Editorial Eva Rathgeber Chefredakteurin Unternehmeredition Raus aus der Krise! Liebe Leserinnen und Leser, die letzten Jahre waren für Unterneh- men weltweit eine enorme Herausfor- derung. Coronapandemie, Ukraine- krieg und eine Kaskade weiterer globa- ler Krisen haben tiefe Spuren hinter- lassen. Lieferengpässe und steigende Preise sind nur einige der Auswirkun- gen, die Unternehmen zu bewältigen haben. In solchen unsicheren Zeiten ist es für Firmeninhaber von entschei- dender Bedeutung, auf ein breites Spektrum an Lösungswegen und Finanzierungsoptionen zurückgreifen zu können, um Stabilität und Liquidi- tät zu sichern. In der zweiten Ausgabe der Unternehmeredition 2024 legen wir einen besonderen Fokus auf die Themen Unternehmensfinanzierung und Krisenbewältigung. Ein solides Finanzmanagement, Di- versifikation des Geschäftsmodells, frühzeitige Anpassungen an Marktver- änderungen, regelmäßige Risikoanaly- sen und eine starke Liquiditätsreserve sind nur einige der Strategien, die Un- ternehmen widerstandsfähiger ma- chen können. Vom internen Cash Poo- ling bis hin zu innovativen Finanzie- rungsinstrumenten wie Private Debt oder Sale & Lease Back erhalten Sie in dieser Ausgabe Anregungen, wie Sie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen können. In unserer Titelgeschichte „Raus aus der Krise!“ (ab S. 6) analysieren wir die steigenden Insolvenzzahlen und beleuchten, wie Unternehmen trotz eines widrigen Umfelds den Weg zu mehr Wachstum und Stabilität fin- den können. Im Sonderteil „Krisenbe- wältigung“ (ab S. 63) geben wir einen detaillierten Überblick über Restruk- turierungsverfahren und darüber, wie Unternehmen diese erfolgreich einset- zen können. Hierbei beleuchten wir auch den Einsatz des StaRUG zur Un- ternehmensrestrukturierung und dis- kutieren stille Liquidation oder Anlei- herestrukturierung als mögliche Alter- nativen zur Insolvenz. Auch der Kapitalmarkt bietet inte- ressante Finanzierungsoptionen, wie unsere Beiträge zu Spin-offs und Bör- sengängen zeigen (ab S. 40). So können Spin-offs, also Ausgliederungen von Geschäftseinheiten beziehungsweise Tochtergesellschaften von Konzernen, an der Börse signifikante Wertsteige- rungen erzielen. Das zeigt auch das Beispiel Schott Pharma, das wir in ei- ner Fallstudie beleuchten (S. 46). Im Gespräch mit Dr. Marc Feiler und Dr. Rainer Wienke von der Börse Mün- chen erfährt man interessante Details über das Segment m:access, das seit fast 20 Jahren speziell für kleine und mittlere Unternehmen existiert, um ihnen einen unkomplizierten und kos- tengünstigen Zugang zur Börse zu er- möglichen (S. 44). Weitere Schwerpunkte dieser Aus- gabe sind die Digitalisierung und der Einsatz von künstlicher Intelligenz (ab S. 28). In unserer Rubrik „Digitalisie- rung“ zeigen wir auf, wie Unterneh- men durch den gezielten Einsatz neuer Technologien Wettbewerbsvor- teile erzielen können. Im Interview er- örtert beispielsweise Dr. Alexander Matzner von DPE die Mehrwerte einer digitalen Transformation (S. 34), während Florian Liepert von atares spannende Einblicke in die Rolle von Plattformgedanken und IT-Securi- ty-DNA bei M&A-Transaktionen ge- währt (S. 36). Die Unternehmeredition 2/2024 lie- fert umfassende Informationen und wertvolle Einblicke, wie man sein Un- ternehmen sicher durch Krisen steu- ern und neue Wachstumschancen nut- zen kann. Gerade in Zeiten wirtschaft- licher Unsicherheit ist es wichtiger denn je, gut informiert und vorbereitet zu sein. Nutzen Sie die vielfältigen Strategien und Ansätze, die wir in die- ser Ausgabe für Sie zusammengestellt haben, um Ihr Unternehmen resilien- ter und zukunftsfähiger aufzustellen. Wir wünschen Ihnen eine inspirieren- de und erkenntnisreiche Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 2/2024 U

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Collien Ulmen-Fernandes Von der glamourösen Welt des Modelns bis zu den schillernden Filmbühnen − die Moderatorin, Schauspielerin und Buchau- torin spricht über ihr aufregendes Leben. Seite 98 a m r a h P t t o h c S © : o t o F Erfolgreicher Börsengang nach dem Carve-out Am 28. September 2023 startete die Pharmasparte des Mainzer Spezialglasher- stellers Schott an der Frankfurter Wertpapierbörse. Inzwischen sind acht Monate vergangen und die Erfolgsgeschichte des deutschen Mittelständlers reißt nicht ab. Seite 46 e t t o K l o t a n A © : o t o F 59 „Spürbare Zurückhaltung“ Interview mit Guy Selbherr, Geschäftsführer, Bürgschaftsbank Baden-Württemberg, und Dr. Steffen Huth, Geschäftsführer, BM H Beteiligungs-Management- gesellschaft Hessen VERMÖGEN 60 Anlegen nach dem Toskana- Modell Interview mit Christian Janas, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung und Leiter der Vermögensverwaltung, DJE 62 „Wir empfehlen Anlegern, jetzt in Secondaries zu investieren“ Interview mit Robert Massing, Vorstand, Solutio AG SONDERTEIL KRISENBEWÄLTIGUNG 65 Restrukturierung im Überblick Welches Verfahren sich wann, wie und warum am besten eignet Jan Hendrik Groß 68 Einsatz des StaRUG zur Unternehmensrestrukturierung Insolvenzvermeidung mithilfe des StaRUG, Prof. Dr. Georg Streit 70 Die stille Liquidation rückt zunehmend in den Fokus Eine valide Alternative zur Insolvenz bei der Abwicklung von Unternehmen, Dr. Sebastian Nimwegen und Johann Stohner 72 Werkzeugkasten der Krisenabwehr Wenn sich Spielregeln verändern, steigt der Handlungsbedarf Daniel Emmrich 76 Anleihen restrukturieren und Wesentliche Aspekte bei der dadurch Insolvenzen vermeiden Restrukturierung von Unternehmens- anleihengemäß SchVG und StaRUG, Dr. Christian Becker und Dr. Lutz Pospiech 78 „Eigenverwaltung als Chance begreifen“ Interview mit Dr. Maximilian Pluta, Geschäftsführer, Pluta Rechtsan- walts GmbH und Pluta Management GmbH 80 Mit schnittigen Dachboxen weiterhin am Markt Verkauf an Forchheimer Uebler rettet insolventen Automobilzulieferer Kamei 81 „Der Verkauf an Uebler ist ein Segen für die Marke“ Interview mit Justus von Buchwaldt, Partner, BBL Brockdorff EXPERTENVERZEICHNIS 82 Alvarez & Marsal 83 BayBG 83 BBL Brockdorff 84 Eight Advisory 84 Görg Rechtsanwälte 86 Heuking 86 Knöll Finanzierungsberatung 87 Nord Leasing 87 One Square Advisors 88 Patrimonium Asset Management 88 Planer & Kollegen 89 Pluta Management 90 RKGB 90 Dr. Wieselhuber & Partner SERVICE 3 Editorial 16 Nachrichten 32 Unternehmeredition Netzwerk 92 Eventrückblick 94 Eventkalender 95 Unternehmen und Nachrichten 96 Buchtipps 97 Unternehmensverzeichnis/Impressum 98 7 Fragen an Collien Ulmen- Fernandes Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de 2/2024 | 5

Jahrelang gab es für die Zahl der In- solvenzen in Deutschland nur eine Richtung: nach unten. Trotz der weltweiten Coronapandemie mit ge- schlossenen Geschäften, abgesagten Events und stillgelegter Gastronomie waren beinahe monatlich neue Nega- tivrekorde bei den Insolvenzanmeldun- gen zu verzeichnen. Der Grund lag un- ter anderem in der ausgesetzten Insol- venzantragspflicht für die Unterneh- men. Fast zwei Jahre lang galten gelo- ckerte Fristen und Regeln – am Schluss wussten viele nicht mehr so genau, was eigentlich gilt. Aber auch die umfang- reichen staatlichen Unterstützungs- maßnahmen taten ihr Übriges. Dazu gehörten etwa die erweiterte Möglich- keit der Nutzung der Kurzarbeit, güns- tige Kredite der Kreditanstalt für Wie- deraufbau (KfW) sowie geänderte Fris- ten bei der Fälligkeit von Steuerzahlun- gen sowie die erweiterte Möglichkeit für die Geltendmachung eines Ver- lustrücktrags. 600 Mrd. EUR zur Krisenbewältigung Für kleinere und mittlere Unterneh- men (KMU) wurden sogenannte Über- brückungshilfen mit direkten Zahlun- gen bereitgestellt. Richtig „in die Vol- len“ ging der Staat dann mit dem Wirt- schaftsstabilisierungsfonds (WSF). Mit einer maximalen Ausstattung von 600 Mrd. EUR war der WSF das umfang- reichste Unterstützungsinstrument. In der Spitze flossen erhebliche Milliar- densummen an einzelne Unterneh- men, um den Zusammenbruch zu ver- hindern. Im Fall der Lufthansa AG, die durch die Reiseverbote ihre Flotte am Boden lassen musste, betrug die Unterstüt- zung insgesamt beinahe 6 Mrd. EUR. Letztendlich war diese Rettungsaktion erfolgreich und brachte dem Bund so- gar einen dreistelligen Millionenge- winn. Auch bei der Tui AG, die mit ins- gesamt mehr als 1,2 Mrd. EUR über Wasser gehalten wurde, waren die Ret- tungsmaßnahmen erfolgreich. Nicht so gut lief es hingegen beim Automobilzu- lieferer A-Kaiser, der Frimo Group, Ad- ler Modemärkten und Global Retool Group: Hier mussten jeweils Hilfen im Volumen von rund 10 Mio. EUR abge- schrieben werden. Unternehmensfinanzierung Titel Das Insolvenzgeschehen im vergangenen Jahr stand im Zei- chen der Rezession. Inflation, Zinsen, Energiekosten und auch die Nachwehen von Corona ha- ben viele Unternehmen massiv belastet. Jetzt sehen wir die Auswirkungen auch deutlich in den Zahlen. Patrik-Ludwig Hantzsch Leiter, Creditreform Wirtschaftsforschung Galeria Karstadt Kaufhof und FTI als negative Spitzenreiter Negative Spitzenreiter bei den Ausfäl- len des WSF waren die Galeria Karstadt Kaufhof GmbH mit 680 Mio. EUR und die FTI Touristik GmbH mit gut 600 Mio. EUR. Das Münchner Touristikun- ternehmen mit 11.000 Beschäftigten galt eigentlich als gerettet, nachdem der US-Investor Certares den Urlaubs- riesen für einen symbolischen Euro übernommen hatte. Allerdings fußte dieser Deal auf einem gewünschten Entgegenkommen von anderen Gläubi- gern − darunter auch dem Bund –, die dann aber schließlich mangels positi- ver Geschäftsaussichten die Notbremse zogen. Viele Urlauber mussten schnell die Heimreise antreten und für insge- samt 175.000 Kunden fällt der Ur- Die zehn größten Unternehmensinsolvenzen in Deutschland im Jahr 2023 nach Anzahl der be- troffenen Beschäftigten 6.600 5.000 4.400 Peek & Cloppenburg KG, Düsseldorf real GmbH, Mönchengladbach DRK gemeinnützige Krankenhausgesell- schaft mbH Rheinland-Pfalz, Mainz St. Vincenz-Krankenhaus GmbH, Paderborn Schön Klinik Rendsburg-Eckernpförde SE & Co. KG, Rendsburg Gerry Weber Retail GmbH, Halle Argo GmbH, Hamburg 3.000 2.400 2.000 1.900 Diako gGmbH, Flensburg Convivo Life GmbH, Bremen Hallhuber GmbH, München 1.300 1.200 1.100 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Quelle: Statista 2024 2/2024 !"# "$%"#"&'!'( | 7

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Premium-Partner 2024 www.unternehmeredition.de/premium-partner Finanzierung – Nachfolge – VermögenPower für Terrabytes Gigafiber finanziert deutschen Glasfaserausbau Seite 56Bio im TrendRonnefeldt setzt zunehmend auf ökologische TeesortenSeite 18Lust auf KlimaschutzBranchenriese expandiert mit natürlichen Kältemitteln Seite 641Unternehmensnachfolge Know-how für den MittelstandMärz 20249,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.deDie Unternehmensübergabe Die Unternehmensübergabe wird schwierigerwird schwierigerNachfolger gesucht!

der Hand.“ Die Zahlen von Creditre- form für 2023 (siehe Grafik) zeigen, dass sich die Insolvenzzahlen insbeson- dere bei Bauträgern und Projektent- wicklern vervielfacht haben. Wiederholungstäter nehmen zu Die multiplen Krisen der vergangenen Jahre hatten starke Auswirkungen, aber häufig gehen jetzt insbesondere die Unternehmen insolvent, die schon zuvor ein großes Problem oder auch ein fragwürdiges Geschäftsmodell hatten. Dr. Niering: „Die Pandemie und der Ukrainekrieg haben bei vielen Unter- nehmen die Probleme noch zusätzlich verstärkt. Der Einzelhandel hatte schon vor der Pandemie mit dem Onlinehan- del zu kämpfen; Corona hat den Trend zum Einkauf über das Netz nochmals deutlich beschleunigt.“ Ein auffällig häufiges Phänomen in der jüngeren Zeit sind Mehrfach- und Folgeinsolven- zen. Ein besonders beachtetes Beispiel ist sicherlich Galeria Karstadt Kaufhof mit drei Insolvenzen innerhalb von rund zwei Jahren. „Schnell hintereinan- der folgende Insolvenzen einzelner Un- ternehmen machen einen schon sehr nachdenklich – gerade dann, wenn sie schon mit einem deutlichen Abstand zu den kaum vorhersehbaren Krisensitua- tionen der Pandemie oder des Ukraine- kriegs auftreten“, so Dr. Niering. Dann könne man durchaus kritisch nachfragen, ob die Insolvenzpläne und Sanierungsansätze der vorhergehenden Insolvenz nicht mehr vom Optimismus als von einer belastbaren Unterneh- mensplanung getragen wurden. „Aber das ist letztendlich ja die Entscheidung der Gläubiger, die den Insolvenzplänen mehrheitlich zustimmen müssen. Den Ruf nach dem Gesetzgeber halte ich nicht für den richtigen Ansatz“, fährt Dr. Niering fort. Gerade die sogenannten Profigläubiger wie Finanzbehörden, Sozialversicherungsträger oder die Bun- desagentur hätten den besten Überblick und die besondere Verantwortung, die nachgewiesene Belastbarkeit des kon- kreten Sanierungsansatzes in ihre Ent- scheidungsfindung einfließen zu lassen. Ähnlich äußert sich auch der Insolvenz- praktiker Dr. Braun: „Eine unerfreuliche Entwicklung ist, dass die genutzten As- sets oft aus der Masse herausgelöst wur- den und dann mehrfach Insolvenzaus- Unternehmensfinanzierung Titel Gerade bei strategischen Inves- toren, die sich selbst in einem herausfordernden Branchen- umfeld bewegen, ist die Investi- tionsbereitschaft gesunken und die Prioritäten haben sich ver- schoben. Carina Küffen Managing Director, Saxenhammer Advisory GmbH fallgeld in Anspruch genommen wird. Zu diskutieren wäre sicherlich, die er- neute Inanspruchnahme von Hilfen in einem zweiten Verfahren an eine Nach- haltigkeit der ersten Sanierung zu knüp- fen.“ Wie den Zusammenbruch vermeiden? Angesichts der schwierigen wirtschaft- lichen und der unsicheren politischen Bedingungen suchen viele Unterneh- men verständlicherweise den Rat von Sanierungs- und Insolvenzexperten. Die Gründe sind laut Stohner vielfältig: eine starke Verunsicherung der Akteu- re, die weiterhin hohe Volatilität auf Ab- satz- und Beschaffungsmärkten sowie Unsicherheit bezüglich geopolitischer Risiken und, insbesondere in Deutsch- land, fehlende Verlässlichkeit politi- scher Rahmenfaktoren. „Unsere Kun- den suchen ganz bewusst nach Orien- tierung und Leadership sowie pragma- tischer Unterstützung bei der Umset- zung von Maßnahmen zur Verbesse- rung der Liquiditäts- und Kostensitua- tion“, erläutert Stohner. Es komme bei komplexen Restrukturierungsprojek- ten nach seiner Erfahrung vor allem auf Geschwindigkeit, Führungsstärke und Erfahrung an. Es sei entscheidend, schnell zu handeln und das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Finanzierungspartnern zurückzu- gewinnen. „Dafür benötigt man umfas- sende Expertise im Umgang mit Um- bruchsituationen. Insofern kann es für ein Unternehmen sinnvoll sein, einen Chief Restructuring Officer (CRO) ein- zusetzen. Dieser verfügt über lang- Insolvenzen im Baugewerbe (Entwicklung 2022/2023) Erschließung von Grundstücken: Bauträger +304,3% Bau von Straßen +200% Wasserbau und andere, sonstiger Tiefbau Dachdeckerei und Zimmerei, Gerüstbau, sonstiger Ausbau Abbrucharbeiten und vorbereitende Baustellenarbeiten +166,7% +55,4% +55,5% Bau von Gebäuden +40,2% Quelle: Creditreform, Juni 2023 2/2024 )*+,-*,./,-,01+12* | 11

