Denken in Kreisläufen statt in Boxen. Danke, Mittelstand – dass ihr euch nachhaltige Ziele setzt. Und sie mit uns erreicht. grantthornton.de Audit & Assurance | Tax | Advisory | Business Process Solutions | Legal | Private Finance © 2023 Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.

Inhaltsverzeichnis Elektrisch, digital und gasfrei Im Gespräch mit dem CEO des Wohnwagenherstellers Knaus Tabbert über Meilensteine und Zukunftsstrategien Seite 18 m o c . e b o d a . k c o t s – e c i l A © : o t o F G A t r e b b a T s u a n K © : o t o F M&A schlägt IPO Warum der Mittelstand verkauft und nicht an die Börse geht Seite 6 TITEL 6 M&A schlägt IPO Warum der Mittelstand verkauft und nicht an die Börse geht 16 Folgt der Sandale! IPO – der unterschätzte Exitkanal Axel Rose UNTERNEHMERWELT 20 „Das Caravaning der Zukunft ist elektrisch, digital und gasfrei“ Interview mit Wolfgang Speck, CEO, Knaus Tabbert HINTERGRUND 24 Schlechte Zeiten, gute Zeiten? Ein Blick auf die aktuellen Trends im deutschen Mittelstand Michael Oelmann 28 Höhere regulatorische Hürden für M&A-Transaktionen? Neue Entwicklungen bei Anforderungen für grenzüberschreitende Unternehmenstransaktionen Dr. Johannes Joepgen, Dr. Christoph Stock, Dr. Alexander Rehs 30 Die Macht der integrierten Due Diligence im Verkaufsprozess Verzahnung unterschiedlicher Ansätze gewinnt an Bedeutung Dr. Stephane Müller 4 | Unternehmeredition 3/2023 32 ESG-Kriterien gewinnen an Bedeutung in Verkaufsprozessen Notwendiges Übel oder Chance zur Positionierung des eigenen Unternehmens? Sebastian Bauch 34 Fairness Opinion bei M&A-Transaktionen Eine qualifiziert erstellte Risikoanalyse bietet die Möglichkeit zur Absicherung gegen Haftungsrisiken Frank Stahl 50 38 Verkauf an Buy-and-Build- Plattformen von Finanzinvestoren Besonderheiten aus Verkäufersicht Boris Dürr 40 Standardisierung von M&A-Transaktionen und Finanzierungsrunden Großes Potenzial für Qualitäts- und Effizienzsteigerung Philipp Glock, Dominique Kurtz 42 Digitalisierung in M&A: Praxisbeispiele und Perspektiven Wie digitale Lösungen schon heute M&A-Prozesse unterstützen Jan Pörschmann 44 Private Equity und Erben Können Finanzinvestoren die Nachfolge krise im deutschen Mittelstand lösen? Prof. Dr. Hans-Josef Vogel DISTRESSED M&A 48 Pre-pack-Verfahren − Erleich- terung für Distressed M&A? Risiken und Gefahren sollten gegenüber Vorteilen sorgfältig abgewogen werden Philippe Piscol, Jörg Balz Einflusssicherung in Insolvenztransaktionen Wie hält die Brandschutzmauer? Diskussion aus dem Blickwinkel des Gesellschafters und potenzieller Investoren Silvan Drasch PRAXIS 52 Erfolgsfaktoren und Auswirkungen von Carve-outs Interview mit Curt-Oliver Luchtenberg, Eight Advisory 54 „Die Akquisitionsfinanzierung ist für Käufer schwieriger geworden“ Interview mit Andi Klein, Triton 56 Sieben Tipps zur Verkaufs- vorbereitung des Unternehmens Gute Vorbereitung als Wettbewerbs- vorteil, sogar wenn man nicht verkauft Erik Bretveld 58 „Strategisch getriebene Deals lohnen sich weiterhin“ Interview mit Dr. Philipp Grenzebach, McDermott Will & Emery 62 „Man sollte mit einer nötigen Transformation nicht warten“ Interview mit Markus Otto, Tobias Schätzmüller, Clearwater International

Titel Unternehmensverkauf M&A schlägt IPO Warum der Mittelstand verkauft und nicht an die Börse geht Es gab eine Zeit, da gingen Familienunternehmen gern an die Börse, wenn sie Kapital für Wachstum brauchten oder die Nachfolge regeln wollten. Doch das ist lange vorbei – der gehobene Mittelstand verkauft heute eher an Strategen oder Finanzinvestoren. Woran liegt das? Kann sich das wieder ändern? Der Versuch einer Analyse. VON ANDREA MARTENS UND MARKUS RIEGER 6 | Unternehmeredition 3/2023 . m o c e b o d a k c o t s - e c . i l A © : o t o F

Titel Unternehmensverkauf M&A schlägt Börse, auch in der Rezession Auch wenn die Entwicklung im Sinne einer lebendigen Kapitalmarktzukunft zu bedauern ist: Der Unternehmensver- kauf an Strategen oder Finanzinves- toren wurde für viele Familienunter- nehmen der Größenklasse größer 100 Mio. EUR Umsatz in den vergangenen 20 Jahren zum Königsweg in der Unter- nehmensnachfolge. Und dieser funktio- niert auch in gesamtwirtschaftlich schwie- rigeren Zeiten. Die jüngsten Zahlen des „M&A-Mo- nitors“ der Oaklins Angermann AG aus Hamburg belegen dies. Zwar ist die Zahl der M&A-Transaktionen mit deut- scher Beteiligung im ersten Halbjahr 2023 im Vergleich zum Vorjahreszeit- raum um 13,8% zurückgegangen – den- noch wurden deutlich mehr Deals ab- geschlossen als im langjährigen Durch- schnitt. Den Rückgang führen die Autoren des M&A-Berichts im Wesentlichen auf das signifikant höhere Zinsniveau und die leichte Rezession zurück. Trotz die- ser schwierigen Marktbedingungen ist die Abnahme aber deutlich moderater ausgefallen als vielfach angenommen. Während die Anzahl innerdeutscher Transaktionen um nur 13 Deals (-2,1%) zurückging, wurde im ersten Halbjahr 2023 ein Rückgang von 90 Inbound- Transaktionen (-19,4%) sowie 133 Out- bound-Transaktionen (21,7%) verzeich- net. Für die zweite Jahreshälfte geht Oak-lins von einem Anstieg der Trans- aktionsaktivität aus. Dafür spricht die Tatsache, dass sich der Abwärtstrend Buy-out-Investitionen 2015–2022 176 165 151 150 136 10.813 11.849 11.052 8.280 8.566 107 7.949 114 121 4.155 5.077 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Quelle: European Data Cooperative (EDC)/BVK; Stand: März 2023 Buy-Outs Unternehmen 8 | Unternehmeredition 3/2023 Im Langfristvergleich ist der deutsche M&A-Markt mit rund 1.400 vollzogenen oder ange- kündigten Deals im ersten Halbjahr 2023 nach wie vor auf einem hohen Niveau. Dr. Florian von Alten Vorstandsmitglied, Oaklins Deutschland im zweiten Quartal 2023 bereits abge- schwächt hat und im Vergleich zum Vorjahreszeitraum nur noch bei -4,5% lag; im ersten Quartal waren es -20,5% gewesen. „Zwar sorgen das steigende Zinsniveau und die aktuelle wirtschaft- liche Schwäche Deutschlands dafür, dass wir derzeit vor allem weniger Transaktionen mit Beteiligung von Finanzinvestoren sehen“, sagt Oak lins- Vorstand Dr. Florian von Alten. Im Langfristvergleich sei der deutsche M&A-Markt mit rund 1.400 vollzogenen oder angekündigten Deals im ersten Halbjahr 2023 aber nach wie vor auf ei- nem hohen Niveau. Ferner weise man darauf hin, dass das Gesamtjahr 2021 mit rund 3.000 Transaktionen mit deut- scher Beteiligung jüngst erst einen All- Time-Rekord markiert hatte. Im Mittel- punkt des Interesses: der deutsche Mit- telstand. Weitere Zahlen Dies zeigt auch die Datenbank von DDW Research (siehe auch ab Seite 24), die 1.777 deutsche Unternehmen „in Inves- torenbesitz“ ausweist. Im Durchschnitt sind diese 65 Jahre alt, erzielen mehr als 150 Mio. EUR Umsatz und beschäftigen rund 520 Mitarbeiter. Gemäß Statistik des Bundesverbandes Beteiligungskapi- tal (BVK) investierten Private-Equi- ty-Häuser allein rund 8 Mrd. EUR Eigen- kapital in den Erwerb von 107 Unterneh- men. Davon gingen rund 6,2 Mrd. EUR an 25 Unternehmen, auf die jeweils mehr als 50 Mio. EUR Eigenkapital als Kaufpreisanteil entfiel. Während also der Markt für Fusionen und Übernahmen in den letzten 20 Jahren einen unglaubli- chen Aufschwung genommen hat und sich äußerst „liquide“ zeigt, entwickelt sich der IPO-Markt weiter schwach. Al- le deutschen IPOs erreichten im 15-Jah- res-Zeitraum von 2008 bis 2022 mit kumuliert 135 gerade einmal den Wert der drei guten IPO-Jahrgänge 2005 bis 2007 (133). Zu Recht lässt sich als Zwi- schenfazit „M&A schlägt IPO“ festhalten. 13 IPOs in zehn Jahren Da stellt sich die Frage, welche Gründe speziell deutsche Familienunternehmen dazu bewegen, anders als früher den Börsengang zu scheuen und auf Anteils- verkäufe bis hin zur Komplettveräuße- rung zu setzen. Dass dies tatsächlich so ist, bestätigt Stefan Maassen, Head of Capital Markets & Corporates der Deut- sche Börse AG. „In den vergangenen zehn Jahren hatten wir in Deutschland 13 Börsengänge von Familienunter-

Titel Unternehmensverkauf Das Zinsumfeld hat es in den vergangenen Jahren für viele Unternehmen sehr attraktiv gemacht, sich entwe- der überwiegend durch Fremdkapital zu finanzieren oder Beteiligungen an strategische Investoren oder Private-Equity-Gesellschaften zu hohen Bewertungen zu veräußern. Stefan Maassen Head of Capital Markets & Corporates, Deutsche Börse nehmen, wovon drei eine Marktkapitali- sierung von unter 500 Mio. EUR aufwie- sen“, berichtet er. „Das Zinsumfeld hat es in den vergangenen Jahren für viele Unternehmen sehr attraktiv gemacht, sich entweder überwiegend durch Fremdkapital zu finanzieren oder Betei- ligungen an strategische Investoren oder Private-Equity-Gesellschaften zu hohen Bewertungen zu veräußern“, sagt Maassen. „Das zeigt klar, dass wir in Deutschland weiter an der Attraktivität des Kapitalmarkts arbeiten und vor al- lem mehr Kapital für den Aktienmarkt mobilisieren müssen“, findet der Exper- te. Es mangele hierzulande nach wie vor an einer ausgeprägten Kapitalmarktkul- tur; zudem spiele die Börse sowohl bei der Finanzierung als auch bei der Ver- mögensbildung eine zu geringe Rolle. Mark Miller, Geschäftsführer der Hamburger M&A-Beratung Carlsquare, sieht es ähnlich: „In Deutschland feh- len ganz einfach Anleger, die sich für kleinere IPOs interessieren.“ Mangelt es jedoch an einer breiten Anleger- schaft, stehen auch grundsätzlich IPO- willige Unternehmer vor einem Prob- lem: Bei Roadshows müssen zumindest einige institutionelle Ankerinvestoren gefunden werden. Gelingt dies, diktie- ren sie dann allerdings schnell mal den Ausgabepreis. Zudem verlangen insti- tutionelle Anleger nach Liquidität. „Um Liquidität für eine Aktie zu generieren, ist eine gewisse Marktkapitalisierung erforderlich; unter 250 Mio. EUR wird es schwierig“, erläutert Miller. Andere Experten sehen die Mindestgröße bei 100 Mio. EUR und damit unsere ein- IPOs an deutschen Börsenplätzen (Stand: 31. Dezember 2022) Anzahl IPOs 65 Finanzkrise 46 22 5 16 13 10 5 9 15 11 5 17 5 6 13 3 3 4 Median (zehn Jahre): 7,5 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Emissionsvolumen (in Mrd. EUR) 7,8 7,5 4,1 2,0 Finanzkrise Median (zehn Jahre): 4,3 11,0 2,7 1,5 2,1 2,2 3,3 0,4 0,1 6,1 4,9 2,7 3,6 1,1 9,0 7,4 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Quelle: B-FA Datenbank / ohne Listings, inklusive ausgeübter Mehrzuteilungsoption bis Stichtag; aus „Jahresrückblick 2022“ von Blättchen Financial Advisory 10 | Unternehmeredition 3/2023 gangs definierte „Zielgröße“ für den größeren Mittelstand. Dr. Sven Oleownik hat beide Seiten er- lebt – als IPO-Berater in den 1990er und 2000er-Jahren und nun seit vielen Jahren als Private-Equity-Investor: „Auch wenn ich es prinzipiell bedaure, ist die Börse für große Mittelständler heute praktisch keine Option mehr. Transparenzpflich- Die Zurückhal- tung besteht meiner Mei- nung nach in Deutschland schon lange und ist grund- legender Natur. Prof. Dr. Arnold Weissman Gründer und Gesellschafter, Weissman & Cie

Titel Unternehmensverkauf einzigartiger Verkäufermarkt, wie sie ihn in dieser Breite und Vielfalt noch nie zu- vor erlebt hatten. Die Nachfolgevariante „Börse“ hingegen erschien vor diesem Hintergrund immer uninteressanter. Hinzu kommt, dass in vielen Familien- unternehmen der jüngste Generationen- wechsel bereits stattgefunden hat. Stand für Gründer und ihre Nachfolger in der zweiten oder dritten Generation der Er- halt der Firma um jeden Preis im Vorder- grund, so sieht es heute etwas anders aus. Gibt es Streit in der Unternehmer- familie oder ist die Firma in einer sehr stark konsolidierenden Branche tätig, in der sie gegen wenige große Player allein kaum noch Chancen hat, ist ein Verkauf schneller die Lösung zur Zukunftssiche- rung als früher. Auch nicht jeder Firmen- nachfolger möchte bis ins hohe Alter das übernommene Unternehmen führen. Das gilt umso mehr, wenn existenzielle Strategiefragen für kommende Jahrzehn- te gelöst werden müssen. Auch dann kommt ein Verkauf zu guten Konditionen an einen Strategen oder einen Finanz- investor zuweilen eher infrage als ein teu- rer und aufwendiger Börsengang. Die Börsenno- tierung erlaubt es uns, Kapital zu beschaffen, ohne die Kon- trolle abgeben zu müssen. Stefan Dräger Vorstandsvorsitzender, Drägerwerk 12 | Unternehmeredition 3/2023 Ein börsennotiertes familienge- führtes Unternehmen verbindet die Professionalität der Börse und ein starkes Zusammenge- hörigkeitsgefühl. Stefan Fuchs Vorstandsvorsitzender, Fuchs Petrolub Das Beste aus zwei Welten Dabei ist die Börsennotiz vorteilhafter, als so mancher Firmenchef derzeit of- fenbar annimmt. Diejenigen, die schon vor Jahren den Gang aufs Parkett unter- nommen haben, sind zumindest nach wie vor überzeugt davon, dass genau dies der richtige Schritt für ihr Unter- nehmen war. Eigenkapital für Wachs- tum bei gleichzeitiger Kontrolle, Öffent- lichkeit auf der einen und Entscheidun- gen im Familienkreis auf der anderen Seite: Das Beste aus zwei Welten, das verbinden sie häufig mit der Börsenno- tiz. „Aktien waren für mich das beste Mittel, um Eigenkapital einzuwerben“, konstatiert etwa Init-Vorstand Gre- schner. „Die Börsennotierung erlaubt es uns, Kapital zu beschaffen, ohne die Kon trolle abgeben zu müssen“, erklärt Stefan Dräger, Vorstandsvorsitzender der Drägerwerk Verwaltungs AG mit Sitz in Lübeck, die seit 1970 an der Bör- se notiert ist. Dadurch bleibe der posi- tive Einfluss der Familie erhalten und das Unternehmen vor feindlichen Übernahmen geschützt. Und Stefan Fuchs, Vorstandsvorsitzender des Mannheimer Schmierstoffspezialisten Fuchs Petrolub, findet: „Ein börsenno- tiertes familiengeführtes Unterneh- men verbindet die Professionalität der Börse und ein starkes Zusammengehö- rigkeitsgefühl.“ Auch Corporate-Finance-Experten erkennen in einem IPO durchaus vie- lerlei Pluspunkte. „Natürlich müssen zunächst alle notwendigen Vorausset- zungen für einen Börsengang geschaf- fen werden“, sagt etwa Thomas Ste- wens, Vorstand und Gründungspartner der BankM aus Frankfurt. „Ist die stra- tegische Entscheidung für ein Listing aber einmal getroffen, bietet die Börse eine Vielzahl an Vorteilen“, weiß er. So verschafft der Zugang zum Kapital- markt einer börsennotierten Gesell- schaft etwa Flexibilität bei der Aufnah- me weiterer Eigenmittel über Kapital- erhöhungen. „Die Gründerfamilie oder die Inhaber verfügen zwar nur noch über eine reduzierte Anzahl an Aktien, behalten aber dennoch die volle Kon- trolle“, erklärt Stewens. Da eine Gesellschaft durch ihre Prä- senz an der Börse viel stärker im Licht der Öffentlichkeit steht, verbessert sie, sofern sich die Aktie gut entwickelt, da- rüber hinaus ihr Image bei Kunden, was die Marke stärkt – und ihr Renom- mee bei Fachkräften. In Zeiten akuten Mangels an qualifiziertem Personal kann dies im Wettbewerb um Human- kapital zum entscheidenden Faktor werden. Auch Beteiligungsprogramme für Mitarbeiter oder „Long-Term-In- centive-Plans“ für Führungskräfte stär- ken die Attraktivität als Arbeitgeber. „Bei Folgetransaktionen kann dann aus dem Imagegewinn auch ein Bewer- tungsvorteil resultieren“, so Stewens. Noch keine Trendwende in Sicht Angesichts der Vorteile, die Börsen- gänge bieten, sollte die Zahl der IPOs aus dem Mittelstand eigentlich bald wieder steigen. Doch danach sieht es aktuell nicht aus – im Gegenteil: Wie auch der M&A-Monitor von Oaklins

Titel Unternehmensverkauf Auch wenn ich es prinzipiell bedaure, ist die Börse für große Mittelständler heute praktisch keine Option mehr. Organisato- rischer Aufwand, Transparenz- pflichten, Kosten und Unsicher- heit haben sich im Vergleich zum Ende der 1990er-Jahre erneut wesentlich verschärft. Dr. Sven Oleownik Partner, Emeram Capital Partners Transaktionen stark zugenommen. Die Gründe dafür sind vielfältig: Familienge- führte Unternehmen empfinden einen Börsengang als zu komplex, als zu teuer oder scheuen die permanente Öffent- lichkeit. Zudem fehlt es hierzulande an der entsprechenden Investorenschaft. Das niedrige Zinsniveau in den Jahren 2011 bis 2022 hat für Finanzierungsmög- lichkeiten jenseits des Börsengangs gesorgt. Zudem stoßen Angebote für Firmenkäufe zu hohen Bewertungen auf einen Mentalitätswandel in der Genera- tion der jungen Unternehmenslenker; diese trennen sich leichter als ihre Vor- gänger von der eigenen Firma. Aber: Die gestiegenen Zinsen, zunehmende „Waf- fengleichheit“ durch mehr regulatorische Hürden für nicht-notierte Unternehmen sowie verbesserte Rahmenbedingungen, die etwa mit dem Zukunftsfinanzierungs- gesetz geschaffen werden, könnten die Situation verändern. Vielleicht heißt es dann irgendwann wieder „IPO schlägt M&A“. Positive Zeichen Solche Geschichten nähren nicht gera- de die Zuversicht, dass IPOs für Famili- enunternehmen bald wieder an Attrak- tivität gewinnen werden. Doch wie sieht es in der ferneren Zukunft aus? Börsenexperte Maassen ist in diesem Punkt optimistisch. „Leider waren oder sind einige wesentliche Rahmenbedin- gungen nicht förderlich für eine größe- re Anzahl an Börsengängen in Deutsch- land“, sagt er. „Allerdings sehen wir auch Entwicklungen, die ein IPO attrak- tiver machen werden.“ Eine große Chance liege in der Kombination aus hohem Investitionsbedarf für die wirt- schaftliche Transformation, einem nicht-zukunftsfähigen Rentensystem und dem wachsenden Interesse junger Menschen am eigenen Vermögensauf- bau. „Hier können das geplante Gene- rationenkapital und das Zukunftsfinan- zierungsgesetz erste richtige Schritte sein“, erklärt Maassen. Diese müssten aber konsequent weiter ausgebaut und vorangetrieben werden. „Nur so schaf- fen wir wettbewerbsfähige Rahmenbe- dingungen für einen starken Kapital- markt. Zudem haben wir aktuell den höchsten Leitzins seit über 20 Jahren und gleichzeitig einen enormen Inves- titionsbedarf, um international wettbe- werbsfähig zu bleiben“, sagt Maassen. Günstiges Fremdkapital wie zwischen 2011 und 2022 steht weder Unterneh- men noch Investoren zur Verfügung. Darüber hinaus werden sich die Repor- tingpflichten von börsennotierten Un- ternehmen und Firmen ohne Börsen- notiz künftig stärker angleichen. „Auch private Unternehmen werden zunehmend Informationen aufbereiten und veröffentlichen müssen, sodass die Diskrepanz zwischen privaten und ge- listeten Gesellschaften kleiner wird“, prognostiziert Experte Maassen. Mit zunehmender Digitalisierung werde die Erfüllung der Pflichten einer Börsen- notierung außerdem einfacher und kostengünstiger. FAZIT Rund 100 Familienunternehmen mit einem Börsenwert größer 100 Mio. EUR notieren am Kapitalmarkt, doch die große Mehrheit von ihnen hat das IPO bereits vor langer Zeit vollzogen. War damals der Börsengang das Mittel der Wahl, wenn Firmenlenker Kapital für Wachstum benötigten oder die Unter- nehmensnachfolge regeln wollten, stockt heute der Zuwachs beim „Listed German Mittelstand“. Während die An- zahl der IPOs rückläufig ist, haben M&A- 14 | Unternehmeredition 3/2023 Ist die strategi- sche Entschei- dung für ein Listing getrof- fen, bietet die Börse eine Vielzahl an Vorteilen. Thomas Stewens Vorstand und Gründungs- partner, BankM

Titel Unternehmensverkauf Folgt der Sandale! IPO – der unterschätzte Exitkanal IPOs spielen als Exitkanal für Private-Equity-(PE-)Beteiligungen zuletzt kaum noch eine Rolle. Secondaries dominieren den Markt, zur Not darf es auch einmal ein Trade Sale sein – aber bitte nur, wenn es nicht zu komplex wird. Dabei kann ein Börsengang, richtig strukturiert, Flexibilität und Erlöspotenzial maximieren. VON AXEL ROSE Vor nicht allzu langer Zeit als Ge- sundheitslatschen verschrien, sind Birkenstock-Sandalen heute High-Fashion-Objekte. Ganz selbstver- ständlich und selbstbewusst tragen jun- ge Menschen in der U-Bahn die Kork- sohlentreter der 1774 gegründeten deutschen Traditionsmarke mit Sitz in Linz am Rhein. Selbst Barbie ist im jüngsten Kinofilm in rosa Birkenstocks zu sehen. Ob die neue Popularität etwas mit den Börsenplänen des ehemaligen Fa- milienunternehmens zu tun hat? 2021 verkaufte die sechste Inhabergenerati- on die Firmenmehrheit für rund 5 Mrd. USD an den zum französischen Luxus- konzern LVMH gehörenden PE-Inves- tor L Catterton. Dieser möchte Birken- stock nun aufs Wall-Street-Parkett brin- ZUR PERSON Axel Rose ist Bankkaufmann und Dip- lomvolkswirt mit mehr als 15 Jahren Er- fahrung im Bereich Mittelstandsfinan- zierung. Seit 2013 hat er bei BankM zahlreiche börsliche und außerbörsliche Transaktionen begleitetet. www.bankm.de 16 | Unternehmeredition 3/2023 gen. Im Oktober soll es so weit sein, die Bewertung wird bei bis zu 10 Mrd. USD gerüchtet. Vom Königsweg zum Geheimpfad Dass ein Private-Equity-Investor den Exit über die Börse sucht, ist selten ge- worden: Nicht einmal 3% aller rele- vanten Transaktionen waren es welt- weit im ersten Halbjahr 2023. Die Do- minanz von Trade Sales und Seconda- ries hat sich damit noch einmal ver- stärkt. „Zu komplex und aufwendig“, argumentieren Private-Equity-Investo- ren oftmals. Allenfalls als Drohkulisse, um den Preis bei Strategen und ande- ren Fonds in die Höhe zu treiben, wird ein Börsengang in Betracht gezogen. Das aktuelle Makroumfeld macht die Sache nicht leichter: Ein falscher Tweet oder eine unerwartete Zinsbewe- gung und schon kann sich das Fenster für ein klassisches IPO wieder schlie- ßen. Mehr als jeder zweite Branchenex- perte geht laut Umfrage von Roland Berger deshalb von einer weiter sin- kenden Bedeutung der Börse als Exitka- nal aus. Aber auch Trade Sales und Se- condaries kämpfen mit hoher Unsi- cherheit, gesunkenen Bewertungsni- veaus und erschwertem Finanzierungs- zugang. Insgesamt sind die Exitzahlen deshalb zuletzt deutlich herunterge- gangen. Mangels Exits wächst das nicht reali- sierte Vermögen in immer luftigere Hö- hen und nicht selten überschreiten die Fonds dabei ihre eigentliche Haltedau- er. Die Cashflow-Dynamik, die die Branche seit Jahren vorantreibt, gerät dabei gehörig durcheinander. Nur 14% des investierten Net Asset Value wur- den 2022 an die Anleger zurückgege- ben, der langfristige Durchschnitt ist fast doppelt so hoch. Dabei nehmen die Renditeerwartungen durch den Zinsan- stieg risikoärmerer Alternativen ten- denziell zu. Exits im Fokus Kein Wunder, dass Exits auf der To-do- Liste der PE-Manager mit ganz oben Private equity-backed exits by type, 2018–2023 – number of exits Secondary Sale Trade Sale Other exits IPO 110 389 955 711 71 330 773 679 107 373 665 562 210 280 1154 1004 Quelle: 2023 S&P Global 77 126 789 523 21 84 397 268

Service Nachrichten EU-Kommission will KMU entlasten Die EU-Kommission hat Vorschläge für eine Verordnung mit überarbei- teten Regeln für den Zahlungsverzug im Geschäftsverkehr und für eine Richt- linie zur Steuervereinfachung vorge- legt, die für kleine und mittlere Unter- nehmen (KMU) den Zugang zu Finanz- mitteln weiter vereinfachen sollen. „Heute stellen wir ein umfassendes Pa- ket von Maßnahmen zur Unterstützung von KMU vor. Wir vereinfachen die Steuervorschriften, verringern den Ver- waltungsaufwand und fördern die Qua- lifikation“, sagte EU-Binnenmarkt-Kom- missar Thierry Breton am 12. Septem- ber in Brüssel. Die Überarbeitung der Regeln für den Zahlungsverzug werde ein faireres Geschäftsumfeld für KMU im gesamten Binnenmarkt schaffen. Dies werde kleine Unternehmen wider- standsfähiger machen und ihnen hel- fen, schwierige Zeiten zu überstehen, so Breton. Bessere Rahmenbedingungen für KMU Mit der neuen Verordnung über Zah- lungsverzug im Geschäftsverkehr soll die Praxis der Zahlungsverzögerung be- kämpft werden. Dabei handelt es sich um eine unlautere Praxis, die den Cash- flow von KMU beeinträchtigt und die Wettbewerbsfähigkeit und Widerstands- fähigkeit von Lieferketten schwächt. Mit den neuen Vorschriften wird die Zah- lungsverzugsrichtlinie aus dem Jahr 2011 aufgehoben. Es wird eine strengere Obergrenze für Zahlungen von 30 Tagen eingeführt, wodurch Unklarheiten und Ausnahmen beseitigt werden. Neben der Verordnung über Zahlungsverzug im Geschäftsverkehr und der Richtlinie zur Steuervereinfachung sind laut Mit- teilung der EU-Kommission weitere Ini- tiativen für KMU geplant, um deren Zu- gang zu Finanzmitteln weiter zu verein- fachen, die Rahmenbedingungen für Unternehmen zu verbessern und KMU dabei zu unterstützen, zu Mid Caps her- anzuwachsen und ihr volles wirtschaftli- ches Potenzial auszuschöpfen. Die Kom- mission stellt bis 2007 KMU-Instrumen- te und mehr als 200 Mrd. EUR an EU-Mit- teln für KMU in allen industriellen Ökosystemen, vom Tourismus bis zur Luft- und Raumfahrt, bereit. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) machen 99% der europäischen Unternehmen aus und sind daher eine entscheidende treibende Kraft für den ökologischen und den digitalen Wandel in Europa. 664.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland von Frauen geführt Der Anteil von Frauen in der Leitung von kleinen und mittleren Unter- nehmen liegt in Deutschland bei 22,8%. Das zeigt eine Untersuchung der Ma- nagement- und Geschäftsführungs- struktur mittelständischer Unterneh- men durch die Creditreform Wirt- schaftsforschung. „In der obersten Chefetage von kleinen und mittleren Unternehmen sind Frauen signifikant häufiger anzutreffen als in den Vorjah- ren. Im Jahr 2011 lag der Anteil von Frauen in der Führungsspitze erst bei 18,9%“, sagt Patrik-Ludwig Hantzsch, Leiter der Creditreform Wirtschaftsfor- schung. „Ein Grund für diese Entwick- lung ist der generelle Anstieg der Er- werbsbeteiligung von Frauen. Frauen gründen häufiger, wählen öfter den Weg in die Selbstständigkeit und das Unternehmertum“, so Hantzsch weiter. „Unsere Zahlen zeigen, dass in rund Frauen in der Geschäftsführung von KMU in Deutschland nach Bundesländern 2023 (Top Three/Flop Three) Sachsen-Anhalt Mecklenburg- Vorpommern Sachsen-Anhalt Deutschland Baden- Württenberg Bayern Bremen Quelle: Creditreform 18 | Unternehmeredition 3/2023 in % 25,0 24,7 24,3 22,8 21,8 21,7 21,6 664.000 kleinen und mittleren Unter- nehmen in Deutschland eine Frau in der Unternehmensleitung tätig ist. Im Mittelstand ist ein weiblicher Chef kei- ne Seltenheit mehr“, betont Hantzsch. Unternehmerinnen im Mittelstand häufiger in oberster Führungsriege Die Creditreform-Untersuchung zeige weiterhin, dass sich der Anteil der Un- ternehmen, in denen eine Frau als Un- ternehmerin beziehungsweise Füh- rungskraft tätig ist, zwischen Mittel- stand und Großunternehmen nur ge- ringfügig unterscheidet. Demnach sind Unternehmerinnen im Mittelstand aber etwas häufiger in der obersten Füh- rungsriege vertreten als in großen Un- ternehmen mit einer Bilanzsumme von über 43 Mio. EUR (Frauenanteil: 21,8%). Auch territorial unterscheidet sich der Anteil weiblicher Führungskräfte. Über- durchschnittlich oft sind Frauen in der Führungsebene in kleinen und mittle- ren Unternehmen im Osten Deutsch- lands vertreten, leicht unter dem Durch- schnitt in Bremen und Bayern.

