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ePaper created 2013-12-16, 15:44:46 | version 1.26.00
Talente langfristig binden
| Unternehmeredition Internationalisierung 201346 Märkte D ie Zeilen aus Schillers Lied von der Glocke sind im Reich der Mitte wohl bekannt. Für ein paar hundert Yuan mehr, für den kürzeren Arbeitsweg, ja sogar für das bessere Essen in der Kantine sind Mitarbeiter in China bereit, ihren Arbeitgeber zu wechseln. Kollegen, die nach dem Neu- jahrsfest einfach nicht mehr zur Arbeit kommen, oder eine ganze Abteilung, die von heute auf morgen ihre Loyalität versagt und zur Konkurrenz wechselt: Das ist leider Realität auf dem chinesi- schen Arbeitsmarkt. Drum prüfe, wer sich ewig bindet In China kämpfen heimische Mittelständler mit einer hohen Fluktuation der Arbeitnehmer. Wichtig ist deswegen das richtige Talent-Management, um diese zu binden. VON PATRICK SOUREK Stand vor zehn Jahren noch der Schutz des geistigen Eigentums im Mit- telpunkt der meisten Chinatrainings, lässt sich seit ein paar Jahren ein an- deres, wenn auch verwandtes Thema lokalisieren: Wie kann ich Mitarbeiter langfristig an mein Unternehmen bin- den? Denn der ungewollte Abfluss von Know-how ist auch eine Form des Ver- lustes von geistigem Eigentum. Andere Länder, andere Sitten Dreh- und Angelpunkt einer strategi- schen Personalführung in China ist ein kluges Talent-Management (TM). Kernelemente jedes TM-Systems sind die Achsen Attraction, Development Retention und Placement, die ihre Gül- tigkeit kulturübergreifend bewiesen haben. Aber: Wer denkt, er könne sein in Deutschland bewährtes TM-Kon- zept eins zu eins kopieren und in Chi- na anwenden, hat sich gewaltig geirrt. Neben einer sinnvollen Ergänzung wie betrieblichen Vorsorgeleistungen oder zusätzlichen Urlaubstagen je nach Dau- er der Betriebszugehörigkeit sind kul- turspezifische Besonderheiten zu be- rücksichtigen. Was heißt das konkret? 1Akzeptanz von hierarchischen Stufen Hat man sich hier in den letzten 20 Jah- ren stets bemüht, Hierarchien einzueb- nen und möglichst flach zu halten, sind diese in China umso bedeutsamer. Sie geben dem Einzelnen Sicherheit und Status, Anerkennung und Bestätigung. Ein möglichst vielstufiges, aber auch transparentes Hierarchiesystem mit unterschiedlichen Kompetenzstufen ist ein in China durch deutsche Mittel- ständler bereits in der Praxis erprob- tes Mittel, um Mitarbeiter längerfristig zu binden. 2Einbeziehen der Familie Wo bei uns direkt die Compliance- Alarmglocke schrillt, sind in China familienbezogene Boni sehr gerne gesehen. Davon zeugt die Erfolgsge- schichte der seit 30 Jahren im chine- sischen Ningbo ansässigen Polymax Group. Gründer Ulrich Maeder fördert Söhne und Töchter von Mitarbeitern, die mehr als 15 Jahre im Unternehmen sind, in der Weiterbildung und sichert ihnen einen Arbeitsplatz zu. Schulgeld, Fahrtkosten für Verwandtenbesuche zum chinesischen Neujahrsfest oder einfach mal ein roter Umschlag bei be- sonderen Gelegenheiten sind ein stär- keres Mittel zur Bindung von Mitarbei- tern als jede Gehaltserhöhung. 3Lernen und Entwickeln Lernen und Lehren haben in China einen anderen Stellenwert als bei uns. Einem Mitarbeiter das Gefühl zu ge- ben, dass er wenig weiß und noch viel lernen muss auf dem Weg nach oben, ist ein denkbar schlechtes Motivati- onsmittel. Einen profunden Lehr- und Ausbildungsplan, der sich direkt ins TM einfügt, gibt Mitarbeitern Transparenz über ihren Lernweg und lässt sie selbst erkennen, welche Kompetenzen sie noch ausbauen müssen. Ein fehlendes Professionskonzept ist leider in vielen Branchen immer noch vorzufinden. ZUR PERSON Patrick Sourek hat Politische Wis- senschaften und Staatsrecht studiert und war als Trainer in der VR China, in Hongkong und der Mongolei in der Personalentwicklung tätig. Zu seinen Schwerpunkten zählen interkultu- relles Projektmanagement, deutsch- chinesisches Führungskräftetraining und Expatriate Training. Seit 2012 ist er bei den Carl Duisberg Centren als Interkultureller Trainer und China- Experte tätig. www.cdc.de