schwieriger. Wir beteiligter Investoren gesunken sei und sich insbesondere Investoren aus dem asiatischen Raum stark zurückhielten. Durch diese verschiedenen negativen Faktoren sinke die Umsetzungswahr- scheinlichkeit deutlich. Ähnliche Er- fahrungen hat auch Dr. Braun in den vergangenen Monaten gesammelt: „Das Marktumfeld für die Unterneh- men hat sich verschärft und der Unter- nehmensverkauf wird dadurch zuneh- mend stellen M&A-Prozesse daher noch breiter auf und versuchen auch, noch mehr Insol- venzplanlösungen mit den Unterneh- mern durchzusetzen.“ Aber durch eine breitere Investorenansprache und die stärkere Ansprache von internationa- len Investoren könnten sich laut Küffen die Bedingungen für eine Transaktion wieder verbessern: „Daneben ist si- cherlich eine belastbare und realisti- sche Equity Story wichtiger denn je. Ak- tuell sehen wir allerdings wieder positi- ve Tendenzen und gesteigertes Interes- Unternehmensfinanzierung Titel Wir sehen ein konstantes Wachstum von Finanzierungen von Debt-Fonds, vor allem in Krisensituationen. Johannes von Neumann-Cosel Senior Director Private Debt, Patrimonium Asset Management AG se in unseren Projekten. Also sind auch im Distressed-Sektor Unternehmens- verkäufe weiterhin möglich.“ Klassische Fremdkapitalfinanzie- rungen durch Banken würden zwar weiterhin infrage kommen – es gebe aber im Regelfall höhere Anforderun- gen, zum Beispiel an die Besicherun- gen oder Stellung von Garantien. Häu- fig bestünde auch die Notwendigkeit, mehr Eigenkapital in eine Transaktion einzubringen. Jenseits der monetär quantifizierbaren Faktoren rücken laut Küffen ebenfalls gute und realisti- Anzeige M&A LEHRGANG 2024 19. September bis 12. Dezember 2024 | 10 Module, jeweils donnerstags von 17:00 - 20:00 Uhr Hybride Veranstaltung | POELLATH, An der Welle 3, 60322 Frankfurt am Main +AGENDA „ „ „ „ „ Ablauf von M&A-Transaktionen und Vor- feldvereinbarungen Steuerplanung aus Verkäufer- und Käufersicht Legal und Tax Due Diligence Unternehmenskaufvertrag Unternehmensbewertung und Kaufpreis „ Akquisitionsfinanzierungen | Kartellrecht und Investitionskontrolle Private Equity „ Minderheits- und Mehrheitsbeteiligungen „ „ Managementbeteiligungen „ Distressed M&A Teilnahmegebühr: EUR 2.500,00 netto alle Module EUR 300,00 netto einzelne Module Anmeldung unter: www.pptraining.de P+P Training GmbH | Färbergraben 18 | 80331 München | www.pptraining.de | info@pptraining.de

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Creditreform: Höchster Anstieg der Ausfallraten seit 2013 Nachrichten Service Creditreform Rating hat in einer ak- tuellen Studie die Risikosituation im deutschen Unternehmenssektor an- hand der Ausfallraten ausgewertet. Da- bei hat die Ratingagentur für 2023 den höchsten jährlichen Anstieg bei der Ausfallrate von Unternehmen seit dem Beginn der Analyse im Jahr 2008 fest- stellen können. Anno 2023 ist die Aus- fallrate von 1,17% auf 1,49% hinaufge- Entwicklung der empirischen Ausfallraten deutscher Unternehmen Angaben in % 2,4 2,2 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 schnellt. Es sei – so Creditreform in ei- ner Pressemeldung – das zweite Jahr in Folge, in dem die Ausfallrate deutscher Unternehmen zunimmt. Damit liege sie inzwischen auch über dem Stand vor Ausbruch der Coronapandemie. Beson- ders anfällig zeigte sich in der Auswer- tung der Einzelhandel. Der Anstieg war noch ausgeprägter als in der Baubran- che und bei den Konsumgüterunter- nehmen. Laut den Creditreform-Exper- ten dürften insbeson- dere die hohen Inflati- onsraten und die da- mit verbundene Kauf- der zurückhaltung Konsumenten eine Rolle gespielt haben. Die höchste Ausfallra- te unter den Branchen wiesen allerdings auch 2023 die Unter- nehmen aus den Be- reichen Verkehr/Lo- gistik beziehungswei- se der Bau auf. Auch für das laufende Jahr geht Creditreform Ra- ting davon aus, dass 2 2 0 2 3 2 0 2 die Zahlungsausfälle deutscher Unter- nehmen weiter zunehmen werden. Entwicklung nach Unternehmensalter Während sich langjährige Betriebe am stabilsten erwiesen und erneut die niedrigsten Ausfallquoten aufwiesen, war in Hinblick auf die Differenzierung nach Unternehmensalter dennoch eine ungewöhnliche Entwicklung zu beob- achten. So wiesen etablierte Unterneh- men (fünf bis zehn Jahre) im Vergleich zu Start-ups (unter zwei Jahre alt) eine höhere Ausfallrate auf. Kein Bundesland blieb laut der Cre- ditreform-Analyse von einem Anstieg der Ausfallraten verschont. Bremen löste 2023 Berlin als Bundesland mit der höchsten Ausfallquote ab. Thürin- gen verzeichnete vergleichsweise weni- ge Ausfälle. Die Ausfallraten in Ost- deutschland seien tendenziell unter ih- ren westdeutschen Pendants geblieben. Der konjunkturelle Ausblick für das Jahr 2024 bleibt laut der Analyse verhal- ten. Bis Ende 2024 erwarten die Credit- reform-Analysten einen Anstieg der einjährigen Ausfallrate auf 1,79%, was dem höchsten Wert seit 2013 entsprä- che. (ag) 8 0 0 2 9 0 0 2 0 1 0 2 1 1 0 2 2 1 0 2 3 1 0 2 4 1 0 2 5 1 0 2 6 1 0 2 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 Quelle: Crediteform Rating Mehrheit der Vorstände erwartet Fokussierung auf ESG Der neue Bericht „Sustainability in the Spotlight 2024“ von Diligent und Spencer Stuart hat ergeben, dass fast 96% der Unternehmensvorstände in den nächsten fünf Jahren eine an- haltende beziehungsweise stärkere Fo- kussierung auf ESG-Themen erwarten. Zu den Prioritäten gehören Diversity, Equity und Inclusion (DEI) sowie der Klimaschutz. Der Bericht zeigt, dass Unternehmenslenker nach spezifi- scheren Daten und Erkenntnissen zu den Themen suchen, mit denen ihre Unternehmen konfrontiert sind, um Chancen und Risiken im Zusammen- hang mit ESG besser abwägen zu kön- nen. Rund 53% der befragten Unter- nehmen wollen eine führende Position im Bereich Nachhaltigkeit einnehmen. Das größte Hindernis für ESG ist meist intern anzutreffen: Fast 25% der Be- fragten nannten konkurrierende ge- schäftliche oder strategische Interes- sen innerhalb ihrer eigenen Organisa- tion als größtes Hindernis für die Um- setzung einer ESG-Strategie. Deutsche Unternehmen sehen vor allem die Chancen „Unternehmensvorstände wissen heute um die Risiken, wenn sie ESG-Initiati- ven ignorieren, sehen aber auch die Vorteile, wenn man sich stark für ESG einsetzt“, sagt Dottie Schindlinger, Exe- cutive Director des Diligent Institute. „Die Daten zeigen, dass die ESG-Auf- sicht zwar zu einer etablierten Vor- standsfunktion geworden ist, die Vor- stände aber immer noch mehr Klarheit und Einblicke benötigen, um auf die re- gulatorischen Anforderungen zu re- agieren und die ESG-Bemühungen ih- rer Unternehmen besser zu steuern.“ 56 % sehen beim Thema Nachhaltigkeit vor allem die Möglichkeiten der Wert- schöpfung, während 25% der Unter- nehmen in erster Linie an Risiken den- ken. Die Reduzierung des CO2-Fußab- drucks, die Vergütung von Führungs- kräften und die Bewertung der Liefer- kettenstrategie gehören zu den Berei- chen, in denen Unternehmen ESG-/ Nachhaltigkeitsziele und -kennzahlen eingeführt haben. Die drei wichtigsten Aspekte, bei denen Nachhaltigkeit für Unternehmen von Nutzen ist, sind der Umfrage zufolge die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern, Kundener- wartungen und die Reputation des Un- ternehmens. (er) 2/2024 :;<=>;=?@=>=AB<BC; | 17

Unternehmerwelt Wir fangen da an, wo andere aufhören. Olaf Beckedorf, Big Move AG Windkraftanlagenhersteller lassen regelmäßig Rotorblätter transportieren: Hier so ein Gigant in den Abmessungen 99 Meter x 4,3 Meter x 4,4 Meter. : o t o F G A e v o M g B © i und die sich abspielenden Konzentrati- onstendenzen treiben vor allem kleine- re Familienbetriebe an, Lösungen für die Zukunftssicherung zu finden. Mit Big Move im Rücken haben wir Zugriff auf eine viel größere Flotte und können über die Partner auch an anderen Standorten agieren. Jeder Partner in dem Verbund profitiert zudem von ei- ner höheren Einkaufsmacht.“ Außer- dem werde W. Mayer und jedes andere Netzwerkmitglied durch die Verzah- nung unter dem Dach von Big Move am Markt sichtbarer. Und damit nicht ge- nug: „Es gibt Synergien bei der Digitali- sierung, die hohe Investitionen ver- langt.“ Alle Netzwerkpartner sind gleich Apropos Digitalisierung: Big Move hat eine virtuelle Plattform entwickelt, auf der zur Verfügung stehende Ladung und Fahrzeuge gematcht werden. „Da- mit verbessern wir die Auslastung un- serer Fahrzeuge und verringern die Zahl der Leerfahrten“, verspricht Be- ckedorf. „Wenn jemand ein Schwergut zum Beispiel von Berlin nach Stuttgart gebracht hat, schaut er in unserem Sys- tem nach, ob es auch umgekehrt etwas zu transportieren gibt.“ Das reduziere die Mautgebühren, die Kraftstoffkosten und die CO2-Emissionen: „So leisten wir zumindest einen kleinen Beitrag zur Bekämpfung des Klimawandels.“ Gerne würde er noch mehr tun – „aber leider gibt es für Schwerguttransporte noch keine geeigneten E-Trucks. Ob es die je- mals geben wird, ist nicht absehbar.“ Grundlage der engen Zusammenar- beit der 14 Transportfirmen ist eine au- ßergewöhnliche Unternehmenskon- struktion: Die Verbundbetriebe – von der Bloedorn Spedition in Dortmund bis zu Weiland Kran & Transport im hessischen Lampertheim – sind in ei- ner Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) gleichberechtigt zusammenge- schlossen. Jeder Partner hat eine Stim- me. Die GbR ist die alleinige Aktionärin der Big Move AG, die im Regensburger Handelsregister eingetragen ist und in Mintraching ihren Hauptsitz hat. In Harmstorf bei Hamburg befinden sich die Niederlassung der AG und die Big Move Projekt GmbH. Diese fungiert für den Verbund als gemeinsame, überre- gionale Vertriebsorganisation. Becke- dorf: „Großunternehmen wie Airbus, Siemens oder der Windkraftanlagen- hersteller Vestas kaufen nicht regional ein.“ Gegründet wurde Big Move 2004 von Horst Wallek, Chef der damaligen Wal- lek GmbH (heute Wallek & Geser Spezi- altransporte GmbH), und Marlo Gut- mann von Spedition Gutmann GmbH & Co. KG .sowie zehn weiteren Firmen. Wallek war bis Ende 2016 Vorstandsvor- sitzender der Gesellschaft, 2017 über- nahm Olaf Beckedorf diese Position. Im Mai wurde mit den Verbundfir- men, Dienstleistern und Fahrzeugher- stellern in Willingen im Sauerland das 20-jährige Bestehen gefeiert. Konzi- piert war das Event als „bunter Markt- platz für kreativen Austausch“. Becke- dorf: „Miteinander reden und zusam- men Lösungen generieren gehört zur DNA unseres Unternehmens.“ Detaillierte Vorarbeiten sind das A und O Wenn ein Schwertransport über die Straßen rollt, zieht er die Blicke auf sich: blinkende Warnlichter, Begleitau- tos, Polizei, überlange und -breite Brummis. Die Zahl der Schwertrans- porte in Deutschland ist in den letzten zehn Jahren laut Deutscher Ver- kehrs-Zeitung auf etwa 500.000 pro Jahr gestiegen. Und kein Schwertransport ist wie der andere. Mal muss nur ein Bagger zu einer Baustelle gebracht wer- den, meistens aber ist das Objekt der Begierde schwerer: etwa ein riesiger Schleiftisch, 6,5 Meter breit und 195 Tonnen schwer, der von der Firma Heg- mann Transit auf dem Land- und Was- serweg in den Hafen von Antwerpen transportiert wurde, oder die 1,5 Ton- nen schweren Klimageräte zur Lüftung und Entrauchung, die Gustav Seeland mit einem Kran auf das Dach eines Ge- schäftshauses am Hamburger Jung- fernstieg gehoben hat – oder eine gan- ze Straßenbahn, die von Colossus Lo- gis- tics von Berlin ins brandenburgi- sche Brück gebracht wurde. Jeder die- ser Aufträge muss bis ins Detail geplant werden. Es gilt, die bestmögliche 2/2024 DEFGHEGIJGHGKLFLME | 19

Eine Plattform von Vermögensverwaltern, mit einem breiten Portfolio von Fachkompetenzen. Generali Investments bietet ein breites Spektrum an Kompetenzen in liquiden und illiquiden Märkten. Mit einem verwalteten Vermögen von über 670 Mrd. Euro und mehr als 1.500 Anlagespezialisten sind wir sicher, dass unsere Vermögensverwalter Ihnen helfen können, Ihre Anlageziele zu erreichen. Generali Investments ist Teil der Generali Gruppe, einem der weltweit größten Versicherungs- und Vermögensverwaltungsunternehmen. Your Partner for Progress. www.generali-investments.com Quelle: Generali Investments Holding S.p.A., Daten zum Ende des 1. Quartals 2024, ohne Doppelzählungen. Generali Investments Holding S.p.A. hält die Mehrheitsbeteiligung an jeder Vermögensverwaltungsgesellschaft. Generali Asset Management S.p.A. Società di gestione del risparmio ist die zentrale Vertriebsstelle und fungiert als Lead Multi-Channel, Multi- Client, Relationship Manager für das Angebot aller Gesellschaften der Generali Investments Plattform.

• Fremdkapitalfinanzierung: KMU be- halten die Kontrolle über ihr Unter- nehmen, profitieren von steuerlichen Vorteilen durch Zinsabzug, sind je- doch mit einer höheren Verschuldung und Zinskosten konfrontiert. • Mezzaninekapital: Das Instrument stellt eine Mischung aus Eigen- und Fremdkapital dar. Vorteilhaft sind die oft flexibleren Rückzahlungsbedin- gungen – jedoch sind die Kosten ins- gesamt höher und verlangen eine Ri- sikobeteiligung. • Fördermittel und öffentliche Zuschüs- se: Subventionen kommen in der Re- gel mit ausgezeichneten Konditionen daher, gebunden sind sie dafür jedoch an aufwendige Antragsverfahren. • Mietkauf und Sale & Lease Back: Um die Flexibilität und Handlungsfähig- keit zu bewahren, gewinnen auch neue Konstrukte an Bedeutung und stoßen auf wachsendes Interesse bei vielen Industriebetrieben. Unternehmen sollten jedoch noch wei- tere Finanzierungsmöglichkeiten in ih- rer Analyse in Betracht ziehen, darunter stille Beteiligungen, Schuldscheindarle- hen, öffentliche Fördermittel und Kapi- talerhöhungen. Eine maßgeschneiderte Finanzierungslösung kann Risiken mi- nimieren und Chancen maximieren. Durch Diversifikation der Finanzie- rungsinstrumente gelingt KMU nicht nur die Umsetzung der geplanten Pro- jekte, sondern auch proaktives Risiko- Unternehmensfinanzierung Fast 80% der europäischen Unternehmen wollen in den nächsten zehn Jahren verkaufen <5 Jahre 5–10 Jahre 10–15 Jahre > 15 Jahre trifft nicht zu Niederlande Belgien Dänemark Deutschland Vereinigtes Königreich 48 42 28 37 Quelle: Marktlink Monitor 2023 61 43 in % 9 8 5 6 9 6 10 3 5 6 4 4 4 26 20 32 39 46 management und mehr Flexibilität im Alltag. Mit einer Diversifikation der Fi- nanzierungsinstrumente, einschließ- lich der Nutzung von Eigenkapital, Fremdkapital und hybriden Instrumen- ten, streuen Unternehmen das finanzi- elle Risiko. Wer finanzielle Engpässe vermeiden möchte, muss proaktives Ri- sikomanagement betreiben. Allheilmittel Diversifikation Unternehmen sind im Idealfall dauer- haft in der Lage, schnell auf Marktver- änderungen zu reagieren und ihr Ange- bot sowie ihre Finanzierungsstrategie entsprechend anzupassen. Dies erfor- dert von Unternehmern einerseits eine kontinuierliche Überwachung der Fi- nanzmärkte, andererseits eine gründli- che Planung und die Bereitschaft, inno- vative Finanzierungsinstrumente zu nutzen. Schließlich wird die Finanzie- rungslandschaft dauerhaft von wirt- schaftlichen Entwicklungen, regulatori- schen Änderungen und dem technolo- gischen Fortschritt beeinflusst. So müs- sen Unternehmen darauf vorbereitet sein, sich auf ein dynamisches und oft unvorhersehbares Marktumfeld einzu- stellen und Vorgaben einzuhalten. FAZIT Diversifikation ist das Instrument der Stunde und ein zentrales Element für die finanzielle Gesundheit und das nachhal- tige Wachstum eines Unternehmens. Eine gut durchdachte Diversifikations- strategie wird in der Regel durch profes- sionelle M&A-Beratung unterstützt. Sie hilft Unternehmen dabei, Risiken zu minimieren, finanzielle Flexibilität zu maximieren und neue Wachstumschan- cen zu erschließen. Erfolgreiche Finan- zierungsexperten kombinieren in ihren Ansätzen fundiertes Marktwissen, finan- zielle Expertise und strategische Planung und werden so zu einem unverzichtbaren Partner für Unternehmen, die in einem dynamischen und oft unsicheren Markt- umfeld erfolgreich sein wollen. Anzeige Fokus-Thema: The AI revolu on devours all its children? Co-Host Veranstalter Sprecher:innen (Auszug): Liquid Legal Summit 2024 Your Door into the Fu re of Legal 4. Juli 2024 Kameha Grand Bonn s diozx.de/events Isabelle Biallaß Lei ng des Think Tanks Legal Tech & KI in der Jus‹ z NRW; Richterin am Amts- gericht Essen; Mitglied im Vorstand des Deutschen EDV-Gerichtstags Tobias Haar General Counsel, Aleph Alpha GmbH Mark A. Cohen Forbes Columnist and Legal Fu rist Mar na Seidl Group Chief Legal and Compliance O… cer, Giesecke+Devrient Zur Anmeldung Weitere Informa‹ onen zum Programm: s diozx.de/events/liquid-legal-summit-2024 Premium Partner Supporter Aussteller Medienpartner