Unternehmerwelt „Das Caravaning der Zukunft ist elektrisch, digital und gasfrei“ Interview mit Wolfgang Speck, CEO, Knaus Tabbert AG Knaus Tabbert blickt auf eine über 80-jährige Firmengeschichte zurück. Als einer der führenden Hersteller von Freizeitfahrzeugen legte das Unternehmen 2020 einen erfolgreichen Börsengang hin und befindet sich aktuell auf Wachstumskurs. Heute werden an vier Standorten rund 30.000 Reisemobile, Wohnwagen und Kastenwagen pro Jahr produziert und damit Umsätze von über 1 Mrd. EUR generiert. Wir sprachen mit CEO Wolfgang Speck über Meilensteine und aktuelle Entwicklungen. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Ihre Geschäfts- zahlen entwickeln sich positiv, zumal in einer Zeit, in der andere Unterneh- men angesichts der zahlreichen Kri- sen schwächeln. Würden Sie sich zu den Krisengewinnern zählen? Wolfgang Speck: Ich würde nicht sa- gen, dass wir uns zu den Krisengewin- nern zählen, sondern dass wir es trotz dieser Krisen geschafft haben, das Un- ternehmen erfolgreich zu entwickeln. So konnten wir 2022 erstmals mit mehr als 1 Mrd. EUR Umsatz abschließen und mit derselben Dynamik ins erste Halb- jahr 2023 starten. Das operative Ergeb- nis war jedoch nicht dort, wo wir es ur- sprünglich für 2022 erwartet oder ge- plant hatten – und das war das Ergebnis ebendieser Krisen. Im Wesentlichen ging es dabei um unterbrochene Liefer- ketten. Wir haben über Wochen und Monate unsere Fabriken zum Teil nicht laufen lassen oder nur bei einer äußerst geringen Auslastung. Im zweiten Halb- jahr ging es dann aber wieder bergauf, dank einer geänderten Einkaufstrate- gie bei den Chassis. Sie konnten sich da also wieder he- rausarbeiten. Wir hatten einige Herausforderungen zu bewältigen. Die wichtigste Entschei- dung war, dass wir uns bei den Chassis- lieferanten unabhängiger gemacht ha- ben. Das heißt, wir haben uns mit zu- sätzlichen Partnern – namentlich MAN, Mercedes, Volkswagen, Ford – breiter aufgestellt. Diese neuen Lieferanten wa- ren in der Lage, ab dem dritten Quartal 2022 in hohen Mengen zu liefern. Zuvor mussten wir auch neue Modellvarian- ten entwickeln, erproben und konstru- ieren. So hatten wir 2022 auch noch Ent- wicklungsaufwendungen. Ende 2022 haben wir 16 neue Modellvarianten auf ebendiesen neuen Chassis dem Handel vorgestellt und in Rekordzeit in den Markt gebracht, und das vierte Quartal war dann in der Tat – was Umsätze und auch das Ergebnis angeht – das bis da- hin stärkste in der Unternehmensge- schichte. Wir haben im vierten Quartal 2022 ein so hohes EBITDA erzielt wie in den ersten neun Monaten zuvor, und das war das Ergebnis der neuen Liefe- rantenstrategie bei den Chassis und der vorhin angesprochenen Investitionen. KURZPROFIL Knaus Tabbert AG Leitung: Wolfgang Speck Gründungsjahr: 1934 als Karosseriebau Alfred Tabbert gegründet (ab 2009 Knaus Tabbert AG) Branche: Wohnmobile, Wohnwagen und Freizeitfahrzeuge Unternehmenssitz: Jandelsbrunn Umsatz 2022: 1,05 Mrd. EUR Mitarbeiter: 4.000 Aktie (WKN): A2YN50 Marktkapitalisierung: 606 Mio. EUR www.knaustabbert.com 20 | Unternehmeredition 3/2023 Besonders stark gewachsen ist der Bereich der motorisierten Fahrzeuge G A t r e b b a T s u a n K © : o t o F

Unternehmerwelt Ich will damit sagen: Wir schauen nicht weg. Wenn etwas auf der Bildflä- che erscheint, prüfen wir natürlich, ob wir in den Prozess einsteigen. 2010/2011 wurde Knaus Tabbert von HTP Investments übernommen. Wel- che Bedeutung hatte dieser Schritt? Knaus Tabbert ist 2008 im Zuge der welt- weiten Finanzkrise in die Insolvenz ge- schlittert. Die Holländer Wim de Pun- dert und Klaas Meertens haben das Un- ternehmen damals aus der Insolvenz gekauft. Die beiden hatten einen unter- schiedlichen beruflichen Back- ground. Klaas Meertens kam von McKinsey und JP Morgan und Wim de Pundert war der typische Selfma- de-Entrepreneur, der sein Unterneh- men HTP Investments mit Fleiß, Durch- setzungskraft und Visionen sehr erfolg- reich aufgebaut hat. Beide sind nicht die typischen Finanzinvestoren, wie wir sie aus dem Private-Equity-Bereich ken- nen, sondern es waren zwei Privatper- sonen und Reisemobilenthusiasten, die ihr eigenes Geld genommen und sich ins Risiko begeben haben, um das Un- ternehmen zu übernehmen. Sie haben an die Branche geglaubt und waren da- von überzeugt, das Unternehmen nach vorne bringen zu können. Wenn Sie so wollen, war das im Dezember 2009 die Wiedergeburt des Unternehmens. ZUR PERSON Wolfgang Speck ist seit 2013 Geschäfts- führer (Chief Executive Officer) von Knaus Tabbert. Zuvor war er mehr als zehn Jahre CEO von Unternehmen im Automobilsektor, etwa bei Neue Halberg Guss, Reum, Geiger und weiteren Auto- mobilzulieferern. Speck ist Diplom- Ingenieur im Fachbereich Maschinenbau der Hochschule Mannheim. www.knaustabbert.de 22 | Unternehmeredition 3/2023 G A t r e b b a T s u a n K © : o t o F Hohe Wachstumsraten auch beim Wohnwagen, der vielfach schon für tot erklärt wurde Was hebt Sie von der Konkurrenz ab? Ganz klar unser abgestimmtes Produkt- portfolio. Andere Anbieter haben 20 oder mehr Marken, wir haben fünf – Knaus, Tabbert, Weinsberg, T@B und Morelo –, auf die wir unseren ganzen Enthusiasmus fokussieren. Mit unseren fünf Marken bieten wir eine differen- zierte Markenwelt, mit der wir die meis- ten Kundenbedürfnisse gezielt abbilden können. Wir decken heute mit nur fünf Marken eine Preisspanne von rund 15.000 bis knapp 1 Mio. EUR ab. Außer- dem sind wir in allen drei Segmenten – sprich Reisemobile, Kastenwagen, Wohnwagen – sehr erfolgreich vertre- ten. Wenn Sie sich ansehen, wer in den Zulassungsstatistiken in Deutschland beziehungsweise Europa ganz vorne steht, dann sind es unsere Premium- marken Knaus und Weinsberg als Ein- zelmarken. Wir verzeichnen enorme Zuwachsraten. Im September 2020 folgte der Börsen- gang. Was hat diesen Schritt motiviert und wie zufrieden sind Sie damit? Die Motivation kam von den Gesell- schaftern. Es ging darum, einen Exit zu finden und trotzdem mit einem wesent- lichen Anteil investiert zu bleiben, weil sie weiterhin an die Zukunft des Unter- nehmens glauben und davon die nächs- ten Jahre auch profitieren wollen. Wie kann man dem Unternehmen eine neue Gestalt geben, um sich besser zu finan- zieren und um diese enormen Wachs- tums- und Technologieschritte sowie die nötigen Mittel dafür zu bekommen? In dieser Gemengelage hat man gesagt, der Börsengang ist sicher die bessere Entscheidung, als einen großen Einzel- investor oder Private-Equity-Partner zu finden. Wenn wir den Börsenkurs als Indika- tor nehmen, war das IPO dann erfolg- reich? Es gab Phasen im Sog der Krisen: Co- ronapandemie, unterbrochene Liefer- ketten, Ukrainekrieg, Energiekrise, Zinserhöhungen und Inflation. Diese globalen Faktoren wirken sich auch auf den Aktienkurs aus. Börsennotierte Branchenteilnehmer waren ebenso be- troffen. Für mich ist wichtig, dass wir wieder aus der Talsohle heraus sind. Streben Sie die absolute Marktfüh- rerschaft an? Es gibt weltweit größere Anbieter als uns – aber unser erklärtes Ziel ist es, der Bessere zu sein in den Bereichen Innovation und Nachhaltigkeit. Für mich ist das Caravaning der Zukunft elektrisch, digital und gasfrei. Dort marschieren wir hin und das ist für uns der Fokus dessen, wo wir den Erfolg auch messen wollen. Wir wollen der Branche zu einem revolutionären Um- bruch verhelfen mit modernen und zu- kunftsfähigen Technologien. Als CEO einer börsennotierten Ge- sellschaft liegt mein Akzent selbstver- ständlich auch auf dem Aktionär. Wir haben mittlerweile fast 10.000 Aktionä- re, und in deren Verantwortung steht die Unternehmensführung. Wir tun al- les dafür, dass wir eine ordentliche Di- vidende zahlen können und dass der Kurs weiter in die richtige Richtung geht. Kompromissloses Wachstum al- lein ist dafür nicht der Garant. Viel- mehr geht es darum, den Fokus auf In- novation zu legen, eine Vision vor Au- gen zu haben, die Gestaltung der Zu- kunft aktiv anzugehen und dabei die Profitabilität nicht aus den Augen zu verlieren.

Hintergrund Schlechte Zeiten, gute Zeiten? Ein Blick auf Investoren und Investmenttrends im deutschen Mittelstand Stress pur für Unternehmen, Investoren und M&A-Akteure: Rezession, Transformation, Inflation. Generell prägen Unsicherheiten das Bild dieser Zeit. Doch sind Krisenzeiten stets zugleich Zeiten der großen Chancen gewesen. Ist es schon so weit? VON MICHAEL OELMANN Bundeskanzler Scholz spricht von einem „grünen Wirtschaftswun- der“, das Deutschland bevorstehe. Es hört sich an wie das berühmte Pfei- fen im Walde: Denn momentan – und wenn man sich ehrlich macht, seit Lan- gem – stehen die Zeichen für den Stand- ort Deutschland deutlich auf Drama. Das Land befindet sich in einer Rezessi- on. Ein bedrohlicher Mix aus Energie- krise, Inflation, Geburtenrückgang, Ver- krustungen und geopolitischen Verwer- fungen setzen die Wirtschaft unter Stress. Wer kann, rettet sich ins Ausland. Wo aber Gefahr ist, wächst das Ret- tende auch, könnte man Hölderlin be- mühen – denn Umbrüche kennen im- mer auch Gewinner. Notzeiten mit tru- delnden Unternehmen und verlassenen Bauprojekten können zu Käufermärkten werden. Claims im Marktgeschehen werden neu verteilt. Und die Transfor- mation, wenn nicht Revolution, hin zu daten- und KI-getriebenen Geschäfts- modellen sowie – ja, auch – Scholz’ grü- nem Wunder eines ökologischen Um- baus eröffnen neue Perspektiven. Die Frage lautet: Ist es schon so weit? Struktur der Investoren Zunächst lohnt ein Blick auf die Land- schaft der heimischen Akteure, die in ih- ren täglichen Investitionsentscheidun- gen vor genau dieser Frage stehen. Wer sind jene, die als Investoren, Family Of- fices oder Private-Equity-(PE-)Häuser volatile Assets beherrschen und Chan- cen bewerten müssen? Laut neuester Version der „Investo- renliste DACH“ sind es 2.532 Akteure, die als entscheidende Investmentpart- ner für Deutschland, Österreich und die Schweiz zu betrachten sind. Den höchs- ten Anteil stellen die Vermögensverwal- ter (1.100), vor Investoren (609), Family Offices (291), Private Equity (221) und Fonds (115). Im Bereich um und unter 50 Akteuren finden sich Kapitalverwalter, Crowdfunding-Plattformen, Versor- gungswerke und Pensionsfonds. Deutschland stellt in dieser Betrach- tung mit 68% oder 1.719 Akteuren den Hauptanteil. 27% kommen aus der Schweiz, 5% aus Österreich. Bei noch genauerem Hinblicken lassen sich da- raus auch die lokalen „Hotspots“ der In- vestorenszene markieren. Die Top- Ten-Standorte der 2.532 Investoren sind München (253), Frankfurt am Main (222), Hamburg (202), Zürich (168), Genf (165), Berlin (159), Wien (94), Düsseldorf (76), Köln (65) und Lugano (55). „Neue Realitäten für die Wirtschaft“ Wie aber werden die Investmentaktivitä- ten von der aktuellen kritischen Wirt- schaftslage beeinflusst? Nach einer Stu- die von Roland Berger erwarten bei- spielsweise mehr als drei Viertel der Pri- vate-Equity-Profis für das laufende Jahr einen noch schärferen Wettbewerb um Anlagekapital. Die meisten Experten ge- What change do you expect to see in 2023 regarding the number of completed M&A transactions with PE involvement? Likelihood of a high number of M&A transactions by industry – 2023 (%) Pharma & helathcare Technology, software & digital solutions Energy/utilities Business servics & logistics Infrastructure Industrial goods & engineering Financial services Consumer goods & retrail Chemicals Automotive Building & construction 25 % 14 % 14 % 8 % 5 % 67 % 61 % 43 % 43 % 42 % 42 % % of participants that expect a high number of transactions Quelle: Roland Berger, European Private Equit Outlook 2023, Befragung von Private Equity Investment Professionals ZUR PERSON Michael Oelmann ist Herausgeber von DDW Die Deutsche Wirtschaft. www.die-deutsche-wirtschaft.de 24 | Unternehmeredition 3/2023

Hintergrund seien angesichts der komplexen Rah- menbedingungen und hohen makro- ökonomischen Risiken jedoch nach wie vor von Unsicherheit geprägt. Auslandskapital flüchtet Und diese Unsicherheiten lassen das Ka- pital zunächst einmal flüchten. Eine Stu- die des Instituts der deutschen Wirt- schaft (IW) sorgte zuletzt für Alarmstim- mung. Noch nie haben Unternehmen so viel Geld aus Deutschland abgezogen wie im vergangenen Jahr: Rund 132 Mrd. USD (125 Mrd. EUR) mehr Direktinvesti- tionen flossen 2022 aus Deutschland ab, als im gleichen Zeitraum in die Bundes- republik investiert wurden. Damit ge- meint ist die Differenz zwischen Investi- tionen deutscher Unternehmen im Aus- land und ausländischer Unternehmen in Deutschland. Die Summe stellt die höchsten Nettoabflüsse dar, die jemals in Deutschland verzeichnet wurden. Es ist also durchaus nicht so, dass deutsche Unternehmen nicht investierten – sie tun es nur immer weniger in der Hei- mat. Aufsehenerregende Investitions- projekte waren zuletzt nur zu vermel- den, weil der deutsche Staat, wie bei der Intel-Chipfabrik in Magdeburg, mit Mil- liardenbeträgen subventioniert. Ausverkauf der deutschen Wirtschaft? Wenn aber Investoren aus dem Ausland ohne Staatssubventionierung zugreifen, trägt es auch nicht immer zur Beruhi- gung bei. Wie jüngst bei der Übernahme wesentlicher Teile der Viessmann Group durch Carrier Global Corporation, einen weltweit führenden Anbieter von Klima- und Energielösungen mit Hauptsitz in Florida. Kaufpreis: 12 Mrd. EUR. Die Be- fürchtung: Wesentliche Früchte des pro- klamierten „grünen Wirtschaftswun- ders“ − wie das Geschäft mit den poli- tisch oktroyierten Wärmetauschern − könnten im Ausland geerntet werden. Dabei sind selbst Investitionsaktivi- täten wie von Carrier Global Corporati- on die Ausnahme. Ausländische Inves- titionen in Deutschland sind nach OECD-Zahlen zuletzt fast vollständig eingebrochen. Während die Abflüsse bei fast 135,5 Mrd. EUR lagen, wurden nur rund 10,5 Mrd. EUR in Deutschland investiert. Besonders alarmierend da- bei ist, dass gerade die Investitionen von europäischen Nachbarn eingebro- 26 | Unternehmeredition 3/2023 chen sind. Gleichzeitig flossen fast 70% der Gelder aus Deutschland in andere europäische Staaten. Dabei war Deutschland in den ver- gangenen Jahrzehnten ein attraktives Ziel für Niederlassungen oder den Auf- kauf von Know-how und Marktzugän- gen. Nach dem neuesten Stand der „Lis- te der deutschen Unternehmen in Aus- landsbesitz“ von DDW gehören aktuell 7.886 Unternehmen in Deutschland mehrheitlich Ausländern. Diese reprä- sentieren einen kumulierten Ge- samtumsatz von 1,23 Bio. EUR und über 3,9 Mio. Arbeitsplätze weltweit. Die mit Abstand meisten Investoren kommen aus den USA (1.758 deutsche Unternehmen), gefolgt von Frankreich (825), der Schweiz (809), Großbritannien (602) und den Niederlanden (536). China liegt unter den Auslandseignern auf Rang zehn mit 261 Unternehmen in Deutschland. Die deutliche Mehrzahl ausländischer Eigner sind Konzerne mit 5.292 der 7.886 Unternehmen, danach folgen Investoren (1.069) und Familien- unternehmen (1.054). Besonders im Blick haben die Auslandsinvestoren da- bei die Industrie. Produzierende Unter- nehmen stellen 62% der Unternehmen. Dienstleistungsunternehmen sind mit 35%, der Handel gar nur mit 3% vertre- ten. Entsprechend sind die meistgefrag- ten Branchen Maschinenbau, Automo- bilzulieferer, IT-Technologie/Computer/ Software, Elektrotechnik und Medizin. Unternehmen in Investorenbesitz Interessante Analysen ergeben sich bei näherer Betrachtung der Unternehmen in Investorenbesitz – also Unterneh- men, die sowohl von ausländischen als auch inländischen Investoren mehrheit- lich gehalten sind. Einblicke bietet die Datenbank „Deutsche Unternehmen in Investorenbesitz“ der DDW-Research. Zu den 1.777 Unternehmen in Investo- renbesitz gehören danach große Na- men, schlagkräftige KMU und agile Mit- telständler. Welche Unternehmen haben Investo- ren dabei besonders im Blick? Die Da- tenbank zeigt, dass Beteiligungspartner zwar vorwiegend bei Industrieunter- nehmen engagiert sind: 55% der Unter- nehmen sind in der Industrie tätig, 40% sind Dienstleistungsunternehmen und 5% dem Handel zuzuordnen. Aber das ist immerhin ein augenfälliger Unter- schied zu den auslandsgehaltenen Un- ternehmen insgesamt, die auch Konzer- ne und Familienunternehmen als Eig- ner einschließen und wo der Industrie- anteil deutlich höher und der Dienstleis- tungsanteil niedriger ist. Nach Bran- chen sind bei den Investoren vor allem IT-Technologie/Computer/Software, Ma- schinenbau und Automobilzulieferer gefragt. Im Schnitt erzielen die Unter- nehmen in Investorenbesitz einen Um- satz von 150 Mio. EUR und haben 523 Mitarbeiter. Mit durchschnittlich 65 Jah- ren sind sie weitaus jünger als vergleich- bare Unternehmen in Privatbesitz. Wer kauft wen? Bleibt die Frage, wie sich die Deals, Fir- menübergänge und M&A-Transaktionen mit Fokus Mittelstand zuletzt insgesamt entwickelt haben. Laufend ermittelt werden diese durch den Informations- dienst „Wer kauft wen“. Die monatlich erstellten Verkaufsprofile werden von professionellen Investorenhäusern ge- nutzt und helfen Unternehmen, über Markt- und Wettbewerbsentwicklungen auf dem Laufenden zu bleiben. Für das erste Halbjahr 2023 konnten 199 verkaufte Unternehmen registriert werden. Das sind zwar etwa gleich so viele wie im ersten Halbjahr 2022 (217), aber deutlich weniger als in den Ver- gleichszeiträumen 2019, 2020 und 2021 mit je deutlich über 300 Transaktionen. Gefragt waren in diesem Jahr am häufigsten Unternehmen aus den Berei- chen Berater und IT (25 Verkäufe), Tech- nik und Auto (17), Medien und Agentu- ren (16), Maschinenbau (15), Bauindust- rie und Stahl sowie Gastronomie und Touristik (je zwölf) und Elektrotechnik und Medizintechnik (elf). Insgesamt wa- ren unter den übergebenen Unterneh- men zu gleichen Teilen mittlere und gro- ße Unternehmen (je 76), Kleinunterneh- men wechselten 47-mal den Besitzer. Die Käufer wiederum waren hauptsäch- lich Familienunternehmen mit 70 Zu- käufen. Investoren schlugen 36-mal zu, Konzerne waren in 30 Fällen die Käufer. FAZIT Von ersten Anzeichen einer „Schnäpp- chenjagd“ gibt es derzeit keine Spur, ge- nauso wenig wie von des Kanzlers Wirt- schaftswunder.

