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UE Internationalisierung 6-2013

| Unternehmeredition Internationalisierung 201310 Titel Internationalisierung Italien ist ein schwieriger Markt. ANDREAS BALLA Prokurist Murtfeldt GmbH Mainz. Daher sei es wichtig, im jeweili- gen Land vertreten zu sein. Deswegen betreuen heute rund 700 Mitarbeiter an weltweit neun Standorten die Kun- den des Mainzer Unternehmens. Die Manager seiner Büros in Oxford, Ann Arbor, Neu Delhi und Shanghai hat Ma- thes mit Bedacht ausgewählt. Schließ- lich steht und fällt das internationale Geschäft mit ihrer Arbeit. „Wir haben Mitarbeiter der entsprechenden Nati- onalität für zwei bis drei Jahre hier in Mainz mit unserem Unternehmen ver- traut gemacht“, berichtet Mathes. „Ih- nen unsere Werte vermittelt, sie diese im Alltag erleben lassen.“ Erst danach haben die Manager die Auslandsbüros aufgebaut. Mit doppelter Expertise: mit ihrer Landeskenntnis und der des Mutterunternehmens. Balance herstellen „Das ist genau richtig“, urteilt Nils Stieglitz, Professor für Strategic Ma- nagement an der Frankfurt School of Finance & Management. „Erfahre- ne Manager, die einerseits das Land, andererseits das Unternehmen sehr gut kennen, sind ein entscheidender Erfolgsfaktor bei allen Schritten ins Ausland“, sagt er. Eine gute Planung sei natürlich unerlässlich. „Trotzdem trifft man in anderen Märkten auf Ge- gebenheiten und Situationen, die man überhaupt nicht planen kann“, erklärt der Experte. Dann sei es enorm wich- tig, Mitarbeiter vor Ort zu haben, die mit den Gesetzen und der Mentalität des Landes vertraut sind. Das allein reiche aber nicht. „Wer nicht weiß, wie das Mutterunternehmen wirklich tickt, trifft trotz aller Landeskenntnis even- tuell falsche Entscheidungen.“ Mana- ger im Ausland müssten in der Lage sein, eine Balance zwischen Planung und Anpassung an die lokalen Umstän- de herzustellen. „Internationalisierung ist immer eine Innovation“, sagt Stieg- litz. Und es sei die Sache der Manager, sie auf die Straße zu bringen. Ohne doppelte Kompetenz sei das schwierig. Andreas Balla, Prokurist der Murt- feldt GmbH & Co. KG, weiß wovon die Rede ist. Das Dortmunder Unterneh- men stellt seit 1958 technische Kunst- stoffe her. 1967 folgte die Produktion von Kettenführungen und -spannern. „Diese haben wir entwickelt und stan- dardisiert auf den Markt gebracht“, erzählt Balla. Sie lösten die bis dahin üblichen Metallführungen ab und wur- den in der Antriebs- und Fördertech- nik bald unverzichtbar. Heute stellt Murtfeldt Kunststoffe her, die bran- chenübergreifend eingesetzt werden. „Als unsere Kunden in den 1960er Jahren verstärkt ins Ausland gingen, sind wir ihnen gefolgt“, sagt Balla. Denn früh war klar, dass Murtfeldt als wichtiger Zulieferer vor Ort sein musste. „Das heißt aber nicht, dass wir überall Produktionsstandorte und Töchter gegründet haben“, erklärt Balla. Landesgesellschaften hat Murt- feldt heute nur in den Niederlanden und in Tschechien. „Italien ist ein schwieriger Markt“, sagt Balla. Daher unterhält Murtfeldt dort lediglich ein Vertriebsbüro. „Beim Aufbau des Bü- ros haben wir zunächst einen Mitar- beiter eingestellt, der nicht aus dem Unternehmen kam“, berichtet der Ge- schäftsführer. Heute hält auch er es für deutlich besser, Manager ins Aus- land zu entsenden, die Murtfeldt sehr gut kennen. Erfahrene Manager, intensive Markt- studien, eine enge Zusammenarbeit mit Außenhandelskammern, Koope- rationen mit anderen Unternehmen: Das sind die Faktoren, auf die Balla bei Expansionen ins Ausland ebenso setzt wie Rossdeutscher und Mathes. Ange- sichts der extrem unterschiedlichen Branchen, in denen die Unternehmer unterwegs sind, dürfen diese Aspekte wohl als grundsätzlich entscheidend für eine erfolgreiche Internationalisie- rung gelten. Doch Balla nennt einen weiteren Punkt – die Finanzierung. Bank als Partner „Natürlich kann man Auslandsexpan- sionen zum Teil aus dem Cashflow fi- nanzieren“, sagt Balla. Wenn man wie sein Unternehmen aber riesige Produk- tionen aufbauen wolle, gehe das nicht ohne Fremdkapital. Am besten funk- ... muss sich auf Grenzen des Wachstums einstellen. ... muss den Außenhandel jenseits der Euro-Zone intensivieren. ... braucht moderatere Löhne, um international wettbewerbsfähig zu bleiben. ... muss den Dienstleistungsbereich liberalisieren, um mehr Wachstum zu schaffen. ... braucht ein höheres Lohnniveau, um die Binnenkonjunktur zu beleben. ... muss mehr importieren, um die Kaufkraft der Kunden im Ausland zu stärken. ... muss ihre Exporte zurückfahren, um die Leistungsbilanzüberschüsse abzubauen. 88 Mittelstand in Deutschland (ab 2,5 Mio. €) Die deutsche Volkswirtschaft … Ökonomen (41) (43) Mehrfachnennungen Top Two*Angaben in % n = 4.000 n=145 (69) (46) (32) (21) (12) 85 68 60 27 26 8 Wie muss sich unsere Volkswirtschaft in Zukunft verändern, um die Herausforderungen der Euro-Krise zu meistern? Quelle: Commerzbank Weitere Information zum Thema finden Sie unter: http://ue-mag.de/studiecommerzbank

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