Wesentliche Rolle als internes Finanzierungsinstrument Durch die Zentralisierung der über- schüssigen Liquidität und deren opti- male Verteilung innerhalb des Kon- zerns bietet das Cash Pooling volle Transparenz. Es erhöht die Flexibilität im Einsatz von Liquidität, minimiert die Reakti- onszeit bei unerwarteten Ereignissen und hilft bei der Entscheidungsfin- dung. Zusammenfassend kann gesagt werden: Ein Cash Pool dient als kurz- fristiges internes Finanzierungsinstru- ment der Optimierung des Working Ca- pital und ist am effektivsten, wenn die Zahlungsströme in beide Richtungen gehen. Auf der einen Seite entspricht das Cash Pooling einer konzerninternen Kreditgewährung und kann zur Redu- zierung von externen Refinanzierungs- kosten in den einzelnen Tochtergesell- schaften führen. Auf der anderen Seite hat die Muttergesellschaft die Möglich- Unternehmensfinanzierung Durch das Bilden eines Cash Pools wird ein internes Finan- zierungsinstrument geschaffen, wodurch die überschüssige Liquidität im Unternehmensver- bund gebündelt werden kann. keit, mit der Überschussliquidität ex- terne Zinserträge zu generieren. FAZIT Das Aufsetzen eines Cash Pools ist und bleibt ein komplexes Thema und muss mit großer Sorgfalt vorbereitet wer- den. Sowohl die externen als auch die internen Anforderungen sind dyna- misch und stets in Wandlung. Als in- ternes Finanzierungsinstrument bietet Cash Pooling nicht nur eine hohe Transparenz über die Liquidität, son- dern kann auch zur Reduzierung der externen Finanzierungskosten führen und ist für ein effizientes Liquiditäts- management in einem Unternehmen unerlässlich. Anzeige Wachstumskapital für mittelständische Unternehmen Deutsche Private Equity • Ludwigstraße 7 • 80539 München • +49-89-200038-0

Unternehmensfinanzierung werthaltige Güter werden von einer Leasinggesellschaft auf Zeitwert und Sekundärmarktfähigkeit geprüft. Im Ergebnis steht ein Wert, für den die An- lagen verkauft werden. Während der Verkaufserlös frische Mittel ins Unter- nehmen fließen lässt, werden die Anla- gen umgehend zur Weiternutzung zu- rückgeleast. Trotz Veräußerung bleibt damit der Produktionsbetrieb ununter- brochen. Fallbeispiel ppm: Wie eine Druckerei der Insolvenz entkam Eine der Stärken des Finanzierungsin- struments ist seine Anwendbarkeit im Rahmen von Sanierungsvorhaben und damit einhergehenden Übernahmen – denn mit fachkundiger Vermittlung, Einverständnis aller Beteiligten und Zutun eines spezialisierten Finanz- partners können auch Investoren oder Übernehmende die SLB-Karte spielen. Wie das eine Unternehmensrettung er- möglichen kann, illustriert das Fallbei- spiel einer Firmenübernahme, bei der die traditionsreiche Druckerei ppm Fulda GmbH & Co. KG die Hauptrolle spielt. Das 1873 als „Fuldaer Actiendrucke- rei“ gegründete Unternehmen ist auf Rollenoffsetdruck und Kleinformate spezialisiert, die vorrangig die Felder von Katalogen, Broschüren, Magazi- nen und Zeitschriften abdecken. Zu- sätzlich stellt die Produktion von Schulbüchern und Lehrmitteln ein starkes Standbein dar. Über Jahrzehn- te wurden ein großes Know-how, ein hoher Qualitätsstandard und ein brei- ter Kundenstamm mit langjährigen Kundenbeziehungen aufgebaut; eine Kombination, die bis ins Jahr 2018 ei- ne stabile Umsatz- und Ertragssituati- on sicherte. Ab 2019 prägten das Ge- schäftsumfeld aber im Jahresrhyth- mus Faktoren, die substanzbedrohend wurden: • Der Wegfall von Produkten und ein starker Verdrängungswettbewerb im Rollenoffsetmarkt belasteten 2019 die Erträge. • 2020 setzten die Auswirkungen der Coronapandemie das Unternehmen unter Druck, wodurch die Umsätze und Roherträge derart reduziert wur- den, dass nicht mehr kostendeckend gearbeitet werden konnte und sich Formen aktueller und zukünftig geplanter externer Finanzierungsmöglichkeiten in Prozent Bank- oder Förderdarlehen Leasing / Factoring 64 57 Gesellschafterdarlehen 48 Finanzinvestoren (zum Beispiel Private Equity) 8 10 Private-Debt-Fonds 6 4 Strategische Investoren (andere Unternehmen) Genussrechte / stille Beteiligungen 15 3 1 6 wird verwendet ist geplant uninteressant Quelle: RSM Ebner Stolz „Finanzierung im Mittelstand Studie 2023“ 100% 10 26 34 36 9 16 90 82 82 93 ein deutlich negatives EBITDA/EBIT ergab. • Ab 2021 stiegen die Erlöse zwar wie- der, die Ukrainekrise trieb aber Be- schaffungspreise für Papier und Roh- stoffe. Trotz Erlöswachstums konnte nur eine verringerte Rohertragsmar- ge von rund 43% erzielt werden. Maßnahmen, um das aufzufangen und gegenzusteuern, führten ab 2018 zu ei- nem (nominal und anteilig) stetig schwindenden Eigenkapital, das von 68% anno 2018 auf 26% im Jahr 2022 sank. Die anhaltend negative Ergebnis- entwicklung dieser Zeit sorgte dafür, dass ppm am 21. November 2022 einen Antrag auf Eröffnung eines Insolvenz- verfahrens sowie auf Eigenverwaltung mit Schutzschirm stellte. So wurde der Weg frei für eine Sanierung, in deren Zentrum bei Fortführung der Ge- schäftstätigkeit die Suche nach einem neuen Eigentümer stand. Sale and Lease Back erlöst 50% des Übernahmepreises Zum Vorteil gereichten dem Unterneh- men in dieser Situation vor allem zwei Faktoren, die sich als zukunftssi- chernd erweisen sollten: • Die solide Kundenstruktur und Aus- lastung konnte durch ein hochaktives und erfolgreiches Business Develop- ment gestärkt werden. Dabei wirkte und wirkt vor allem eine starke Groß- kundenstruktur mit signifikanten Umsatzvolumina – allein die Top Ten der rund 190 Kunden machen fast 43% des Umsatzes aus. • Das Anlagevermögen wurde in den Jahren ab 2019 substanziell gestärkt. Die Investitionen in die Produktion beliefen sich auf über 2 Mio. EUR, so- dass ppm zum Insolvenzzeitpunkt ei- ne leistungsstarke und hoch werthal- tige Druckmaschinenausstattung vorweisen konnte. Mit diesen Merkmalen weckte ppm das Interesse privater Investoren (Pen- tapart Beteiligungs GmbH und Aurona Capital GmbH). Beraten von der Düs- seldorfer Unternehmensberatung für Transformations- und Transaktions- prozesse novaerion GmbH erwarben diese ppm aus der Insolvenz und setz- ten zur Finanzierung der Übernahme unter anderem auf Sale & Lease Back. In Kooperation mit der darauf spezia- lisierten Hamburger Nord Leasing GmbH wurde die Assetstruktur der ppm analysiert und eine Veräußerung von Anlagegütern in die Wege geleitet. Die neuen Eigentümer konnten durch die SLB-Erlöse rund 50% des Kaufprei- ses abdecken und das Unternehmen somit absehbar stabil aufstellen. Mittlerweile ist das Insolvenzver- fahren seit rund einem Jahr aufgeho- ben. Die Druckerei hat den Bereich der roten Zahlen verlassen und Sanie- rungsmaßnahmen umgesetzt, zu de- nen neben einem Personalabbau auch die Straffung des Produkt- und Leis- tungsportfolios gehören. 2/2024 NOPQROQSTQRQVWPWXO | 27

Die Idee ist, dass in der Zukunft jeder Mitarbeiter in der Firma die Möglich- keit hat, eine KI um Rat zu fragen, wie ein bestimmtes Problem gelöst werden kann. schritt in der Welt anpassen oder ihn auch voraussehen, aber das machen wir ja auch seit zweieinhalb Jahrzehn- ten. Das ist Teil unserer DNA. Auch hier stellt sich allerdings die Frage, was die- se DNA eigentlich genau ist und wie wir sie erhalten und weitertragen können. Aufbau einer digitalen Wissensbasis mit allen Best Practices der Firma Selbstverständlich haben wir uns nicht davon überraschen lassen. Vor einigen Jahren haben wir angefangen, eine di- gitale Wissensbasis (Knowledge Base) aufzubauen, in der alle Best Practices unserer Firma aufgeschrieben sind, und einen „Request-for-Comments-Pro- zess“ eingeführt, damit sich dieses Wis- sen ständig ändern und erweitern lässt. Von allen Members in unserem Unter- nehmen. Wie ein betriebliches Vor- schlagswesen auf Steroiden. Da wir dieses Wissen verschriftlicht haben, können wir schon heute sehr einfach ein ChatGPT-artiges Large Lan- guage Model trainieren, das dieses Wis- sen in Form von Chatdialogen weiterge- ben kann. Das ist der erste Schritt – aber das reicht nicht aus Jetzt arbeiten wir daran, das Wissen zwischen den Zeilen zu konservieren. Wir formulieren die Grundprinzipien unseres Handelns aus und erklären, durch welche Erfahrungen diese ent- standen sind. Das machen wir zum ei- nen textuell und zum anderen zeichnen wir Videos auf, in denen das zugrunde liegende Mindset und die dahinterlie- gende auslösende Erfahrung erklärt werden. Die Idee ist, dass in der Zukunft je- der Mitarbeiter in der Firma die Mög- lichkeit hat, eine KI um Rat zu fragen, wie ein bestimmtes Problem gelöst oder wie eine schwierige, neue Situati- on gemeistert werden kann – basierend Digitalisierung auf dem, was über Jahrzehnte gelernt wurde. Denn eine KI wird nicht einfach nur das gelernte Wissen reproduzieren, sondern es auch auf neue Probleme an- wenden können. So ersetze ich meine Co-Gründerin Claudia Dietze und mich schrittweise durch eine KI, die nicht nur unseren Nachfolgern und dem Führungsteam, sondern der gesamten Firma als Spar- ringspartner zur Verfügung steht und natürlich auch neues Wissen erlernt und integriert. Und weil es jetzt technisch schon möglich, aber noch nicht sehr verbrei- tet ist, kann sich jeder vorstellen, dass eine solche KI dann auf eine entspre- chende Frage und Problemstellung nicht nur mit einer Textantwort re- agiert, sondern mit einem Videostre- am. In Zukunft werden die Mitarbeiter in Ihrer Firma also wie in einem Videoch- at mit einer KI diskutieren können, als wäre es eine echte Person, die sich mit allen Details in Ihrer Firma und in Ih- rem Geschäft auskennt. Diese virtuelle, digitale Identität kann genauso aussehen wie Sie. Oder eben auch nicht. Anstatt eines Ölbilds für die Familiengalerie kann man sich heute auch digital verewigen – aller- dings mit einem weit größeren Impact. Und damit das morgen Wirklichkeit wird, muss man heute damit beginnen. Willkommen in der Zukunft. Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoff Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

Wenn KI richtig eingesetzt wird, können die Men- schen in den Un- ternehmen ihre Talente und ihre Zeit auf Aufgaben konzentrieren, die kreativer sind, Zu- sammenarbeit er- fordern und dar- auf ausgerichtet sind, mehr Wert zu schaffen. le dieser Anwendungsfälle finden sich vor allem in Unternehmen aus Bran- chen, die traditionell nicht als „digital“ gelten, beispielsweise Industrie und Unternehmensdienstleistungen. Zu den Stärken von künstlicher Intel- ligenz zählt die Freisetzung menschli- chen Potenzials. Eine Software muss nicht schlafen, sie ist nicht unkonzen- triert und kann in einem Tempo agie- ren, das kein Mensch erreichen kann. Wenn KI richtig eingesetzt wird, können die Menschen in den Unternehmen ihre Talente und ihre Zeit auf Aufgaben kon- zentrieren, die kreativer sind, Zusam- menarbeit erfordern und darauf ausge- richtet sind, mehr Wert zu schaffen. DeepOcean als Vorreiter Ein Paradebeispiel ist DeepOcean, ein führender Anbieter von maritimen Dienstleistungen. Das Unternehmen un- terstützt die Energiewende mit Dienst- leistungen wie Vermessungen, Enginee- ring, Projektmanagement, Installation bis hin zu Wartung und Recycling. Ein wichtiger Teil der Dienstleistungen ist die Inspektion von Pipelines und Kabeln auf dem Meeresboden – eine zeitauf- wendige manuelle Aufgabe, bei der Feh- ler teuer werden können. KI trägt dazu bei, diesen Bereich des DeepOcean-Geschäfts zu revolutionie- ren, indem sie die Überprüfung von Unterwasservideoaufnahmen automa- tisiert, Probleme für die manuelle Überprüfung markiert und notwendige Nacharbeiten für die Kunden identifi- ziert. Die Technologie ist so ausgeklü- gelt, dass sie nicht nur Probleme an oder in der Nähe der Infrastruktur des Kunden erkennt, um sicherzustellen, dass diese behoben werden: Vielmehr ist sie auch in der Lage, potenzielle Fehlalarme, die durch Tiere und ande- re Meereslebewesen verursacht wer- den könnten, rasch zu identifizieren. Das Ergebnis sind schnellere Inspektio- nen, einheitlichere Berichte und eine effizientere Nutzung der Zeit der Inge- nieure des Unternehmens. KI bei IFCO: Effiziente Logistik und Umweltschutz durch Track & Trace Die Effizienzgewinne, die durch KI er- reicht werden können, ergeben sich nicht nur aus der Automatisierung von Aufgaben, sondern auch dadurch, dass bestimmte Aufgaben vollständig entfal- len. IFCO ist ein weltweit tätiges Unter- nehmen, das Mehrwegverpackungen als Dienstleistung anbietet, und hilft seinen Kunden, die Umweltauswirkungen des Transports von Frischwaren zu reduzie- ren. Das Unternehmen ist in der Lage, den Standort seiner Behälter während des Transports zu verfolgen, um die Effizienz der täglichen Lieferketten zu gewährleis- Digitalisierung ten. Dieses Tracking ermöglicht IFCO ei- ne bessere Geschäftsplanung, trägt zur Vermeidung von Lebensmittelver- schwendung bei und liefert wichtige In- formationen an seine Kunden, bei denen es sich häufig um große Lebensmittel- händler handelt. Typischerweise wird dies durch Track-and-Trace-Technologie mit physischen Sensoren erreicht, die an den Kisten angebracht sind und Updates liefern. KI ändert dies, indem sie die ange- reicherten Daten von Track-and-Trace- fähigen Kisten analysiert und dann Pro- gnosemodelle erstellt, die auf maschi- nellem Lernen basieren. Diese können anschließend auf Kistenströme ange- wendet werden, die nicht mit Sensoren ausgestattet sind. Dadurch werden Kos- ten, Logistikströme und CO2-Emissio- nen reduziert, was letztlich die Effizi- enz steigert, ohne die wertvollen Stand- ortdaten zu verlieren, die sowohl für IF- CO als auch für seine Kunden wichtig sind. KI-basierte Bildverarbeitung ist ebenfalls entscheidend, um fehlerhafte Kisten zu erkennen und die Qualität der Reinigung sicherzustellen. FAZIT Bei jeder neuen und schnell wachsen- den Technologie ist es nur richtig, darü- ber nachzudenken, wie sie die Welt ver- ändert und welche Grenzen oder Schutz- maßnahmen eingeführt werden müs- sen. Es wäre jedoch ein Fehler, die posi- tiven Auswirkungen und die immer wie- der neuen und wertsteigernden Anwen- dungsfälle zu ignorieren, die KI bereits abdeckt. Mit zunehmender Reife und Verbreitung von künstlicher Intelligenz ist es entscheidend, dass Investoren und Unternehmen erkennen, wie KI bereits heute die Wirtschaft verändert. m o c . e b o d a . k c o t s - t a r e e n a M © : o t o F 2/2024 YZ[\]Z\^_\]\`a[abZ | 31