Hintergrund Höhere regulatorische Hürden für M&A-Transaktionen? Neue Entwicklungen bei Anforderungen für grenzüberschreitende Unternehmenstransaktionen Unternehmenskäufe und -verkäufe unterliegen verschiedenen regulatorischen Anforderungen. Für grenzüberschreitende Transaktionen haben insbesondere die Melde- und Genehmigungserfordernisse aus dem Kartellrecht, dem Außenwirtschaftsrecht und zuletzt auch aus der EU-Verordnung über drittstaatliche Subventionen für Verschärfungen gesorgt, die frühzeitig zu berücksichtigen sind. VON DR. JOHANNES JOEPGEN, DR. CHRISTOPH STOCK UND Unternehmen und Beratern. Muss die Transaktion dem BMWK gemeldet wer- den? Ist ein Antrag auf Feststellung der Unbedenklichkeit des Erwerbs ratsam? Die Konsequenzen bei Verstößen kön- nen dramatisch sein. Findet keine Kom- munikation mit dem BMWK statt, ist dieses befugt, die Transaktion noch fünf Jahre nach Vertragsschluss zu untersa- gen und die Rückabwicklung anzuord- nen. Um eine solche Rechtsunsicher- heit zu vermeiden, ist die Prüfung der Anforderungen der Investitionskontrol- le zu einem Standardthema bei Trans- aktionen mit internationaler Beteili- gung geworden. Hinzu kommt, dass auch viele EU-Nachbarstaaten Kontroll- regimes verschärfen oder neu einfüh- ren. Dies hat insbesondere Auswirkun- gen für deutsche Zielunternehmen mit Tochtergesellschaften im EU-Ausland, die ebenfalls Gegenstand des Erwerbs- vorgangs sein sollen. Kontrolle drittstaatlicher Subventionen Seit 12. Juli 2023 gilt ferner die EU-Ver- ordnung 2022/2560 über den Binnen- markt verzerrende drittstaatliche Sub- ventionen (sogenannte Foreign-Subsi- dies-Verordnung). Die EU will damit verhindern, dass staatlich subventio- nierte Unternehmen aus Nicht-EU-Staa- ten den Wettbewerb innerhalb des euro- päischen Binnenmarkts verzerren. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde unter anderem eine Anmeldepflicht für be- stimmte Unternehmenszusammen- DR. ALEXANDER REHS Deutschland ist als größte Volks- wirtschaft in Europa nach wie vor attraktiv für ausländische Inves- toren. Vorbei sind jedoch die Zeiten, in denen diese ohne größere Umstände deutsche Unternehmen kaufen konn- ten. Im Grundsatz unterliegt jeder Er- werb eines deutschen Unternehmens durch einen ausländischen Akteur der Prüfung durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK), und zwar unabhängig von dessen wirtschaftlichem Wert. Außenwirtschaftsrechtliche Investitionskontrolle Die Bundesregierung will hierdurch si- cherstellen, dass ausländische Direktin- vestitionen die öffentliche Sicherheit und Ordnung Deutschlands nicht ge- fährden. Vor diesem Hintergrund ha- ben in den letzten Jahren zahlreiche Ge- setzesänderungen zu erheblichen Ver- schärfungen des deutschen Investiti- onskontroll rechts geführt. Die Bundes- regierung hat auf dieser Grundlage zu- letzt mehrfach in geplante Transaktio- nen eingegriffen beziehungsweise diese sogar vollständig untersagt. Die zentrale Herausforderung ist re- gelmäßig die Klärung der Frage, ob das Zielunternehmen in einem der 27 als besonders sensibel eingestuften Wirt- schaftsbereiche tätig ist. Dies erfordert eine frühzeitige Abstimmung zwischen 28 | Unternehmeredition 3/2023 . . m o c e b o d a k c o t s - C C A C C P Y M M R A © I : o t o F

HIntergrund Die Macht der integrierten Due Diligence im Verkaufsprozess Verzahnung unterschiedlicher Ansätze gewinnt an Bedeutung In einem anspruchsvolleren Finanzierungsumfeld haben sich auch die Dynamiken von Verkaufsprozessen spürbar verändert. Während die Due Diligence vor Kurzem noch sehr fokussiert auf für die Herleitung des Kaufpreises relevante Aspekte war (sogenannte Equity- Bridge), verlangen die Entscheidungsträger heutzutage mehr Einblicke. Das Geschäftsmodell wird einer deutlich intensiveren Prüfung unterzogen. Der Fokus liegt auf dem Unterneh - menswachstum und der Margenentwicklung. VON DR. STEPHANE MÜLLER Die längeren und umfangreiche- ren Prüfungen beeinflussen den Prozess auf allen Seiten nachhal- tig. Auf Verkäuferseite bedarf der Pro- zess einer erheblich besseren Vorberei- tung, um auf kritische Fragen umfas- send, souverän und überzeugend zu antworten. Häufig werden sie nun auch im mittelständischen Bereich durch Aufbereitung des Zahlenwerks des Unternehmens in Form einer Vendor Financial Due Diligence (VFDD) oder eines Financial Fact Book (FFB) adres- ZUR PERSON Dr. Stephane Müller ist Deal Advisory Partner bei Grant Thornton in Frankfurt. Er ist auf kommerzielle und strategi- sche Analysen im M&A-Umfeld speziali- siert und hat über 20 Jahre Transakti- onserfahrung im Small- und Mid-Cap- Bereich. www.grantthornton.de 30 | Unternehmeredition 3/2023 siert. Insbesondere das Financial Fact Book erfreut sich dabei einer immer stärkeren Verbreitung. Aufgrund der fehlenden Haftung seitens des Aufbe- reiters ersetzt dieses zwar nicht die Due Diligence seitens des Käufers, verkürzt den Prozess aber erheblich. Weniger gängig ist die Aufbereitung der Daten und Fakten des zu verkaufen- den Unternehmens im Hinblick auf kommerzielle, operative und ökologi- sche Aspekte. Seitens der Beteiligten wird die Notwendigkeit dieser Analy- sen häufig infrage gestellt und auf In- vestmentdokumente verwiesen (Tea- ser, vertrauliches Investment-/Informa- tionsmemorandum, Managementprä- sentation). Dort werden zwar im Regelfall Marktzahlen, Kundenlisten und Wett- bewerberbenchmarks präsentiert. Was hingegen nicht erfolgt, sind detaillierte und aussagekräftige Analysen zu diesen Daten. Selten werden externe Doku- mente und Expertenmeinungen be- rücksichtigt, die die Managementpers- pektive und die Investmenthypothesen stützen. Die Folgen sind Due-Diligen- ce-Handlungen auf Käuferseite, die er- hebliche Risiken bergen: 1) Unruhe im Mitarbeiter- und Kundenumfeld Die Durchführung der Due Diligence im Kundenumfeld wird von den Kun- den als störend empfunden, insbe- sondere wenn diese Anfragen oder Audits ihre Beziehung zum Unter- nehmen beeinträchtigen. Ein gut vorbereiteter und strukturier- ter Prozess gepaart mit der entspre- chenden Erfahrung bei Kundenin- terviews ist für die Informationsbe- schaffung ausschlaggebend. Bei unzureichender Koordination zwischen verschiedenen Prüfer- teams besteht die Möglichkeit, dass sensible Unternehmensinformatio- nen unbeabsichtigt offengelegt wer- den. Dies könnte zu rechtlichen oder wettbewerbsbezogenen Herausfor- derungen führen. 2) Fehlender Kontextbezug der Ergebnisse Unterschiedliche Prüferteams könn- ten verschiedene Ansätze verwen- den, um Informationen zu sammeln. Dies könnte zu Inkonsistenzen und Widersprüchen in den bereitgestell- ten Informationen führen, was die Glaubwürdigkeit der gesammelten Daten beeinträchtigen könnte. Durch die potenziell fragmentierte Sicht auf die Unternehmenslage könnte der Kontext nicht adäquat widergespie- gelt und somit die Entscheidungsfin- dung seitens der Käufer erschwert. 3) Reibungsverluste im Verkaufsprozess Eine gemeinsame Nutzung von Res- sourcen, Daten und Fachwissen über verschiedene Funktionsbereiche

Hintergrund ESG-Kriterien gewinnen an Bedeutung in Verkaufsprozessen Notwendiges Übel oder Chance zur Positionierung des eigenen Unternehmens? Verkaufsprozesse waren für alle Beteiligten auch bislang mit einem hohen Aufwand und Ressourceneinsatz verbunden. In den letzten Jahren kam in der Due Diligence zu den bereits bekannten Bereichen wie Finanzen, Steuern, Recht und Commercial auch noch die Überprüfung der sogenannten ESG-Kriterien (Umwelt, Soziales und Governance) hinzu, die von vielen Unternehmern, aber auch Investoren anfangs eher als notwendiges Übel aufgefasst wurde. Mittlerweile hat sich jedoch ein signifikanter Paradigmenwechsel in der Welt der M&A- Transaktionen vollzogen, da ESG-Faktoren immer stärker an Bedeutung gewonnen haben. VON SEBASTIAN BAUCH ESG-Kriterien werden mittlerweile von einer zunehmenden Anzahl an Investoren nicht nur als lästi- ger Teil der Due Diligence, sondern auch als integraler und weitreichender Bestandteil ihrer Investitionsentschei- dung gesehen. Dieser Trend spiegelt zum einen die wachsende gesellschaft- liche und regulatorische Betonung der Nachhaltigkeit und sozialen Verantwor- ZUR PERSON Sebastian Bauch ist Managing Director bei Argonas Corporate Finance und berät Mandanten insbesondere bei M&A-Projekten. Vor Argonas war er unter anderem für KPMG und IEG tätig. www.argonas.de 32 | Unternehmeredition 3/2023 tung wider, die sich nun auch in einer da- rauf ausgerichteten Investitionsstrategie vieler Investoren wiederfindet, zum an- deren auch in einer höheren Rendite bei ESG-konformen Investments, wie sie beispielsweise aus der Performance des S&P 500 ESG deutlich wird. Die Bedeutung von ESG in Verkaufsprozessen ESG-Faktoren haben in den letzten Jah- ren in M&A-Transaktionen erheblich an Bedeutung gewonnen – und das aus guten Gründen: 1. Risikominderung: ESG-Risiken, sei es durch Umweltauswirkungen, so- ziale Bedenken oder Governance-Prob- leme, können erhebliche finanzielle Auswirkungen haben. Berücksichtigen Unternehmen diese Risiken in M&A-Transaktionen nicht angemessen, laufen sie Gefahr, langfristige Schäden zu erleiden, die über die im Verkaufs- prozess üblichen Garantien auch zu ei- S&P 500 ESG vs. S&P 500 (seit 21. September 2020) S&P 500 ESG vs. S&P 500 (seit 21.09.2020) 150 140 130 120 110 100 S&P 500 ESG S&P 500 Quelle: S&P Global

HIntergrund Fairness Opinion bei M&A-Transaktionen Eine qualifiziert erstellte Risikoanalyse bietet die Möglichkeit zur Absicherung gegen Haftungsrisiken Die Erstellung einer qualifizierten Fairness Opinion bietet dem Management (mittelständischer) Unternehmen die Möglichkeit, eine umfangreiche Risikoanalyse durchzuführen und anschließend eine simulationsbasierte Überschussverteilung (Unternehmensplanung) zu erstellen. Dies dient einem funktionierenden Risikomanagementsystem. VON FRANK STAHL In den zurückliegenden Jahren wur- den bei wichtigen unternehmeri- schen Entscheidungen vom Manage- ment (Vorstand/Geschäftsführer) und von Aufsichtsräten vieler (mittelständi- scher) Unternehmen vermehrt Fair- ness Opinions eingeholt. Damit können die Führungskräfte der Sorgfaltspflicht nachkommen und somit eine Haftungs- freistellung erreichen. Diese sogenann- te Business Judgement Rule – abgeleitet aus § 93 Abs. 2 Satz 1 AktG – regelt scha- densersatzträchtige Pflichtverletzun- gen von Vorständen, Geschäftsführern und Aufsichtsräten im Rahmen von un- ternehmerischen Entscheidungen wie ZUR PERSON Wirtschaftsprüfer Frank Stahl ist Head of Transactions im Münchner Office von Baker Tilly und begleitet M&A-Transak- tionen bei Baker Tilly bereits seit über 17 Jahren. www.bakertilly.de 34 | Unternehmeredition 3/2023 etwa M&A-Transaktionen. Eine derarti- ge Pflichtverletzung liegt grundsätzlich dann nicht vor, wenn das Verwaltungs- organ eines Unternehmens „bei einer unternehmerischen Entscheidung ver- nünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Informa- tionen zum Wohle der Gesellschaft zu handeln“ (§§ 93 Abs. 1 Satz 2, 116 AktG, § 43 GmbHG). Inhalt und Funktion einer Fairness Opinion Unter dem Begriff Fairness Opinion wird die Stellungnahme eines sachver- ständigen und unabhängigen Dritten bezüglich der finanziellen Angemes- senheit eines Transaktionspreises bei einer Unternehmenstransaktion ver- standen. In der Praxis setzt sich die Fairness Opinion für gewöhnlich aus drei Be- standteilen zusammen – Opinion Let- ter, Valuation Memorandum und Fac- tual Memorandum: • Im Opinion Letter werden allgemeine Informationen zum Unternehmen, zur Art der Transaktion und weitere Basisdaten skizziert. • Das Valuation Memorandum erwei- tert den Opinion Letter um detaillier- te Informationen und Analysen, auf denen die Stellungnahme des Sach- verständigen zur Angemessenheit des Transaktionspreises beruht. • Das Factual Memorandum ist eine op- tionale Ergänzung zur internen Doku- mentation für den Auftraggeber und beinhaltet insbesondere die vollstän- dige Datengrundlage, die der Stel- lungnahme des Sachverständigen zu- grunde lag. Neben der Informationsfunktion er- füllt die Fairness Opinion eine Absi- cherungsfunktion für Vorstände, Ge- schäftsführer und Aufsichtsräte bei un- ternehmerischen Entscheidungen. Sie kann weiterhin die Informationsasym- metrien zwischen Management und Share- beziehungsweise Stakeholdern reduzieren. Anlässe für eine Fairness Opinion Eine Fairness Opinion kann für eine Vielzahl von unternehmerischen Transaktionen und Initiativen einge- holt werden. Unternehmerische Ent- scheidungen können beispielsweise der Kauf/Verkauf eines Unterneh- mens(anteils), Sacheinlagen, Restruk- turierungen oder größere Investitio- nen sein. Weiterhin können Fairness Opinions erstellt werden, um steuerli- che Risiken und mögliche Rechtsstrei- tigkeiten mit (Mit-)Gesellschaftern zu minimieren, etwa bei unternehmens- internen Transaktionen, Transaktio- nen mit nahestehenden Unternehmen/ Personen oder größeren Finanzierun- gen. Bewertungsverfahren und Notwendigkeit der Risikoberücksichtigung Im Rahmen der Erstellung einer Fair- ness Opinion werden die bekannten

Unternehmeredition Netzwerk Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Vom Medium zum Brückenbauer: Die cross-mediale Plattform Unternehmeredition ist das Bindeglied zwischen inhabergeführten Unternehmen und ihren Partnern. Be part of it! www.unternehmeredition.de/netzwerk by Enabling Corporate Finance. Securing Wealth. Connecting People.

Hintergrund Verkauf an Buy-and-Build-Platt- formen von Finanzinvestoren Besonderheiten aus Verkäufersicht Wenn Unternehmensinhaber ihr Unternehmen veräußern wollen, ist der Verkauf an einen Private-Equity-Investor eine attraktive Alternative. Dies gilt jedenfalls dann, wenn das Unternehmen die typischen Investmentkriterien der Investoren erfüllt. Mittelständler fallen jedoch häufig durch das Raster, sei es wegen zu geringer Größe, wegen eines Klumpenrisikos durch einzelne Großkunden oder aus sonstigen Gründen. Für solche Fälle kann der Verkauf an eine Buy-and-Build-Plattform eines Finanzinvestors eine gute Lösung sein. VON BORIS DÜRR Die Besonderheiten eines solchen Verkaufs werden regelmäßig aus der Perspektive der Private-Equi- ty-Fonds beschrieben – nachfolgend sollen die Besonderheiten daher ein- mal aus Sicht des Verkäufers beleuchtet werden. Sofern ein Unternehmer kei- nen Familien- oder unternehmensin- ternen Nachfolger für sich hat, wird in der Regel schnell der Verkauf des Un- ternehmens an einen Finanzinvestor ZUR PERSON Boris Dürr i ist Managing Partner bei Heuking Kühn Lüer Wojtek. Seine Bera- tungsschwerpunkte sind unter anderem Mergers and Acquisitions (M&A), Private Equity, Gesellschaftsrecht sowie Aktien- und Kapitalmarktrecht. www.heuking.de 38 | Unternehmeredition 3/2023 als Möglichkeit in Betracht kommen. Im deutschen Mid-Cap-Segment, das sich – je nach Definition – im Bereich von 50 Mio. bis 500 Mio. EUR Transakti- onsvolumen bewegt, ist mittlerweile ei- ne Vielzahl von Private-Equity-Fonds, Family Offices und anderen Beteili- gungsgesellschaften permanent auf der Suche nach passenden Investmentop- portunitäten. Diese Finanzinvestoren haben jedoch gewisse Anforderungen, die ein Unternehmen erfüllen muss, damit ein Erwerb für sie infrage kommt. So müssen die maßgeblichen finanziellen Kennziffern wie Umsatz und Ergebnis eine gewisse Mindestgrö- ße erreichen. Zudem scheuen instituti- onelle Investoren in der Regel Klum- penrisiken wie eine große Abhängig- keit von einzelnen Kunden oder Pro- dukten oder von einzelnen Mitarbei- tern. Viele mittelständische Unterneh- men erfüllen die typischen Investiti- onskriterien daher nicht beziehungs- weise nicht in jeglicher Hinsicht. Gera- de kleinere Unternehmen fallen teil- weise gleich bei mehreren Kriterien durch das Raster der Finanzinvestoren. Bei solchen Unternehmen ist ein Ver- kauf an einen Finanzinvestor auf einer Stand-alone-Basis schwierig bezie- hungsweise teilweise unmöglich. Für sie kann aber der Verkauf an eine Buy- and-Build-Plattform eine passende Al- ternative darstellen. Was sind Buy-and-Build-Plattformen? Buy and Build ist eine Akquisitions- und Anlagestrategie, die darauf abzielt, fragmentierte Märkte durch den geziel- ten Erwerb verschiedener sich ergän- zender Unternehmen zu konsolidieren und dadurch bei einer zukünftigen Ver- äußerung eine höhere Unternehmens- bewertung zu erzielen. Für gewöhnlich erwirbt der Investor zunächst ein im Markt etabliertes Unternehmen als Plattform und anschließend eine Reihe kleinerer, komplementärer Unterneh- men, mit dem Ziel, ein größeres, schneller wachsendes und effizienteres Unternehmen zu schaffen, welches als neu strukturierte Unternehmensein- heit einen höheren Gesamtwert hat als die einzelnen Akquisitionen. Das Ziel einer Buy-and-Build-Strategie ist somit, eine Unternehmensgruppe zu „bauen“, die mehr wert ist als die Summe ihrer Teile. Vorteile eines Verkaufs an eine Buy- and-Build-Plattform Gerade in den eingangs beschriebenen Fällen, in denen ein Verkauf an einen Private-Equity-Investor schwierig ist, kann der Verkauf an eine Buy-and- Build-Plattform für den Verkäufer meh- rere Vorteile bieten: a) Bei der Umsetzung von Buy-and- Build-Konzepten gelten die ansons- ten bei Finanzinvestoren üblichen

Hintergrund Standardisierung von M&A-Trans- aktionen und Finanzierungsrunden Großes Potenzial für Qualitäts- und Effizienzsteigerung Trotz steigender Zinsen und damit erschwerter Finanzierungsbedingungen sowie der erheblichen Auswirkungen des Ukrainekriegs schreitet der Konsolidierungsdrang einiger Branchen ungebrochen voran. Dazu sitzt eine Vielzahl von M&A-Akteuren, etwa Private-Equity- und Venture-Capital-Fonds, weiterhin auf signifikanten Investitionsbeträgen und stehen damit unter massivem Anlagedruck. M&A-Transaktionen und Finanzierungsrunden sind daher auch in der jetzigen konjunkturschwächeren Zeit mit einem insgesamt zurückgehenden Dealflow dennoch ein erheblicher Faktor der strategischen Unternehmensentwicklung und Wertschöpfung. VON PHILIPP GLOCK UND DOMINIQUE KURTZ Angesichts der steigenden Zinsen und der hierdurch erschwerten Finanzierung von M&A-Transak- tionen sowie von Beteiligungs- und Fi- nanzierungsrunden gewinnen die The- men Effizienzsteigerung und Kostener- sparnis bei der Transaktionsdurchfüh- rung noch mehr an Bedeutung. Ein im Markt vernachlässigter Faktor ist dabei die effizientere Gestaltung des Transak- tionsprozesses durch individuell auf n n a m r e H l f a O © : o t o F ZU DEN PERSONEN Philipp Glock ist Partner, Dominique Kurtz Senior Associate bei Luther. Beide beraten im Private-Equity- und Venture-Capital-Umfeld schwerpunkt- mäßig bei seriellen M&A-Transaktionen sowie Beteiligungs- und Finanzierungs- runden. www.luther-lawfirm.com 40 | Unternehmeredition 3/2023 den Käufer beziehungsweise Investor und sein Vorhaben zugeschnittene Standardisierung der einzelnen Dealab- schnitte. Eine solche Standardisierung kann nicht nur die einzelnen Arbeitsab- läufe straffen und optimieren und da- durch Kosten sparen, sondern auch zu einer wesentlichen Qualitätssteigerung beitragen. Die auf den Käufer beziehungsweise Investor zugeschnittene Standardisie- rung kann dabei in allen Transaktions- phasen wertvolle Beiträge zur Quali- täts- und Effizienzsteigerung leisten. Dies gilt für Private-Equity- oder Ven- ture-Capital-Fonds und Corporate-Be- teiligungsgesellschaften ebenso wie für Family Offices oder vermögende Privat- personen. Besonders große Effekte las- sen sich durch eine Standardisierung für Akteure erzielen, die nicht nur ein- malig, sondern in Serie Unternehmen kaufen beziehungsweise verkaufen oder sich an Unternehmen (zum Bei- spiel Start-ups) beteiligen, also soge- nannte serielle M&A-Transaktionen oder serielle Beteiligungs- und Finan- zierungsrunden durchführen. Standardisierungspotenzial erstreckt sich auf alle Transaktionsphasen Auch wenn die meisten Serienkäufer beziehungsweise -investoren das The- f i a L / w o r d o M g r ö J © : o t o F ma Standardisierung bei einzelnen Transaktionsphasen und -dokumenten bereits vor Augen haben, bietet eine weitergehende Standardisierung auch für erfahrene M&A-Akteure in vielerlei Bereichen noch die Möglichkeit der Qualitäts- und Effizienzsteigerung. Eine solche Standardisierung darf sich aller- dings nicht in der Verwendung der üb- lichen „Branchenstandards“ erschöp- fen, sondern sollte im Vorfeld des Seri- enkaufs beziehungsweise der seriellen Finanzierungsrunden mit dem jeweili- gen Käufer beziehungsweise Investor erarbeitet werden. Dabei sollten die in- dividuellen Bedürfnisse des Käufers be- ziehungsweise Investors und des invol- vierten Dealteams sowie Besonderhei- ten des Vorhabens berücksichtigt wer- den, um die Auswirkungen auf Qualität und Effizienz zu maximieren und da- durch die Transaktionskosten zu mini- mieren. In der Anbahnungsphase einer Transaktion sind die Prozesse häufig bereits so gestaltet, dass sie weitestge- hend gleichlaufen. Auch hier besteht jedoch weiteres Standardisierungspo- tenzial, beispielsweise durch Erstellung und Nutzung von auf den Käufer bezie- hungsweise Investor und seine Bedürf- nisse zugeschnittenen Standard-Ver- traulichkeitsvereinbarungen bezie-

Hintergrund Digitalisierung in M&A: Praxisbeispiele und Perspektiven Wie digitale Lösungen schon heute M&A-Prozesse unterstützen Zeitdruck, große Mengen strukturierter und unstrukturierter Daten, manuelle Prozesse und eine Erfolgsquote mit Luft nach oben – so sehen M&A-Prozesse heute oft aus. Rasante techno- logische Entwicklungen und daraus resultierende Digitalisierung wie auch Automatisierung erleichtern schon heute Entscheidungen und steigern die Transaktionswahrscheinlichkeit – und die Reise hat gerade erst begonnen. VON JAN PÖRSCHMANN Der Prozess eines Unternehmens- kaufs oder -verkaufs ist multidis- ziplinär, dauert in der Regel meh- rere Monate, basiert auf einer großen Menge strukturierter und unstruktu- rierter Daten und findet meist unter enormem Zeitdruck statt. Wer ist der richtige Käufer? Wie finde ich das rich- ZUR PERSON Jan Pörschmann (53) ist Gründer und Managing Partner der Proventis Part- ners GmbH in München und speziali- siert auf Asset-light-Transaktionen in den Bereichen IT und Services. Er hat mit seinem Team in den letzten 23 Jah- ren mehr als 100 Transaktionen beglei- tet. Seit 2023 ist er zudem Vorstands- vorsitzender des Bundesverbands Mer- gers & Acquisitions gem. e.V. und Initia- tor mehrerer Mittelstandsaktivitäten desselben. Dazu gehört insbesondere die Veranstaltung „Shift & Change - der BM&A Mittelstandstag“. www.proventis.com 42 | Unternehmeredition 3/2023 tige Target? Wie steuere ich die Projekt- beteiligten? Wie optimiere ich den Ab- stimmungs- und Unterschriftsprozess von Verträgen wie Non-Disclosure Agreements (NDAs) und Datenraumre- gelungen bis hin zu Kaufverträgen? Welche Risiken liegen in der Vergan- genheit? Welche Ertragspotenziale hat das Unternehmen in der Zukunft? Wie kann ich den Datenhunger des Käufers stillen und gleichzeitig die Vorgaben der DSGVO und des Wettbewerbsrechts einhalten oder meine Geschäftsge- heimnisse schützen? Wie optimiere ich als Käufer meinen Due-Diligence-Auf- wand in teilweise unübersichtlichen, ausufernden Datenräumen? Wie über- trage ich die Erkenntnisse aus der Due Diligence in die Post-Merger-Integrati- onsphase? Und wie prüfe ich den Fit von Soft Facts wie Unternehmenskul- tur, Führungsstil oder Qualitätsma- nagementprozess? Kann hier die Digi- talisierung helfen? Technische Treiber Die Anbieter von digitalen Lösungen haben in den letzten Monaten und Jah- ren enorme Fortschritte gemacht. Ex- terne Datenlieferanten, Automatisie- rungsansätze, Business Intelligence Tools, Collaboration- und Projektma- nagementsoftware, E-Signatures und Vertragsgeneratoren, Large Language Models/AI/Natural Language Proces- sing, individualisierte Verschlüsse- lungswerkzeuge, automatisierte Soft- ware-Quality-Checks, virtuelle Daten- räume, Chatbots oder intelligente CRM-Systeme bieten eine Vielzahl von „Off-the-Shelf-Lösungen“, die es intelli- gent in den M&A-Prozess zu integrieren gilt. Technologiebasierte Dienstleister ergänzen diese Lösungen um weitere Teilleistungen und bieten diese aus ei- ner Hand an. Wie digital ist die M&A-Welt? Die Digitalisierung der M&A-Welt lässt sich gut mit den Autonomielevels beim autonomen Fahren vergleichen: Dort reicht die Skala von Level null, dem vollständig manuellen Fahren, über Le- vel eins, dem Fahren mit Assistenzsys- temen wie Tempomat, bis hin zu Level fünf, dem vollständig autonomen Fah- ren ohne Eingreifen des Fahrers auch unter extremen Bedingungen. Derzeit laufen in vielen Ländern Tests für Level vier, mit hoch automatisierten Fahrzeu- gen. Diese können in den meisten Situ- ationen autonom fahren, benötigen aber in bestimmten Fällen die Unter- stützung des Fahrers. Experten zufolge befindet sich die M&A-Welt derzeit noch überwiegend auf Level eins: der Aufgabenunterstüt- zung durch Assistenzsysteme. Für das Jahr 2030 erwarten sie die Vollautoma- tisierung. Für alle am M&A-Prozess Be- teiligten stellt sich damit die Frage nach den Servicelevels: Welche Dienstleis- tungen können wir in der digitalen Welt wertschöpfend erbringen? Anwendungsfall eins: Partnersuche Den ersten Anwendungsfall sehen wir in der Identifikation des Transaktions-

Hintergrund Private Equity und Erben Können Finanzinvestoren die Nachfolgekrise im deutschen Mittelstand lösen? Eine nie erreichte Zahl von Unternehmen wartet auf den Nachfolger, der sich im Familienkreis oder in der unmittelbaren Umgebung nicht findet. Private-Equity-Investoren verfügen über ungenutzte Mittel (Dry Powder), die einer Verwendung bedürfen. Eigentlich sollte dies für Traumhochzeiten reichen. Beispiele einer glücklichen Nachfolge durch Private Equity finden sich ebenso wie gescheiterte Nachfolgen – wie schafft man eine glückliche Nachfolge? tumschancen bieten, gegebenenfalls bestehende Portfoliounternehmen er- gänzen und die Möglichkeit bieten, durch eine Erweiterung des Geschäfts- modells, etwa eine Internationalisie- rung, an Wert zu gewinnen. Die Motivation des Private-Equi- ty-Investors ist – aus seinem Daseins- zweck heraus folgerichtig – immer dar- auf gerichtet, einen Wertzuwachs zu er- reichen, der durch einen Verkauf des Unternehmens oder einen Börsengang realisiert werden soll. Das mittelständische Familienunter- nehmen denkt eher in Generationen und wünscht sich eine dauerhafte Si- cherung der Nachfolge. Die Aussage „ich möchte auch nach einem Verkauf noch durch die Stadt gehen können“ hat sicherlich jeder Berater schon mehr als einmal gehört; sie zeigt aber sehr deutlich ein Unternehmerbild, das auf soziale Einbindung und jedenfalls auch andere, nicht finanziell messbare Un- ternehmensziele ausgerichtet ist. Was sich auf den ersten Blick wie ein Widerspruch liest, geht in der Praxis dennoch oft zusammen: Mittelständi- sche Unternehmen müssen internatio- nalisieren, sie haben möglicherweise – unabhängig von der Frage der Famili- ennachfolge – nicht das interne Know- how, um bei einer raschen Skalierung interne Prozesse anzupassen. Auch hier können Private-Equity-Investoren helfen. Wann passen die Dinge zusammen? Entscheidend sind die Positionierung des Verkäufers und seine Maßgaben. VON PROF. DR. HANS-JOSEF VOGEL Immer wieder erweist sich als eines der Hauptprobleme bei der Unter- nehmensnachfolge die unterschiedli- che Sichtweise zwischen Private-Equi- ty-Investor und einem typisch mittel- ständischen Familienunternehmen. Für den Private-Equity-Investor ist – überspitzt formuliert – das Unterneh- men eine Handelsware. Es soll Wachs- ZUR PERSON Prof. Dr. Hans-Josef Vogel ist Partner und Standortleiter des Düsseldorfer Bü- ros von Advant Beiten, einer Allianz eu- ropäischer Wirtschaftskanzleien, sowie Co-Leiter der Praxisgruppe Corpora- te/M&A. Seine Beratung erstreckt sich auf Fragen des Vertrags- und Gesell- schaftsrechts, einschließlich der Beglei- tung von M&A-Transaktionen, Finanzie- rungsthemen sowie der Gründung von Gesellschaften und Niederlassungen. www.advant-beiten.com 44 | Unternehmeredition 3/2023 . m o c e b o d a k c o t s - l . e v a P © : o t o F

