Unternehmeredition 5/2015 - Talentmanagement

Diversity liegt im Trend

| Unternehmeredition Personal, Strategie 201530 Personal Potenziale gezielt fördern B ei der Identifizierung von Talenten hilft im Unternehmensalltag die Unterscheidung zwischen Kom- petenz und Potenzial. Kompetenzen sind bereits ausgebildete Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die einen Mitarbeiter zur Ausübung einer beruf- lichen Aufgabe qualifizieren. Potenzial hingegen bedeutet, dass die Voraus- setzung gegeben ist, bestimmte, noch nicht vorhandene Kenntnisse, Fertigkei- ten oder Fähigkeiten für eine bestimmte berufliche Aufgabe auszubilden. Talen- te sind daher alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bei denen gute Potenziale für herausfordernde Aufgaben – meist Führungs- oder Managementaufgaben, aber nicht ausschließlich – gesehen werden, ohne dass alle Kompetenzen für die zukünftigen Aufgaben schon aus- gebildet sind. Potenzial bedeutet dabei auch eine schnelle Lernfähigkeit. Bei der Zuordnung in die Gruppe „Talente“ ist das Potenzial also deutlich wichtiger als die bereits vorhandene Kompetenz. Es gibt aber noch zwei weitere As- pekte, die nahelegen, den Begriff des Talents weiter zu fassen als bisher in Un- ternehmen üblich: Motivation und Emo- tion. Talente zeigen einen ausgeprägten Leistungs- und Erfolgswillen, gepaart mit einem hohen Maß an Disziplin und ausgeprägtem Spaß an der Ausübung ih- rer Sache. Menschen, die neben einem Mindestmaß an Kompetenz alle drei Ei- genschaften mitbringen – Potenzial, Mo- tivation und Emotion –, sollten daher als Talente gefördert werden. Kein Talent vorzeitig aussieben Dieser Ansatz vermeidet eine zu starke Einengung von Kandidaten und bereits vorhandenen Mitarbeitern – und damit einen Kardinalfehler im Talentmanage- ment. Denn sonst fallen viele Fachkräf- te, die für die Weiterentwicklung eines Unternehmens wichtig sind, durchs Raster. Ein weiterer Vorteil ergibt sich mittelfristig von allein: Eine diversifi- zierte Führungsriege im Unternehmen, die ein breites Spektrum an Kompe- tenzen und Erfahrungen mitbringt. Ob Frauen, ältere Mitarbeiter, Quereinstei- ger oder Menschen mit Migrationshin- tergrund – Talente im oben beschrie- benen Sinne finden sich fast überall. In der Praxis spielen Vorurteile ge- genüber bestimmten Mitarbeitergrup- pen allerdings sehr wohl eine Rolle für die Entfaltungsmöglichkeiten und Kar- rierechancen des Einzelnen. Das gilt Talent ist keine Frage des Alters, des Geschlechts oder der Berufsausbildung. Beim Führungskräftenachwuchs sollten Unternehmen deswegen auch ältere Mitarbeiter, Menschen mit Migrationshintergrund und Quereinsteiger ins Auge fassen. VON MICHAEL GÜTTES beispielsweise für ältere Mitarbeiter – laut OECD gilt man bereits ab 45 als älter, weil man dann etwa die Hälfte des Erwerbslebens als qualifizierte Arbeits- kraft absolviert hat. Obwohl unsere Gesellschaft immer älter wird, herrscht in der Wirtschaft nach wie vor der Ju- gendwahn: Möglichst jung, gut ausge- bildet, sehr erfahren und günstig sollen Mitarbeiter sein. Doch die Mittdreißiger von heute kennen ihren Marktwert sehr genau und unterscheiden sich in ihren Gehaltsvorstellungen kaum von Bewer- bern jenseits der 45. Trotzdem sind ältere Mitarbeiter oft nur schwer vermittelbar. Dabei glei- chen diese in der Regel durch fachliche und soziale Expertise aus, was ihnen an körperlicher Frische fehlt. Darüber hinaus bringen sie meist profundes berufsspezifisches Wissen, Markt- und Kundenorientierung, Pflichtbewusst- sein sowie Urteilsvermögen als weite- re Vorteile mit. Hinzu kommt, dass die heute 50-Jährigen tatsächlich anders denken und handeln als in den Gene- rationen zuvor. Unternehmen sind also gut beraten, sich ältere Kandidaten genau anzusehen, anstatt sie pauschal auszusortieren. Persönlichkeit wichtiger als Qualifikation Ein unter Diversity-Aspekten zusam- mengesetztes Management erweitert das Kompetenzspektrum eines Unter- nehmens, sofern die Kommunikations- wege stimmen. Dafür reicht es nicht, eine Ansammlung von unterschied- lichen Personen im Management zu haben – erst der Erfahrungsaustausch und ein gezieltes Wissensmanagement, ZUR PERSON Michael Güttes ist Vice President Board & Executive Services bei Mercuri Urval in Düsseldorf. Seine Schwerpunkte sind Board & Executi- ve Search, Post Merger Integration, Cross-Border-Transaktionen (u.a. Chi- na Desk) sowie die Nachfolgeplanung für Unternehmer. www.mercuriurval.com

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