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Durch das man- gelnde Hinter- grundwissen fehlt meist die Trans- ferleistung, wie man das, was man bisher manu- ell gemacht hat, in Zukunft digital unterstützt oder sogar ganz digital machen könnte. ter Ausführung –, je nachdem, in wel- cher Branche oder in welchem Reife- grad man sich bewegt. Gezielt eingesetzt ist auf jeden Fall eine signifikante Ver- besserung zu erwarten. Wenn ich mein Kundenmanage- ment, mein Lead Management und mei- ne Preisgestaltung verbessere, dann kann ich natürlich auch bei gleichen Kosten den Umsatz steigern, was sich dann im Ergebnis noch stärker aus- wirkt. Das Pricing ist wahrscheinlich der größte Hebel auf der Umsatzseite. Und um das gut zu machen, benötige ich gu- te Daten dazu, was der Kunde zu bezah- len bereit ist, wo der Marktpreis liegt und was mich meine verschiedenen Produkte und Services tatsächlich kos- ten. Wenn man beides richtig miteinan- der verquickt und einen guten datenge- triebenen Prozess dazu aufsetzt, dann sind für die meisten Firmen ohne Weite- res 10% Umsatzsteigerung drin. Was muss ich denn an Zeit- und Perso- nalaufwand investieren? Genau deshalb ist die Digitalisierung noch nicht so weit, wie wir es alle gerne hätten: weil die Kosten für vollständige Digitalisierung exorbitant sind. Wenn ich bis ins Detail umsetzen wollte, was technisch möglich wäre, dann würde das alle Kapazitäten in jedem Unterneh- men sprengen. Deswegen ist der ent- scheidende Punkt, gezielt wie ein Scharf- schütze die richtigen Punkte zu treffen und die begrenzten Ressourcen, die Ma- nagementkapazität und das Kapital, ge- nau darauf zu fokussieren, anstatt mit der Schrotflinte den ganzen Prozess zu adressieren. Und dafür ist es wesentlich, Erfahrung und einen ganzheitlichen strategischen Blick mit im Haus zu ha- ben. Und diese Maßnahmen müssen im- mer individuell ausgewählt werden? Theoretisch könnte man einen perfek- ten Blueprint drüberlegen. Die Umset- zung wäre aber zu aufwendig und so teu- er, dass es sich kein Unternehmen leis- ten kann. Viel effektiver und realisti- scher ist es, erst einmal herauszuarbei- ten, wo das strategische Ziel ist, wie Di- gitalisierung helfen soll, das zu errei- chen, und dann gezielt zu selektieren, welche Schritte in meinem Geschäfts- modell, für meinen Reifegrad und in meiner strategischen Ausrichtung als Erstes unternommen werden sollten. Dann ist es eher ein iterativer Prozess, mit dem man sich Schritt für Schritt wei- terentwickelt. Und das ist vielleicht auch deswegen gut, weil die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung ja ge- rade exponentiell zunimmt. Wenn ich mir jetzt also die Technik aussuche, die ich im Einsatz haben will, und ein Fünf-Jahres-Implementierungspro- gramm starte, dann stelle ich vermutlich nach zwei bis drei Jahren fest, dass sie schon wieder veraltet ist. Welche langfristigen Ziele kann man sich angesichts dieses schrittweisen Vorgehens dann noch setzen? Man nimmt sich bestimmte Werttreiber oder Schlüsselergebnisse, die man errei- chen möchte. Die sind dann der Nord- stern und geben die Richtung vor, in die man steuern möchte. Und von dem Punkt aus, an dem man aktuell steht, legt man die nächsten, realistisch er- reichbaren Schritte fest, die in die grobe Richtung führen und Wert fürs Unter- nehmen bringen. Konkret könnte das bedeuten: Ich glaube, ich kann besser Digitalisierung als die Konkurrenz werden, indem ich die Kosten meiner Backoffice-Aktivitä- ten um 20% reduziere. Ein erster Schritt könnte sein, meinen gesamten Rech- nungseingang jetzt zu digitalisieren und mit einer einfachen KI in mein Buchhal- tungssystem zu überführen. Das ist vor dem Hintergrund des Ziels auf jeden Fall sinnvoll und bringt sofort Mehrwert. Das ist ein begrenztes, abgeschlossenes Thema. Und da kann ich auch einen Bu- siness Case dagegenrechnen und nach- halten, ob sich das tatsächlich gelohnt hat. Leider ist es aber nicht immer so einfach. Ein Thema auf der anderen Seite des Extrems wäre, eine Daten- plattform mit einer hohen Datenquali- tät aufzubauen, auf deren Basis dann alle möglichen Entscheidungen auto- matisiert vorbereitet oder getroffen werden können. Das wäre ein wichtiger und notwendiger Zwischenschritt, der mich viel Einsatz und Geld kostet, bei dem ich wahrscheinlich aber noch gar keinen konkreten Mehrwert errechnen kann und der mir auch erst einmal kei- ne Einsparung und nicht mehr Umsatz bringt, wo ich eher sage, das ist reine Grundlagenarbeit für die Zukunft. Hier ist die strategische Perspektive wichtig, um das Vertrauen zu haben, diese In- vestition trotzdem zu tätigen. Hier wäre man dann gezwungen, ei- nen gewissen Schritt ins Ungewisse zu gehen. Korrekt. Und diese Notwendigkeit po- tenziert sich noch einmal im Bereich KI. Jeder hat schon mit ChatGPT herumge- spielt und ist beeindruckt davon, was dieses Tool bereits alles kann. Und viele sind davon überzeugt, dass KI die Busi- nesswelt, wie wir sie heute kennen, in den nächsten fünf Jahren komplett transformieren wird. Das heißt, wir wis- sen alle, dass der Zug demnächst abfah- ren wird, und keiner will derjenige sein, der am Schluss auf dem Bahnsteig ste- hen geblieben ist – aber keiner weiß ge- nau, wo und wann er genau wohin ab- biegen muss. Das ist also ein Stück weit dieser Sprung ins Ungewisse, dass man zu Investitionen und zu Ressourcenein- satz gezwungen ist, um später nicht ab- gehängt zu werden. Wir danken Ihnen für das Gespräch! 2/2024 cdfghdgijghgklflmd | 35

Denken in Kreisläufen statt in Boxen. Danke, Mittelstand – dass ihr euch nachhaltige Ziele setzt. Und sie mit uns erreicht. grantthornton.de Audit & Assurance | Tax | Advisory | Business Process Solutions | Legal | Private Finance © 2023 Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.

International Lincoln ist ein global aufgestelltes M&A- Beratungshaus für mittelgroße Transaktionen. Im Geschäftsjahr 2023 haben wir weltweit mit über 900 Investmentbankern bei 177 erfolgreich abgeschlossenen M&A Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Anzahl Transaktionen. Etwa 75 % unserer M&A Deals sind cross-border. Ausgewählte M&A Transaktionen 2023 in Deutschland MERGERS & ACQUISITIONS CAPITAL ADVISORY PRIVATE FUNDS ADVISORY JOINT VENTURES & PARTNERSHIPS VALUATIONS & OPINIONS REAL CONNECTION. TRUE PERSPECTIVE. Connect with us at www.lincolninternational.com

Solactive Global Spin-off Performance-Index versus DAX Solactive Global Spin-off (EUR) DAX % 150 128,16 99,38 75 50 25 0 -25 2014 2016 2018 2020 2022 2024 Quelle: onvista Schon länger bekannt ist das Phäno- men des „Conglomerate Discount“. Ins- besondere Mischkonzerne werden teil- weise niedriger bewertet als die Summe ihrer Geschäftsbereiche. Die Konzentra- tion auf die Kernkompetenzen ist folg- lich einer der wichtigsten Gründe für ein Spin-off. Sowohl die Mutter als auch die ausgegliederte Einheit können sich auf ihre jeweiligen Märkte und Strategi- en fokussieren. Das erhöht Wachstums- potenzial und Transparenz und ermög- Kapitalmarkt licht dadurch eine spezifischere Investo- renansprache. Gleichzeitig können bei der Altgesellschaft Risiken und Komple- xität reduziert werden, während sich das Spin-off von bürokratischen und finanziellen Zwängen befreit. Differenziertes Bild an der Börse Übergeordnetes Ziel ist es gerade an der Börse natürlich stets, den Gesamt- wert des Unternehmens zu steigern. Zahlreiche Studien sind zu dem Ergeb- nis gekommen, dass Spin-offs dazu bei- tragen, versteckte Werte zu heben, und Überrenditen abwerfen. Der Kurs der Muttergesellschaft profitiert dabei in der Regel vor allem von der Ankündi- gung. Als die im SDAX notierte Eckert & Ziegler Strahlen- und Medizintechnik SE am 20. Oktober 2023 die Ausgliede- rung der Pentixapharm Holding AG ver- öffentlichte (vergleiche Kasten), schloss der Kurs knapp 5% höher als am Vor- tag. Der gesamte SDAX verlor an die- sem Tag hingegen 1%. Über einen Anzeige Gestalte deine Beratung noch erfolgreicher Fortbildung Inhaberstrategie-Berater für Familienunternehmen Erfolgreich 2024 gestartet, neue Fortbildung ab Juli 2025 bis März 2026 Dein Weg zum Inhaberstrategie-Berater für Familienunternehmen - Erweitere jetzt deine Beratungsexpertise - Bringe deine Karriere mit der Fortbildung zum Inhaberstrategie-Berater auf die nächste Stufe - Werde gefragter Experte für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen - Gestalte aktiv deine eigene Zukunft sowie den Erfolg starker Familienunternehmen - Netzwerk: verbinde dich mit anderen Beratern zu einem starken Team www.inhaber-strategie.de Medien-Partner Foto: © NDABCREATIVITY - stock.adobe.com

SIND IDEEN IMMER RISIKO? DAS NEUE KAPITAL. 10. SEP HAUPTSPONSOR www.bvkap.de

Der Königsweg ist selbstverständlich ein Börsengang mit Prospekt, Zeichnung der neuen öffentlich angebotenen Aktien über die Börse München und dem Läuten der Börsenglocke, wenn alles funktio niert hat. eignet seien. Mittelstand und Börsen- notiz – warum kann das aus Ihrer Sicht doch passen? Dr. Feiler: Wäre diese Aussage richtig, gäbe es zum Beispiel für viele Wachs- tumsunternehmen keinen Platz an der Börse. Investoren interessieren sich aber gerade für Firmen mit großen Wachstumsambitionen, weil dadurch auch große Renditepotenziale entste- hen. So gibt es in m:access eine Reihe von Emittenten mit zum Teil deutlich ge- ringeren Umsatzgrößen, die aufgrund ihrer Finanzkennzahlen erhebliche Kursfantasien auslösen. Richtig ist, dass Aufwand und Nutzen einer Börsennotie- rung in einem angemessenen Verhältnis stehen müssen. Dies ist aber weniger ei- ne Frage von Umsatzgrößen als des Ge- schäftsmodells, der Kapitalmarktstrate- gie und des Verständnisses der Börse als dauerhafte Quelle der Unternehmensfi- nanzierung. So wurden seit 2022 auch von kleineren Unternehmen rund 50 Ka- pitalerhöhungen durchgeführt, darun- ter 34 Barkapitalerhöhungen mit einem Volumen von circa 270 Mio. EUR – des- halb bitte keine Überbetonung von Um- satzgrößen! Sie sprachen von Erstnotiz und Bör- sengang mit öffentlichem Angebot, einem IPO also. Welche Wege führen Unternehmen denn in m:access? Dr. Wienke: Der Königsweg ist selbstver- ständlich ein Börsengang mit Prospekt, Zeichnung der neuen öffentlich angebo- tenen Aktien über die Börse München und dem Läuten der Börsenglocke, wenn alles funktioniert hat. Beispiele in m:access waren etwa die Steico SE, VIB Vermögen AG, Erlebnis Akademie AG oder die SpVgg Unterhaching. Andere Unternehmen lassen sich zunächst ohne öffentliches Angebot in m:access listen, um (erst) nachfolgend Kapitalmaßnah- men transaktionssicher durchzuführen; eine durchaus beliebte Vorgehensweise. Hinzu kommen etliche ambitionierte Emittenten aus dem allgemeinen Frei- verkehr, wie jüngst die Stock3 AG oder die Semodu AG, die über ein „Upgrade“ in m:access notieren, wie auch Gesell- schaften, die aus dem Regulierten Markt in unser Segment wechseln, beispiels- weise die MS Industrie AG. Und was müssen die Emittenten be- folgen, wenn sie in m:access gelistet sind? Dr. Wienke: Sie müssen vor allem die Kernaussagen des geprüften Jahresab- schlusses fristgerecht veröffentlichen, einen unterjährigen Emittentenbericht und einen Unternehmenskalender auf die Website stellen sowie jährlich an ei- ner Analystenkonferenz teilnehmen, sei es an einer von der Börse München or- ganisierten Konferenz oder einer gleich- wertigen Investorenveranstaltung eines anderen Anbieters. Selbstverständlich gilt auch für m:access-Unternehmen die Pflicht, Ad-hoc-Mitteilungen und Direc- tors’ Dealings auf der Website zu veröf- fentlichen sowie Insiderverzeichnisse zu führen – Regelungen, die für den all- gemeinen Freiverkehr per se gelten und vor allem von der BaFin überwacht wer- den, nicht von der Börse. Zuletzt noch eine Frage zum großen Bild. Die Politik verspricht seit Jah- ren, die Kapitalmärkte für Unterneh- men attraktiver zu gestalten. Wie ist der Stand der Dinge und was erhoffen Kapitalmarkt Sie sich von der näheren Zukunft? Dr. Feiler: Generell fehlen in Deutsch- land ausreichend viele institutionelle In- vestoren mit Appetit auf Aktien. Wel- chen Impuls beispielsweise eine kapital- marktgedeckte Altersversorgung er- zeugt, lässt sich in Schweden, den Nie- derlanden oder dem angloamerikani- schen Raum gut beobachten. Die steuer- liche Benachteiligung von Eigenkapital im Vergleich zu Fremdkapital ist der Ak- tieninvestition ebenso abträglich wie die pauschale Besteuerung von Kapitaler- trägen langfristiger Investitionen. Es ist Allgemeingut, dass wir in Deutschland und Europa einen immensen Investiti- onsbedarf in den CO2-neutralen Umbau der Wirtschaft, die Digitalisierung, die Infrastruktur und neuerdings auch die Verteidigung haben. Staaten und Ban- ken können dies nicht allein abdecken – hierzu braucht es einen leistungsstarken Kapitalmarkt. Trotz dieser Rahmenbe- dingungen sind wir optimistisch: Viele „Nebenwerte“ sind an der Börse unter- bewertet, haben ein intaktes Geschäfts- modell und enormes Aufholpotenzial. Spätestens mit der ersten spürbaren Zinssenkung der EZB rechnet der Markt mit deutlich steigenden Kursen börsen- notierter KMU und einem dynamische- ren IPO-Umfeld. Wir werden dann auch wieder erfolgreiche Börsengänge aus dem Mittelstand in m:access sehen. Herr Dr. Feiler, Herr Dr. Wienke, das würde natürlich auch uns freuen. Vielen Dank für das Gespräch. Motive/Vorteile eines Börsengangs: • Beschaffung von Kapital für Wachstum und/oder Akquisitionen • Dauerhafte Unternehmensfinan- zierung mittels weiterer Kapital- maßnahmen • Verbesserung von Fremdkapital- konditionen durch erhöhtes Eigen- kapital • Ermöglichung von Mitarbeiterbe- teiligung • Gewinnung und Bildung von quali- fiziertem Personal • Verbesserung von Image und Visi- bilität des Unternehmens • Erleichterung von Nachfolgerege- lungen 2/2024 nopqroqsuqrqvwpwxo | 45

hat uns bestätigt, dass wir mit einer gu- ten Equity Story auch in einem schwieri- gen Marktumfeld erfolgreich an die Bör- se gehen können.“ Sichtbarkeit sorgt für bessere Kunden- und Mitarbeiterbindung Die Einnahmen aus dem Börsengang flossen nicht direkt an Schott Pharma, sondern an die Schott AG. Davon profitie- ren sowohl Mutter als auch Tochter. „Für uns standen dabei unsere Eigenständig- keit und Visibilität im Vordergrund. Auf der einen Seite hilft uns das in Richtung Kunden, aber auch, wenn es um die Ge- winnung von Mitarbeitenden geht und darum, diese für das Unternehmen zu be- geistern“, betont Dr. Steinkühler. Auf der anderen Seite habe man durch den Börsengang eine Art Trans- aktionswährung geschaffen. „Unsere großen Wettbewerber sind auch geliste- te Unternehmen. Wenn wir vielleicht auch mal anorganisch wachsen wollen, ist es durchaus hilfreich, Zugang zum Kapitalmarkt zu haben und solche Transaktionen abbilden zu können.“ Für die gesamte Schott AG steht in den nächsten Jahren außerdem der Ausbau der grünen Transformation im Fokus, wofür Teile des IPO-Erlöses verwendet werden sollen. Der erste Kurs lag mit 30 EUR pro Ak- tie deutlich über dem Ausgabepreis von 27 EUR. Seitdem lief es für die Aktionä- re hervorragend, auch wenn das Unter- nehmen vor Kurzem mitteilte, dass das Umsatzwachstum für das Jahr 2025 un- ter den Markterwartungen liegen wird. Im selben Zuge bekräftigte Schott Phar- ma aber die Prognose für das laufende Geschäftsjahr 2024 und die mittelfristi- gen Ziele. Seit der Erstnotiz im Septem- ber vergangenen Jahres stieg der Kurs zeitweilig auf über 40 EUR und liegt bei 27,12 EUR, die Marktkapitalisierung be- läuft sich auf 4,05 Mrd. EUR (Stand: 26. Juni 2024). Seit dem Börsendebüt hat Schott Pharma eine stabile Geschäftsentwick- Kapitalmarkt e s r ö B e h c s t u e D © : o t o F Finanzvorständin Dr. Almuth Steinkühler: „Für uns war der IPO ein Lernprozess.“ lung verzeichnet. Im ersten Halbjahr des laufenden Geschäftsjahres konnte das Unternehmen einen währungsbe- reinigten Umsatzanstieg von 9% auf 489 Mio. EUR verbuchen, während das Be- triebsergebnis währungsbereinigt um 2% auf 134 Mio. EUR stieg. Mit 4.700 Be- schäftigten fertigt Schott Pharma unter anderem Spritzen, Karpulen, Fläsch- chen und Ampullen für die Pharmain- dustrie und profitiert weiterhin von Anzeige Summer Reception 2024 anlässlich des 25-jährigen Jubiläums Seifenfabrik Dr. Thompson‘s | Düsseldorf 29.08.2024 JETZT TICKET SICHERN! private-equity-forum.de