Hintergrund Soll insgesamt übertragen werden oder nur eine Beteiligung erfolgen, während weitere, zum Beispiel Familienmitglie- der, in der Leitung des Unternehmens aktiv sind? Welche Geschichte hat der Investor – ist es eher jemand, der in ver- tersuchen zu lassen, Schwachstellen zu finden und vor der Ansprache eines In- vestors erforderliche Reparaturarbei- ten auszuführen. Ebenso ist es gerade bei Familienunternehmen sinnvoll, erst einmal intern zu klären, ob alle an Beratung, Vorbereitung, Struktur, Verständnis: Das sind die Haupt- punkte, die eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge durch Private-Equity-Investoren aus- macht. gangenen Investments durch Kostenre- duzierung auffiel, oder findet sich eine stark auf die Ertragsseite ausgerichtete Unternehmensführung? Wurde das übernommene Unternehmen rasch in- tegriert oder behielt es Eigenständig- keit? Die Erfahrung zeigt: Gute Berater, die den Markt kennen, die wissen, wel- cher Investor passt, sind hier von hoher Bedeutung. Sie verhindern manch aus- sichtslosen Verkaufsprozess, der am Ende Geld und Nerven kostet. Kenne Dich und den „Feind“ (frei nach Sun Tzu) Natürlich ist der Investor nicht der Feind – aber kennen sollte man ihn und auch sich selbst. Was heißt das? Lang etablierte Unternehmen haben eine lange Geschichte; da mag es auch zu Fehlern gekommen sein, da können die Steuergestaltungen der letzten Jahr- zehnte wie Jahresringe eines Baumes sichtbar werden. Geht der Verkäufer hier ohne sehr detaillierte Vorberei- tung in einen Verkaufsprozess, drohen Überraschungen. Akribische Anwälte werden dafür bezahlt, Risiken, Unge- nauigkeiten, Probleme aufzufinden – nicht aus bösem Willen, sondern damit der Investor eine aufgeklärte Entschei- dung treffen kann. Auch der Investor hat Aufsichtsgremien und Investoren, die wenig Toleranz für Fehler haben, die ins Geld gehen. Sinnvoll ist es daher, zunächst das eigene Unternehmen un- einem Strang ziehen. Treten Spannun- gen im Verkaufsprozess zutage, führen sie oft zu einem Abschlag auf den Kauf- preis oder gar zu einem Abbruch. Dies ist für alle Beteiligten das schlechteste denkbare Ergebnis – Zeit und Geld wur- den ohne Ertrag investiert. Klarheit sollte auch frühzeitig ge- schaffen werden über die Erwartungen an den Investor und die eigenen Deal- breaker. Wer mit unrealistischen Vor- stellungen in einen Verkaufsprozess geht, lernt entweder schnell dazu oder wird den Verkauf nicht abschließen. Dies gilt natürlich wechselseitig: Klar- heit darüber, was von der anderen Sei- te redlicherweise erwartet werden kann, hilft ungemein. Gleiches trifft auf die Dealbreaker zu: Ernsthaft zu defi- nieren, wie weit man Zugeständnisse machen kann und wo die Verhand- lungsbereitschaft endet, ist wesentlich, um eine Verhandlung sinnvoll führen zu können. Auktion – der Königsweg? Im Rahmen des Verkaufsprozesses kann mit einem exklusiven, kleineren Kreis verhandelt werden oder durch ein Bieterverfahren derjenige Investor ausgewählt werden, der den besten De- al (nicht nur: den besten Preis!) anbie- tet. Beides hat Vor- und Nachteile. Man muss sich allerdings im Klaren sein, dass ein Auktionsverfahren in der Or- ganisation und der Belastung höhere 46 | Unternehmeredition 3/2023 Ansprüche stellt. Eine gute Vorauswahl anhand der Kategorien, die für den Verkäufer wesentlich sind, und eine Eingrenzung mögen manchmal nicht den besten Preis erlösen, aber das ein- fachere Management wiegt dies gerade bei Familienunternehmen durchaus auf. Should I stay or should I go? (The Clash) Der Verkäufer muss für sich die Frage beantworten: Kann ich loslassen? Manch gut gemeinte Übergangsrege- lung wird schnell zum Streitfall, wenn der Verkäufer (und häufig auch die Mit- arbeiter) den „alten Chef“ immer noch als Chef sehen, wenn die Autorität der neuen Unternehmensleitung untergra- ben wird oder sich an zukunftsgerichte- ten Entscheidungen die Unterschied- lichkeit der Auffassungen zeigt. Wenn der Verkäufer im Unternehmen aktiv bleibt, dann mit klaren Leitplanken und zeitlich begrenzt. Trends bei Freiberuflern und Kleinunternehmen Private-Equity-Investoren bieten inzwi- schen auch neue Formen der Übernah- me an, etwa im Bereich von ärztlichen Praxen oder von Handwerksbetrieben, die für einen Unternehmenskauf zu klein sein können. Der Kern des Unter- nehmens wird weiterbetrieben, wäh- rend zentrale Funktionen wie Buchhal- tung, Personal oder auch bestimmte In- vestitionen durch zentrale Einheiten erbracht werden. Hier werden Skalen- effekte gehoben, indem die unterneh- merische Infrastruktur besser – das heißt durch mehr Nutzer – ausgelastet wird. Übrigens ein schönes Beispiel, wie innovativ Investoren vielfach sind und wie neue Wege zum Ziel führen. FAZIT Beratung, Vorbereitung, Struktur, Ver- ständnis: Das sind die Hauptpunkte, die eine erfolgreiche Unternehmensnach- folge durch Private-Equity-Investoren ausmacht. Wenn dies auf Investoren trifft, die Mittelstand und Familienun- ternehmen können und verstehen, dann werden wir auch in den nächsten Jahren viele solcher Nachfolgeregelun- gen sehen, mit denen Lebenswerke er- halten werden.

Distressed M&A Pre-pack-Verfahren − Erleich- terung für Distressed M&A? Risiken und Gefahren sollten gegenüber Vorteilen sorgfältig abgewogen werden Im M&A-Geschäft sorgt ein neuer Ansatz zur Bewältigung von Unternehmenskrisen und -insolvenzen für Diskussionen: das Pre-pack-Verfahren. Handelt es sich hierbei um eine Erleichterung für das Distressed-M&A-Geschäft – oder birgt es möglicherweise mehr Risiken und Gefahren, die die Vorteile überwiegen? VON PHILIPPE PISCOL UND JÖRG BALZ Ende 2022 hat die EU-Kommission einen Richtlinienentwurf zur Har- monisierung des Insolvenzrechts veröffentlicht. Damit soll insbesondere der Unternehmenserwerb aus der In- solvenz (Distressed M&A) erleichtert werden, indem Rechtsunsicherheiten bei grenzüberschreitenden Transaktio- ZU DEN PERSONEN Philippe Piscol ist Partner der Dr. Wie- selhuber & Partner GmbH und verant- wortet deutschlandweit den Bereich M&A. Seine Schwerpunkte liegen in der Restrukturierung und Sanierung von mittelständischen Unternehmen sowie im Corporate Finance Consulting mit Schwerpunkt Distressed M&A. Jörg Balz ist Mitglied der Geschäftslei- tung bei Dr. Wieselhuber & Partner im Bereich Restructuring & Corporate Fi- nance. Finanzielle Restrukturierung und deren Umsetzung sowie Distressed M&A sind seine Schwerpunkte. www.wieselhuber.de 48 | Unternehmeredition 3/2023 nen vermindert werden. Unter ande- rem beinhaltet der Vorstoß die ver- pflichtende Aufnahme eines „Pre-pack- Verfahrens“, kurz für „pre-packaged in- solvency proceedings“, in die nationa- len Insolvenzgesetze. Das Verfahren selbst ist ein rechtli- cher Mechanismus und Rahmen, der es einem insolventen Unternehmen er- möglicht, bereits vor der offiziellen In- solvenzanmeldung einen Übernahme- prozess zu planen und vorzubereiten. Dies geschieht in enger Abstimmung mit dem potenziellen Erwerber, der be- reits im Vorfeld ausgewählt wird. Der eigentliche Kaufvertrag wird dann un- mittelbar nach der Insolvenzanmel- dung (vorläufiges Insolvenzverfahren) abgeschlossen und der Erwerber tritt zeitgleich in die Fußstapfen des insol- venten Unternehmens, um den Ge- schäftsbetrieb nahtlos fortzuführen. Das Pre-pack-Verfahren besteht ent- sprechend aus zwei Phasen: 1. In der „Vorbereitungsphase“ wird versucht, für das schuldnerische Un- ternehmen (oder einen Teils davon) einen geeigneten Käufer zu finden, der das Unternehmen grundsätzlich frei von Schulden und Verbindlich- keiten erwirbt (Asset Deal). 2. In der „Liquidationsphase“ wird der Verkauf des schuldnerischen Unter- nehmens genehmigt und vollzogen so- wie der Erlös an die Gläubiger verteilt (bestmögliche Gläubigerbefriedigung steht weiterhin im Vordergrund). Vorteile des Pre-pack-Verfahrens Das Pre-pack-Verfahren bietet eine Rei- he von Vorteilen für das Distres- sed-M&A-Geschäft. Zunächst ermög- licht es eine schnellere und effizientere Abwicklung von Unternehmenstrans- aktionen in Krisensituationen. Da der Übernahmeprozess bereits im Vorfeld vorbereitet wird, kann die Umsetzung nach der Insolvenzanmeldung lösungs- orientiert und mit weniger Reibung verlaufen, wodurch wertvolle Zeit ge- spart wird. Dies ist besonders wichtig, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuer- halten, die Arbeitsplätze zu sichern und den Wert des Unternehmens zu bewah- ren. Ein weiterer Vorteil: Der Verkaufs- prozess kann diskreter gestaltet wer- den. Durch die vertrauliche Natur des Pre-pack-Verfahrens kann der Ruf ei- nes insolventen Unternehmens ge- schützt werden, da Informationen über den Insolvenzantrag nicht veröffentli- chungspflichtig sind. Dies erleichtert es, das Interesse von potenziellen Er- werbern zu wecken, die sonst mögli- cherweise wegen der negativen öffent- lichen Wahrnehmung abgeschreckt worden wären. Darüber hinaus kann das Pre-pack- Verfahren den Interessenkonflikt zwi- schen den verschiedenen Gläubiger- gruppen minimieren. Da der Verkauf bereits vor der Insolvenzanmeldung vorbereitet wird, haben die Gläubiger die Möglichkeit, den Prozess aktiv zu begleiten und ihre Interessen angemes-

Distressed M&A Einflusssicherung in Insolvenztransaktionen Wie hält die Brandschutzmauer? Diskussion aus dem Blick- winkel des Gesellschafters und potenzieller Investoren Es ist keinem zu wünschen, aber selbst gut geführte Traditionsunternehmen können durch externe Effekte, etwa Corona, Ukrainekrieg oder Inflation, in die Krise und sogar in die Insolvenz geraten. In einem solchen Fall möchte man als Unternehmer meist so viel Einfluss wie möglich auf sein Unternehmen behalten. Neben den insolvenzrechtlichen Möglichkeiten, zum Beispiel ein Verfahren in Eigenverwaltung, kann jedoch auch vorgesorgt werden, um bei einem möglichen Unternehmensverkauf aus der Insolvenz heraus weiterhin Mitbestimmungs- möglichkeiten zu haben. VON SILVAN DRASCH Im Falle einer Insolvenz ist nach § 1 InsO die höchstmögliche Gläubiger- befriedigung prioritäres Ziel. Daher ist es – mit wenigen Ausnahmen – üb- lich, einen Verkaufsprozess anzusto- ßen. Dies gilt auch bei einem Verfahren in Eigenverwaltung, welches auf eine Fortführung im Wege eines Insolvenz- plans unter Einbeziehung des Gesell- schafters abzielen kann. Sicht des Gesellschafters Der Unternehmer hat hier nur sehr be- schränkte Möglichkeiten, direkt zu in- tervenieren und den Prozess nach sei- nen Wünschen mitzugestalten, da ihm die Rechte zur Verfügung über das Un- ternehmen mit der Insolvenzanmel- dung entzogen worden sind. Als Gesell- schafter sind ihm die Einflussrechte auf die Geschäftsleitung genommen. Und als Geschäftsführer wird seine Vertre- tungsbefugnis entweder von einem In- solvenzverwalter verdrängt oder er muss im Rahmen einer Eigenverwal- tung – meist zusammen mit einem CRO – sein Handeln an den Interessen sei- ner Gläubiger ausrichten. Auslagerung von betriebsnotwendigen Teilen in andere Gesellschaften Ein Gesellschafter kann auf verschiede- nen Wegen vorsorgen, um bei einer möglichen Unternehmenstransaktion aus der Insolvenz heraus weiterhin Mit- spracherechte bis hin zur Entschei- dungshoheit zu haben. Den meisten dieser Methoden ist gemein, dass un- ZUR PERSON Silvan Drasch ist Managing Director und Head of M&A bei One Square Advi- sors. Die auf Sondersituationen spezia- lisierte Beratungsgesellschaft mit Standorten in München, Frankfurt, Düsseldorf und London bietet maßge- schneiderte Leistungen im Bereich der Restrukturierung an: von Distressed M&A über die Passivseiten- und speziell Anleiherestrukturierung, die Beratung von Gläubigern oder Schuldnern bis hin zu Lösungen bei Immobilien in Sonder- situationen. https://onesquareadvisors.com 50 | Unternehmeredition 3/2023 verzichtbare Teile des Unternehmens insolvenzsicher ausgelagert werden. Das heißt: Eine Stand-alone-Fortfüh- rung ohne diese Assets ist nicht oder nur schwer möglich. Infolge der da- durch erzeugten Abhängigkeit ist ohne Zustimmung und aktive Mitwirkung des Alteigentümers de facto keine Transaktion möglich. Vereinfacht ausgedrückt haben die Gläubiger im Falle einer Insolvenz nur Zugriff auf die insolvente Gesellschaft, nicht jedoch zum Beispiel auf Schwes- tergesellschaften, so nicht Intercompa- ny-Verbindungen zur gegenseitigen Be- sicherung oder Ähnliches bestehen. Vie- le Unternehmer führen die Betriebs- immobilie bereits jetzt in einer eigenen Gesellschaft – meist jedoch mit dem Ziel des Vermögenerhalts. Bezüglich ei- ner möglichen Einflussnahme im Falle einer Insolvenz können jedoch auch weitere, für das Unternehmen unver- zichtbare Vermögensgegenstände und Schlüsselpositionen in eigene Gesell- schaften ausgegliedert werden, so zum Beispiel das gesamte Intellectual Pro- perty, Markenrechte, Lizenzen, IT oder Maschinen. Wichtig hierbei ist natür- lich, dass es sich nicht um Tochterge- sellschaften der betroffenen operativen Gesellschaft handelt. Ein Insolvenzverwalter ist in einem solchen Fall de facto gezwungen, den

Praxis Erfolgsfaktoren und Auswirkungen von Carve-outs Warum Ausgliederungen in schwierigen Zeiten sinnvoll sind Die Anzahl der Krisen, technologischen Umwälzungen und Herausforderungen, die urdeutsche Branchen und damit unsere ganze Wirtschaft unter Druck setzen, hat massiv zugenommen. Neben klassischen Performance- und Cash-Improvements müssen Corporates heute auch in Betracht ziehen, selektiv nicht oder nicht ausreichend profitable Geschäftsaktivitäten zu verkaufen. Solche Carve-outs sind ein wichtiger Bestandteil von Fusionen und Übernahmen, aber auch komplexe Prozesse, die vielerlei Herausforderungen mit sich bringen. Wir sprachen mit Curt-Oliver Luchtenberg, Leiter der Transformations- beratung mit Fokus auf Strategy & Operations bei Eight Advisory in Köln. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Luchten- berg, welche Reaktionsmöglichkeiten haben Corporates, die im Rahmen der vielfältigen globalen Umwälzungen in die Krise geraten sind? Curt-Oliver Luchtenberg: Zuallererst natürlich, teils unangenehme Themen anzugehen, die in guten Zeiten „liegen geblieben sind“. Ein Großteil der aktuell an uns gerichteten Anfragen zielt darauf ZUR PERSON Curt-Oliver Luchtenberg ist Head of Transformation in der DACH-Region und Partner Strategy & Operations bei Eight Advisory Germany. Er leitet das Büro in Köln und verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Strategie-, Transforma- tions- und Restrukturierungsberatung. www.8advisory.com 52 | Unternehmeredition 3/2023 ab, die Unternehmensleitung hands-on in der Optimierung des Working Capital Management zu unterstützen, Effizien- zen in Prozessen zu heben, Organisati- onsstrukturen zu verschlanken, die Assetstruktur zu optimieren, Verkaufs- strategien neu zu denken und ungenutzte Umsatzpotenziale zu heben. Sind diese „Hausaufgaben“ erledigt, die Unternehmenssituation verbessert sich aber dennoch absehbar nicht, muss das Portfolio auf den Prüfstand gestellt werden. Gibt es Aktivitäten, von denen man sich trennen kann oder vielleicht sogar muss, um die Verluste zu minimieren und/oder die Profitabili- täts- und Liquiditätssituation signifi- kant zu verbessern? So schwer es auf den ersten Blick fallen mag, sich von al- tangestammten Geschäftsaktivitäten zu trennen, sollte man darin auch eine Chance zur Umorientierung und Er- schließung neuer Geschäftsfelder se- hen. Welche Branchen müssen sich vor allem verändern? Ich bin selbst in einer Automobilzulie- fererfamilie aufgewachsen – so fällt es mir unglaublich schwer, zu sagen, dass die Automobilindustrie hier weiterhin im Fokus steht. Nicht nur die mechani- sche Zulieferindustrie bleibt massiv un- ter Druck, auch innovative Produktan- bieter, zum Beispiel im Infotainment bis hin zu den OEMs selbst, geraten in einen immer stärkeren Wettbewerb. Derzeit ebenfalls in Schwierigkeiten ist eine weitere typisch deutsche Indust- rie: die Chemiebranche. Einige wesent- liche Spieler unterziehen sich derzeit schmerzlichen Restrukturierungspro- grammen oder stehen gar in Verkaufs- verhandlungen. Weit gefasst müssen auch andere Branchen des „Industrial Manufacturing“, von der Möbel- und Haushaltgeräteindustrie bis hin zum Maschinenbau, schnell umfassende Maßnahmen ergreifen. Was sind die wichtigsten Erfolgsfak- toren bei der Durchführung von Carve-outs? Carve-outs bieten Chancen für Prozess- optimierung und Wertsteigerung, was sich aufseiten des Targets in einem hö- heren Verkaufspreis, aufseiten des Käu- fers in einer Senkung der laufenden Kosten niederschlagen kann. Es ist wichtig, neue, optimierte Prozesse zu modellieren, anstatt einfach bestehen- de Prozesse zu kopieren oder beizube- halten. Carve-out-Programme bringen im-

Praxis „Die Akquisitionsfinanzierung ist für Käufer schwieriger geworden“ Interview mit Andi Klein, Managing Partner and Head of TSM, Triton Angesichts volatiler Rahmenbedingungen herrscht am M&A-Markt eine gewisse Zurück- haltung. Auch bei den Triton Mittelstandsfonds werden zurzeit weniger Plattforminvestitionen getätigt. Die Zukaufaktivitäten laufen jedoch auf Hochtouren – im ersten Halbjahr 2023 wurden sogar mehr und deutlich größere Deals getätigt als in den Vorjahren. Wir sprachen mit Andi Klein, Managing Partner and Head of TSM (Triton Smaller Midcap Funds) bei Triton. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Klein, wie schätzen Sie den derzeitigen Markt für Unternehmensbeteiligungen ein? Andi Klein: Immer noch volatil. Es ist schwieriger geworden, dass Verkäufer und Käufer zusammenfinden, und es existieren weiterhin Herausforderun- ZUR PERSON Andi Klein ist Managing Partner bei Tri- ton und verantwortet die Smal- ler-Mid-Cap-Strategie der 1997 gegrün- deten Beteiligungsgesellschaft. Bevor er 2009 zu Triton kam, hatte er elf Jah- re lang verschiedene Führungspositio- nen bei Procter & Gamble in Deutsch- land, der Schweiz, Belgien und den USA inne. Die Triton Mittelstandsfonds investieren in mittelständische Unter- nehmen der Sektoren Dienstleistungen, Gesundheitswesen, Industrie und Kon- sumgüter. www.triton-partners.de 54 | Unternehmeredition 3/2023 gen auf der Finanzierungsseite. Die Konjunkturaussichten sind aktuell wie- der ein bisschen eingetrübt, nachdem sie zuvor etwas besser waren. Die Vola- tilität bleibt also. Und ich glaube, es hat zurzeit jeder ein wenig Respekt davor, seine Unterschrift unter einen Kaufver- trag zu setzen. Spüren Sie das auch im eigenen Port- folio? Sind Sie auch zurückhaltender in diesem Jahr? Bei Zukäufen für bestehende Portfolio- gesellschaften läuft alles normal, aber was Plattformakquisitionen angeht, so halten wir uns hier gerade etwas zu- rück. Dann sprechen wir doch über Zukäu- fe. Welche Entwicklungen gab es hier? Wir haben in diesem Jahr einige strate- gisch wichtige Zukäufe getätigt. So ha- ben wir im März für unsere Beteiligung BFC, einen Automobilzulieferer, ein großes Geschäft in den USA hinzuge- kauft, Arrowhead Industries, und sind dadurch jetzt auf jedem Kontinent Marktführer geworden. Für unsere Dentalgruppe Unident haben wir in den Niederlanden zwei größere Zukäufe ge- tätigt. Für unsere Beteiligung Kälte Eckert haben wir in diesem Jahr sogar drei Unternehmen hinzugekauft; für unsere Beteiligungen im Gesundheits- bereich haben wir deutlich mehr als zehn Zukäufe getätigt. Insgesamt waren es im ersten Halbjahr 2023 mehr und deutlich größere Deals als in den Vor- jahren. Wir haben in diesem Jahr noch keine neuen Plattformunternehmen gekauft. Aber das war auch Absicht – wir waren diesbezüglich im Rahmen des Triton Mittelstandsfonds II im letzten und vor- letzten Jahr sehr aktiv und konzentrie- ren uns nun auf die Weiterentwicklung und die Zukäufe. Das ist nicht primär den schwierigeren Rahmenbedingun- gen geschuldet, über die wir gerade sprachen, sondern eher der Phase des Fonds. Diese ermöglicht uns, sehr selek- tiv auf neue Portfolioinvestments zu schauen. Wie ist die Situation bei Exits? Ende Mai haben Sie den Verkauf einer lang- jährigen Beteiligung an der Norres Baggerman Group abgeschlossen. Ja, den ursprünglich im Kern deutschen Hersteller von Industrieschläuchen – heute europäisch und global tätig – ha- ben wir an den schwedischen Finanzin- vestor Nalka verkauft. Mit diesem Ver- kauf und der vorangegangenen Wachs- tumsgeschichte sind wir sehr zufrieden. Unsere durchschnittlichen Zielreturns wurden dabei weit übertroffen. In ei- nem sehr schwierigen Exitumfeld war dies eine gute Transaktion für uns. Un- sere Investoren sind damit sehr zufrie- den. Der starken Wertentwicklung liegt

Praxis Sieben Tipps zur Verkaufs- vorbereitung des Unternehmens Gute Vorbereitung ist ein großer Wettbewerbsvorteil, sogar wenn man nicht verkauft Ein nicht vorbereiteter Unternehmensverkauf kann ein teurer Fehler sein. Die zielgerichtete Vorbereitung steigert den Verkaufspreis des Unternehmens um bis zu 30%. Neben dem Wertzuwachs verbessern Firmeninhaber auch ihre Verhandlungsposition, um beispielsweise die Zukunft der Firma mitzugestalten. Das eigene Unternehmen vorzubereiten lohnt sich immer – sogar ohne konkrete Verkaufsabsicht. VON ERIK BRETVELD Die Nachfrage sinkt: Nach einigen turbulenten Jahren bringen hö- here Zinsen jetzt Unruhe in die Finanzmärkte. Die Zinserhöhungen machen Kapitalgeber vorsichtiger und drücken die Kauflaune am M&A-Markt. Das Angebot steigt: Wir stehen vor ei- nem Generationswechsel bei den Un- ternehmern. Oftmals steht jedoch kei- ne Nachfolge bereit und die Unterneh- ZUR PERSON Erik Bretveld ist Managing Partner bei Marktlink Exit Ready. Dort begleitet er jährlich 25 bis 40 Unternehmen bei der Verkaufsvorbereitung und leitet die Masterclass „In zehn Schritten zum er- folgreichen Unternehmensverkauf“. Da- vor hat er als Manager 20 Jahre in der Finanz- und Investorenbranche Unter- nehmen unterstützt. www.marktlink.com 56 | Unternehmeredition 3/2023 men gehen in den Verkauf. Dieses Un- gleichgewicht bei Angebot und Nach- frage wirkt sich vor allem auf den Kauf- preis der zu veräußernden Unterneh- men aus. Sind diese darüber hinaus momentan unattraktiv für den Markt, werden sie im M&A-Wettbewerb unter- gehen. Unternehmer können in dieser Situation nur eines tun: ihr Unterneh- men frühzeitig auf einen Verkauf vor- bereiten, es dadurch attraktiver ma- chen und dadurch auch die eigene Wettbewerbsposition zu stärken. Da die notwendigen Vorbereitungen neben dem Tagesgeschäft zu stemmen sind und spezielles Fachwissen gefragt ist, sollte auf jeden Fall eine erfahrene Beratung in Anspruch genommen wer- den. In unseren Master Classes wird immer wieder ersichtlich, dass sich Un- ternehmer eine Beratung wünschen, die spezifisch auf die Bedürfnisse klei- nerer und mittlerer Unternehmen zu- geschnitten ist und vor Ort mit objekti- ver Sicht analysiert und optimiert. Die Beratung sollte sowohl unternehme- risch denken als auch im M&A-Bereich versiert sein. Sieben Tipps zur Steigerung des Unternehmenswerts Die folgenden Tipps bieten einen Über- blick über mögliche Ansatzpunkte, die Attraktivität und damit den Wert eines Unternehmens zu steigern. Da jedes Unternehmen einzigartig ist, werden hier lediglich die gängigsten aufgelis- tet. In der Praxis wird jedes Unterneh- men auf das individuelle Optimierungs- potenzial durchleuchtet. Generell be- ginnt jeder strukturierte Prozess mit der Definition des Ziels. So hängt die Höhe des Wertzuwachses davon ab, wie viel Zeit, Geld und Aufwand in die Vor- bereitungen investiert werden. Skalierbarkeit Wachstum ist selten gleichmäßig; es gibt in fast jedem Unternehmen Zeiten erhöhter oder gedrosselter Produktivi- tät. Um solche Phasen auszugleichen, sollte die Unternehmensstruktur ska- lierbar sein. Mit anderen Worten: In Wachstumsphasen kann die Produkti- on mithalten, in ruhigeren Phasen kön- nen zum Beispiel Ausgaben minimiert werden. Regelmäßiges Einkommen Abonnements erfreuen sich bei Kun- den zunehmender Beliebtheit. Das Mo- dell berechenbarer und wiederkehren- der Einnahmen ist damit für Unterneh- men interessant, deren Produkte oder Leistungen sich als Abonnement ver- treiben lassen. Unabhängigkeit In vielen Unternehmen dreht sich alles um die Führungskräfte, sie sind An- sprechpartner für Kunden und Liefe- ranten. Dieser Fokus auf Personen

Praxis „Strategisch getriebene Deals lohnen sich weiterhin“ Interview mit Dr. Philipp Grenzebach, Partner, McDermott Will & Emery In unsicheren Zeiten steht auch der Bereich der Unternehmenstransaktionen unter Druck. 2022 waren M&A-Deals im Vergleich zum Vorjahr rückläufig. Auch 2023 ist durch multiple Krisen geprägt. Potenzielle Käufer und Verkäufer reagieren zum Teil mit Zurückhaltung. Wir sprachen mit Dr. Philipp Grenzebach, Partner bei der Anwaltssozietät McDermott Will & Emery, über Chancen und Herausforderungen. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Dr. Grenze- bach, Sie beraten weltweit Unterneh- men und Investoren bei Akquisitionen und Übernahmen. Welche Trends nehmen Sie aktuell wahr? Dr. Philipp Grenzebach: Transformati- on ist hier das entscheidende Stichwort – zahlreiche etablierte Geschäftsmodel- le stehen angesichts von Digitalisierung, Klimawandel, demografischem Wandel und geopolitischen Krisen auf dem Prüf- ZUR PERSON Dr. Philipp Grenzebach leitet die deut- sche Transaktionspraxis bei McDermott Will & Emery. Er berät Investoren und strategische Anleger in allen Aspekten des Gesellschaftsrechts sowie bei Unter- nehmens- und Immobilientransaktionen, vor allem bei Akquisitionen und öffentli- chen Übernahmen. Ein weiterer Schwer- punkt seiner Beratung ist die Gestaltung komplexer Verträge, insbesondere Inves- toren- und Joint-Venture-Vereinbarun- gen. www.mwe.com 58 | Unternehmeredition 3/2023 stand. Die Unternehmen und die dahin- terstehenden Investoren wie auch Fami- lien müssen sich neu orientieren. Das prägt natürlich die strategischen Überle- gungen zu Wachstum, Konsolidierung und Risikodiversifizierung. 2022 schrumpfte das deutsche M&A-Geschäft um 36% auf den nied- rigsten Stand seit 2017. Was waren die Gründe für diesen Rückgang und wie beurteilen Sie Beginn und weitere Ent- wicklung 2023? 2022 war in der Tat kein einfaches Jahr, das unter anderem durch den Krieg in der Ukraine, Inflation, steigende Zinsen und nicht zuletzt immer wieder auch Diskrepanzen bei der Unternehmensbe- wertung geprägt war. Man darf aber auch nicht vergessen, dass 2021 ein Re- kordjahr war, dem viele hervorragende Jahre in Folge vorausgegangen waren. 2023 haben wir international bereits ers- te Anzeichen einer Wiederbelebung ge- sehen, etwa in den Bereichen Medien und Automotive. Dennoch gehe ich da- von aus, dass 2023 eher ein Übergangs- jahr und eine echte Erholung im Markt erst 2024 zu erwarten sein wird. Inwieweit lohnt sich ein Unterneh- menskauf oder -verkauf auch in der aktuell angespannten gesamtwirt- schaftlichen Situation? Insbesondere strategische Unterneh- menskäufe und -verkäufe lohnen sich weiterhin dann, wenn sie durch operati- ve Überlegungen und Synergien getrie- ben sind und den beteiligten Unterneh- men dabei helfen, sich auf die Heraus- forderungen im volatilen Marktumfeld besser einzustellen. Entsprechend se- hen wir, dass das M&A-Geschäft im Mid- Cap-Segment tendenziell besser lief und läuft. Überwiegend auf eine stabile Ren- diteerwartung für ungenutztes Kapital abzielende Transaktionen haben es ak- tuell schwerer, die Erwartungen auch zu erfüllen. Insbesondere Finanzinvestoren leg- ten zuletzt mehr Zurückhaltung an den Tag, obwohl diese immer noch über viel „Dry Powder“ verfügen. Was muss passieren, damit hier wieder mehr Schwung ins Geschäft kommt? Finanzinvestoren verwenden bei Trans- aktionen typischerweise einen hohen Anteil Fremdfinanzierung. Die aktuell erzielbaren Renditen tragen aber häufig nicht die laufenden Finanzierungskos- ten, was das typische Modell von Finanz- investoren naturgemäß unter Stress setzt. Hier sind wahrscheinlich die ent- scheidenden Faktoren die Stabilisierung der Zinsentwicklung und eine Anpas- sung der Bewertungen beziehungsweise der Kaufpreise. Für Unternehmen mit hohem Rating und guter Bonität stehen die Chancen für erfolgreiche Ver- und Zukäufe derzeit ausgesprochen gut – oder wie sehen Sie das?

