Unternehmeredition 5/2015

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65Personal, Strategie 2015 Unternehmeredition | Industrie 4.0 Fokus voll. Übergreifend betrachtet schließt sich der Kreis, wenn beispielsweise ein Maschinenbau-Unternehmen mit digi- talen Technologien angereicherte Ma- schinen und Dienste anbietet, die ein anderes Unternehmen wieder in seiner Produktion einsetzen kann. Es ist je- doch auch für das einzelne Unterneh- men unbedingt notwendig, diese über- greifende Perspektive einzunehmen. Nur auf dieser Ebene lassen sich die mit Industrie 4.0 einhergehenden Ver- änderungen der Markt- und Branchen- situationen erkennen. Die detaillierte Analyse auf dieser Ebene kann erge- ben, dass ganze Wertschöpfungsstufen eliminiert bzw. automatisiert werden. Dass dies die Markt- und Wettbewerbs- situation verändert, ist offensichtlich. Neue Welten Im Sinne einer klassischen strategi- schen Umweltanalyse ist zu erheben, wie sich die Bedürfnisse des Marktes und damit auch die Wettbewerbssi- tuation verändern. Das heißt, welche Wettbewerber treten neu in den Markt ein und verändern möglicherweise die Spielregeln? Eine solche Analyse ver- deutlicht die Verschiebung oder teil- weise Auflösung von heute bekannten Branchengrenzen im Maschinen- und Anlagenbau. Der Nutzen, für welchen der Kunde zu zahlen bereit ist, wird in Zukunft noch viel stärker durch IT und Services erbracht als durch die Mecha- nik der Maschine. Hierdurch entstehen Risiken für etablierte Unternehmen, aber gleich- zeitig auch Chancen, um sich in die- sem sehr dynamischen Umfeld neu zu positionieren. Zur Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells oder auch zur Ableitung neuer Ge- schäftsmodelle sollten die typischen Veränderungstreiber der Industrie 4.0 vor dem Hintergrund des individuel- len Marktsegments untersucht wer- den. Beispiele für diese Veränderungs- treiber sind: • Digitale Produkte produzieren pausenlos Daten • Digitale Dienste haben keine Grenzkosten • Transparenz und Echtzeitvernet- zung ermöglichen neue Funktionen und reduzierte Transaktionskosten • Pay per Use statt Investition senkt die Einstiegshürden • Verschiedene Rollen eines Business Case werden in Echtzeit über Platt- formen vernetzt • Interne Komplexität lässt sich über Konfiguratoren an den Kunden auslagern Zur Erarbeitung neuer, innovati- ver Geschäftsmodelle bietet sich ein Greenfield-Ansatz mit einem interdis- ziplinären Team an. Geschäftsmodell- Innovationen sind meist allenfalls für die Branche, in welcher sie zur Anwen- dung kommen, neu. Das heißt, der Blick Nutzen Industrie 4.0 Nutzenkurve (Steigerung und Erweiterung) Konventionelle Nutzenkurve Nutzenfelder über den Tellerrand ist extrem wichtig, weshalb idealerweise branchenfremde Teilnehmer an der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle beteiligt sein sollten. Abhängig vom Ergebnis solcher Work- shops und von der Risikobereitschaft des Unternehmens muss dann ein strategi- scher Migrationsplan für die Zukunft er- arbeitet werden. Hierzu gibt es im Grunde die beiden Varianten der Weiterentwick- lung des bestehenden Geschäftsmodells oder des (meist parallelen) Aufbaus eines ganz neuen Geschäftsmodells. FAZIT Entscheidend für den Erfolg einer Ge- schäftsmodell-Innovation sind meist die internen Hürden. Daher ist zum ei- nen zu überprüfen, an welcher Stelle sachliche Konflikte entstehen und wie diese umgangen werden können. Noch wichtiger ist es allerdings, den häufig notwendigen kulturellen Wandel durch eine klare, von der Geschäftsführung ausgehende Kommunikation und ein entsprechendes Change-Management zu begleiten. ■ Erweiterung der Nutzenfelder durch Service-Orientierung Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

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