My song, my calling You & Me von Disclosure feat. Eliza Doolittle Kreativität, um gemeinsam individuelle Lösungen zu entwickeln. Jörg Neis | RSM Ebner Stolz

den zu halten. 2022 hat er an seinem Stammsitz in Beelitz – einer Kleinstadt im Speckgürtel von Berlin, die kulina- risch eher für Spargelgemüse als für Backwaren bekannt ist – ein Café mit 150 Plätzen unter dem Namen „Brot & Zeit“ eröffnet, in dem neben Ge- nussabenden und Backkursen auch musikalische Events stattfinden. Höhere Preise für Premiumqualität Bereits 2018 hatte er eine Ausbildung zum Brotsommelier absolviert, in wel- cher er seine Sinne fürs manufakturel- le Brotbacken schärfte: „Ich habe da ge- lernt, Aromen und Gewürze in all ihrer Vielfalt zu entdecken und noch tiefer ins Handwerk einzudringen.“ Schon als Kind wollte er Bäcker werden; mit 20 stieg er ins elterliche Geschäft ein. In den 28 Jahren seines Wirkens als einge- tragener Kaufmann baute er sein Netz von Fachgeschäften auf. Sein Credo: „Bei mir steht der Genuss im Vorder- grund. Das Brot wird noch von Hand gefertigt.“ So lässt er auch den Brotteig länger reifen als die Konkurrenz. Das ermöglicht mitarbeiterfreundliche Ar- beitszeiten. „Bei uns muss keiner früh um drei Uhr aufstehen, wie es das gän- gige Klischee ist.“ So können die stei- genden Produktionskosten an die Kun- den weitergegeben werden, die auch bereit sind, für die Qualität zu zahlen. „Das ermöglicht mir nicht nur, meinen Mitarbeitern gute Löhne zu zahlen, ich kann dadurch auch viele Zutaten hier in der Region einkaufen – selbst wenn die Kürbiskerne aus der Region doppelt so teuer sind, als wenn ich sie in China kaufe.“ Das erfordert ein straffes Kos- tenmanagement, und so hat er auch dankend abgelehnt, als ihm die Insol- venzverwalter von Lila Bäcker einige Filialen zur Übernahme anboten: „Die Mietpreise waren zu hoch.“ Förderung der Mitarbeiter in eigener Akademie Insgesamt sieht Exner durchaus noch Potenzial für höhere Preise. „Die Deut- schen geben gerade einmal 10% ihres Einkommens für Lebensmittel aus. In der OECD sind es zwischen 15% und 25%, in den Schwellenländern 40% bis 60%.“ Einmal in Fahrt gekommen, nennt er weitere Vergleichszahlen: „Die Deutschen geben jährlich 5,5 Mrd. EUR für Brot und genauso viel für Strea- mingdienste aus, jeweils 30 Mrd. EUR „Rentabilität an vielen Stellen erhöht“ Interview mit Tobias Exner, Inhaber, Bäckerei Exner Fallstudie r e n x E i e r e k c ä B © : o t o F Mitarbeiterfreundliche Arbeitszeiten – bei Exner muss keiner früh aufstehen. fließen in den Konsum von Alkohol und Zigaretten.“ Im Vordergrund steht bei ihm, das Potenzial seiner Mitarbeiter zu fördern. Dies geschieht in der eigenen Akademie, die seine Frau Kathleen leitet, die den Lehrerberuf studiert hat. „Hier haben wir auch die Möglichkeit, Seiteneinstei- ger, die bei uns arbeiten wollen, zu schu- len.“ Die 20 Azubis entwickeln die Krea- tionen neuer Konditorprodukte. Bei ei- nigen davon fließen 10 oder 20 Cent in soziale Projekte. „Auch das ist eine Form der Motivation für die Mitarbeiter“, sagt Tobias Exner. r e n x E i e r e k c ä B © Tobias Exner : o t o F Unternehmeredition: Herr Exner, während andere Bäckereien über hohe Energiekos- ten klagen, haben Sie die Zeit der Corona- pandemie genutzt, in neue Öfen zu inves- tieren, die das anfallende Rauchgas und den Dampf der Schwaden, die beim Ba- cken entstehen, optimal verwerten. Das Ganze hat sie 1,4 Mio. EUR gekostet. Wie haben Sie die Investition finanziert? Tobias Exner: Ganz klassisch über Bank- kredite. Im Land Brandenburg gab es dafür keine Förderung, ganz im Gegensatz bei- spielsweise zu Niedersachsen, wo es bis zu 80% Förderung gegeben hätte. Aber eine Energieeinsparung von 25% und unsere er- folgreiche Geschäftsentwicklung haben die Banken überzeugt. Beim Thema Digitalisierung haben Sie dann aber eine Förderung über den bran- denburgischen Innovationsgutschein „Big Digital“ genutzt. Hier gab es eine 50%ige Förderung, die wir gemeinsam mit unseren Partnern aus der IT-Branche genutzt haben, um unser digitales Kommunikations- und Digitalisie- rungsnetzwerk in den Bereichen Personal- einsatzplanung, Bestellwesen, Marketing und Produktion aufzubauen. Das war das konkrete Ziel für diese Förderung und die- ses Projekt haben wir im Weiteren dann auch stringent umgesetzt. Heute steuern wir in diesen Bereichen nahezu alle Pro- zesse papierlos über Tablets, Monitore und Sensoren. Wie haben sich diese Investitionen be- zahlt gemacht? Früher wurden Personalangelegenheiten, wie Urlaubsanträge und Dienstplanwün- sche, von einem Frühdienstmitarbeiter in einem Fachgeschäft auf Papier ausgefüllt, an die Spätschicht übergeben und mit der Hauspost über die Logistik in die Verwal- tung geschickt. Von dort gelangten sie über den Posteingang in das Sekretariat und von dort aus in die Abteilung Personaleinsatz- planung. Dieser Prozess dauerte zwischen 24 und 72 Stunden und wird heute in Echt- zeit abgewickelt. Auch die Belieferung der Filialen mit Backwaren ist genauer gewor- den; es wird viel weniger weggeworfen. All das erhöht die Rentabilität. 2/2024 yz{|}z|~|}|€{‚z | 51

Fallstudie Neu im Niedax-Portfolio: Seit diesem Jahr bietet das Unternehmen in Deutschland Unter- konstruktionssysteme für gewerbliche Fotovoltaikanlagen an. Niedax bietet Systeme für PV-Unterkonstruktionen auch für gewerblich genutzte Carports an − hier liegt für Unternehmen viel ungenutztes Potenzial in der Erzeugung grüner Energie. : s : o t o F p u o r G x a d e N © i chen eingetragen. 1928 wurde nach ei- ner Idee beider Gründer der Niedax- Hülsenspreizdübel patentiert – die Ge- burtsstunde des Kunststoffdübels. 1948 gründeten die damaligen Inhaber eine Niederlassung in Linz am Rhein, ab 1955 firmierte dort das eigenständige Unter- nehmen „Niedax GmbH“. In den 1970er- Jahren begann man mit der seriellen Produktion von Kabelrinnen. Es war der Beginn des Wandels von der Werkstatt hin zu einem Mittelständler mit indust- rieller Fertigung. Bis heute befindet sich die Gruppe zu 100% in Familienbesitz; einige der Nachfahren der Gründerfa- milie sind heute Gesellschafter. Seit 1995 konsequent auf Internationalisierungskurs Als weiteren Meilenstein in der Entwick- lung des Familienunternehmens be- trachtet Reufels den 1995 eingeschlage- nen Internationalisierungskurs. Mit der seither verfolgten Buy-and-Build-Strate- gie gelang ein außergewöhnlich intensi- ves Wachstum. Als Hersteller von Kabel- verlegesystemen wurde Niedax zu ei- nem der führenden Mittelständler mit Produkten und Lösungen rund um Ka- belverlegetechnik für Industrieanlagen, Rohrkomplexe, Kraftwerke und Sport- arenen. Die Hamburger Elbphilharmo- nie und der Gotthard-Basistunnel wur- den mit Kabeltragsystemen von Niedax ausgestattet. Inzwischen gehören zur Unternehmensgruppe 67 Vertriebsge- sellschaften in über 30 Ländern sowie weltweit 23 Produktionsstandorte. Das Produktportfolio umfasst über 50.000 Artikel aus dem Bereich der Elektroinstallation. „Wir sind dabei oft antizyklisch vorgegangen – die größten Akquisitionen haben wir während der Finanzkrise und auch während der Co- ronapandemie getätigt“, sagt Reufels und ergänzt: „Trotz aller Maßnahmen und weltwirtschaftlichen Veränderun- gen haben wir weiter an das internatio- nale Wachstum in unserer Branche ge- glaubt. Um die Lieferkettenproblema- tik zu umgehen, haben wir beispiels- weise zwei Stahl-Service-Center ge- kauft, das zweite während der Corona- pandemie. Durch diesen Schachzug wa- ren wir jederzeit lieferfähig, das spricht sich im Markt herum.“ So entsteht der finanzielle Freiraum für Akquisitionen. 2021 lag der Außenumsatz nach Be- rechnungen bei rund 100 Mio. EUR. Nachhaltiges Produktsortiment Neben dem Kerngeschäft Kabelverle- gesysteme und der Distribution sind die Stahl-Service-Center die dritte strategi- sche Säule im Unternehmen. Der dort veredelte Stahl wird einerseits für die eigenen Produkte genutzt, andererseits beliefert man auch produzierende Un- ternehmen zum Beispiel aus der Auto- mobilindustrie. Seit einem Jahr bezieht und verarbeitet Niedax zertifizierten, CO2-reduzierten Stahl von großen Stahlproduzenten. „Damit bieten wir als erster Kabelverlegehersteller ein grünes Produktsortiment an und kön- nen damit die Kabelmanagementsyste- me für große Infrastrukturprojekte mit einer deutlich günstigeren Klimabilanz herstellen. Die Einsparungen aus die- sen Projekten können wir über den von den Herstellern gelieferten Stahl an un- sere Kunden weitergeben, die nach um- weltfreundlicheren Lösungen für ihre Produkte suchen“, so Reufels. 2/2024 ƒ„…†‡„†ˆ‰†‡†Š‹…‹Œ„ | 53 p u o r G x a d e N © i : o t o F Die Geschäftsführung der Niedax Group (von links nach rechts): Cornelius Steele, Adrian Lowiner, Bruno Reufels (CEO), Alexander Horn, Marina Reufels, Philipp Stiehl.

EIN NAME UND HOHE QUALITÄT Unsere Anwälte sind vielfach ausgezeichnet und stehen für exzellente Rechtsberatung – nun ist auch der neue Markenauftritt und das verkürzte Logo mit dem German Brand Award ausgezeichnet worden. heuking.de

s m e t s y S - E P © : o t o F s m e t s y S - E P © : o t o F Jan Mummel Philipp Kappes aber die Technik der Umwandlung elek- trischer Energie beispielsweise von Gleichstrom in Wechselstrom oder um- gekehrt. „Leistungselektronik ist schon jetzt überall zu finden: in der Industrie, im Haushaltsbereich, im Verkehr oder auch in Datencentern. Und der Bedarf an Lösungen wächst immer weiter“, sagt Jan Mummel, einer der Gründer von PE-Systems. Seine Firma, die er vor fünf Jahren zusammen mit Philipp Kap- pes und Kevin Hermanns gegründet hat, beschäftigt sich mit dem Design von Leistungselektroniklösungen. Ihr langfristiges Ziel besteht darin, dass die Auslegungen weitgehend automatisiert erfolgen. Enorme Zeitersparnis Den Markt sehen die jungen Unterneh- mer aufgrund eines deutlich steigen- den Bedarfs bei zugleich fehlendem Entwicklungspersonal. Auf dem Weg zu einer automatisierten Entwicklung stellten die Gründer fest, dass die Da- tenbasis für derartig automatisierte Prozesse noch nicht genügt. Also bau- ten sie ein Messsystem zur Durchfüh- rung von sogenannten Doppelpulstests, welches automatisiert die benötigten Daten von Halbleitern reproduzierbar erzeugt. „Da sämtliche Messpunkte au- tomatisch angefahren werden können, entstehen ganz neue Möglichkeiten durch die schiere Menge an verfügba- ren Daten. Außerdem ist die Zeiterspar- nis enorm. Ingenieure, die sonst tage- lang im Labor stehen und Knöpfe drü- cken, können anspruchsvollere Aufga- ben übernehmen“, sagt Kappes. Die ak- tuellen Kunden kommen aus Asien, Nordamerika und ganz Europa. „Wir haben unsere ersten Geräte außerhalb Deutschlands ausgeliefert“, fügt Mum- mel an. Um das weitere Wachstum der Firma zu ermöglichen, arbeitet das Un- ternehmen seit 2022 mit der BMH Be- teiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH zusammen. „Wir haben uns bewusst zunächst für eine stille Be- teiligung entscheiden, da diese am bes- ten zu unseren Wachstumszielen passt“, sagt Mummel. Reales Racing im Wohnzimmer „Man könnte annehmen, ich spiele den ganzen Tag. Man sollte ja auch machen, was einem Spaß macht“, scherzt Martin Müller, Gründer von Sturmkind. Er hatte bereits kurz nach der Jahrtau- sendwende die Idee, beinahe echten Motorsport in die eigenen vier Wände zu bringen. Es ging ihm um eine Kom- bination aus der virtuellen und der re- alen Welt – also ein hybrides Gaming. Müller und seine Frau Stephanie woll- ten realistische Motorengeräusche und echte Beschleunigung ebenso ermögli- chen wie virtuelles Tuning – und das al- les sozusagen über eine Kombination aus einem Mobile Game und dem eige- nen Wohnzimmer. Das Ergebnis war nach langem Tüfteln bei der Entwick- lung von Handy-App und den Modell- autos das System DR!FT. Teilnahme bei „Ding des Jahres“ Die Racer im Maßstab eins zu 43 bieten realistische Fahrphysik sowie eine au- thentische Beschleunigung und sind auch zu spektakulären Drifts imstande. Ermöglicht wird auf diese Weise eine echte Rennsimulation mit realistischen Fahrzeugwerten. Die Steuerung ist laut Müller sehr realistisch, erfordert daher aber auch etwas Übung – und genau da- rin liegt der Reiz. „Ich war schon sehr früh davon überzeugt, dass es einen Markt für ein solches wirklichkeitsna- hes System gibt“, erinnert sich Müller. Der erste Prototyp war 2015 fertig und danach ging es in hohem Tempo weiter. Ein Jahr später bereits wurde eine Fallstudie Die Sturmkind-Gründer Martin und Stephanie Müller Crowdfunding-Kampagne gestartet, 2018 kamen die ersten Racer auf den Markt – und in diesem Jahr gewann er mit DR!FT den Deutschen Entwickler- preis. Einen weiteren Schub bekam sein Produkt durch die Teilnahme an der Pro- Sieben-Show „Das Ding des Jahres“. Über 100.000 Racer verkauft Inzwischen wurden mehr als 100.000 Racer europaweit verkauft. Möglich wurde das rasante Wachstum unter an- derem durch ein In- vestment der Inves- titions- und Struk- turbank Rhein- land-Pfalz (ISB) und später durch eine stille Beteiligung der MBG Mittelständi- sche Beteiligungsge- sellschaft Rheinland-Pfalz mbH. „Uns haben die Innovation und die Einzigar- tigkeit des Produkts ebenso überzeugt wie die hohe Motivation und Begeiste- rung seitens des Gründers“, erinnert sich Denis Colling, Investmentmanager bei der MBG. Inzwischen geht der posi- tive Trend bei Sturmkind weiter, denn das Traditionsunternehmen Carrera hat sich an der Firma beteiligt. Unter dem Titel „Carrera Hybrid“ geht die Denis Colling i d n k m r u t S © : o t o F l l z a f P - d n a n e h R B B © i : o t o F i d n k m r u t S © DR!FT Subaru WRC Rallye-Strecke : o t o F 2/2024 Ž‘Ž’“‘”••–Ž | 57