Praxis Die aktuelle Preiskorrektur bietet für Unternehmen, die nicht auf eine teure Fremdfinanzierung angewiesen sind, natürlich die Gelegenheit, sich durch Zukäufe zu stärken. Das war nach der Krise 2008 nicht anders, die von vielen Unternehmen genutzt wurde und eine Grundlage für den bis mindestens 2020 anhaltenden Boom war. Zu beobachten ist jedoch, dass die Preiserwartung po- tenzieller Verkäufer erst allmählich die- sen potenziellen Käufern entgegen- kommt. Mit Blick auf Digitalisierung, Nach- haltigkeit, Energiewende stehen Mit- telständler derzeit unter starkem In- vestitionsdruck. Liegt darin eine Chance für eine größere Marktdyna- mik? Gerade der familiengeführte Mittel- stand steht aktuell vor der Entschei- dung, ob das bis zuletzt erfolgreich prak- tizierte Geschäftsmodell angesichts der sich beschleunigenden Transformation noch nachhaltig ist und ob sie das im Unternehmen gebundene Vermögen ausschließlich in der von ihnen in der Vergangenheit erfolgreich besetzten Ni- sche investiert sehen wollen. Wün- schenswert wäre, dass dort mehr Offen- heit für Diversifizierung und Konsolidie- rung entsteht. Diversifizierung schützt die Unternehmer vor den Risiken, die sich aus teils rasant fortschreitenden Marktverschiebungen ergeben können. Konsolidierung würde zahlreichen Mit- telständlern helfen, die operativen und bürokratischen Herausforderungen bes- ser zu meistern und sich in einem globa- len Umfeld robuster aufzustellen. Worin liegen Ihrer Ansicht nach ak- tuell die Haupttreiber für das M&A-Geschäft? Die entscheidenden Faktoren sind mei- nes Erachtens derzeit Transformation, Konsolidierung und Krise. Transforma- tion in dem Sinne, dass Unternehmen sich durch Zukäufe auf neue Herausfor- derungen einstellen wollen und müs- sen; Konsolidierung, da die großen Auf- gaben etwa in den Bereichen Forschung und Digitalisierung leichter in stabilen, größeren Einheiten bewältigt werden können; Krise, weil das aktuelle Markt- umfeld strukturelle Defizite und Finan- zierungsschwierigkeiten schonungslos 60 | Unternehmeredition 3/2023 . j i . m o c e b o d a k c o t s - t c e o r p n h s © : o t o F offenlegt beziehungsweise weil diese nun nach Jahren, in denen die Marktme- chanismen zum Teil außer Kraft gesetzt waren, zum Vorschein kommen. Besteht ein Trend zum Nearshoring? Pandemie und Krieg haben gezeigt, wie schnell Lieferketten unter Stress geraten und damit Unternehmen massiv in Be- drängnis bringen können. Ob diese Er- kenntnis jetzt nachhaltig zu einer Verän- derung führt, bleibt abzuwarten. Auf Dauer wird es keine Lösung sein, dass die Unternehmen auf staatliche Eingrif- fe warten – die wenigsten wollen dies im Grunde auch –, sondern sie werden selbst Initiative ergreifen müssen. Auch hier können Konsolidierung und Koope- rationen vor allem mittelständischen Unternehmen helfen, sich ein stabiles Marktsegment zu bewahren bezie- hungsweise zu erschließen. Vergangenheit erfolgreiche Geschäfts- modelle nicht mehr in der gleichen Form zu halten sind und dass sie sich so- wohl operativ als auch strategisch neu ausrichten müssen – und diese Neuaus- richtung dann auch zeitnah angehen. Die Zeit von Megadeals scheint ange- sichts eines weiter unsicheren Markt- umfelds erst einmal vorbei zu sein – oder? Einige der angesprochenen Megadeals waren sicher von billigem Geld, hohen Aktienkursen und einer wohlwollenden Fusionskontrolle geprägt. Mit einem wieder erstarkenden staat- lichen Protektionismus und einem stär- keren Fokus auf inflationäre Entwick- lungen fallen zumindest einige der Fak- toren, die diese Entwicklung begünstigt haben, aktuell weg. Unsere Beratungs- praxis hat einen starken Fokus auf mit- 2023 haben wir international bereits erste Anzeichen einer Wiederbelebung gesehen, etwa in den Bereichen Medien und Automotive. Beim Blick auf die Branchen: Wer sind die „Gewinner“ und wer die „Verlierer“? Die Veränderungen in den Bereichen Automotive, Energie, Medien und Han- del sind bekanntermaßen aktuell die größten. Gewinnen werden diejenigen, die verstehen, dass bestimmte in der telgroße Transaktionen. In diesem Seg- ment werden wir – aus den geschilder- ten Gründen – auch in Zukunft erfolgrei- che Deals sehen. Wir danken Ihnen für die spannenden Einblicke!

Praxis „Man sollte mit einer nötigen Transformation nicht warten“ Interview mit Markus Otto und Tobias Schätzmüller, Managing Partner, Clearwater International Immer wieder Krisen, neue Vorschriften und Gesetze, Anforderungen in Sachen Umweltschutz, Nachhaltigkeit und Compliance – Betriebe in Deutschland sehen sich aktuell vor großen Herausforderungen. Wir sprachen mit Markus Otto und Tobias Schätzmüller, beide Managing Partner bei Clearwater International, über die aktuellen Herausforderungen für Unternehmen. INTERVIEW ALEXANDER GÖRBING Unternehmeredition: Welches sind aus Ihrer Sicht aktuell die wichtigs- ten Treiber für Transformation in Unternehmen? Markus Otto: Über das regulatorische Umfeld im Zusammenspiel mit nach- frageseitigen Anforderungen wird auf Unternehmen aus nahezu allen Bran- chen ein starker Transformationsdruck ausgeübt. Im Kern geht es also um eine wachsende Zahl von Vorschriften sowie Reportingverpflichtungen. Diese An- forderungen zwingen viele Firmen da- zu, bestehende Prozesse anzupassen und Berichtssysteme neu aufzusetzen. Ein wichtiges Stichwort ist beispiels- weise das Lieferkettengesetz mit seinen umfangreichen Bestimmungen im Be- reich der Dokumentation und Transpa- renz. Viele Herausforderungen bringt auch die kundenseitige Nachfrage nach ESG-konformen Angeboten für die Un- ternehmen mit sich. Auswirkungen be- treffen Produkte und Dienstleistungen ebenso wie mögliche Beteiligungen oder Kreditvergaben. Die Aufgaben zur Reduzierung des Carbon Footprint der Produkte, Dienstleistungen und Pro- duktionsprozesse sind gewaltig. Welche dieser Treiber sind besonders kostenträchtig und benötigen aus Ih- rer Sicht besonders hohe Investitio- nen? In welchen Branchen herrscht besonderer Druck? Tobias Schätzmüller: Eine große Her- ausforderung für Unternehmen besteht darin, ihre Lieferketten nachhaltig aus- zurichten. Dies erfordert ein aktives Lieferantenmanagement und gegebe- nenfalls eine Umstellung auf andere Lieferanten. Die gestiegenen Anforde- rungen an Nachhaltigkeit im Kontext der Circular Economy zwingen in vie- len Fällen zu einem angepassten Pro- duktdesign oder auch zum Einsatz von wiederverwertbaren Rohstoffen. Stich- worte wie Re-Use, Re-Manufacturing und Recycling bekommen einen immer höheren Stellenwert. Grundsätzlich sind hohe Investitionen in Aufbau und Monitoring entsprechender Lieferket- ten, Produktionsverfahren, Rücknah- mesysteme, Verfahren zur Wiederver- wertung zu erwarten. Darüber hinaus sind Unternehmen mit hohen Kosten aufgrund der Umstellung des Energie- mixes und zur Reduzierung der Abhän- gigkeiten von fossilen Brennstoffen konfrontiert. Besondere Risiken sehe ich auf der einen Seite im energieinten- siven produzierenden Gewerbe und bei Branchen mit spezifischem Transfor- mationsdruck wie der Automobilindus- trie. Auf der anderen Seite entwickeln sich Marktchancen für Dienstleister im Bereich der Circular Economy, Anbie- ter von Lösungen im Bereich der erneu- erbaren Energie und für Entwickler umweltschonender Technologien. Teilen Sie die Beobachtung, dass vie- le Unternehmen in der Dekade nied- riger Zinsen und guter Gewinne das ZU DEN PERSONEN Markus Otto (links) ist Managing Part- ner bei Clearwater International und verfügt über 25 Jahre Corporate- Finance-Erfahrung. Er leitet als Head of Industrials & Chemicals den Industrie- sektor im deutschsprachigen Raum und verantwortet zudem die Führung des internationalen Special-Situations- Bereichs bei Clearwater. Tobias Schätzmüller ist Managing Part- ner bei Clearwater International. Die Automobilindustrie ist ein stetiger Be- gleiter seiner 25-jährigen Karriere im Corporate-Finance-Geschäft. Seit 2010 fokussiert er sich auf den Sektor Auto- motive & Mobility, der sich wie kaum ein anderer durch globale Lieferketten, hohe Dynamik und vielfältige technolo- gische Neuerungen auszeichnet und dessen Leitung er als International Head of Mobility bei Clearwater Inter- national innehat. www.clearwaterinternational.de 62 | Unternehmeredition 3/2023

Praxis „Jedes Geschäftsmodell steht mittlerweile auf dem Prüfstand“ Wie der Verkauf des Unternehmens am besten funktionieren kann Wann soll man verkaufen? Wie soll man verkaufen? Mit einem M&A-Profi arbeiten? Einem Unternehmer stellen sich bei einem möglichen Verkauf vielerlei Fragen. Wir sprachen über das kleine Einmaleins des Unternehmensverkaufs mit Patrick Seip, Managing Director von Sonntag Corporate Finance und der Nachfolgekontor GmbH. INTERVIEW ALEXANDER GÖRBING Unternehmeredition: Ab wann sollte man sich Gedanken über eine Unter- nehmensnachfolge machen? Gibt es einen optimalen Zeitpunkt oder ei- nen „Tag X“? Wie sieht hier Ihre Er- fahrung aus? Patrick Seip: Der eine „Tag X“ existiert nicht. Aus meiner Sicht gilt aber dabei: Zu früh gibt es nicht. Einen Plan sollte ZUR PERSON Patrick Seip legte sein Diplom in Wirtschaftsmathematik an der Philipps- Universität Marburg ab. Seit 2016 ist Seip Managing Director von Sonntag Corporate Finance sowie seit 2018 auch Managing Director bei der zur Gruppe gehörenden Nachfolgekontor GmbH. Gemeinsam mit Julian Will hat er den internen Management-Buy-out initiiert und umgesetzt. Beide sind heute Haupt- gesellschafter der mittelständischen Beratungsgruppe und weisen Erfahrun- gen aus über 100 erfolgreich abge- schlossenen Projekten auf. www.sonntagcf.com www.nachfolgekontor.de 64 | Unternehmeredition 3/2023 jeder Unternehmer in der Schublade haben – schließlich geht es hierbei nicht um irgendeine unwichtige opera- tive Entscheidung, sondern um den Fortbestand des Unternehmens. Ent- sprechende Würdigung verdient das Thema. Es kann beispielsweise auch ein Notfall eintreten, der Unternehmer fällt aus. Auch dafür braucht es Rege- lungen. Und wenn ein Alter von 60 überschritten ist, dann wird es eigent- lich höchste Zeit. Ist das Unternehmen nicht vorbereitet, kann sich eine Nach- folgeregelung hinziehen, es kann im- mer etwas dazwischenkommen – wie zuletzt Corona oder die Energiekrise durch den Ukrainekrieg. Grundsätzlich sollte ein Unternehmer regelmäßig in sich hineinhören und fragen, ob er noch für seine Firma und die weitere Entwicklung brennt. Ist das nicht mehr der Fall, kann es richtig sein, sich selbst zurückzunehmen und das Unterneh- men und die langjährigen Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu rücken. Brauche ich zur Vorbereitung eines Verkaufs externe Hilfe? Man kann diesen ganzen Prozess auch selbst machen – im Prinzip ist das mög- lich. Die Begleitung ist aufwendig und sie kostet viel Zeit und Nerven, genau das also, wovon der typische Unterneh- mer am wenigsten hat. Man muss sich intensiv damit beschäftigen. Ein Unter- nehmer muss sich schon die Frage stel- len, ob er das neben den tagtäglichen Aufgaben der Betriebsführung gewähr- leisten kann. Ist ein Verkaufsprozess mal in vollem Gange, muss dafür im- mer ausreichend Zeit eingeplant wer- den; Verzögerungen sind Gift. Da hel- fen auch keine operativen Ausreden. Es ist also in jedem Fall besser, einen Ex- perten für die Prozessführung und Ent- scheidungsvorbereitung hinzuzuzie- hen. Dieser kann auch dabei helfen, zu- nächst den Status quo festzustellen und eine realistische und aktuelle Werter- mittlung vorzunehmen. Erfahrene Be- rater kennen die Fallstricke einer Über- gabe. Ich muss nicht die gleichen Feh- ler machen wie viele vor mir. Es geht vor dem eigentlichen Verkaufsprozess auch darum, die Attraktivität zu beur- teilen und eventuell mit genügend Vor- lauf zu steigern oder die Verkaufsfähig- keit erst herzustellen. Was hat sich auf dem Markt der Un- ternehmensnachfolge getan? Durch die Ereignisse der letzten Jahre wird noch viel stärker in die Zukunft ge- dacht. Jedes Geschäftsmodell steht mittlerweile auf dem Prüfstand. Was über Jahrzehnte erfolgreich war, kann übermorgen schon obsolet sein. Die großen Herausforderungen unserer Zeit, wie der Klimawandel, befeuern bestehende Megatrends oder rufen neue hervor. Es ist noch wichtiger ge- worden, vorausschauend zu denken, kommende Entwicklungen vorwegzu- nehmen und dann auch flexibel und schnell zu handeln. Profiteure von die- sen Entwicklungen sind unter anderem

Praxis „Der Unternehmer muss überzeugt sein, dass wir es gut meinen“ Interview mit Volker Wintergerst, Managing Partner, und Christian Scharfenberger, Director, Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung Die Beratungsgesellschaft Wintergerst hat sich auf Familienunternehmen mit einem Umsatz zwischen 20 Mio. und 100 Mio. EUR spezialisiert. Wir sprachen mit Volker Wintergerst und Christian Scharfenberger über die Herausforderungen für den inhabergeführten Mittelstand. INTERVIEW BÄRBEL BROCKMANN Unternehmeredition: Wie sehen Sie die aktuelle Situation im M&A-Ge- schäft in Deutschland vor dem Hinter- grund zahlreicher Krisen wie Ukrai- nekrieg, Inflation und steigender Zin- sen? Christian Scharfenberger: Insbesonde- re im produzierenden Bereich sehen wir auch viele Unternehmen, die mit stei- genden Energiepreisen und höheren Materialkosten zu kämpfen haben. Dazu kommt eine stärkere Konsumzurückhal- tung. Aufgrund dieser Unsicherheiten ist eine Zurückhaltung bei Unterneh- menskäufen zu spüren. Auch Finanzin- vestoren, die ja auch mit Fremdkapital arbeiten, halten sich derzeit zurück, weil das Kapital deutlich teurer geworden ist. Wie können unterschiedliche Preiser- wartungen auf der Käufer- und Verkäu- ferseite zusammengeführt werden? Volker Wintergerst: Das ist am Ende ei- ne Vertrauensfrage. In welchem Maße glaubt der Unternehmer mir als M&A-Berater, dass meine Einschätzung richtig ist? Unsere Aufgabe ist es, den Käufer zu motivieren, möglichst viel zu bezahlen. Trotzdem sollten wir gemein- sam mit einer realistischen Vorstellung in den Prozess gehen. Das bedarf Über- zeugung. Es dauert oft lange, bis ein Un- ternehmer sich für oder gegen den vor- geschlagenen Weg entscheidet. Meis- tens wählt er aber doch den Verkauf, auch wenn am Ende weniger Geld für seine Firma bezahlt wird. Viele Unter- nehmer sind auch erschöpft angesichts der zahlreichen aktuellen Herausforde- rungen wie Fachkräftemangel, Bürokra- tie, neues Lieferkettengesetz, hohe Be- steuerung. Diese Erschöpfung ist deut- lich spürbar – und sie ist ein Grund da- für, dass in Zukunft tendenziell immer mehr Unternehmen auf den Markt kom- men werden. Unternehmer trauen es sich oftmals nicht mehr zu, diese vielen neuen Herausforderungen zu meistern. Wie verläuft ein typischer Verkaufs- prozess? Wintergerst: Im ersten Schritt entwi- ckeln wir eine Investmentstory. Dazu schauen wir uns das Geschäftsmodell des Unternehmens an: Wo liegen die besonderen Stärken? Wie sind die Aus- sichten? Im zweiten Schritt geht es um Recherche und Ansprache der richti- gen Bieter. Wir haben unser eigenes, gut eingespieltes Netzwerk im Bereich Private Equity. Wir wissen, was sie su- chen, was sie schon haben und wo sie gegebenenfalls zukaufen möchten. Zu- dem haben wir Partner im internatio- nalen Netzwerk – zwei Drittel unserer Transaktionen gehen immerhin ins Ausland. Welche Corporates infrage kommen, ermitteln wir zusammen mit dem Unternehmer. Er kennt seine Branche am besten, kennt seine Kon- kurrenten, seinen Markt. Gemeinsam erstellen wir dann eine Corpora- te-Shortlist. Im dritten Schritt stellen wir einen Bieterprozess auf. Der hat ZU DEN PERSONEN Volker Wintergerst ist Managing Part- ner bei der Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung und verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Beratungsbranche. Nach fünf Jahren Verantwortung als Prüfungsleiter von Einzel- und Kon- zernjahresabschlüssen großer mittel- ständischer Unternehmensgruppen und Projektleiter im Corporate-Finan- ce-Umfeld war er zehn Jahre ge- schäftsführender Partner der Unter- nehmensberatung der Ebner Stolz Gruppe. Christian Scharfenberger ist Director bei der Wintergerst Societät für Unter- nehmer-Beratung. Der ausgewiesene Corporate-Finan- ce-Experte begleitet seit mehr als zehn Jahren mittelständische Familienunter- nehmen bei der Umsetzung von Finan- zierungsvorhaben, Nachfolgeregelun- gen und M&A-Transaktionen. www.wintergerst.com 66 | Unternehmeredition 3/2023

Praxis „Erfolgreiches Krisenmanagement erfordert operative Expertise“ Interview mit Dr. Philipp Gusinde und Henry Brickenkamp, Geschäftsführer, Adcuram Group Seit zwei Jahrzehnten beteiligt sich die Adcuram Group als Industrieholding im Rahmen von Nachfolgelösungen und Konzernverkäufen an Unternehmen und entwickelt diese erfolgreich und langfristig weiter. Im Fokus steht dabei vor allem der produzierende Mittelstand mit Umsatzgrößen zwischen 50 Mio. und 250 Mio. EUR. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Dr. Gusinde, Herr Brickenkamp, wie schätzen Sie die Stimmung am Betei- ligungsmarkt nach dem ersten Halb- jahr 2023 ein? Dr. Gusinde: Das Umfeld ist sicherlich schwieriger geworden, Stichworte Bau- konjunktur und Ukraine. Auch die Aus- läufer der Lieferkettenprobleme sind nach wie vor spürbar, die Zinswende nicht zu vergessen. Es benötigt eine gu- te operative Expertise, um seine aktuel- len Beteiligungen durch dieses turbul- ente Fahrwasser zu bringen. Das gilt noch viel mehr beim Erwerb neuer Be- teiligungen. Dann muss man in aller ZU DEN PERSONEN Dr. Philipp Gusinde ist Geschäftsführer der Adcuram Group, zuständig für M&A. Henry Brickenkamp ist Geschäftsführer der Adcuram Group, zuständig für die Weiterentwicklung der Beteiligungen. www.adcuram.de 68 | Unternehmeredition 3/2023 Regel vom ersten Tag an auch mit ope- rativen Herausforderungen umgehen. Vor diesem Hintergrund sehen wir im Markt, dass sich Beteiligungsunterneh- men ohne eigene operative Expertise aktuell schwertun. Entweder zögern sie, etwas zuzukaufen, oder sie sind von ihren bestehenden Beteiligungen sehr stark absorbiert, weil es derzeit so viele Themen parallel zu handeln gilt. Wir tun uns hier deutlich leichter, weil wir bewusst operativ geprägt sind. Genau das ist unser Unterscheidungsmerk- mal. Natürlich freuen wir uns nicht über diese Herausforderungen, aber durch unsere jahrelange Erfahrung im operativen Bereich besitzen wir die Fä- higkeit, diese Herausforderungen an- zunehmen und auch zu bewältigen. Wie halten Sie Ihre Portfoliounter- nehmen in diesen Zeiten stabil? Brickenkamp: Ich denke, es ist ent- scheidend, dass wir an so gut wie allen Bereichen der Unternehmung mitar- beiten. Natürlich fangen wir bei ganz pragmatischen Themen an. Erst einmal gilt es, die Versorgung, sprich die Lie- ferketten aufrechtzuerhalten. Das funk- tioniert mittlerweile wieder sehr gut. Durch unsere operative Expertise kön- nen wir ein Stück weit unterstützen und die Unternehmen in unserem Portfolio voranbringen. Konkret bedeutet das: Sie müssen mit Lieferanten verhandeln und zeitgleich auch erfahren darin sein, neue Lieferanten aufzubauen. Sie müssen etwas von Logistik verstehen und benötigen ein verlässliches Netz- werk sowie die Expertise im Trou- bleshooting. Sie müssen also in der La- ge sein, zahlreiche Dinge gleichzeitig zu handeln. Wir sprechen hier eigent- lich von dem gesamten Baukasten, den man in einer Krisensituation benötigt. Ist noch keine Erholung in Sicht? Dr. Gusinde: Nein. Ich würde sagen, ak- tuell befinden wir uns eher noch in der Abwärtsspirale. Das wird ein Stück weit durch die Zinsen getrieben, die gegebe- nenfalls noch weiter steigen, auch wenn sich dies mittelfristig wieder be- ruhigen wird. Aber ich glaube, dass der Stimmungstiefpunkt in der Industrie − und da spreche ich nicht nur über die Sektoren, in denen wir aktiv sind − noch nicht erreicht ist. Kurz gesagt: Wir stellen uns zumindest darauf ein, dass möglicherweise noch schwierige Mona- te vor uns liegen. Gibt es in Ihrem Portfolio Krisenge- winner und Krisenverlierer? Dr. Gusinde: 2021, also das Jahr nach dem ersten Coronaeinschlag, war mit gleich vier Neuzugängen in unserem Portfolio eines der erfolgreichsten Ge- schäftsjahre für Adcuram seit der Grün- dung. Wir sind nicht in Schockstarre verfallen, sondern haben die Situation genutzt, um neue Unternehmensbetei- ligungen zu erwerben. Ein Beispiel da- für ist die Fertighausgruppe, bestehend

Praxis M&A im Mittelstand: Reicht das Geld? Sale & Lease Back als Finanzierungsoption bei Mittelknappheit Mergers & Acquisitions (M&A) sind ein probates Mittel, um Wachstumszielen näherzukommen und strategische Marktvorteile zu realisieren. Die Zahl der KMU, die M&A anstreben, übersteigt jedoch die Zahl derer, die solche Transaktionen finanzieren können. Auf der Suche nach Auswegen kann Sale & Lease Back helfen. VON THOMAS VINNEN Wachstum braucht Zeit, soli- des Wachstum ohnehin. Der deutsche Mittelstand liefert dafür zahlreiche Beispiele. Die meisten seiner über 1.000 Hid- den Champions, die ihre Märkte führen und prägen, haben sich oft über Jahr- zehnte ihren Status quo im Kernge- schäft erwirtschaftet. Bei vielen ande- ren kleinen und mittleren Unterneh- ZUR PERSON Thomas Vinnen ist Gründer und ge- schäftsführender Gesellschafter der Nord Leasing GmbH. Davor war der Bank- und Diplom-Kaufmann unter an- derem in leitender Funktion bei der DaimlerChrysler AG sowie Alleinvor- stand eines Wareneinkaufsfinanzierers. Neben seiner Geschäftsführertätigkeit bei Nord Leasing hat er außerdem 2016 die Deutsche Einkaufsfinanzierer GmbH gegründet, Deutschlands starken Mit- telstandspartner für die Wareneinkaufs- finanzierung. www.nordleasing.com 70 | Unternehmeredition 3/2023 men (KMU) sieht es ähnlich aus. Die Crux: Für die Wachstumsziele, die in diesen Unternehmen aktuell formu- liert werden, steht ein vergleichbarer Zeithorizont in Zukunft – nachvollzieh- barerweise – nicht mehr zur Verfü- gung. Digitalisierung, ein verschärfter Wettbewerb und zahlreiche Krisen er- zeugen einen Handlungsdruck, schneller Ergebnisse zu zeigen. Mittel- ständische Unternehmen sind ge- zwungen, sich neu zu positionieren und die Potenziale für ihre Zukunft auszuloten. KMU planen Akquisitionen – mit verändertem Zielfokus Optionen dafür bieten Mergers & Ac- quisitions. Auch wenn im Mittelstand nach wie vor auf organisches Wachs- tum gesetzt wird, spielen sie strate- gisch oft eine zentrale Rolle. In der Tat sind es in der Regel nicht die großen, börsennotierten, sondern die kleinen und mittleren Unternehmen, die den M&A-Markt befeuern. So fanden laut einer Erhebung des Handelsblatt Rese- arch Institute und der DZ Bank 2021 rund 90% der mehr als 2.100 M&A-Transaktionen in Deutschland im Mittelstand statt. Gemessen am zunehmenden Wachstumsdruck agieren deutsche KMU momentan allerdings eher ver- halten. Die Mittelstandsstudie M&A 2023 vom Bundesverband Mergers & Acquisitions verzeichnet hierzulande wenig Dynamik im M&A-Bereich und In unserer Industrie ... (in %) 0 10 20 30 40 50 60 ... fanden zahlreiche Akquisitionen statt ... fanden starke Konsolidierungsbewegungen statt ... sind Übernahmeangebote üblich ... sind Private-Equity-Unternehmen aktiv ... sind andere Wettbewerber als noch vor einigen Jahren unterwegs ... haben einige Wettbewerber die „Regeln des Spiels“ massiv verändert N=214 & N=135 2022 2023 „stimme eher zu“ und „stimme voll und ganz zu“ Quelle: Mittelstandsstudie M&A 2023; © Florian Bauer