Fallstudie ckerei Mayer versorgt. Dieser Park ist der neueste Center-Parcs-Ferienpark in Deutschland und mit einer Gesamtflä- che von 184 Hektar und insgesamt 1.000 Ferienhäusern zugleich der größ- te. „Seit einigen Jahren sind wir zudem als Dinkelspezialist bekannt. Bei uns gibt es Brezeln, Brote, Plunder- gebäcke und Kuchen aus 100% Dinkel“, erläutert Bernadette Mayer. Die origi- nal handgeschlungene Mayer-Din- kel-Brezel und die Dinkel-Voll- korn-Semmel gibt es zudem inzwi- schen auch als tiefgekühltes Fertigpro- dukt zum Aufbacken. Im Jahr 2020 ging mit Bernadette Mayer, Andreas Mayer und Seraphine Mayer-Wagner die fünfte Generation an den Start. Gebhard Mayer steht aber nach 50 Jahren im Unternehmen weiter mit Rat und Tat zur Seite. Im vergangenen Jahr erfolgte der Spaten- stich für eine deutliche Erweiterung am Firmensitz in Isny. Dort werden sich zukünftig zwei Produktionsstand- orte und eine Logistikhalle befinden. „Zum Jahreswechsel wollen wir mit dem Betrieb dort starten“, kündigt Andreas Mayer an. Bei der Finanzie- rung dieses Projekts half die MBG Mit- telständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH mit einer stillen Beteiligung. „Entscheidend war für uns vor allem das erfolgverspre- chende Gesamtkonzept, bestehend aus einer fundierten Planung des Neu- baus sowie sämtlicher (Produktions-) Prozesse im Unternehmen in Kombi- nation mit realistischen und belastba- ren betriebswirtschaftlichen Rahmen- daten. Allem voran aber überzeugten insbesondere die Unternehmerper- sönlichkeiten mit ihrem Know-how und ihrem Engagement“, erklärt MBG-Geschäftsführer Guy Selbherr. „Spürbare Zurückhaltung“ Interview mit Guy Selbherr, Geschäftsführer der MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württem- berg, und Dr. Steffen Huth, Geschäftsführer, der BM H Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH (links) Guy Selbherr, Dr. Steffen Huth Unternehmeredition: Wie ist Ihr vergan- genes Geschäftsjahr gelaufen? Was wa- ren für Sie die „Highlights“? Dr. Steffen Huth: Im Geschäftsjahr 2023 haben wir im Rahmen von 63 Eigenkapi- talfinanzierungen in regionale Unterneh- men investiert. Im hessischen Mittelstand ist derzeit durch die anhaltend volatile Wirtschaftslage eine Investitionszurück- haltung spürbar. Zugleich setzen unsere mittelständischen Unternehmen zur Ver- besserung ihrer Eigenkapitalausstattung weiter auf eigenkapitalähnliche, externe Finanzierungsformen. Die bmh behielt auch im vergangenen Jahr 2023 das kon- stant hohe Niveau ihres investierten Kapi- tals bei und konnte mit Neuinvestments von 29,5 Mio. EUR das Rekordjahr 2022 leicht übertreffen. 2023 war somit aber- mals ein gutes Geschäftsjahr für uns. Guy Selbherr: Das Jahr 2023 war erneut eines multipler Krisen: Inflationsschock, kriegsbedingte Unsicherheit, Zinsanstieg und schwache Weltwirtschaft würgten das Wirtschaftswachstum in unserem Land so stark ab, dass sich bei unseren Unterneh- men erneut eine Investitionszurückhaltung deutlich machte. Angesichts der wirt- schaftlich unsicheren Lage zeigte sich der Umfang unserer Beteiligungsfinanzierun- gen dennoch robust. Die Anzahl der be- gleiteten Vorhaben hat sich von 109 im Vorjahr auf 98 lediglich leicht reduziert. In welchen Bereichen sehen Sie 2024 Schwerpunkte Ihrer Aktivitäten? Selbherr: In den kommenden Jahren er- warte ich einen steigenden Finanzierungs- bedarf für die Transformation der Wirt- schaft. Daraus können neue Impulse für stille Beteiligungen im Hinblick auf den besonderen Charakter des Finanzierungs- bausteins entstehen. Im ersten Quartal be- reits umgesetzt wurde ein Nachhaltig- keitsbonus in Form verminderter Entgelte analog dem „L-Bank-Nachhaltigkeitsbo- nus“, um Unternehmen die ökologische Transformation mit stillen Beteiligungen zu ermöglichen. Wir rechnen außerdem mit neuen Chancen durch das Programm InnoGrowth BW. Damit sollen insbesonde- re junge innovative, aber auch kleine und mittlere Unternehmen, die bisher keinen Zugang zu kapitalmarktorientierten Fondsfinanzierungen haben, eigenkapita- lähnliche Finanzierungen erhalten. Dr. Huth: Die Digitalisierung und die An- forderungen der ESG-Regelungen sorgen auch bei uns in Hessen für einen wachsen- den Bedarf bei den Transformationsfinan- zierungen im Mittelstand. Hier sind um- fangreiche Investitionen in den Firmen er- forderlich, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Wir stellen den Unternehmen mit unseren Finanzierungsinstrumenten in Form von stillen und direkten Beteiligun- gen flexible und auf die Situation ange- passte Unterstützungsmöglichkeiten zur Verfügung. Ein wichtiges Feld ist zudem die Begleitung von Nachfolgelösungen in den Unternehmen. Hier ist ein steigender Bedarf zu erwarten. Welche wesentlichen Aufgaben und He- rausforderungen sehen Sie für mittel- ständische Unternehmen und wie können MBGen hier unterstützen? Selbherr: Wie schon vor den multiplen Krisen beschäftigen unsere Kunden der Strukturwandel, die Transformation in eine nachhaltige und digitale Wirtschaft und der Fachkräftemangel. Auch spüren wir, dass Unternehmen an ihrer Krisenresilienz arbeiten, als Lessons Learned aus den Dauerkrisen der letzten Jahre. Wir bieten unseren Kunden passgenaue Finanzierun- gen für die verschiedensten Vorhaben an, gegebenenfalls auch als Finanzierungsmix gemeinsam mit den Bürgschaften der Bürgschaftsbank. Wir verstehen uns als Sparringspartner für die Unternehmen – so endet unser Engagement nicht mit der Finanzierung, sondern wir stehen dem Un- ternehmen mit unserem Know-how auch hinterher weiterhin beratend zur Seite. Außerdem sind wir in das regionale Inno- vationsökosystem eingebunden. 2/2024 —˜™š›˜šœš›šžŸ™Ÿ ˜ | 59

Im Mittelpunkt ste- hen regelmäßige Ausschüttungen und der Vermö- genserhalt. Je nach Lebenssituation können sich Ziele und Erwartungen wandeln – und so können auch der Liquiditätsbedarf, die Risikobereit- schaft und das Anlageziel ange- passt werden. rungen im Markt oder bei den Anlegern zu reagieren. Können Sie das Zusammenspiel zwi- schen Risikobereitschaft und Sicher- heitsbedürfnis noch näher erläutern? Die Risikobereitschaft ist ein zentraler Aspekt bei der Festlegung der Anlage- strategie. Zu Beginn unserer Zusam- menarbeit führen wir intensive Gesprä- che mit den Anlegern, um deren per- sönliche Anlagepräferenzen und Si- cherheitsbedürfnisse zu ermitteln. Da- raus ergibt sich, welche Anlageinstru- mente und Bandbreiten der Vermö- gensverwaltung überhaupt zur Aus- wahl stehen. Diese Informationen flie- ßen dann in die Gestaltung des indivi- duellen Portfolios ein, das von unserer Kapitalmarktexpertise unterstützt wird. Je nach Risikobereitschaft wird die individuelle Vermögensverwal- tungsstrategie vereinbart. Dabei kann der gesicherte numerische Werterhalt, also ein geringes Risiko, im Mittelpunkt stehen. Bei entsprechender Risikofreu- digkeit können auch deutlich höhere Renditeerwartungen angepeilt werden. Im Mittelpunkt stehen immer regelmä- ßige Ausschüttungen und der Vermö- genserhalt. Doch je nach Lebenssituati- on können sich Ziele und Erwartungen wandeln – und so, wie sich diese verän- dern können, können auch der Liquidi- tätsbedarf, die Risikobereitschaft und das Anlageziel entsprechend angepasst werden. Welche Zielgruppe sprechen Sie mit dem Toskana-Modell an? Unsere Hauptzielgruppen sind Unter- nehmer, die nach dem Verkauf ihres Unternehmens eine sichere und rendi- testarke Geldanlage suchen, sowie Pri- vatanleger, die nach dem Verkauf einer Immobilie ihr Vermögen professionell verwalten lassen möchten. Dabei zielen wir auf langfristigen Werterhalt und da- rauf, dass sich die Anleger beim Thema Geldanlage entspannt zurücklehnen können – mit der Gewissheit, dass ihr Vermögen in guten Händen ist. Um das zu erreichen, kann es kein Produkt von der Stange sein; schließlich ist das Ver- mögen jedes Einzelnen so individuell wie die Person selbst. Für ein maßge- schneidertes Portfolio bedarf es einer Kombination aus den persönlichen An- lagepräferenzen und Kapitalmarktex- pertise. Welche Methoden und Tools setzen Sie ein, um eine fundierte Analyse der Wertpapiere zu gewährleisten? Wir nutzen die FMM-Methode, die auf fundamentalen, monetären und markt- technischen Faktoren basiert. Sie fußt auf der Erkenntnis, dass nicht nur fun- damentale (F) Faktoren wie die Gesamt- marktbewertung und die Unterneh- mensanalyse die Kursentwicklung von Wertpapieren beeinflussen, sondern monetäre (M) und markttechnische (M) Faktoren ebenfalls eine wichtige Rolle spielen – etwa die Fragen, wie viel Geld dem Kapitalmarkt zur Verfügung steht und wie es um die Stimmung bestellt ist. Diese Methode wurde von unserem Gründer Dr. Jens Ehrhardt entwickelt und wird seitdem kontinuierlich verfei- nert. Zudem setzen wir auf die Experti- se und Erfahrung unserer Mitarbeiter. Vermögen Erst sie ermöglichen es, bei Bedarf auch über den eigenen Tellerrand hi- nauszublicken und die eigene Position immer wieder zu hinterfragen. So kann man auch mal gegen den Strom der Märkte schwimmen und in einem viel- leicht schon heiß gelaufenen Aufwärts- trend verkaufen oder nach Chancen su- chen, wo andere nur schwarzmalen. Wie gehen Sie mit Marktunsicherhei- ten und Krisen um? In den 50 Jahren seit der Entwicklung der FMM-Methode gab es ganz unter- schiedliche Krisen, die zum Teil erheb- liche Auswirkungen auf die Kapital- märkte hatten. So gab es den Börsen- crash 1987 mit dem bis heute größten prozentualen Rückgang des US-Börsen- barometers Dow Jones an einem Tag. Die Finanzkrise von 2008 oder die Co- ronapandemie taten ihr Übriges. Unse- re FMM-Methode hat sich dabei als sehr robust erwiesen, da sie flexibel und anpassungsfähig ist. Wir nutzen unsere fundierten Analysen und unse- re Erfahrung, um auch in turbulenten Zeiten besonnene Entscheidungen zu treffen. Worin liegen Ihre USPs? Unsere besonderen Pluspunkte sind: langjährige Erfahrung, die fundierte FMM-Methode, regelmäßige externe Auszeichnungen und individuelle Be- treuung durch unsere Mitarbeiter. Durch die Zusammenarbeit mit ausge- wählten Partnerbanken können unsere Anleger zudem von speziellen Sonder- konditionen bei Transaktionskosten und der Depotführung profitieren. Zu- dem stellen wir sicher, dass diese Insti- tute die Best-Execution-Policy bei Wert- papiertransaktionen umsetzen. Die Auszeichnungen sind eine Bestätigung unserer Arbeit. Für unsere Kunden be- deuten sie, dass sie sich auf eine eta- blierte und anerkannte Vermögensver- waltung verlassen können, die regel- mäßig von externer Seite geprüft und ausgezeichnet wird. Unser Ziel ist es, ihnen das Toskana-Gefühl zu vermit- teln: entspannt und ruhigen Gewissens die Zeit zu genießen. Wir kümmern uns derweil um die Vermögensanlage. Lieber Herr Janas, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch! 2/2024 ¡¢£¤¥¢¤¦§¤¥¤¨©£©ª¢ | 61

Besondere Chan- cen durch günsti- ge Einkaufspreise sehen wir auf der Primary-Seite und für die nächsten rund 18 Monate im Secondary-Be- reich. Das gilt für alle Assetklassen. wenig passiert, weil die alten Verkaufs- preise noch nicht an die neuen Kauf- preisvorstellungen der Käufer ange- passt waren, aber das hat sich jetzt et- was normalisiert. Das bedeutet noch nicht, dass in der Breite eine Markter- holung stattfindet. Jedoch beobachten wir in unserem Portfolio, dass unser Partner tatsächlich erste attraktive In- vestments tätigen kann. Wie beurteilen Sie die Entwicklung des Private-Debt-Markts im Vergleich zum Private-Equity-Markt? Ob man in Private Equity und/oder in Private Debt investiert, hängt vom indi- viduellen Risikoappetit eines Investors ab. Sollte das Unternehmen in eine Schieflage geraten, ist das Risiko bei Pri- vate Equity höher, da in einer solchen Si- tuation als Erstes das Eigenkapital belas- tet wird, während Fremdkapitalinvesto- ren nachrangig behandelt werden. Wir wickeln im Übrigen nur Invest- ments mit Debt-Fonds-Managern ab, die überwiegend in sogenannte ge- sponserte Deals, das heißt in von Priva- te-Equity-Fonds gehaltene Unterneh- men investieren. Von der Risikopositi- on ist man hier in der Regel deutlich bessergestellt, weil diese Unterneh- men, das haben Studien ergeben, tat- sächlich besser gemanagt werden. Pri- vate-Equity-Investoren gehen in die Un- ternehmen rein und versuchen, diese zu verbessern, indem sie zunächst die Low-Hanging Fruits wie das Cash Ma- nagement oder die Vertriebsstrategie optimieren. In einem zweiten Schritt werden die komplexeren Teile eines Unternehmens verbessert. Und wenn wir uns die Performance anschauen: Was bringt gerade eine höhere Rendite? In einem diversifizierten Private-Equi- ty-Portfolio erhalten Sie über eine Lauf- zeit von circa zwölf Jahren eine IRR-Rendite von 12% bis 14%. In diver- sifizierten Private-Debt-Secondaries sind im langfristigen Durchschnitt 9% bis 10% nach Abzug aller Kosten mög- lich, und in der Assetklasse Infrastruk- tur erreichen Sie bei einer Laufzeit von ungefähr sieben Jahren 8% bis 9%. Bei Mezzaninefinanzierungen im Immobi- lienbereich ist man typischerweise deutlich zweistellig; hier erzielt man über eine Haltedauer von fünf bis sechs Jahren zwischen 14% und 16% netto zum Investor. Hier ist das Risikoprofil deutlich höher, weil sie mit dem Mezza- ninekapital eigenkapitalähnlich agie- ren, teilweise sogar eigenkapitalerset- zend. Da sind Sie ganz vorn bei der Wertschöpfungskette, aber auch hin- sichtlich der Risikosituation. Was würden Sie also empfehlen, wenn man das Risiko möglichst ge- ringhalten, aber trotzdem eine mög- lichst hohe Rendite erzielen möchte? Wie so oft kommt es auf die Mischung an und grundsätzlich würde ich eher ein diversifiziertes Portfolio aufbauen, anstatt alle Eier in einen Korb zu legen. Im aktuellen Marktumfeld ist meine klare Empfehlung, jetzt in Secondaries zu investieren, weil die Marktlage es ge- rade erlaubt, sowohl Private Equity als auch Private Debt Secondaries mit at- traktiven Abschlägen zu erwerben. Wie lange wird das Ihrer Einschät- zung nach so gehen? Diese Phase der interessanten Kaufge- legenheiten hat 2023 begonnen und wird sicher noch die nächsten bis zu 18 Monate andauern. Die Welle könnte auch noch ein bisschen weitergehen, Vermögen aber das hängt wesentlich vom Angebot und von der Nachfrage ab. Aber wenn ich grundsätzlich von einer Belebung der Nachfrage ausgehe – und typischer- weise funktionieren Märkte ja in Wel- lenbewegungen –, dann sind wir jetzt wahrscheinlich in der Talsohle dieser Welle. Diese wird sukzessive wieder langsam abflauen und die Preise wer- den in der Folge voraussichtlich wieder anziehen. Ob und wann sie die alten Ni- veaus erreichen werden, lässt sich schwer vorhersagen. Welche Strategie verfolgen Sie mit Ih- ren Dachfonds in den nächsten Jah- ren? Wie heißt es so schön: Schuster, bleib bei deinen Leisten! Wir sind ein großer Freund davon, auch bei der Investiti- onsstrategie nachhaltig zu bleiben. Da- her allokieren wir über alle Assetklas- sen zwischen 50% und 60% unserer In- vestments in Europa und 40% bis 50% in den USA. Das gilt für alle Assetklas- sen, weil wir der Überzeugung sind, dass eine globale Aufstellung die richti- ge Strategie für ein diversifiziertes Port- folio ist. Besondere Chancen durch günstige Einkaufspreise sehen wir, wie schon erwähnt, auf der Primary-Seite und für die nächsten rund 18 Monate im Secondary-Bereich. Das gilt für alle Assetklassen – daher planen wir, auch im Immobilienbereich mit einem Part- ner einen Fonds aufzulegen, so wie wir das in den anderen Assetklassen, Priva- te Equity, Private Debt und Infrastruk- tur, schon umgesetzt haben. Zum Abschluss vielleicht noch ein paar Sätze zu Ihrer Wunschentwick- lung gegenüber dem Worst-Case-Sze- nario. Insgesamt hat man sich darauf einge- stellt, dass zunächst in Europa und ir- gendwann später in den USA Zinssen- kungen kommen werden. Die Umset- zung könnte in den USA möglicherwei- se erst 2025 erfolgen. Sollte es weitere globale Krisen geben, dann ist davon auszugehen, dass die erwartete Markt- erholung deutlich später eintreten wird. Man hätte in diesem Fall jedoch einen längeren Zyklus, in dem man auf günstigeren Niveaus einkaufen könnte. Risiken bringen also immer auch Chan- cen mit sich. 2/2024 «¬­®¯¬®°±®¯®²³­³´¬ | 63