Praxis Vom Einkauf zur Wertsteigerung Wie die wichtigsten Megatrends den Unterschied machen Ein gesunder Einkauf ist der Schlüssel zur Steigerung des Unternehmenswerts. Die Megatrends, die den Einkauf massiv beeinflussen, sind Digitalisierung, Risikomanagement, Nachhaltigkeit und Kostenreduktion. Doch oft fehlt das Personal. VON ALEXANDER HORNIKEL Bei der Optimierung der Beschaf- fungskosten ist es wichtig, die strategische Bedeutung des Ein- kaufs zu erkennen, da er beispielsweise gemeinsam mit Lieferanten innovative Entwicklungen anstoßen kann, Trends frühzeitig erkennt und Risiken ab- wehrt. Es geht also nicht darum, Preise direkter oder indirekter Lieferanten zu reduzieren – vielmehr müssen Kosten ganzheitlich betrachtet werden, indem man auch die Einkaufsprozesse oder die Kosten eigener Produkte genauer untersucht. So lassen sich neben der Reduzierung der direkten und indirek- ten Beschaffungskosten auch unnötige Kosten in der Produktion ausmerzen, beispielsweise beim Materialeinsatz oder den Fertigungsverfahren, um ver- borgene Kosteneinsparungen von 10% bis 40% zu erzielen. Zudem lohnt es sich, die Fertigungs- verfahren, Maschinen und Werkzeuge der Lieferanten unter die Lupe zu neh- men. Nicht auf das gewünschte Produkt spezialisierte Anbieter sind in der Re- gel deutlich teurer – daher bauen unse- re „Technischen Matchmaker“ Liefe- ranten auf, die die gewünschten Pro- dukte aufgrund geeigneterer Maschi- nen und Produktionsverfahren deut- lich günstiger herstellen können als diejenigen, die „alles“ können. So las- sen sich auch Win-win-Situationen für das Unternehmen und seine Lieferan- ten erarbeiten. Digitalisierung im Einkauf: Chancen und Herausforderungen Ineffiziente Prozesse wie manuelle Da- tenerfassung oder Lieferantenrecher- che können durch digitale Tools deut- lich vereinfacht werden. Statt der müh- samen manuellen Lieferantenrecher- che ermöglichen digitale Plattformen eine schnelle, globale und effektive Su- che. Durch digitalisierte Workflows wiederum können beispielsweise auch Dokumentenfreigaben über Cloudlö- sungen effizienter gestaltet werden. Analyse- und Veranschaulichungsmög- lichkeiten haben ebenfalls enorm zuge- nommen. Allerdings beginnt die Digitalisie- rung im Einkauf nicht selten isoliert – daher ist es entscheidend, dass sie als unternehmensweites Projekt betrach- tet wird. Die Herausforderungen bei der Digitalisierung des Einkaufs rei- chen von mangelhaften Datenbanken über die parallele Bewältigung des Ta- gesgeschäfts bis hin zur Notwendigkeit, Mitarbeiter richtig auszustatten und zu schulen. Fehlende Manpower bei die ZUR PERSON Alexander Hornikel ist Country Mana- ger Deutschland der auf Einkauf und Lieferketten spezialisierten Kloepfel Consulting. Kloepfel Consulting wurde 2023 zum achten Mal in Folge von brand eins und Statista mit dem Güte- siegel der besten Unternehmensberater ausgezeichnet. 2023 schaffte es die Kloepfel Group erneut auf die For- bes-Liste der besten Unternehmensbe- ratungen. www.kloepfel-consulting.com 72 | Unternehmeredition 3/2023 . . m o c e b o d a k c o t s - o d u t S t e n a P e u B © i l l : o t o F

Praxis Bei der Optimierung der Be- schaffungskosten ist es wichtig, die strategische Bedeutung des Einkaufs zu erkennen. sem großen Unterfangen lässt sich durch spezialisierte Berater und interi- mistische Kollegen auf Zeit hervorra- gend ausgleichen. Nachhaltigkeit: Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz Das Lieferkettensorgfaltspflichtenge- setz erfordert unter anderem ein soli- des Risikomanagement, eine klare Menschenrechtsstrategie, Präventions- maßnahmen und ein unternehmensin- ternes Beschwerdemanagement. Bei Verstößen müssen Unternehmen schnell reagieren und ihre Maßnahmen jährlich in einem öffentlichen Bericht dokumentieren. Ein nachhaltiger Ein- kauf nach Vorgaben des Lieferketten- sorgfaltspflichtengesetzes steigert den Unternehmenswert, da er die Reputati- on verbessert, das Risiko von Skanda- len und rechtlichen Konsequenzen ver- ringert und durch stabile Lieferbezie- hungen langfristig wirtschaftliche Vor- teile schafft. Risiken beherrschen Neben dem Lieferkettensorgfaltspflich- tengesetz unterstreicht die aktuelle geopolitische Lage die Wichtigkeit ei- nes strategischen Lieferanten- und Ri- sikomanagements. Immer mehr Unter- nehmen überdenken Risiken in ihren Lieferketten und passen ihre Einkaufs- strategien an. Wir erleben derzeit einen klaren Trend zur globalen Entkopp- lung, um logistische Abhängigkeiten zu reduzieren und die Resilienz der Liefer- ketten zu erhöhen. Unternehmen su- chen nach alternativen Standorten zur Produktion und bringen die Lieferquel- len näher zu ihren Produktionsstätten, um die Supply Chains logistisch zu ver- kürzen. Im Rahmen der geografischen Diversifikation gewinnen Länder wie Vietnam und Indonesien an Relevanz. Nearshoring und die Lokalisierung von Produktion und Beschaffung nehmen ebenso zu. Zudem wird die Zweiliefe- rantenstrategie immer wichtiger. Eini- ge Firmen ziehen Produktionsteile so- gar wieder ins eigene Unternehmen zu- rück (Insourcing). Kommunikation, Lieferantenbewer- tung und Schulung der Mitarbeiter sind ebenfalls wichtig für ein gutes Risiko- management. Unterdessen verbessert die Digitalisierung die Transparenz ent- lang der Lieferketten, wodurch Risiken frühzeitig erkannt und behandelt wer- den können. Durch proaktive Identifi- kation und Bewältigung von Risiken können Unternehmen stabiler wachsen und sowohl bei Stakeholdern als auch bei Investore auf- und ausbauen. Pflichtenheft versus Fachkräftemangel Die Unternehmen kennen ihr Pflich- tenheft im Bereich Einkauf, doch es fehlen ihnen oft die Fach- und Füh- rungskräfte. Einkaufsberater helfen Unternehmen dabei, die Kapazität im Einkauf nach Bedarf flexibel von heute auf morgen hoch- und runterzufahren. Die interimistischen Mitarbeiter verfü- gen über langjährige internationale Er- fahrung im operativen und strategi- schen Einkauf, sprechen Deutsch und Englisch. Zudem haben sie ausgezeich- nete Anwenderkenntnisse von ver- schiedenen ERP-Systemen und Waren- gruppen, wodurch ihre Einarbeitungs- zeit deutlich reduziert wird. Dabei wird in der Regel nicht der gesamte Einkauf ausgelagert; die Unterstützung erfolgt vielmehr nach Bedarf. Ein Vorteil dieses Konzepts ist die fi- nanzielle Flexibilität. Verträge können kurzfristig angepasst oder beendet wer- den, wodurch sich Kostenrisiken mini- mieren lassen. Besonders hervorzuhe- ben ist das Nearshoring in Ländern wie der Slowakei. Durch die Kombination aus niedrigeren Lohnkosten und der Rechtssicherheit der EU entsteht ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. Dabei garantieren die im EU-Ausland ansässigen, kulturell und sprachlich geschulten Mitarbeiter eine reibungslo- se Zusammenarbeit mit den deutschen Lieferanten. In jedem Fall ist eine Test- phase empfehlenswert, um den Outsourcing-Anbieter zu testen − bei- spielsweise durch die Pflege von Auf- tragsbestätigungen oder Rechnungs- prüfung. FAZIT Der Einkauf steht seit jeher im Zentrum der Wertsteigerung eines Unterneh- mens. Dabei bilden die Megatrends Di- gitalisierung, Risikomanagement, Nachhaltigkeit und Kostenreduktion große Herausforderungen und Chan- cen. Viele Unternehmen, Einkäufer und Supply Chain Manager kennen ihr Pflichtenheft, doch ihnen fehlen oft die Kapazitäten und der Blick von außen, um ihren Einkauf für die Zukunft zu rüsten. Unterstützung finden sie bei ex- ternen Dienstleistern mit flexiblen Lö- sungen und tiefgehender Expertise. Wir erleben derzeit einen klaren Trend zur globalen Ent- kopplung, um lo- gistische Abhän- gigkeiten zu redu- zieren und die Re- silienz der Liefer- ketten zu erhöhen. 74 | Unternehmeredition 3/2023

Fallstudie Fallstudie Mit Kunststoffspezialteilen in der Nische erfolgreich Schmidt + Bartl bemüht sich um Wahrung der eigenen DNA Mit einem sehr konsequenten Kundenmanagement und einer intensiven Beratung im Vertrieb hat sich der Kunststoffspezialist Schmidt + Bartl GmbH einen sicheren Platz in einer erfolgreichen Nische erarbeitet. Gemeinsam mit der Frankfurter Beteiligungsgesellschaft VR Equitypartner wird nun der Wachstumskurs fortgesetzt. VON ALEXANDER GÖRBING H b m G l t r a B + t d m h c S © i : o t o F Firmengebäude der Schmidt + Bartl GmbH Wir haben unsere ureigenste DNA – das ist die Basis unseres Erfolgs“, erklärt Heribert Rott- ler, Geschäftsführer der Schmidt + Bartl GmbH. Das umsetzungsstarke Unter- nehmen ist getrieben von einem kräfti- gen Teamgeist und neuen Innovationen. Nur so sind laut Rottler der direkte Kon- takt mit den Kunden aus dem industriel- len Bereich und die kontinuierliche Ent- wicklung der eigenen Fertigungskompe- tenz möglich. Aus diesem Grund hat sich der CEO bei der Suche nach einem Investor bewusst für ein Unternehmen aus dem Private-Equity-Sektor entschie- den. Seit rund einem halben Jahr arbei- tet die Schmidt + Bartl GmbH mit VR Equitypartner zusammen. Der Frank- KURZPROFIL Schmidt + Bartl GmbH Gründungsjahr: 1985 Branche: Kunststoffverarbeitung Firmensitz: Villingen-Schwenningen Mitarbeiter: circa 35 Umsatz 2022: 20 Mio. EUR www.schmidt-bartl.de furter Mittelstandsfinanzierer ist eine Tochter der DZ Bank und Teil der Genos- senschaftlichen Finanzgruppe. 1985 als Einzelfirma begonnen Die Wurzeln von Schmidt + Bartl liegen im baden-württembergischen Villin- gen-Schwenningen. Dort wurde das Un- ternehmen 1985 von Manfred Schmidt gegründet – damals als Einzelfirma. Die ersten Schritte erfolgten als Handelsun- ternehmen unter anderem für Kunst- stoffhalbzeuge und Kunststoffrohrlei- tungssysteme. Wenige Jahre später kam Wolfgang Bartl als weiterer Gesellschaf- ter hinzu und es wurde eine GmbH ge- gründet. Nach der Umwandlung wurde im ersten Schritt das Handelsgeschäft weiter ausgebaut. Rottler hatte vor 26 Jahren die Fir- menanteile von Bartl übernommen – wenige Jahre nachdem er als Mitarbei- ter im technischen Vertrieb eingestellt worden war. Von Anfang an setzte er sich dafür ein, die Kernstrukturen des Unternehmens zu erhalten und einen Weg kontinuierlichen Wachstums ein- zuschlagen. Hierzu wurden schon früh die Zielbranchen Medizin, Pharma, Se- miconductor, erneuerbare Energien 76 | Unternehmeredition 3/2023 und Chemie definiert. Heute ist der Kunststoffspezialist mit einem reinen B2B-Geschäft primär in den Branchen chemische Industrie, Lebensmitteltech- nik, erneuerbare Energien, Pharmain- dustrie, Maschinenbau, Medizin- und Reinraumtechnik sowie der Halbleiter- technik aktiv. „Wir betreiben in erster Li- nie ein OEM-Geschäft“, erläutert Rottler. Eigene Weiterverarbeitung und Veredelung 2005 folgten erste eigene Schritte der Weiterverarbeitung und Veredelung von Kunststoffen und Elastomeren, denn im OEM-Geschäft werden vom Kunden oft fertige Lösungen gefordert. So wurde der Grad der Weiterverarbeitung und Veredelung der verschiedenen Kunst- stoffe und Elastomere im Laufe der Jah- re immer weiter gesteigert. „Wir stellen meistens eher kleinere Stückzahlen her und stimmen diese intensiv mit unseren H b m G l t r a B + t d m h c S © i : o t o F Weiterverarbeitung und Veredelung von Kunststoffen und Elastomeren bei der Schmidt + Bartl GmbH

Fallstudie Fallstudie „Hier ist ja alles parat“ Die Firma Parat fertigt Bauteile für Land- und Baumaschinen sowie Caravans Mit modernen Kunststoffen lassen sich leichte, nachhaltige und gleichzeitig stabile Bauteile herstellen. Beim bayerischen Unternehmen Parat stand die Verarbeitung dieses Werkstoffs aber am Anfang nicht im Mittelpunkt der Aktivitäten. Investmentpartner des Unternehmens ist die BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft. VON ALEXANDER GÖRBING G K . o C + H b m G y g o o n h c e T t a r a P © l : o t o F Produktion bei der Parat Technology GmbH Manchmal kann die Geschichte ei- nes Unternehmens auf dem Weg zum Erfolg ungewöhnliche Wen- dungen nehmen. Die Idee für die heuti- ge Firma Parat Technology GmbH + Co. KG entstand unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg. Das Unternehmen Solingen in Remscheid brauchte Behält- nisse für ihr Werkzeug. Der spätere Un- ternehmensgründer Heinz Schönen- KURZPROFIL PARAT Technology GmbH + Co. KG Gründungsjahr: 1945 Branche: Kunststoffverarbeitung Firmensitz: Neureichenau (Landkreis Freyung-Grafenau) Mitarbeiter: 1.023 Umsatz 2022: 115 Mio. EUR www.parat-kunststoff.com 78 | Unternehmeredition 3/2023 bach lieh sich eine Nähmaschine und begann zu Hause, die ersten Lederta- schen zu nähen. Aus diesen ersten Akti- vitäten wurde wenig später das Famili- enunternehmen „Lederwarenfabrik Schönenbach“. 15 Jahre später erfolgte dann die Umsiedlung des Betriebs nach Neureichenau im Bayerischen Wald im Landkreis Freyung-Grafenau. Wesentli- cher Grund für den Umzug war die Su- che nach qualifizierten Arbeitskräften. Bereits kurz nach der Umsiedlung be- gann die Produktion von ersten Lederta- schen sowie Seesäcken und Ein-Mann- Zelten durch heimische Näherinnen. 1960 folgte eine weitere Produktionshal- le und weiter stand die Verarbeitung von Leder im Mittelpunkt. Neuer Unternehmensname „Parat“ Der heutige Unternehmensname ent- stand 1967, als Gertrud Schönenbach, die Frau von Gründer Heinz Schönen- bach, bei einer Messe eine neu entwi- ckelte Tasche der Firma sah, diese öffne- te und dann sagte: „Hier ist ja alles pa- rat.“ Wenige Jahre später wurden die bis- herigen Werkzeugtaschen in stabile Kunststoffkoffer für Werkzeuge weiter- entwickelt. Das große Know-how von Parat bei der Verarbeitung von Kunst- stoff weckte dann auch das Interesse der Automobilindustrie. Die ersten Projekte waren die Entwicklung von leichten Sys- temen für Tür und Dach bei einem Ge- ländewagen – später folgten auch Ent- wicklungen für Cabriolets. Erste große Kunden in diesem Sektor waren Volks- wagen und BMW. Ein drittes Standbein ergab sich Ende der 1980er-Jahre mit der Produktion von Kunststoffbauteilen für Wohnmobile. Kurz vor der Jahrtausend- wende öffnete Parat einen neuen Unter- nehmensstandort in Rumänien. Wenige Jahre später wurde eine Produktionsan- lage in Ungarn eröffnet. 2016 schließlich expandierte das Unternehmen nach China. Heute steht Parat für eine hohe Kunststoffexpertise und fertigt großfor- matige Bauteile für Bau- und Landma- schinen, Lkws und Caravans. Zu den Kunden gehören unter anderem Firmen wie BMW, Fendt, Fendt Caravan, Hymer Gruppe, Knaus Tabbert, Liebherr, Man und Volkswagen. Inzwischen ist die Pa- rat Technology GmbH + Co. KG auch der weltweit größte Produzent faserver- stärkter Kunststoffbauteile im Agrar- und Baumaschinensektor. Aufgrund der breiten Aufstellung bei den Produkten und Kunden ist das Unternehmen ver- gleichsweise unabhängig von konjunk- turellen Schwankungen oder regionalen Krisen. „Wir sind in allen drei Marktseg- menten gut positioniert und in ihren konjunkturellen Zyklen ergänzen sich die Segmente auch prima. Im vergange- nen Jahr konnten die Landmaschinen

Fallstudie Fallstudie Stark unter Strom Die uesa Group wächst durch Übernahmen und Investitionen Unter der Führung von Helmut Hoffmann haben zielgerichtete Zukäufe der uesa Group in den letzten Jahren eine stattliche Fertigungstiefe verschafft und für starkes Wachstum gesorgt. VON TORSTEN HOLLER Gelände einer Flugzeugwerft: Produktionsstandort wird erweitert Den Ruhestand kennt Helmut Hoffmann, Geschäftsführer der Uebigauer Elektro- und Schaltan- lagen GmbH (uesa), noch nicht – dafür umso besser die Geschichte des Unter- nehmens, dem er seit 64 Jahren ange- hört. 1955 erlernte er mit 14 Jahren den Beruf eines Elektrikers und machte 1962 seinen Meisterbrief. 1959 ent- schlossen sich zwei Handwerker in Ue- bigau, eine Produktionsgenossenschaft des Handwerks (PGH) zu gründen; eine Woche später kam Hoffmann dazu. 1972 erfolgte die Verstaatlichung des Unternehmens, Hoffmann wurde Be- triebsleiter. Schon wenige Wochen nach dem Fall der Mauer stellte er den Antrag auf Rückübertragung. Gemein- sam mit 36 früheren Genossenschafts- mitgliedern erwarb er die uesa von der Treuhand zurück. Etliche der Gesell- schafter haben danach verkauft, ver- mutlich wegen fehlenden Glaubens an den Erfolg des Unternehmens. Gemein- KURZPROFIL uesa Group Gründungsjahr: 1959 Branche: Elektrotechnik Firmensitz: Uebigau (Land Brandenburg) Mitarbeiter: 1.046 Umsatz 2022: 213 Mio. EUR www.uesa.de sam mit seinem Neffen Michael Hoff- mann und dem kaufmännischen Ge- schäftsführer Dr. Jörg Nagel führt der inzwischen 82-Jährige das Unterneh- men. Bei seinem jährlichen Gesund- heitscheck hat ihm der Arzt bestätigt, dass der Hobbypilot immer noch seine Cessna fliegen darf, „was ich auch im- mer noch ab und an mal mache, aber nicht so häufig wie früher“. Die Hallen sind nach und nach ge- baut worden und wirken so vielfältig wie ein Kabelbaum im Schaltschrank: hier die Lackiererei, wo die Schalt- schrankgehäuse in 25 verschiedenen Farben nach Kundenwunsch lackiert werden können, dort eine Stanzerei, wo Verbindungsteile aus Kupfer in ver- schiedenen Größen gepresst werden. In einer anderen Halle werden aus Epo- xidharz Isolatoren gefertigt, dann an vielen Orten die Schaltschränke, Nie- derspannungs- und Mittelspannungs- anlagen, Ladesäulen für Autos. Mehr als 30.000 Teile befinden sich hier. Das scheinbare Chaos ist aber genau abge- stimmt auf die Produktion und sorgt vor allem für eine enorme Fertigungs- tiefe zwischen 60% und 70%. „Wir müs- sen also nicht um die Lieferkette zit- tern, wenn mal wieder ein Schiff im Su- ezkanal quersteht“, schmunzelt Helmut Hoffmann. Jährlich werden bis zu 2.000 Tonnen Kupfer und 3.000 Tonnen Stahlblech verarbeitet. Auf den 22.000 Quadratmeter großen Produktionsflä- 80 | Unternehmeredition 3/2023 a s e u © : o t o F chen werden per annum 800 Trafostati- onen und bis zu 40.000 Gehäusesyste- me gebaut. Hohe Eigenkapitalquote ermöglicht gezielte Übernahmen Insgesamt hat das Unternehmen Mate- rialvorräte im zweistelligen Millionen- bereich. Hinzu kommen Großkunden wie Siemens oder ABB, die als ebenso solvent gelten wie die Branche der regi- onalen und überregionalen Energiever- sorger. „Das sind unsere Sicherheiten für die Kreditlinien.“ In den vergange- nen Jahren hat das Unternehmen ziel- gerichtete Zukäufe getätigt. Im Rahmen eines 1993 mit der Kölner Felten & Guil- leaume AG gebildeten Joint Venture ge- lang es, den ersten Zulieferer am Stand- ort anzusiedeln. Gleichzeitig zog auch Relais & Co: Innenleben eines Schalt- schranks

Fallstudie Fallstudie Erfolgreicher Zusammenschluss im Bereich Cybersecurity Mit dem Erwerb von IT-Seal erweitert Hornetsecurity das Portfolio um Awareness-Schulungen IT-Seal, Anbieter von Security-Awareness-Schulungen, wurde im vergangenen Jahr von Hornetsecurity übernommen, einem globalen Anbieter von E-Mail-Cloudsecurity- und Back- up-Lösungen. Die Transaktion ist die jüngste in einer Reihe von Akquisitionen, durch die Hornetsecurity sein Wachstum vorangetrieben hat. Dahinter steht ein globaler Trend: Cybersecurity-Transaktionen zeigen eine hohe Wachstumsdynamik. VON EVA RATHGEBER diente dem Unternehmen nach eigenen Angaben dazu, seine Position als füh- render Anbieter von Security-, Data- Loss-Prevention- und Compliance- Lösungen zu stärken und auszubauen. Im Jahr 2019 erwarb Hornetsecurity Spamina, den spanischen Marktführer für Cloud-E-Mail-Sicherheitslösungen; 2020 folgte der britische Marktpartner EveryCloud; anno 2021 kam Altaro hin- zu, weltweiter Anbieter von Back-up- Lösungen, sowie Zerospam, ein kanadi- scher Marktführer für E-Mail-Security. Mit der Übernahme von IT-Seal im ver- gangenen Jahr konnte nun ein weiterer Wachstumsschritt getätigt und eine Lücke im Portfolio geschlossen werden. „Mit IT-Seal an Bord bieten wir nun auch IT-Sicherheitsschulungen als Teil unseres Leistungspakets an“, erläutert Daniel Hofmann, CEO von Hornetsecu- rity. „Damit können wir alle Aspekte des Awareness-Zyklus abdecken, zusätzlich zu unseren bewährten Lösungen für E-Mail-Security sowie Back-up und Recovery.“ Hornetsecurity deckt mit seinem Portfolio bereits alle wichtigen Bereiche der E-Mail-Sicherheit ab, darunter Spam- und Virenfilter, Schutz vor Phishing und Ransomware sowie rechtssichere Archivierung und Ver- schlüsselung. Hinzu kommen Back-up, Replikation und Wiederherstellung von E-Mails, Endpoints und virtuellen Maschinen. Das Flaggschiffprodukt ist die marktweit umfangreichste Cloud- sicherheitslösung für Microsoft 365. „Die Zugehörigkeit zur Hornetsecuri- ty Group wird die Reichweite unserer Quelle: Oaklins Cybersecurity Report, Juli 2023 KURZPROFIL Hornetsecurity GmbH Gründungsjahr: 2007 Unternehmenssitz: Hannover Branche: E-Mail-Cloudsecurity- und Back-up-Lösungen Mitarbeiter: 400 www.hornetsecurity.com 82 | Unternehmeredition 3/2023 Mit der Unterstützung von Ver- dane, einem auf Wachstumska- pital spezialisierten nordeuropä- ischen Investor, und PSG Equity, einem Growth-Investor im Bereich Software und Technologiedienstleistungen, wuchs Hornetsecurity in den letzten Jahren auf 400 Mitarbeiter und ein star- kes internationales Netzwerk von über 5.000 Vertriebspartnern an. Mittlerweile hat sich mit TA Associates ein weiterer Private-Equity-Investor hinzugesellt. Jede der strategischen Akquisitionen

Fallstudie Fallstudie Neue Marke für Transformations- begleitung im Mittelstand Think-and-Do-Tank für Klima, Umwelt und Entwicklung auf Wachstumskurs Die adelphi consult GmbH berät Unternehmen bei der nachhaltigen Transformation und will mithilfe von DPE neben dem öffentlichen Sektor nun auch Unternehmen in der Privatwirtschaft bedienen. VON EVA RATHGEBER i h p e d a / r e l t t o R n a J © l : s o t o F Strategieplanung bei adelphi: Neue Submarke phiyond zur gezielten Ansprache von Unternehmen aus dem Privatsektor Im August 2022 haben von Deutsche Private Equity (DPE) beratene Fonds eine Mehrheitsbeteiligung an der adelphi consult GmbH erworben. Die in Berlin ansässige Denkfabrik gestaltet als unabhängige Beratung für Klima, Um- welt und Entwicklung seit 22 Jahren nachhaltige Transformation für Kunden aus allen Bereichen der Wirtschaft und Politik. Der Schwerpunkt ihrer Beratung lag bisher im öffentlichen Sektor – jetzt will adelphi mithilfe von DPE weiter- wachsen und sein Engagement in der Privatwirtschaft weiter ausbauen. KURZPROFIL adelphi consult GmbH Gründungsjahr: 2001 Branche: Transformationsberatung Firmensitz: Berlin Mitarbeiter: 300 Umsatz 2022: 33,9 Mio. EUR www.adelphi.de Dem Einstieg der deutschen Beteili- gungsgesellschaft DPE bei adelphi ging eine längere Suche voraus. adelphi führte Gespräche mit ausgewählten Fi- nanzinvestoren und mit strategischen Investoren. Man entschied sich dann aktiv gegen ein strategisches Invest- ment und für eine Partnerschaft mit ei- nem Private-Equity-Investor: „Die in- tern und extern etablierte Marke adel- phi soll auch in Zukunft erhalten blei- ben. Wir sehen unsere Marke als ein echtes Asset, das in den kommenden Jahren eigenständig weiterwachsen wird“, erklärt Nikolas Bradford, Partner und Head of Private Sector bei adelphi. Im Rahmen der Verhandlungen konnte zwischen adelphi und DPE eine beson- dere Vertrauensbasis aufgebaut wer- den, was die Entscheidung für den Münchner Finanzinvestor begünstigte. Auch für DPE bot sich mit adelphi ei- ne spannende Partnerschaft. „DPE ist ein Wachstumsinvestor und wir sehen im Bereich der nachhaltigen Transfor- mation von Unternehmen aufgrund der regulatorischen Anforderungen einen stark wachsenden Markt sowohl im öf- fentlichen als auch im privaten Sektor“, sagt Andreas Schmid, Partner bei DPE. Im öffentlichen Bereich sei adelphi her- vorragend aufgestellt, mit einer Top-3-Marktposition im deutschen Raum und einer sehr guten Positionie- rung im internationalen Raum. In den zurückliegenden zwei Jahrzehnten ha- be adelphi große Projekte in öffentli- chen Ausschreibungen gewonnen, die sich als profitabel erwiesen hätten. „Das Basisgeschäft ist aufgrund der Abhän- gigkeit von der öffentlichen Hand über mehrere Jahre planbar und somit kri- senresistent“, erläutert Schmid die In- vestitionsentscheidung. Die Chance, in den Ausbau des Privatsektorgeschäfts zu investieren, verleihe dem Invest- ment noch zusätzliches Potenzial. Wachstum auch durch Zukäufe und neue Partnerschaften Im besonderen Fokus des gemeinsa- men Wachstumskurses stehen nun der 84 | Unternehmeredition 3/2023