Krisenbewältigung Sonderteil Restrukturierung im Überblick Welches Verfahren sich wann, wie und warum am besten eignet Die seit einigen Jahren andauernden vielfältigen Krisen, nicht zuletzt die Auswirkungen von Inflation, Zinswende und hohen Energiekosten, haben zu einer deutlichen Abschwächung der Konjunktur in Deutschland geführt. Das bekommen auch die Unternehmen zu spüren; sie müssen sich gegebenenfalls auf Krisenmanagement einstellen. In solchen Situationen ist es wichtig, zu wissen, welche gerichtlichen und außergerichtlichen Sanierungs- und Restrukturierungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. VON JAN HENDRIK GROß Welches Instrumentarium ge- nutzt werden kann, hängt davon ab, ob eine Insolvenz- antragspflicht gemäß § 15a InsO be- steht. Eine solche liegt vor, wenn das Unternehmen entweder zahlungsun- fähig oder überschuldet ist. Können die Insolvenzantragsgründe nicht rechtzeitig behoben werden, ist der Schuldner gesetzlich zur Einleitung ei- nes Insolvenzverfahrens verpflichtet. Bei einer nur drohenden Zahlungsun- fähigkeit steht Unternehmen seit eini- ger Zeit – neben der freien Sanierung – ein außerinsolvenzliches, aber ge- ZUR PERSON Jan Hendrik Groß ist Rechtsanwalt und Partner bei RSM Ebner Stolz in Köln. Der Experte für Restrukturierung und Insol- venzrecht berät Unternehmen in der Krise. Sein Tätigkeitsschwerpunkt liegt in der gerichtlichen und außergerichtlichen Sanierung von Unternehmen. Er wird regelmäßig als Generalbevollmächtigter in Eigenverwaltungsverfahren bestellt. www.ebnerstolz.de richtsförmiges Restrukturierungsver- fahren zur Verfügung. Freie Sanierung Sofern noch keine Insolvenzantrags- pflicht besteht, kann die Restrukturie- rung eines Unternehmens frei, das heißt außerhalb eines gerichtsförmi- gen Verfahrens durchgeführt werden. Sind hierzu Änderungen von Vertrags- beziehungen erforderlich (zum Bei- spiel Anpassung von Mietverträgen, Verlängerung von Bankdarlehen, mög- licherweise (Teil-)Verzichte von Gläu- bigern), geschieht dies im Verhand- lungswege. Derartige Sanierungen fin- den vielfach fern der Öffentlichkeit statt. Es handelt sich um eine flexible Methode zur Bewältigung finanzieller Schwierigkeiten und zur Verbesserung der finanziellen Stabilität eines Unter- nehmens. Unternehmen können ihre finanziellen Probleme unter Aufrecht- erhaltung ihres Geschäftsbetriebs bei- spielsweise durch Verhandlungen mit Gläubigern, den Verkauf von Vermö- genswerten beziehungsweise Um- schuldungsmaßnahmen flexibel lö- sen. Vielfach ist die freie Sanierung je- doch schwer umsetzbar, da bei Eingrif- fen in Gesellschafter- beziehungsweise Gläubigerrechte die Zustimmung aller Betroffenen erforderlich, ein entspre- chender Konsens aber nicht immer er- reichbar ist. Nicht selten machen sich einige wenige Gläubiger diese Situati- on auch zunutze, um sich durch eine Blockadeposition Sondervorteile zu verschaffen. Daran können freie Sa- nierungen scheitern. Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG Das Restrukturierungsverfahren ge- mäß StaRUG schließt die Lücke zwi- schen der freien, auf den Konsens aller Beteiligten angewiesenen Sanierung und einer Sanierung im Insolvenzver- fahren. Unternehmen können sich bei drohender Zahlungsunfähigkeit auf der Grundlage eines von den Betroffe- nen mehrheitlich angenommenen Re- strukturierungsplans sanieren. Mittels StaRUG können Widerstände einzelner Betroffener durch das Mehrheitsprin- zip überwunden werden. Im Rahmen eines solchen Restrukturierungsplans werden häufig Verbindlichkeiten ge- gen sofortige Zahlung eines Teilbe- trags gekürzt beziehungsweise gestun- det. Forderungen aus Arbeitsverhält- nissen sind dabei ausgenommen. Leis- tungswirtschaftliche Sanierungsinst- rumente (unter anderem Möglichkei- ten zur Vertragsbeendigung und das Insolvenzarbeitsrecht) stehen im Sta- RUG-Verfahren nicht zur Verfügung. Das StaRUG-Verfahren ist geeignet für die Sanierung von Unternehmen, bei denen die Blockadehaltung einzel- ner Betroffener mittels Mehrheitsent- scheidung überwunden werden muss und eine finanzwirtschaftliche Re- strukturierung ausreicht. Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung nach § 270 ff. InsO Die Insolvenzordnung gewährt mit dem Eigenverwaltungsverfahren (§ 270 ff. InsO) auch einen rechtlichen Rahmen für eine Sanierung durch Insolvenz in „Eigenregie“. Dies erfolgt allerdings 2/2024 µ¶·¸¹¶¸º»¸¹¸¼½·½¾¶ | 65

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.700 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Beteiligungskapital (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). s MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.mbg-hh.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

lich der Schulden (Fremdkapital) und der Anteile (Eigenkapital). Schulden können gekürzt, in Eigenkapital gewan- delt, gestundet, mit Ratenzahlungsplä- nen versehen und anderweitig umstruk- turiert werden. Die Anteile an dem in der Krise befindlichen Rechtsträger kön- nen übertragen und das Eigenkapital ge- kürzt oder auch erhöht werden. Ziel ei- nes Restrukturierungsplans gemäß Sta- RUG ist die Krisenbewältigung mittels Schaffung einer langfristig tragfähigen Kapitalstruktur. Wenn Finanzierungs- probleme zu einer drohenden Zahlungs- unfähigkeit führen, kann eine Nutzung des StaRUG die Lösung sein. Nicht geeignet ist das Gesetz bei be- reits eingetretener Insolvenzreife und zur Bewältigung tiefgreifender operati- ver Krisen, selbst wenn diese letztlich auch zu Finanzierungs- und Kapitalpro- blemen führen. Das StaRUG gibt weder Wahlrechte zur Vertragsbeendigung noch führen Restrukturierungspläne zu einer betriebswirtschaftlichen Sanierung. Letztere ist häufig zusätz- lich nötig, um operative Krisenursa- chen nachhaltig zu beseitigen. Sie muss parallel außerhalb des Restrukturie- rungsplans erfolgen, der operative Maßnahmen als Bedingung für die Wirksamkeit der Restrukturierung vor- sehen kann. StaRUG-Restrukturierungsplan, Mehrheitsprinzip Kern der Sanierung mithilfe des StaRUG ist ein Restrukturierungsplan. Diesen er- stellt das Unternehmen mit Unterstüt- zung von Beratern. Neben Maßnahmen wie etwa der Kürzung bestehender Ver- bindlichkeiten muss der Restrukturie- rungsplan eine Vergleichsrechnung ent- halten. Sie ist Entscheidungs- und Ver- handlungsgrundlage für die Planbetrof- fenen und schützt diese vor unzulässigen Eingriffen. Die Vergleichsrechnung stellt dar, was die Betroffenen im Restrukturie- rungsplan erhalten (zum Beispiel Zah- lung einer Planquote gegen Forderungs- verzicht im Übrigen) und was sie ande- rerseits erhalten würden, wenn der Res- trukturierungsplan nicht zustande kä- me. Dabei hat das Unternehmen das nächstbeste hinreichend wahrscheinli- che Alternativszenario zugrunde zu legen, also nicht etwa automatisch Insol- venz und Zerschlagung mit „Nullquote“. Der Restrukturierungsplan muss nicht alle Gläubiger und Anteilsinhaber ein- beziehen. Das Unternehmen wählt die Planbetroffenen nach sachgerechten Kriterien aus und teilt diese im Restruk- turierungsplan in Gruppen ein. Zur Planannahme ist eine Mehrheit von 75% der nach nominellem Forde- rungsvolumen beziehungsweise An- teilswert bemessenen Stimmrechte in jeder Gruppe erforderlich. In Ausnah- mefällen kann die Zustimmung einer dissentierenden Gruppe mittels „Cross- Class Cram-Down“ gerichtlich ersetzt werden. FAZIT Das StaRUG ist in der Restrukturierungs- praxis angekommen. Die Vorteile gegen- über einem Insolvenzverfahren liegen insbesondere darin, dass für Eingriffe in Schulden und Anteile nur ausgewählte Planbetroffene beteiligt werden müssen und die Restrukturierung in Eigenver- waltung zügig, diskret und rufschonend sowie kostengünstig erfolgt. Einstim- migkeit ist nicht erforderlich; für die An- nahme eines Restrukturierungsplans genügt die Zustimmung der Planbetrof- fenen mit 75%-Mehrheit. Voraussetzungen für erfolgreiche Anwendungen des StaRUG 1. Frühzeitiges Handeln: Das StaRUG kann nur bei drohender Zahlungsun- fähigkeit und nicht mehr bei eingetre- tener Insolvenzreife genutzt werden. 2. Eignungsprüfung: Das StaRUG eig- net sich für finanzwirtschaftliche Re- strukturierungen bezüglich Schulden und Anteilen und nicht zur Lösung operativer Probleme. 3. Restrukturierungsplan: Erarbeitung trefflicher Maßnahmen zur Restruk- turierung von Schulden und/oder Eigenkapital; überzeugende Ver- gleichsrechnung. 4. Professionelle Begleitung: Das Sta- RUG hat eine gewisse Komplexität. Für die Erstellung des Restrukturie- rungsplans und die Abstimmungen mit dem Restrukturierungsgericht sowie den Planbetroffenen sollten Spezialisten hinzugezogen werden. 2/2024 Unternehmeredition | 69 i e g e z n A Welcher Investor passt zu mir? 12 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/iim_0624 m o c . e b o d a . k c o t s – t e m o C e l b u o D © : o t o F Investoren im Mittelstand Gemeinsam stark!Spezial12. Jg.UPDATE: BöBeteiligungMutares behim 15er-BaskS. 11„Der Markaktiv und Frank HüthS. 17„Minderhwieder sGoetz HerHannover S. 24„Die vieUnternAndi KS. 32Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KoopERSTVERSIONMai 2024

Abb. 1: Stakeholder Management im Rahmen einer stillen Liquidation Management - Management binden & ersetzen - Vom Fahrplan überzeugen - Klare Aufgabenverteilung festlegen - Motivations- und Halteprogramm definieren Management - Management binden & ersetzen - Vom Fahrplan überzeugen - Klare Aufgabenverteilung festlegen - Motivations- und Halteprogramm definieren Gläubiger Gläubiger - Gläubiger informieren - Gläubiger informieren - Vollständige Rückzahlung - Vollständige Rückzahlung sicherstellen sicherstellen Betriebsrat / Gewerkschaft Betriebsrat / Gewerkschaft - Interessenausgleich und - Interessenausgleich und Sozialplan verhandeln Sozialplan verhandeln - Vereinbarungen umsetzen - Vereinbarungen umsetzen Stakeholder Management bei der Stillen Liquidation Gesellschafter Gesellschafter - Aufgaben definieren - Aufgaben definieren - Liquidationsplan erstellen - Liquidationsplan erstellen - Finanzbedarf ermitteln - Finanzbedarf ermitteln - Klarheit zum künftigen - Klarheit zum künftigen Geschäftsmodell schaffen Geschäftsmodell schaffen Andere Unternehmensstandorte Andere Unternehmensstandorte - Produktion verlagern - Produktion verlagern - Transfer von Maschinen und - Transfer von Maschinen und Vorräten organisieren Vorräten organisieren - Know-how sicherstellen - Know-how sicherstellen Steuerbehörden Steuerbehörden - Offene Sachverhalte klären - Offene Sachverhalte klären - Zeitplan definieren und - Zeitplan definieren und bestätigen bestätigen Arbeitnehmer - Neue Organisationsstruktur definieren - Bleibeprämien festlegen - Personalbauprogramm steuern - Personalverbindlichkeiten managen Arbeitnehmer - Neue Organisationsstruktur definieren - Bleibeprämien festlegen - Personalabbauprogramm steuern - Pensionsverbindlichkeiten managen Lieferanten - Lieferantenbeziehungen Lieferanten - Lieferantenbeziehungen überführen überführen - Lieferantenverträge übertragen - Vertragsbedingungen neu - Lieferantenverträge übertragen - Vertragsbedingungen neu verhandeln verhandeln Quelle: Eigene Darstellung Kunden Kunden - Kundenbeziehungen überführen - Kundenbeziehungen überführen - Kundenverträge übertragen - Kundenverträge übertragen - Vertragsbedingungen neu verhandeln verhandeln - Vertragsbedingungen neu damit die Liquidation auch durchge- führt werden kann. Gegebenenfalls müssen die entsprechenden Finanzmit- tel zum Beispiel vom Eigentümer zur Verfügung gestellt werden, damit eine Insolvenz vermieden wird. Weiterhin ist der Plan monatlich zu überprüfen und es ist zu bewerten, ob es Änderungen bei den Annahmen gibt. Diese sind der Geschäftsführung zu kommunizieren und im Plan anzupassen. Der Erfahrung nach sollte bei der Be- arbeitung der Aufgaben ein pragmati- scher Ansatz gewählt werden. Ge- schwindigkeit bei der Umsetzung ist von enormer Bedeutung für den Erfolg der Liquidation und wichtiger als zahl- reiche Optimierungsschleifen. Das gilt gerade im Hinblick auf den vorgegebe- nen Zeitrahmen und die damit begrenz- te Verfügbarkeit von Ressourcen und deren Know-how sowie die Tatsache, dass häufig weitere Themen auftau- chen, die ursprünglich nicht im Plan enthalten waren. Sonderthemen frühzeitig angehen Darüber hinaus sind auch Themen zu berücksichtigen, die insbesondere zu Beginn des Liquidationsprozesses schwer zu prognostizieren sind oder be- sondere Aufmerksamkeit verdienen, da diese wesentlichen Einfluss auf den Er- folg der Liquidation haben können. Hierzu gehören unter anderem rechtli- che Auseinandersetzungen (insbeson- dere als Beklagter), steuerliche Sachver- halte (etwa Betriebsprüfungen), der Umgang mit Pensionsverpflichtungen oder konzerninterne Transaktionen. Die beiden letztgenannten kann das Unternehmen aktiv steuern. So können bestehende Pensionsverpflichtungen mittels einer Liquidationsversicherung ausgelagert werden. Dies ist zwar mit ei- ner hohen Einmalzahlung verbunden, die im Gegenzug aber Planungssicher- heit bietet. Bei konzerninternen Trans- aktionen, zum Beispiel Verkäufen von Vermögensgegenständen an andere Konzerngesellschaften, ist zu beachten, dass diese einem Drittvergleich stand- halten müssen. Dies ist insbesondere unter haftungsrechtlicher Perspektive von Bedeutung, damit das Management im Falle einer zunächst ungeplanten, aber im späteren Verlauf möglicherwei- se dennoch eintretenden Insolvenz nicht dem Vorwurf der aktiven Vermö- gensminderung ausgesetzt wird. Hinsichtlich laufender Rechtsverfah- ren sollten externe rechtliche Stellung- nahmen zu möglichen Ausgängen und Schadenshöhen eingeholt werden. Ähn- liches gilt bei möglichen Steuerrisiken. Die Erkenntnisse müssen in den Liqui- dationsplan integriert und kontinuier- lich überwacht werden. Kernteam definieren Beim Aufstellen des Liquidationsplans muss auch die Grundlage für das erfor- derliche Personalgerüst gelegt werden. Es muss festgelegt werden, wer, wann, wofür und wie lange im Unternehmen benötigt wird. Die Unternehmenslei- tung muss entscheiden, ob ein aggressi- ver oder ein eher defensiver Planungs- ansatz gewählt wird. Es ist also abzuwä- gen, ob der möglichst kostenoptimale Krisenbewältigung Sonderteil Abbau beziehungsweise die Ausgliede- rung von Arbeitsplätzen Priorität hat, oder ein ausgewogener Ansatz gewählt wird, der zumindest hinsichtlich der Ressourcen eine gewisse Flexibilität bie- tet. Diese Entscheidung ist sowohl von der Komplexität der Situation als auch von den arbeitsrechtlichen Rahmenfak- toren abhängig. Die zeitnahe Einbin- dung und Begleitung durch arbeitsrecht- liche Experten ist daher unerlässlich. Unabhängig davon sind die folgenden Punkte von Bedeutung: • Transparente Kommunikation des Plans in Richtung aller Beteiligten • Sicherung von wesentlichen Mitarbei- tern durch Motivations- beziehungs- weise Halteprämien • Risikoorientierte Personalplanung − Fokus auf die wesentlichen Themen und deren Abarbeitung • Hohe Umsetzungsgeschwindigkeit Erfahrungsgemäß sinkt mit zuneh- mender Projektdauer die Motivation der mit der Schließung beauftragten Mitarbeiter. Ferner nehmen vor allem gut qualifizierte Mitarbeiter oftmals Jobangebote anderer Unternehmen be- ziehungsweise nicht von der Schließung betroffener Unternehmensteile wahr. Vor diesem Hintergrund ist meist die Einbindung externer Spezialisten erfor- derlich. FAZIT Die Durchführung einer Liquidation kann sehr komplex sein. Große Bedeu- tung kommt daher der Erstellung des Liquidationsplans inklusive Sonderthe- men sowie der Personalplanung zu. Entscheidend ist aber, dass das Ge- plante auch umgesetzt wird. Maßge- bend ist eine strukturierte und schnelle Abarbeitung der anstehenden Aufga- ben – getting things done steht im Fo- kus. Die Einbeziehung erfahrener Ex- perten ist in diesem Zusammenhang häufig sinnvoll, da diese ähnliche Situa- tionen regelmäßig erleben und entspre- chend zielorientierter oder auch emo- tionsloser agieren können. Darüber hinaus helfen zusätzliche Ressourcen, die Liquidation auf der ge- planten Zeitachse zu erreichen und so- mit den Erwartungen der Stakeholder nachzukommen. 2/2024 ¿ÀÁÂÃÀÂÄÅÂÃÂÆÇÁÇÈÀ | 71