Vermögen Anlagestrategien börsennotierter Beteiligungsunternehmen Warum es sich lohnt, einen Blick auf das Segment zu werfen Trotz der aktuellen Unsicherheiten und einer abwartenden Haltung vieler Finanzinvestoren steigt global die Zahl der Zukäufe durch Unternehmen, die ihr Wachstum mithilfe von Private Equity oder M&A vorantreiben. Auch suchen immer mehr mittelständische Firmen gezielt einen Finanzinvestor zur Verbesserung ihrer Kapitalausstattung oder als strategischen Partner, weil sie den nächsten Entwicklungsschritt für ihr Unternehmen zwar erkannt haben, ihnen aber das Know-how fehlt. Hier sind auch börsennotierte Beteiligungsunternehmen als Finanzinvestoren oder Partner zu nennen. VON GUNTER BURGBACHER Beteiligungsunternehmen haben aufgrund ihrer Diversifizierungs- strategien eine Art Fondscharak- ter. Ihre Erfolge sind dabei maßgeblich von der Managementleistung der Un- ternehmensführung und der Nachhal- tigkeit des Geschäftsmodells abhängig. Gemeint sind börsennotierte Beteili- ZUR PERSON Gunter Burgbacher ist der Portfolioma- nager und einer der Initiatoren des AFB Global Equity Select (Fondsvolumen: 27,7 Mio. EUR; Stand: 22.09.2023). Er ist seit 2003 Financial Consultant, zerti- fiziert nach §§34 c, d, f, i GewO und verfügt zusätzlich über eine langjährige Expertise im Anlagesegment für bör- sennotierte Beteiligungsunternehmen. Seit Januar 2019 ist er neben der VVO Haberger AG auch für die Greiff capital management AG tätig. www.afb-fonds.de 86 | Unternehmeredition 3/2023 gungsgesellschaften, Holdings und Mischkonzerne. Im Unterschied zu den immer stärker regulierten offenen Fonds können sie mit deutlich höheren Freiheitsgraden und unabhängiger von Benchmarks agieren sowie gegebenen- falls antizyklisch investieren. Sie profi- tieren als Eigentümer im Gegensatz zu Fonds von spezifischen Kenntnissen zu ihren Investmentbeteiligungen und Ak- quisitionen. Es wird rein unternehme- risch gehandelt, die Ertragspotenziale sind dabei aufgrund unterschiedlicher Investmentstrategien auf Kursgewinne, Dividenden und zusätzliche Ertrags- möglichkeiten ausgelegt. Im Folgenden ein Überblick. Primäre Strategien: Buy and Hold, Buy and Build, Buy and Sell In der Regel kann man die Beteiligungs- unternehmen auf Basis ihrer getätigten oder angestrebten Investmentbeteili- gungen und Akquisitionen einer primä- ren Investmentstrategie zuordnen, denn diese können langfristig gehalten (Buy and Hold), entwickelt und integ- riert (Buy and Build) oder nach einiger Zeit wieder veräußert werden (Buy and Sell). Somit sind sie in der Lage, aktiv an der Entwicklung der Unternehmenspo- tenziale mitzuarbeiten; zum Beispiel werden im Rahmen von Buy-and-Build- Strategien erworbene Unternehmen weiterentwickelt und in bestehende Unternehmensnetzwerke integriert. Die Organisationsform der Unternehmen- sökosysteme kann dabei von einem „Ac- tive Ownership“ bis hin zu komplett au- tonom und dezentral geprägt sein. Value Investing In vielen Fällen kaufen Beteiligungsun- ternehmen ihre Investmentbeteiligun- gen und Akquisitionen mit tiefgreifen- den Kenntnissen in Industrien und Branchen unter ihrem Substanzwert. Das bekannteste Unternehmen in die- sem Bereich ist Warren Buffetts Berk- shire Hathaway. Buffett hat sich an Ben- jamin Graham orientiert und dessen Ansatz für sich weiterentwickelt, indem er bei Investments neben quantitativen auch qualitative Kriterien prüft. Diese Kriterien unterliegen der subjektiven Einschätzung und umfassen beispiels- weise die Bewertung des Managements, Werthaltigkeit der Produkte und Dienstleistungen, Aussichten und Wett- bewerbssituation der Branche. Minder- und/oder Mehrheitsbeteiligungen Einige Unternehmen fokussieren ihre Investitionsstrategien auf Minder- und/ oder Mehrheitsbeteiligungen, ohne sich dabei konkret auf eine der benann- ten primären Strategien festzulegen. Unter einer Minderheitsbeteiligung versteht man dabei eine Beteiligung an einem Unternehmen, die weniger als 50% der gesamten Anteile ausmacht,

Vermögen „Das Lebenswerk bleibt erhalten“ Interview mit Sven Dübbers, Vorstandschef, Private Assets AG Die auf die Beteiligung an mittelständischen Unternehmen spezialisierte Private Assets AG hat nach drei Krisenjahren alle Hände voll zu tun. Seit Mai ist sie Teil unseres Baskets aus 15 börsennotierten Beteiligungsgesellschaften, die wir regelmäßig porträtieren. Wir sprachen mit Vorstandschef Sven Dübbers unter anderem über Partnerschaft im Mittelstand. INTERVIEW FALKO BOZICEVIC Unternehmeredition: Herr Dübbers, die Hamburger Private Assets AG ist eine der kleineren – und sogar bör- sennotierten – Beteiligungsgesell- schaften. Wer steht bei Ihnen im Fo- kus? Sven Dübbers: Wir haben uns auf die strategische Beteiligung an mittelstän- dischen Unternehmen spezialisiert, die sich in Umbruchsituationen befin- den. Der Begriff ist dabei recht weit ge- fasst zu verstehen: Dies können Unter- nehmen sein, die auf der Finanzseite restrukturiert werden müssen oder ei- ner leistungswirtschaftlichen Neuori- entierung bedürfen. Mehrfach haben wir uns auch an Unternehmen betei- ligt, die nicht mehr in das Portfolio ei- nes Konzerns passen und nun neu auf- gestellt werden müssen, um allein am Markt bestehen zu können. Ein Bei- spiel ist der Caterpillar-Standort in Kiel, den die US-amerikanische Kon- zernmutter mit Hauptsitz in Deerfeeld (Illinois) nicht weiterführen wollte. Der Standort stand kurz vor der Schlie- ßung, als wir ihn übernommen haben – jetzt läuft der Laden wieder. Möchten Sie so etwas wie der Partner des Mittelstands sein? Unser Fokus auf den Mittelstand hat nicht primär wirtschaftliche Gründe. Die Private Assets AG ist selbst ein mit- telständisches Unternehmen, das sich mehrheitlich im Besitz von Privatinves- toren befindet, die selbst mehrheitlich aus dem industriellen Mittelstand stam- men. Daraus erklärt sich auch unser Selbstverständnis als Partner des Mit- telstands. Nach drei Jahren Ausnahmezustand weltweit scheint es reichlich Restruk- turierungsbedarf zu geben – sagt je- denfalls Ihre gute Börsenentwick- lung über Sie aus. Stimmt das? Der Restrukturierungsbedarf steigt, ganz klar – aber nicht bei allen Bran- chen gleichermaßen und auch nicht bei allen Unternehmen innerhalb einer Branche. Unsere Börsenentwicklung ist überdies kein Barometer für die ge- samtwirtschaftliche Entwicklung. Un- ternehmen in Sondersituationen gibt es immer, auch in Zeiten des Booms. Das Geschäftsmodell der Private Assets AG ist weitgehend unabhängig von der Konjunktur. Aber: Konjunkturell schwierige Zeiten bieten für unser Port- folio große Wachstumsmöglichkeiten. Private Assets AG (ISIN: DE000A3H2234) ZUR PERSON Sven Dübbers ist Vorstandsvorsitzender der Private Assets AG, Hamburg, einer börsennotierten Beteiligungsgesellschaft (WKN A3H223, Börsenwert aktuell ca. 27 Mio. EUR), die sich mehrheitlich an Unternehmen in Umbruchsituationen oder im Zuge einer Nachfolgeregelung beteiligt (Umsatzgröße 10 bis 250 Mio. EUR, aktuell sieben Beteiligungen). www.private-assets.de Quelle: Stock3 88 | Unternehmeredition 3/2023

Musterdepot Vermögen Wenn gar nichts geht: Geduld Minusserie durchbrochen – Unternehmeredition Musterdepot freut sich über kleines Plus Seit dem Erscheinen der letzten Magazinausgabe im Juni hat sich scheinbar nicht viel getan. Doch weit gefehlt: Zahlreiche Fonds verlieren gerade ihre Schönwetterratings. Stehen Investoren ohne sie allein im Regen? VON FALKO BOZICEVIC Seit Juni hat das Unternehmeredi- tion Musterdepot ein kleines Plus von 0,2% herausgequetscht. Na- türlich ist das gar nichts, aber immer- hin wurde die Serie von sieben Be- richtszeiträumen Minus in Folge seit Ende 2021 gebrochen. Welche Anlage- klasse nach circa zwei Dritteln des lau- fenden Jahres Investorenfavorit ist, bleibt ein Rätsel: Keine überzeugt auf ganzer Linie. Das zeigt anschaulich den diffusen Schwebezustand, in dem sich Aktien- wie auch Anleihemärkte seit in- zwischen vielen Quartalen aufhalten. Die logische Folge ist ein Meandern zwischen grünem und rotem Bereich im Jahr 2023. Aktien könnten überbe- wertet sein, wenn uns ein wirtschaftli- cher Abschwung bevorsteht. Speziell Deutschland als Exportnation Nummer eins/zwei spürt dies sehr deutlich. Auch China als komplementäre Nummer eins/zwei kommt nicht ungeschoren davon – nur dass im Reich der Mitte im statt geplantem 6%-BIP-Plus Unternehmeredition Musterdepot Fonds ISIN schlimmsten Fall eine Vier vor dem Komma herauskommt. Dennoch schril- len bei diesen Zahlen in der Zentralre- gierung die Alarmglocken. Technisch gefühlter Wohlstandsverlust Im Fall von Deutschland bedeutet es in Kürze wohl ein Minus bei der nächsten quartalsweisen Bestandsaufnahme. Fachbegriff: technische Rezession. Ein Rückgang des BIP also, den man in der Realwirtschaft so praktisch nicht mitbe- käme, würde nicht alle drei Monate die entsprechende Kennzahl publiziert werden. Ein Minus von 0,5% auf Quartalsba- sis mag schwächlich aussehen im Kon- text der G20-Staaten, aber bereits aufs Neue vom „kranken Mann Europas“ zu sprechen dürfte stark verfrüht, wenn nicht gar fehl am Platz sein. Ich erinne- re an eine ähnliche Situation und den- selben Vergleich vor genau zwei Jahr- zehnten: Aus dem vermeintlich kran- ken Mann Europas wurde binnen weni- Unternehmeredition Musterdepot Startkapital KW 22/2020 1.000.000 Wertpapiere Liquidität Gesamtwert Wertänderung total seit Auflage KW 22 Mai 2020 seit letztem Update 889.402 161.997 1.051.399 51.399 +5,1% +0,2% ger Jahre die Wachstumslokomotive unseres Kontinents. Den Erfolg seiner Agenda 2010 hat Schröder leider nicht mehr als Kanzler erlebt, stattdessen fiel dieser seiner Nachfolgerin in den Schoß. Aus Fördern und Fordern wurde seither ein Nur-noch-Fördern – eine Umverteilung an allen Stellen. Gefor- dert wird schon lange nichts mehr, da zu unpopulär und speziell in einer Drei- erkoalition ein spieltheoretisches Ding der Unmöglichkeit. Kaufwert* Stücke Kauf- datum Kauf- kurs* Erträge bis dato* Kurs aktuell* derzeitiger Wert* Depot- anteil Gesamt- rendite Morning- star # Wo- chen im Depot Bantleon Select Infrastructure (a) LU1989515447 136.500 1.500 05/2020 91,00 17.953 96,50 144.750 13,8% +19,2% Alpha Star Dividenden (a) LU1673114820 96.800 1.100 05/2020 88,00 16.610 86,24 94.864 9,0% +15,2% DJE Gold & Stabilitätsfonds (a) LU0323357649 169.500 1.500 05/2020 113,00 400 123,38 185.070 17,6% +9,4% Nordea 1 HY Bonds (t) LU0141799501 96.840 3.000 05/2020 32,28 -97 33,53 100.590 9,6% +3,8% AFB Global Equity Select (a) DE000A2JQJC8 163.320 1.200 12/2022 136,10 Fidelity Greater China (a) LU0048580855 101.025 450 05/2020 224,50 47 73 140,96 169.152 16,1% +3,6% 210,78 94.851 9,0% -6,0% BB Biotech (a) CH0038389992 143.325 2.250 12/2020 63,70 15.338 44,50 100.125 9,5% -19,4% 167 167 167 167 37 167 138 ** - * *** ** **** - Gesamt 907.310 50.324 889.402 84,6% Durchschnitt (=Mittelwert) 3,7% 144,3 (a) ausschüttend, (t) thesaurierend, *) in EUR; Quelle: Unternehmeredition 90 | Unternehmeredition 3/2023

Musterdepot Vermögen Fidelity Greater China (ISIN: LU0048580855) Quelle: Stock3 BB Biotech (ISIN: CH0038389992) Quelle: Stock3 Top 5 / Bottom 5: Gewinner und Verlierer nach Sektoren n r u t e r e g a r e v a s r a e y - 0 1 in % 350 300 250 200 150 100 50 0 -50 -100 Top 5 Bottom 5 287 149 140 146 -78 Biotech -60 -46 -40 Pharma Software Semiconductors Quelle: Wilshire 5000 Index. Daten von 2013-2022. Basierend auf einer Analyse des 10-Jahres-Zeitraums. 92 | Unternehmeredition 3/2022 ist vollständig verflogen. Unser neu- es deutsches Vorzeigeunternehmen BioNTech hat seit Mitte 2021 indes so- gar circa 70% an Wert verloren, der Kurschart erinnert an das Matterhorn. BB Biotech ist selbstverständlich über viele Untersektoren, Unternehmens- größen und Länder diversifiziert, so- dass der Abschlag weit geringer aus- fällt. Solche Dellen gab es im letzten Vierteljahrhundert bisweilen und stellt nicht das Investment selbst infrage – le- diglich unser Timing. Auffällig ist, dass gleich fünf unse- rer Fonds im Musterdepot ein Down- grade der Ratingagentur Morningstar zu verkraften hatten; siehe Tabelle. Einzig der Fidelity Greater China be- hielt seine vier von fünf Sternen, ob- wohl just dieser Fonds seit circa zwei Jahren praktisch überhaupt nicht per- formt – er war bei uns mal an erster Stelle. Offenbar sind diese Ratings stark zy- klisch und stark nachlaufend. Was nützt das Rating, wenn es aktuell über- haupt nicht mehr mit Kursentwicklun- gen korrespondiert? Weiteres Kriteri- um neben der Kursentwicklung ist die Schwankungsfreude, also das Ausmaß der Ausschläge nach oben und unten. Dies zusammen mit der Kursentwick- lung ergibt in Relation gestellt einen Quotienten, das sogenannte Sharpe Ra- tio. Ich kann mir die Downgrades nur so erklären, dass das Sharpe Ratio als wichtigste Kennzahl dient – was jedoch nicht die vier Sterne beim Greater Chi- na plausibel macht. Kurz gesagt: Igno- rieren wir das Rating einfach, es hatte bisher offenbar keinerlei Relevanz. AUSBLICK Das Musterdepot hat weiterhin einen Slot offen für einen weiteren Fonds. Al- lerdings hält man sich ein wenig Pulver trocken, falls sich etwas Gravierendes ergibt. 100% Vollinvestition ist für vie- le professionelle Anleger ein Muss, schließlich werden diese nicht für das Verwalten von Cashpositionen teuer bezahlt, sondern für das Aushecken smarter Strategien. Für uns ist es nur ein Kann. Falls die BB Biotech-Aktie weiterhin schwächelt, wäre eine Auf- stockung eine Option, die man in Erwä- gung ziehen könnte. Ansonsten hilft: Geduld.

Vermögen Mitarbeiterbeteiligung Durchbruch bei Förderung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung Bundeskabinett beschließt Entwurf für das Zukunftsfinanzierungsgesetz Das Bundeskabinett hat am 16. August 2023 den Entwurf für das Zukunftsfinanzie- rungsgesetz mit wesentlichen Verbesserungen für die Mitarbeiterkapitalbeteiligung beschlossen. Insbesondere wird der Steuerfreibetrag auf ein im europäischen Vergleich wettbewerbsfähiges Niveau angehoben. Die Entgeltumwandlung bleibt erhalten und die nachgelagerte Besteuerung wird ausgeweitet. Neu ist die Sperrfrist von drei Jahren. VON DR. HEINRICH BEYER Kernstück der neuen Regelungen ist die Erhöhung des Steuerfrei- betrags nach § 3 Nr. 39 EStG von bislang 1.440 auf 5.000 EUR pro Jahr: • Der Freibetrag kann auch weiterhin durch steuer- und sozialabgabenfreie Zuwendungen des Arbeitgebers voll- ständig ausgeschöpft werden. • Wenn der Höchstbetrag durch die Zu- wendung nicht oder nicht vollständig aufgebracht wird, können die Be- schäftigten im Wege der steuerfreien Entgeltumwandlung Vermögensbetei- ligungen bis zu 2.000 EUR (derzeit: 1.440 EUR) erwerben. Damit die steuerlich begünstigten Ein- lagen nicht unmittelbar nach der Über- lassung beziehungsweise der Einlage ZUR PERSON Dr. Heinrich Beyer ist seit 2006 Geschäfts führer des Bundesverbands Mitarbeiter beteiligung – AGP in Kassel. Er ist zusammen mit Dr. Hans-Jörg Naumer Herausgeber des Bands „CSR und Mitarbeiterbeteiligung“. www.agpev.de 94 | Unternehmeredition 3/2023 durch die Mitarbeiter veräußert wer- den, wird eine Haltefrist von drei Jah- ren eingeführt. Werden die Vermö- gensbeteiligungen vor Ablauf der Frist veräußert oder zurückgegeben, wird eine Abgeltungsteuer in Höhe von 25% auf einen etwaigen Veräußerungsge- winn und auch auf den bisher steuer- frei belassenen Lohnanteil beziehungs- weise die Zuwendung durch den Ar- beitgeber erhoben. Für die Beibehaltung der Entgelt- umwandlung hatten sich im Vorfeld des Kabinettsbeschlusses der Bundes- verband Mitarbeiterbeteiligung – AGP und eine ganze Reihe weiterer Verbän- de eingesetzt. Auch wenn der Höchst- betrag von 5.000 EUR pro Jahr und Ar- beitnehmer wahrscheinlich nur in we- nigen Fällen ausgeschöpft wird, ist da- von auszugehen, dass sowohl die durchschnittliche Höhe der Einlagen als auch das Interesse der Unterneh- men und der Beschäftigten an derarti- gen Programmen deutlich ansteigen werden. Nachgelagerte Besteuerung – wichtig für Start-ups und den Mittelstand Der Geltungsbereich für die aufgescho- bene Besteuerung der geldwerten Vor- teile aus Vermögensbeteiligungen von Arbeitnehmern in § 19a EStG wird aus- geweitet. Diese Änderungen zielen be- sonders auf die Förderung der Mitar- beiterkapitalbeteiligung in Start-ups und in mittelständischen Unterneh- men und sollen die sogenannte Dry-In- come-Problematik vermeiden bezie- hungsweise entschärfen. Diese tritt auf, wenn die Übertragung einer Betei- ligung zu steuerpflichtigem Arbeits- lohn (Sachbezug) bei den Arbeitneh- mern führt, ohne dass ihnen liquide Mittel zugeflossen sind. Die nachgelagerte Besteuerung kann in Anspruch genommen werden, wenn folgende Schwellenwerte (nach einer modifizierten EU-Definition von KMU) im Zeitpunkt der Übertragung der Vermögensbeteiligung oder in ei- nem der sechs vorangegangenen Ka- lenderjahre unterschritten wurden: • Anzahl der Beschäftigten: 1.000 • Jahresumsatz: 100 Mio. EUR • Jahresbilanzsumme: 86 Mio. EUR Die Besteuerung des geldwerten Vorteils aus Vermögensbeteiligungen soll erst spätestens nach 20 Jahren er- folgen oder wenn ein beteiligter Mitar- beiter das Unternehmen verlässt. Wenn der Arbeitgeber erklärt, dass er die Haf- tung für die Lohnsteuer übernimmt, kann auf die Besteuerung nach 20 Jah- ren und auch nach der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses verzichtet werden. Was leider nicht umgesetzt wurde Sehr bedauerlich ist allerdings, dass der ursprünglich vorgesehene Wegfall der Verdienstgrenzen bei den vermö- genswirksamen Leistungen und die Er- höhung der Arbeitnehmersparzulage im Regierungsentwurf nicht mehr zu finden sind. Dies wäre einer „Wieder- belebung“ der Vermögensbildung gleichgekommen, die insbesondere für Beschäftigte mit geringerem Einkom- men interessant ist.

Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Ansprechpartner: Christian Berkhoff Managing Partner T +49 30 9227 1339 c.berkhoff@argonas.de www.argonas.de ARGONAS Corporate Finance Advisors ist eine eigentümergeführte Beratungsgesellschaft. Mit Fokus auf Transaktionen zwischen 10 Mio. und 250 Mio. EUR Unternehmenswert bieten wir integrierte Beratung bei (internationalen) M&A- und Finanzierungstransaktionen sowie transaktionsunabhängigen Corporate-Finance-Projekten. Bei der Kapitalbeschaf- fung (Eigen-, Fremd- und Mezzaninkapital) setzen wir neben unserer beratenden Begleitung zudem maßgeschneiderte Finanzierungslösungen in diversen Privat- platzierungsformaten um. Unabhängig von den Charakteristika des konkreten Projektes liegt unser Mehrwert in der gezielten und flexiblen Unterstützung von Management, Finanzabteilung und Eigentümern durch die Ergänzung der Res- sourcen und Expertise der unternehmenseigenen Teams. Unser Team vereint kom- plementäre Erfahrung in den Bereichen M&A, Finanzierung und Private Equity. Anschrift: ARGONAS Corporate Finance GmbH | Luisenstraße 41 | 10117 Berlin Telefon I E-Mail: +49 30 9227 1339 | info@argonas.de Gründung: 2011 Standorte: Berlin, Shanghai Professionals: 12 Branchenfokus: grundsätzlich branchenübergreifend mit besonderem Fokus auf Automotive, Manufacturing, Mechanical Engineering, Professional Services, Packaging, Software, Medien, Gesundheit und Pflege Unternehmensgrößen: 10 bis 250 Mio. EUR Unternehmenswert Referenzprojekte: Auctionet, Auctus, Auria Solutions, Feuer Powertrain, Global Retool Group, IMAGE Information Systems, Märkisches Werk Halver, MELAG, Nissen & Velten Software, RLE, Seafort, Siemens, Südewo, Tecno Plast, Thonet, vpool Ansprechpartner: Frank Stahl Partner | Competence Center Transactions T +49 89 55066-280 frank.stahl@bakertilly.de www.bakertilly.de Baker Tilly Baker Tilly bietet mit 41.000 Mitarbeitern in 145 Ländern ein breites Spektrum individueller und innovativer Beratungsdienstleistungen in den Bereichen Audit & Advisory, Tax, Legal und Consulting an. Weltweit entwickeln Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Steuerberater und Unternehmensberater gemeinsam Lösungen, die exakt auf die spezifischen Anforderungen unserer Mandanten ausgerichtet sind, und setzen diese mit höchsten Ansprüchen an Effizienz und Qualität um. Auf Basis einer unternehmerischen Beratungsphilosophie stellen die mandats- verantwortlichen Partner interdisziplinäre Teams aus Spezialisten zusammen, die den jeweiligen Projektanforderungen auf internationaler genauso wie auf nationaler Ebene genau entsprechen. In Deutschland gehört Baker Tilly mit 1.330 Mitarbeitern an zehn Standorten zu den größten unabhängigen, partnerschaftlich geführten Beratungsgesellschaften. Anschrift: Baker Tilly | Nymphenburger Straße 3b | 80335 München Telefon | E-Mail: +49 89 55066-0 | info@bakertilly.de Gründung: 1979 Standorte: Berlin, Dortmund, Düsseldorf, Frankfurt a.M., Hamburg, Leipzig, München, Nürnberg, Schwerin, Stuttgart Professionals: 1.038 Branchenfokus: Automotive, Construction, Consumer Business, Energy & Utilities, Engineering, Financial Services, Healthcare, Insurance, Medical & Biotech, Public Sector, Real Estate, Shipping, Sports, Telecommunications & Media, Transportation Unternehmensgrößen: Nationale und internationale Mandanten bei M&A- und Private Equity-Transaktionen jeder Größenordnung Referenzprojekte: Smart Healthcare Solutions, E-Gym, Korelya Capital, Funke Mediengruppe, Freeway Camper, Trumpf, Blue Elephant Venture GmbH, For- schner Gruppe, EnBW, Kansai Helios Philosophie in einem Satz: Mit der Erfahrung aus einer Vielzahl von Trans- aktionen betreuen unsere Beraterteams nationale und internationale Man- danten bei M&A- und Private Equity-Transaktionen jeder Größenordnung. 96 | Unternehmeredition 3/2022

Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Ansprechpartner: Johannes Steinel Partner +49-172-886 93 63 Johannes.steinel@8advisory.com www.8advisory.com Eight Advisory Eight Advisory arbeitet gemeinsam mit der Unternehmensführung, Investoren und Banken an strategischen Transaktionen, Transformationen und Restruktu- rierungen, deutschlandweit und international. Eight Advisory ist ein führender und unabhängiger Anbieter der finanzwirtschaft- lichen, operativen und strategischen Unternehmensberatung. Eight Advisory ist aufgrund seines Partner-Netzwerkes weltweit präsent. Anschrift: : Bleicherweg 72 | 8002 Zürich Telefon I E-Mail: +49-172-886 93 63 | johannes.steinel@8advisory.com Gründung: 2009 Professionals: 80 DACH, 750 international Standorte: Frankfurt - München - Hamburg - Köln - Zürich Branchenfokus: branchenübergreifend Referenzprojekte: auf Anfrage Unternehmensgrößen: alle Philosophie in einem Satz: Unternehmerisch - verantwortungsbewusst - unabhängig. Ansprechpartner: Andre Waßmann Mitglied der Geschäftsleitung / Head of M&A T +49 211 13707-41 andre.wassmann@helbling.de www.helbling.de Helbling Business Advisors GmbH Seit über 25 Jahren betreuen wir mittelständische Unternehmen bei M&A- Transaktionen aller Art. Unser ganzheitlicher und interdisziplinärerer Ansatz ver- eint die Finanz-, Sektor- und Prozessexpertise einer Investmentbank, M&A- Boutique, Strategieberatung und Wirtschaftsprüfung. Wir begleiten unsere Kun- den als M&A-Partner bei allen strategischen Fragen und unterstützen von der strategischen Planung bis zum Closing und wenn gewünscht, auch bei der Inte- gration (PMI). Unser nationales und internationales Trade Sale Netzwerk, Corporate Finance Know-how und Zugang zu den Kapitalmärkten ermöglichen uns, unsere Kunden bei vielfältig angelegten Transaktionen zum Erfolg zu führen. Zudem erweitern wir unsere globale Reichweite über unsere Gesellschaft Corporate Finance In- ternational (www.thecfigroup.com), eine Gruppe mittelständischer Investment- banken und Corporate Finance-Beratungsboutiquen in 20 Ländern und 26 Bü- ros mit Zugängen zu Investoren und Anbietern auf der ganzen Welt. Anschrift: Helbling Business Advisors GmbH I Neuer Zollhof 3 I 40221 Düsseldorf Telefon I E-Mail: +49 211 13707-0 I info-hba@helbling.de Gründung: 1963 Standorte: Düsseldorf, München, Stuttgart, Zürich Professionals: 20 nationale und 250 internationale M&A-Experten Branchenfokus: mittelständische Unternehmen, PE, Start-ups, Family Offices, Fintech, Insurtech, Proptech, WealthTech, Software & IT Services Unternehmensgrößen: bis 1 Mrd. EUR Philosophie in einem Satz: Erfolgreiche M&A-Beratung basiert auf Vertrauen, Transparenz und dem Verständnis für Ihr Geschäft. 98 | Unternehmeredition 3/2022

Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf Ansprechpartner: Michael R. Drill CEO T +49 69 97105-466 m.drill@lincolninternational.de www.lincolninternational.com Lincoln International Lincoln International bietet als global aufgestelltes, integriertes M&A-Beratungs- haus für mittelgroße Transaktionen Corporate Finance-Beratungsdienstleistun- gen auf internationalem Qualitätsniveau. In den weltweit 22 Büros sind für Lincoln International über 900 Professionals tätig. Im Geschäftsjahr 2022 hat Lincoln Inter national weltweit bei über 200 erfolgreich abgeschlossenen M&A- Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Transaktionsanzahl. Etwa 75% unserer M&A- Deals sind grenzüberschreitend. Der Schwerpunkt unserer Geschäfts tätigkeit liegt in der M&A- und in der Finanzierungsberatung. Darüber hinaus beraten wir Mandanten im Zusammenhang mit Kapitalbeschaffung, Joint Venture und Partnerschaften, Unternehmensbewertungen und Restrukturierun gen. Unsere Kunden sind DAX- und MDAX-Konzerne, größere Familiengesellschaf- ten, Firmen eigentümer, Unternehmer sowie Finanzinvestoren und Family Of- fices. Anschrift: Lincoln International AG | Ulmenstraße 37–39 | 60325 Frankfurt Telefon I E-Mail: +49 69 97105-400 | contact@lincolninternational.de Gründung: 1999 Standorte: Frankfurt und München Professionals: 80 in Deutschland | über 900 weltweit Branchenfokus: Aerospace/Defense, Automobil/Truck, Business Services, Chemie, Konsumgüter/Einzelhandel, Finanzinstitutionen, Healthcare, Industrie, Energie & Infrastruktur, Transport/Logistik, Technologie, Medien & Telekom Unternehmensgrößen: 50 Mio. bis 1.000 Mio. EUR Referenzprojekte: In 2022: Verkauf HydraForce (USA) an Bosch Rexroth (D); Verkauf AL-KO Air Technology (D) an Trane Technologies (USA); Verkauf Adex Partners (D) an Capvis (CH); Verkauf Der Gründe Punkt (D) an Circular Ressour- ces (Singapur); Verkauf Webworks (D) an Customer Collective (B); Verkauf Argo-Hytos (D) an Voith (D); Verkauf Eperi (D) an Equistone (UK); Verkauf Bexity (D) an Raben (NL); Verkauf Solcom (D) an House of HR (B); Verkauf Monta (NL) an DHL (D) Verkauf Schaeffler Chain Drive Business (D) an DUBAG (D); Kauf Radprax (D) für Quartz Healthcare (F) Philosophie in einem Satz: Real Connection. True Perspective. Ansprechpartner: Dr. Stefan Galla Leiter Service Line Corporate/M&A T + 49 201 9220 24016 stefan.galla@luther-lawfirm.com www.luther-lawfirm.com Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Mit einem umfassenden Angebot in allen wirtschaftlich relevanten Feldern der Rechts- und Steuerberatung ist Luther eine der führenden deutschen Wirt- schaftskanzleien. Die Full-Service-Kanzlei ist mit mehr als 420 Rechtsanwälten und Steuerberatern in zehn deutschen Wirtschaftsmetropolen vertreten sowie mit elf Auslandsbüros in wichtigen Investitionsstandorten und Finanzplätzen Europas und Asiens präsent. Zu unseren Mandanten zählen große und mittel- ständische Unternehmen sowie die öffentliche Hand. Luther verfügt über enge Beziehungen zu Wirtschaftskanzleien in allen maß- gebenden Jurisdiktionen und ist Gründungsmitglied von unyer, eine globale Orga nisation führender Professional Services Firms, die exklusiv miteinander kooperieren. Die Erarbeitung unternehmerischer und dauerhaft tragfähiger Lösun gen steht im Mittelpunkt. Alle Rechtsanwälte und Steuerberater bringen ein interdisziplinäres Aufgabenverständnis mit und haben langjährige Erfahrung in der fachübergreifenden Zusammenarbeit. Luther wurde von The Lawyer als „Law Firm of the Year: Germany 2021“ und „European Law Firm of the Year 2021“ ausgezeichnet. Anschrift: Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH I Anna-Schneider-Steig 22 | 50678 Köln Telefon I E-Mail: +49 221 221 9937-0 I contact@luther-lawfirm.com Gründung: 1992 Standorte: Bangkok, Berlin, Brüssel, Delhi-Gurugram, Düsseldorf, Essen, Frankfurt a.M., Hamburg, Hannover, Ho-Chi-Minh-Stadt, Jakarta, Köln, Kuala Lum pur, Leipzig, London, Luxemburg, München, Shanghai, Singapur, Stuttgart, Yangon Professionals: 420 Branchenfokus: Energy, Health Care & Life Science, IT & Telecommunica- tions, Real Estate & Infrastructure, Mobility & Logistics Referenzprojekte: Chiron Group SE, CUMI Carborundum Universal Limited, Douglas GmbH, E. Breuninger GmbH & Co. KG, E.ON SE, Eneco B. V., Gausel- mann Spielbanken Beteiligungs GmbH, Groupe Briand, Ingka Investments B.V., Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH, Matthews International Cor- poration, R+V Versicherung, Vorwerk SE & Co. KG Philosophie in einem Satz: Auf den Punkt. Luther. 100 | Unternehmeredition 3/2022

Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Ansprechpartner: Alexander Reichel Geschäftsführender Gesellschafter T +49 89 89 00 93 01 a.reichel@oakstreet.de www.oakstreet.de Oakstreet München Als Team der Oakstreet München bringen wir beim Verkauf und Kauf von mittel- ständischen Unternehmen die richtigen Menschen und Unternehmen zusam- men. Wir begleiten unsere Mandanten durch den gesamten Verkaufsprozess – von Analyse und Unternehmensbewertung bis optimaler Verkaufspositionierung und erfolgreichen Abschluss. Mit unserem Netzwerk von über 20 Partnerbüros nutzen wir den direkten Zugang zu Käufern und Verkäufern in Deutschland, Ös- terreich und der Schweiz. Wir vermitteln und beraten mittelständische Unterneh- men vorrangig im süddeutschen Raum. Ganz bewusst ohne Branchenschwer- punkt. Auf Käuferseite arbeiten wir eng mit erstklassigen NachfolgerInnen (MBO, MBI) und Kaufinteressenten aus der gesamten DACH-Region zusammen, darun- ter strategische Investoren, Beteiligungsgesellschaften und Family Offices. Anschrift: Eichenstr. 29 | 82110 Germering Telefon | E-Mail: +49 89 8900 9301 | muenchen@oakstreet.de Gründung: 2016 Standorte: München Professionals: 5 Branchenfokus/Spezialisierungen: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: ab 5 Mio. EUR Umsatz Referenzen: Zu unserem Mandantenkreis gehören namhafte mittelständische Unternehmer, Investoren, Steuerberater und Rechtsanwaltskanzleien. Gerne stellen wir nach einem persönlichen Gespräch den Kontakt zu einem passen- den Ansprechpartner als Referenz her. Philosophie in einem Satz: Wir bringen die Richtigen zusammen. Ansprechpartner: Jan Pörschmann Managing Partner T +49 89 388 881-11 j.poerschmann@proventis.com www.proventis.com Proventis Partners GmbH ist eine partnergeführte M&A-Beratung, zu deren Auftraggebern mehrheitlich Konzerne, mittelständische Familienunternehmen sowie Private Equity-Fonds gehören. Mit 30 M&A-Beratern ist Proventis Partners in den Sektoren Industrials, Busi- ness Services, Consumer & Retail, TMT, Healthcare sowie Energy aktiv und deckt mit den Standorten Hamburg, Düsseldorf, München und Zürich den deutschsprachigen Raum ab. Durch die exklusive Mitgliedschaft bei Mergers Alliance – der internationalen Partnerschaft führender M&A-Spezialisten – wartet Proventis Partners mit einer Marktabdeckung in über 30 der führenden Länder der Welt auf. Die 20 Mitglieder der Mergers Alliance, die sich aus über 200 M&A Professionals zusammensetzt, bieten Proventis Partners und damit seinen Kun- den einen einzigartigen Zugang zu lokalen Märkten in Europa, Nordamerika, Lateinamerika, Asien und Afrika. Anschrift: Proventis Partners GmbH | Prinz-Ludwig-Str. 7 | 80333 München Telefon I E-Mail: +49 89 388 881-0 | info@proventis.com Gründung: 2001 Standorte: Hamburg, Düsseldorf, München, Zürich Professionals: 30 Branchenfokus: Industrie, Consumer, Energie, TMT, Healthcare und Business Services Unternehmensgrößen: bis 250 Mio. EUR Umsatz Referenzprojekte: multiple Mandate für ProSiebenSat.1, H.I.G. Europe, Oerlikon, Dätwyler Philosophie in einem Satz: Unternehmerische Verantwortung, Empathie, Kreativität und Hartnäckigkeit sind die M&A-Erfolgsfaktoren, die für uns wirklich zählen. 102 | Unternehmeredition 3/2022

Service Eventrückblick Events@Mittelstand 8. Financial Golf Cup | PEF Summer Reception | M&A Insurance Summer Lounge | Journalisten preis KumU | Private Equity trifft Kapitalmarkt | 20. Internationales Marken- Kolloquium | pemacom i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : o t o F 8. Financial Golf Cup 2023: Mit einer Rekordteilnahme von 95 Golfern ging es am 17. Juli 2023 im St. Eurach Land- und Golfclub mit Kanonenstart auf die Runde. Bereits zum achten Mal organisierte die GoingPublic Media AG ihr legendäres 18-Loch-Turnier für Unternehmer, die Finanzindustrie sowie Partner und Freunde aus dem GoingPublic-Media-Netzwerk. Danke an alle Teilnehmer und Partner, die diesen wunderschönen Tag ermöglicht haben! Wir freuen uns auf eine Neuauflage im Juli 2024. W R N m u r o F y t i u q E e t a v i r P © : o t o F i G A a d e M c i l b u P g n o G © i M&A Insurance Summer Forum: Das Event zum Special „M&A Insurance“ ging am 4. September in Frankfurt in die vierte Runde. Rund 80 Gäste, dar- unter Branchenexperten, Unternehmensvertreter, Investmentmanager und M&A-Experten, kamen in den Räumlichkeiten von Advant Beiten zusammen, um sich zu vernetzen und über die neuesten Trends und Spezialitäten auf dem Gebiet der W&I-Policen auszutauschen. : o t o F i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : o t o F Summer Reception: Let’s Network again – unter diesem Motto fand am 23. August die Summer Reception des Private Equity Forums NRW in der ehe- maligen Seifenfabrik Dr. Thompson’s statt. Bei großartigem Sommerwetter und in einmaliger Atmosphäre begrüßte die Vorstandsvorsitzende des Pri- vate Equity Forums NRW, Natascha Grosser, die rund 160 Gäste aus der Pri- vate-Equity-Community zum Networken bei Drinks und einem Live-Barbe- cue. Private Equity trifft Kapitalmarkt: Kontakte knüpfen mit der Stoppuhr! Am 5. September fand zum zweiten Mal in den Räumlichkeiten der Frankfurter Wertpapierbörse das Event als Teil der Speeddatingreihe „Private Equity trifft“ statt. Vielen Dank an unsere Partner und Unterstützer, den BVK Bundes- verband Beteiligungskapital und Gastgeber Stefan Maassen, Deutsche Börse, für die Bereitstellung der großartigen Räumlichkeiten und die interessante Führung durch das neue Visitor‘s Center der Frankfurter Wertpapierbörse. Im Bild von links: Prof. Dr. Guido Quelle von Mandat, die Unternehmerinnen Annette Roeckl und Regina Volz sowie Eva Rathgeber, Redaktionsleitung der Unternehmeredition i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : o t o F H b m G g n u t a r e b t n e m e g a n a M t a d n a M © : o t o F 20. Internationales Marken-Kolloquium: Das diesjährige Leitthema der Veranstaltung vom 6. bis 8. September im Kloster Seeon war „Marke – Global Player oder Local Hero“. Dort wurde beleuchtet, was starke Marken brauchen, um Erfolge aus der Historie in Zukunft fortschreiben zu können. Auf dem dreitägigen Programm standen wie immer spannende Vorträge und Wachstumsgeschichten namhafter Unternehmen wie der Sacher Hotels oder von Teehaus J.T. Ronnefeldt. Höhepunkt des zweiten Abends war die Verleihung des 12. Awards des Internationalen Marken-Kolloquiums an Daniel Büchle, Ge- schäftsführer der AfB gGmbH (Mitte), der durch Prof. Dr. Guido Quelle und Carina Klein von Mandat (im Bild) für den Dreiklang aus sozialem Engagement, erfolgreichem unternehmerischem Wachstum und nachhaltiger Kreislaufwirtschaft ausgezeichnet wurde. 104 | Unternehmeredition 3/2023

Service Unternehmer & Nachrichten Björn Lahm in den Vorstand von Harting berufen Björn Lahm hat am 1. Mai seine Tätigkeit als Vorstand Finanzen beim Familienunternehmen Harting aufge- nommen. Der Diplomkaufmann verantwortet das Ressort Global Finance mit dem Zentralbereich Finance und den Teilbereichen Controlling, Accoun- ting, Treasury & Insurance sowie Internal Audit bei der Technologie- gruppe. Die stellvertretende Vorstandsvorsitzende, Maresa Harting-Hertz, trägt weiterhin als Vorstandsmitglied die Verantwortung für die Bereiche Global Procurement, Global Facility Management sowie International Tax Management. „Mit Herrn Lahm stärken wir unser Unternehmen für unseren internationalen Wachstumskurs“, kommen- tiert Philip Harting, Vorstandsvorsitzender der Har- ting Technologiegruppe, die Entscheidung. Lahm kommt von thyssenkrupp Industrial Solutions, wo er seit November 2018 Finanzvorstand der Business Unit Cement war. Davor war er bei Bilfinger sowie Hitachi Power in verschiedenen Funktionen tätig. www.harting.com Sabine Busse wird CEO im Familienunternehmen Hager Ab 1. Dezember übernimmt Sabine Busse als neue Chief Executive Officer (CEO) und Nachfolgerin des langjährigen CEOs Daniel Hager die Leitung des Fami- lienunternehmens Hager. Für eine Übergangsphase von drei Monaten werden Busse und Hager den An- bieter von Lösungen für elektrotechnische Installatio- nen gemeinsam führen. Danach übernimmt Daniel Hager, Teil der dritten Eigentümergeneration, den Vorsitz des Aufsichtsrats. Sabine Busse (46), deutsche und schweizerische Staatsbürgerin, ist eine internatio- nale Führungskraft mit einschlägigen Erfahrungen in der Energie-, Elektro- sowie Automationsindustrie. Sie war als Corporate Officer bei Hitachi Ltd. (mit Sitz in Tokio). Bis 2021 war sie Divisionschefin des globalen Geschäftsbereichs Measurement & Analytics von ABB und davor als Senior Vice President Group Head Mar- keting & Sales von ABB (mit Sitz in Zürich). Bevor sie zu ABB kam, hatte sie verschiedene leitende Positio- nen im Kunden- und Servicemanagement bei Alstom in Baden, Paris und Kuala Lumpur inne. Ihre Karriere begann sie bei Siemens in München. https://hagergroup.com/de Henk Derksen wird neuer CFO bei Haniel Der Aufsichtsrat der Franz Haniel & Cie. GmbH hat Henk Derksen zum Chief Financial Officer (CFO) und Mitglied der Geschäftsführung bestellt. Derk- sen tritt die Position am 1. Oktober 2023 an und folgt damit auf Prof. Dr. Florian Funck, der seinen Vertrag auf eigenen Wunsch nicht verlängert und das Unternehmen nach mehr als 20 Jahren verlas- sen wird. Mit Derksen wird ein international erfahre- ner Finanzexperte mit einer ausgeprägten Füh- rungspersönlichkeit zum neuen CFO. Derksen kommt vom Technologieunternehmen Viavi Solu- tions, wo er seit März 2021 als Executive Vice Presi- dent und Chief Financial Officer tätig ist. Zuvor ar- beitete der gebürtige Niederländer 21 Jahre für Bel- den Inc., einen US-amerikanischen Anbieter von Datenübertragungslösungen mit mehr als 30 Nie- derlassungen in Amerika, Europa und Asien. www.haniel.de Bernd Eikens wird Group CEO der Meyer Gruppe Bernd Eikens wird im Dezember 2023 dem Füh- rungsteam der Meyer Gruppe, eines globalen An- bieters im spezialisierten Schiffbau, als Group CEO beitreten. Er arbeitet seit 25 Jahren in verschiede- nen Managementpositionen für UPM-Kymmene, seit 2013 als Mitglied des Group-Executive-Teams. Seine internationale Karriere umfasst Positionen in den USA, China, Deutschland und Finnland. Seit 2019 ist Eikens Mitglied des Beirats des finnischen Tochterunternehmens Meyer Turku und hat in die- ser Funktion die Schiffbauindustrie im Allgemeinen und die Meyer Gruppe im Besonderen kennenge- lernt. Er hat einen M.Sc. in Maschinenbau von der Technischen Universität Darmstadt, einen Ph.D. in Chemical Engineering von der Colorado State Uni- versity und einen M.Sc. in Supply Chain Manage- ment vom Georgia Institute of Technology. www.meyergruppe.de 106 | Unternehmeredition 3/2023 l p u o r G y g o o n h c e T g n i t r a H © : o t o F Björn Lahm p u o r G r e g a H © : o t o F Sabine Busse H b m G i . e C & i l e n a H z n a r F © : o t o F e p p u r G r e y e M © : o t o F Henk Derksen Bernd Eikens

Service Buchtipps Bright Future Business Foto: © Paulista – stock.adobe.com Wir leben in einer Zeit, in der nichts mehr voraussagbar und kein Unter- nehmen oder Job mehr sicher ist. Viele Un- ternehmen, gerade im Mittelstand, blicken voller Sorge in die Zukunft, denn sie dro- hen mehr denn je gegenüber China, den USA und den disruptiven Start-ups zurück- zufallen. Millionen von Ratgebern beschrei- ben den Weg zum unternehmerischen Er- folg – doch was genau ist dieser Erfolg? Was zeichnet ein zukunftssicheres Unter- nehmen konkret aus? Prof. Dr. Pero Mićić, Experte für Zukunftsmärkte und Strategie und seit über 35 Jahren Unternehmer, teilt in seinem Buch „Bright Future Business“ seinen Masterplan für Zukunftssicherheit mit den Lesern. Anhand zahlreicher Praxis- fälle beschreibt er, was ein zukunftssiche- res Unternehmen ausmacht. Dabei geht es zum einen darum, zu schützen, was bereits erreicht worden ist, und zum anderen, die Zukunft sicherzustellen und die besten Mit- arbeiter anzuziehen, die gerne und enga- giert an der Zukunft des Unternehmens mitarbeiten. Auf der Webseite zum Buch liefert der Autor regelmäßig Ergänzungen zu seinem Masterplan. Prof. Dr. Pero Mićić gründete 1991 das erste Unternehmen für Zukunftsmanage- ment in Europa, die FutureManagement- Group AG, deren Vorstandsvorsitzender er ist. Als Investor, unter anderem im Feld der künstlichen Intelligenz, ist er hautnah am Puls der Trends, Zukunftstechnologien und Geschäftsmodelle. In gut 1.200 Projekten hat Prof. Dr. Mićić mit den Führungskräften bekannter Großunternehmen und führen- der Mittelständler Zukunftsmärkte analy- siert, Visionen und Zukunftsstrategien ent- wickelt und die Mitarbeiter für die Umset- zung gewonnen. redaktion@unternehmeredition.de Recruiting Revolution Längst hat sich der fast nicht mehr zu stillende Bedarf an Topmitarbeitern vom Fachkräftemangel zur echten Fach- kräftekrise ausgewachsen. Vier Gründe sind dafür maßgeblich. Erstens: Rund 1,4 Millionen Babyboomer im Jahr nehmen ihren Hut und können mangels Ressour- cen nicht ersetzt werden. Zweitens: die New-Work-Mentalität der kommenden Generationen, die mehr Life und weniger Work suchen. Drittens: ein massiver Skill Gap zwischen den Anforderungen und der verfügbaren Kompetenz auf dem Ar- beitsmarkt. Und viertens: COVID-19 hat bei Menschen weltweit zur Sinnkrise ge- führt. An diesen neuralgischen Punkten setzt Nilgün Aygen mit ihrem Buch an. Recruiting Revolution legt in seinen bei- den ersten Teilen ein revolutionär neues Programm zur Identifizierung und Ge- winnung der besten Arbeitskräfte vor. Es führt vom reaktiven zum proaktiven Re- cruiting und weg vom gefährlichen Ein- stellungsdruck zu einer kraftvollen und vorbeugenden Personalstrategie. Dabei schlägt es die Brücke vom Einstellen nach Gefühl oder subjektivem Erstein- druck zu objektiver Diagnostik, um Men- schen gemäß Eignung und Neigung best- möglich einsetzen zu können. Der dritte Teil liefert wirkungsvolle Methoden zur Stärkung und Pflege des wertvollen Mit- arbeiterengagements. Zum Abschluss stellt ein Bonuskapitel das Personalmodell der Zukunft für ein neues Talentmanagement vor. In ihren inhaltsreichen Ausführungen, wirksamen Strategien und wertvollen Praxishinwei- sen stützt sich Aygen dabei nicht nur auf Erfolgsmuster realer Unternehmen: Sie zeigt auch, wie der Weltfußballer Lionel Messi oder der amerikanische Kultbas- ketballer Larry Bird fast durch den Rost oberflächlichen Scoutings gefallen wä- ren. redaktion@unternehmeredition.de 108 | Unternehmeredition 3/2023 „Bright Future Business. So machen Sie Ihr Unternehmen jetzt zukunftssicher“ von Prof. Dr. Pero Mićić; Gabal Verlag, Offenbach, 2022; 232 Seiten; 32,00 EUR „Recruiting Revolution. Neue Talent-Management-Strategien zur Gewinnung der besten Ta- lente auf dem umkämpften Ar- beitsmarkt“ von Nilgün Aygen; Wiley-VCH Verlag, Weinheim, 2022; 336 Seiten; 29,99 EUR

Service 7 Fragen an ... „Italienische Produkte sind meine Stars“ Interview mit Cornelia Poletto, Spitzenköchin, Fernsehmoderatorin und Buchautorin Cornelia Poletto gehört zu den bekanntesten TV-Köchinnen Deutschlands und betreibt mehrere erfolgreiche Restaurants. Wir haben mit ihr gesprochen. INTERVIEW EVA RATHGEBER 1Was ist für Sie beim Kochen wichtig und welche Einflüsse dominieren? Mein Küchencredo lautet „Wirklich gu- tes Essen kann nur aus wirklich guten Pro- dukten entstehen“ – beste Zutaten sind für mich beim Kochen deswegen das Aller- wichtigste. Ich habe mich in die italieni- sche Küche verliebt, weil sie so wunderbar pur ist, aber niemals aus der Mode kommt. Hin und wieder verfeinere ich meine Re- zepte mit einer Prise Norddeutschland oder einem Schuss Shanghai – aber Italien und die wunderbaren Produkte dieses Landes sind eindeutig die Stars in meinen Pfannen und Töpfen. 2Ihr Vater ist Medizinprofessor. Warum haben Sie sich fürs Kochen entschieden? Ganz einfach: Meine Noten hätten für ein Medizinstudium nie gereicht. Das war aber auch noch nie mein Ziel. Ich wäre gern Tierärztin geworden, aber auch da hat mir mein Zeugnis einen Strich durch die Rech- nung gemacht. Ich habe also erst mal eine Ausbildung in einer Hotelfachschule ange- fangen und nach der Station in der Küche wusste ich: Das ist es! Ich möchte Köchin werden. 3Wie ist es, sich als Frau in einer Männerdomäne durchzusetzen? Als kleine blonde Azubine in der Kü- che hatte ich es natürlich nicht immer leicht, mich durchzusetzen. Mein Geheim- rezept war immer ein gesunder Mix aus di- ckem Fell, einer Portion Humor und dem Mut, auch mal den Mund aufzumachen. Durchhaltevermögen und Leidenschaft für den Beruf sind natürlich ebenso wichtig. So konnte ich mir Stück für Stück den Res- pekt erarbeiten, der mich zum Erfolg ge- führt hat. 110 | Unternehmeredition 3/2023 4Sie leiten heute ein eigenes Restau- rant, eine eigene Kochschule und eine eigene Bar. Auszeichnungen krönen Ihre Laufbahn. Wie erklären Sie sich Ihren unternehmerischen Erfolg? Ich liebe einfach, was ich tue. Zusätzlich ha- be ich ein tolles Team um mich herum und sicher auch eine große Portion Glück. Teilerfolgen, die einem Auftrieb und Motiva- tion geben, um dranzubleiben und dann stolz über die Ziellinie zu gehen. g n i l l i w Z © : o t o F 5Fernseh- und Social-Media-Auftritte gehören für Sie zum Alltag. Sind Sie ein Showmensch? Sagen wir mal so: Ich war schon immer ein neugieriger Mensch und bin noch nie auf den Mund gefallen. Deswegen bin ich schnell in die TV-Welt hineingewachsen. Ich habe total viel Spaß an den Dingen, die ich vor der Kamera tue, bin aber niemand, der zwin- gend die große Bühne braucht. 6Was wollen Sie noch erreichen? Ich bin einerseits ziemlich zufrieden und habe keine erklärten Ziele – außer natürlich gesund zu bleiben und irgendwann vielleicht doch etwas mehr Freizeit zu ha- ben. Ich sehe mich meinen Lebensabend in irgendeiner italienischen Casa verbringen, mit Hochbeeten im Garten und jeden Abend Pasta-Partys für Familie und Freunde. Ande- rerseits bin ich so voller Ideen und sehr be- geisterungsfähig, dass dieser Traum noch ein bisschen warten muss. Ich denke, es lie- gen noch viele wunderbare Projekte vor mir, darunter bestimmt noch das eine oder an- dere Kochbuch und weitere TV-Sendungen. 7Welchen Rat würden Sie anderen Un- ternehmern mit Blick auf Ihre eigene unternehmerische Erfahrung geben? Sich treu zu bleiben und nicht zu verbiegen ist wichtig. Und es ist immer schlau, sich nicht nur ein großes Endziel, sondern auch kleine Zwischensteps zu setzen. Das führt zu KURZPROFIL Cornelia Poletto Geboren: 1971 in Hamburg Beruf: Köchin, Unternehmerin, Fern- sehmoderatorin, Buchautorin Hobbys: Kochen, Laufen, Reisen Größte Erfolge: meine Tochter Paola, Michelin Stern, Polettos Kochschule im NDR Fernsehen ZUR PERSON Cornelia Poletto ist Spitzenköchin, TV-Star und Moderatorin. Die gebür- tige Hamburgerin lernte bei Heinz Winkler, arbeitete für Anna Sgroi und erkochte sich mit 31 Jahren einen Stern. Einem großen Publikum be- kannt wurde sie durch ihre TV-Auftrit- te, unter anderem bei Die Küchen- schlacht, The Taste, Polettos Koch- schule, Lanz kocht und Kerners Kö- che. Heute führt sie das nach ihr be- nannte Restaurant, die dazugehörige Kochschule Cucina Cornelia Poletto sowie das Paolas, ein Mix aus Bar und Deli, in Hamburg. Außerdem ist sie Gastgeberin der Dinnershow Palazzo und gastronomische Leiterin des Zu- kunftscampus Euref in Düsseldorf. ww.w.cornelia-poletto.de

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