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Nach den Regelungen des StaRUG ist für die Beschlussfassung über den Re- strukturierungsplan grundsätzlich eine Mehrheit von 75% des Nennbetrags der Forderungen der jeweiligen Gruppe er- forderlich (vergleiche § 25 I StaRUG). Ein gemeinsamer Vertreter Die Anleihegläubiger können zudem gemäß §§ 5 I 1, 7 I SchVG zur Wahrneh- mung ihrer Rechte einen gemeinsamen Vertreter bestellen. Die Bestellung er- folgt mit der einfachen Stimmenmehr- heit der an der Abstimmung teilneh- menden Stimmrechte. Gemäß § 7 II SchVG hat der bestellte gemeinsame Vertreter die Aufgaben und Befugnisse, welche ihm durch Gesetz oder durch ei- nen Mehrheitsbeschluss der Gläubiger eingeräumt wurden. Werden dem ge- meinsamen Vertreter durch einen Be- schluss der Anleihegläubiger die Befug- nisse eingeräumt, wesentlichen Ände- rungen der Anleihebedingungen zuzu- stimmen, gelten auch die oben be- schriebenen Quoren und Mehrheiten. Im StaRUG-Verfahren ist ein ge- meinsamer Vertreter allein berechtigt und verpflichtet, die Rechte der Anlei- hegläubiger im StaRUG-Verfahren gel- tend zu machen (§ 19 VI in Verbindung mit III SchVG). Die Anleihegläubiger sind insoweit von der eigenen Wahr- nehmung ihrer Rechte ausgeschlossen. Ist ein gemeinsamer Vertreter bereits in den Anleihebedingungen bestellt, so erstarkt dieser automatisch zum soge- nannten starken gemeinsamen Vertre- ter mit den Rechten des § 19 III SchVG. Ist noch kein gemeinsamer Vertreter bestellt, kann dieser entweder im Vor- feld der StaRUG-Restrukturierung nach den Regelungen des SchVG oder, nach- dem eine Restrukturierungsanzeige ge- macht wurde, nach den Regelungen des StaRUG bestellt werden. Für die Wahl eines gemeinsamen Vertreters nach den Regelungen des StaRUG hat das Restrukturierungsgericht eine Gläubigerversammlung einzuberufen. Nach einhelliger Auffassung gelten für die Einberufung der Anleihegläubiger- versammlung die Vorschriften des SchVG. Nicht abschließend geklärt ist al- lerdings, nach welchen Regelungen eine Anleihegläubigerversammlung im Sta- RUG-Verfahren abgehalten und mit wel- chen Mehrheiten dort der gemeinsame Vertreter gewählt wird. In Betracht kommt hierfür die entsprechende An- wendung der folgenden Regelungen: (i) Nach den Regelungen des StaRUG wäre kein Quorum erforderlich, aber eine Mehrheit von 75% der Stimmrechte der jeweiligen Grup- pe; (ii) nach den Regelungen des SchVG wäre entweder eine einfache Mehrheit oder eine Dreiviertel- mehrheit mit oder ohne Quorum von 50% des Nennbetrags der ausstehenden Schuldverschrei- bungen erforderlich; oder (iii) nach den Regelungen der InsO wäre gemäß § 76 InsO lediglich die einfache Mehrheit der anwe- senden Stimmrechte ohne ein Quorum erforderlich. Gegen die Anwendung der Sta- RUG-Mehrheiten spricht, dass das Sta- RUG in §§ 24 f. lediglich die Mehrheiten bei der Abstimmung über den Restruk- turierungsplan regelt. Ein Wahlrecht für eine Person ist im StaRUG nicht vor- gesehen. Jedenfalls bei Publikumsan- leihen ist nahezu ausgeschlossen, dass eine Mehrheit von 75% des Nennwerts der ausstehenden Schuldverschreibun- gen erreicht werden kann. Somit wäre zum einen die Regelung in den §§ 19 VI in Verbindung mit II SchVG über die Wahl eines gemeinsamen Vertreters nach der StaRUG-Anzeige weitgehend sinnentleert. Zudem widerspräche die- se Auslegung dem im StaRUG veranker- Zumeist ist die An- leiherestrukturie- rung nur ein Bau- stein einer umfas- senden operativen und finanziellen Restrukturierung. Krisenbewältigung Sonderteil ten Gedanken des „effet utile“, wonach das StaRUG der Schuldnerin gerade wirksame Restrukturierungsmöglich- keiten eröffnen möchte. Grundsätzlich ist auch denkbar, dass die Mehrheitserfordernisse nach dem SchVG für die Wahl des gemeinsamen Vertreters Anwendung finden. Dafür spricht der in § 19 II 1 SchVG verwende- te Begriff des „Mehrheitsbeschlusses“, der auch bei den Mehrheitserfordernis- sen des § 5 II bis V SchVG verwendet wird. Allerdings erscheint es nicht an- gebracht, die Mehrheitserfordernisse nach dem SchVG anzuwenden, wenn ei- ne Bestellung eines gemeinsamen Ver- treters in den Anleihebedingungen überhaupt nicht vorgesehen ist. Insgesamt erscheint es angemesse- ner, die Regelung des § 76 II InsO anzu- wenden. Auch spricht für eine Anwen- dung der insolvenzrechtlichen Mehr- heiten für die Bestellung eines gemein- samen Vertreters, dass der BGH im Fal- le einer Insolvenzeröffnung die insol- venzrechtlichen Regelungen für an- wendbar erklärt hat. Demzufolge er- scheint es konsequent, auch den Ver- weis von § 19 VI SchVG auf § 19 I SchVG entsprechend der BGH-Rechtspre- chung als einen Verweis in die InsO zu verstehen. Ferner erscheint es nur schwer begründbar, für den Fall, dass die Bestellung eines gemeinsamen Ver- treters in den Anleihebedingungen vor- gesehen ist, die schuldverschreibungs- rechtlichen Mehrheitserfordernisse an- zuwenden, und wenn dies nicht vorge- sehen ist, die insolvenzrechtlichen Mehrheiten anzuwenden. Zu Recht hat auch das Restrukturierungsgericht Düsseldorf die Anleihegläubigerver- sammlung zur Wahl eines gemeinsa- men Vertreters nach den Regelungen der InsO und den Mehrheiten gemäß § 76 InsO durchgeführt. FAZIT Die Restrukturierung von Anleihen ist ein komplexer und zeitintensiver Vor- gang, bei dem der Emittent auf die Zu- stimmung zumindest der qualifizierten Mehrheit der Anleihegläubiger ange- wiesen ist. Der Emittent sollte sich da- her in Krisenzeiten rechtzeitig Restruk- turierungsexpertise an Bord holen und ein tragfähiges Restrukturierungskon- zept entwickeln. 2/2024 ÉÊËÌÍÊÌÎÏÌÍÌÐÑËÑÒÊ | 77

Die Zahl der Insol- venzanmeldungen steigt. Man muss hier aber auch berücksichtigen, dass die Zahlen jahrelang rückläu- fig waren. Histo- risch betrachtet sind die Fälle noch auf einem eher niedrigen Niveau. Es gibt Zugangsvoraussetzungen für das Verfahren. Wie genau sehen die- se aus? Die Voraussetzungen für die Eigenver- waltung sind nach § 270a in der Insol- venzordnung geregelt. Ein Unterneh- men muss alle Voraussetzungen erfül- len, damit das Amtsgericht das Verfah- ren auch genehmigt. Ein Kernelement dabei ist die Vorlage einer vollständi- gen und schlüssigen Eigenverwal- tungsplanung. Diese muss darlegen, wie das Unternehmen konkret durch das Verfahren geführt und wieder nachhaltig erfolgreich aufgestellt wer- den soll. Es muss dabei ein fundierter Finanzplan für die nächsten sechs Mo- nate vorgelegt werden, ebenso der Ver- handlungsstand mit Gläubigern und eine Kostenübersicht im Vergleich zu einem Regelverfahren. Den Gläubi- gern darf durch die Verfahrenswahl kein Nachteil entstehen. Was ist für ein erfolgreiches Verfah- ren wichtig? Für den Erfolg ist die umfassende Pla- nung essenziell. Hat der Betrieb Liqui- ditätsprobleme, ist in einem ersten Schritt zu klären, ob die Zahlungsunfä- higkeit droht oder ob die Insolvenz- gründe Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung bereits eingetreten sind. Im schlimmsten Fall macht sich die Geschäftsführung sonst haft- bezie- hungsweise sogar strafbar. Wie genau startet die Sanierung in Eigenverwaltung? Das Verfahren beginnt mit einem An- trag beim Insolvenzgericht. Wenn das Gericht dem Antrag stattgibt, bleibt die Geschäftsführung im Amt und kann weiterhin operative Entscheidungen treffen. Parallel dazu wird ein Sachwal- ter bestellt, der die Aufgabe hat, das Sanierungsverfahren im Sinne der Gläubiger zu begleiten. Der Sachwalter achtet darauf, dass die geplanten Maß- nahmen zur Sanierung umgesetzt wer- den und keine Verluste entstehen, die die Lage der Gläubiger verschlechtern könnten. Danach werden Sanierungsmaßnah- men umgesetzt. Worauf kommt es an? Im vorläufigen Verfahren kann das Un- ternehmen die zur Verfügung stehen- den Liquiditätseffekte ausschöpfen; unter anderem erhalten die Mitarbei- ter für bis zu drei Monate Insolvenz- geld. Das entlastet die Personalkosten und verschafft finanziell die notwendi- ge Luft, um adäquate Sanierungsmaß- nahmen umzusetzen. Zudem können alle Verträge auf den Prüfstand kom- men, wie etwa Vereinbarungen mit Kunden und Lieferanten oder bei- spielsweise Mietverträge für Immobi- lien. Die Analyse ist hier ganz wichtig, und danach die Umsetzung der Maß- nahmen. In der Regel wird auch ein In- vestorenprozess angestoßen, um zum einen sicherzustellen, dass für die Gläubiger das beste Ergebnis erreicht wird, zum anderen auch, um eine soli- de Fortführungslösung umzusetzen. Welche Vorteile sehen Sie in einem Eigenverwaltungsverfahren gegen- über einem klassischen Insolvenz- verfahren? Einer der größten Vorteile ist die Flexi- bilität für die Geschäftsführung. Das Unternehmen kann seine strategi- Krisenbewältigung Sonderteil schen Pläne und Maßnahmen zur Re- strukturierung selbst entwickeln und umsetzen. Zudem ist es ein positives Zeichen für Geschäftspartner und Kunden, wenn die Unternehmenslei- tung im Amt bleibt und aktiv an der Lösung der Probleme arbeitet. Wie er- wähnt, kann das Verfahren schon frühzeitig angestoßen werden – damit können rechtzeitig Maßnahmen er- griffen und so die Chancen auf eine er- folgreiche Sanierung erhöht werden. In vielen Fällen erreichen wir für die Gläubiger somit auch höhere Quoten. Was würden Sie Unternehmen raten, die sich in einer finanziell schwieri- gen Situation befinden und über ein Eigenverwaltungsverfahren nach- denken? Mit Blick auf die aktuellen Entwicklun- gen rate ich den Unternehmen, sich frühzeitig professionelle Hilfe zu su- chen und nicht zu warten, bis die Kri- se unüberwindbar erscheint. Eine frü- he und gute Planung kann den ent- scheidenden Unterschied machen. Die Verantwortlichen sollten daher früh- zeitig handeln und die Restrukturie- rung in Angriff nehmen. So können die Unternehmen die Probleme überwin- den und idealerweise gestärkt aus der Krise herausgehen. Vielen Dank für das Interview. Fünf Fragen Ein Schnellcheck für die Unternehmensleitung: • Ist der Betrieb auf Veränderungen gut vorbereitet? • Liegt die erwirtschaftete Rendite un- ter dem branchenüblichen Durch- schnitt? • Ist die Eigenkapitalausstattung im Branchenvergleich gering? • Gibt es eine integrierte Unterneh- mensplanung als Frühwarnsystem? • Zum Stichtag sind die liquiden Mittel den fälligen Verbindlichkeiten gegen- überzustellen. Gibt es eine Unter- deckung von mehr als 10%, die sich nicht innerhalb von drei Wochen nachhaltig schließen lässt? Wenn ja, dann ist schnelles Handeln nötig. 2/2024 ÓÔÕÖ×ÔÖØÙÖ×ÖÚÛÕÛÜÔ | 79

demie mit ihren erheblichen Auswir- kungen auf die weltweiten Lieferketten führte dann zu den ersten ernsthaften Problemen bei Kamei. Die Lieferpro- bleme und die später folgenden Preissteigerungen – zusätzlich verur- sacht durch den Krieg in der Ukraine – konnten nicht kompensiert werden. Dabei hatte Kamei gleich doppelt Pech: Zuerst mussten die Lieferverpflichtun- gen aus den OEM-Vereinbarungen trotz erhöhten Materialaufwands erfüllt wer- den und später wurden eigentlich ge- plante Abnahmen von Produkten durch die Hersteller nicht vorgenommen. Die Firma saß also auf geplanten Abrufen, für die sie keine Abnehmer hatte. Liefervereinbarung trotz Insolvenz abgeschlossen Schließlich gab es für das Management keinen anderen Ausweg als den Insol- venzantrag. Die vorherigen Sanierungs- bemühungen konnten nicht rechtzeitig abgeschlossen werden. Unmittelbar nach dem Insolvenzantrag führte Insol- venzverwalter von Buchwaldt gemein- sam mit seinem Teamkollegen Nikolas Otto intensive Verhandlungen mit den wichtigsten Kunden. Ende des vergan- genen Jahres gelang es ihm schließlich, mit der Volkswagen Zubehör GmbH ei- nen Großauftrag für eine gesamte Jah- resproduktion zu vereinbaren. Damit bestand eine sehr solide Grundlage für eine Fortführungslösung – mit einer ge- sicherten Auslastung. Weiterhin erfolg- ten in der Phase der Insolvenz zusätzli- che Stabilisierungsmaßnahmen im Un- ternehmen und eine Optimierung in- terner Abläufe. Auch beim Energiema- nagement wurden Anpassungen vorge- nommen, um Kosten zu senken und die Effizienz zu erhöhen. Zahlreiche Kaufinteressenten Parallel zu den internen Maßnahmen war Insolvenzverwalter von Buchwaldt auf der Suche nach einem Übernehmer für das Unternehmen. Insgesamt hatte die vom Insolvenzverwalter beauftrag- te Centuros über 40 strategische sowie mehr als 50 Finanzinvestoren kontak- tiert. Der Schwerpunkt lag dabei auf der Suche nach strategischen Investo- ren, um durch einen Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen Ska- leneffekte generieren zu können. Uebler GmbH als neuer Partner „Die wirtschaftliche Lage im Automoti- ve-Sektor ist gerade nicht leicht. Wir ha- ben sicher davon profitiert, dass Kamei in der Branche ein gutes Standing hat. Die gesicherte Auslastung war auch ein wesentlicher Faktor bei den Verhand- lungen“, erklärt der Insolvenzverwalter. Insgesamt zeigten mögliche Käufer ein „Der Verkauf an Uebler ist ein Segen für die Marke“ Interview mit Justus von Buchwaldt, Partner, BBL Brockdorff Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Krisenbewältigung Sonderteil G K . o C & H b m G Thomas Meier – ehemaliger CEO von Kamei vergleichsweise großes Interesse. Nach abschließenden Verhandlungen mit zwei Interessenten erfolgte sodann der Zuschlag an die Forchheimer Uebler GmbH. Die Firma produziert mit rund 80 Mitarbeitern seit über 50 Jahren hochwertiges Autozubehör − vor allem moderne Fahrradträgersysteme. Chris- toph Bülow und Klaus Uebler sind Al- leingesellschafter und Geschäftsführer. „Wir freuen uns, den Traditionsbetrieb erhalten und den Markennamen weiter- führen zu können. Die Kunden können sich auch weiterhin auf die gewöhnte Qualität der Dachboxen von Kamei ver- lassen“, kommentiert Bülow. Das typi- sche Saisongeschäft ist inzwischen wie- der angelaufen und die bisherigen Be- standskunden bleiben an Bord. Auf die- se Weise steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Kamei die Krise übersteht. Justus von Buchwaldt i e m a K © : o t o F ff r o d k c o r B L B B © : o t o F Unternehmeredition: Warum haben Sie sich für ein klassisches Insolvenzverfahren entschieden? Justus von Buchwaldt: Das klassische Ver- fahren hat für uns den Vorteil geboten, dass wir schnell handeln können. Es hätte auch den Weg der Eigenverwaltung gege- ben, denn Kamei war noch nicht zahlungs- unfähig – aber im klassischen Verfahren konnten die gewünschten Maßnahmen schneller umgesetzt werden. Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Meilensteine bei dem Insolvenzverfahren? Das Insolvenzverfahren war gut vorbereitet. Die Anzahl der sonst üblichen Überra- schungen war damit also vergleichsweise überschaubar. Und ein ganz wichtiger Schritt war sicher die Einigung mit dem Au- tohersteller VW über einen langfristigen Liefervertrag. Der Verkauf an die Uebler GmbH ist ein Segen für die Marke Kamei. Strategisch passen die beiden Unterneh- men hervorragend zusammen. Kamei wird vor allem von dem etablierten Vertriebssys- tem bei Uebler profitieren und so neue Kunden gewinnen. Was raten Sie Unternehmern in der Krise? Wenn sich ein Inhaber in seiner Firma un- wohl fühlt, weil das Geld auszugehen scheint, dann ist es nach meiner Erfahrung bereits „drei vor zwölf“. Es ist also immer wichtig, dass das Management möglichst frühzeitig reagiert und sich im Zweifel Un- terstützung holt. Sanierungsberater finden aufgrund ihrer Erfahrung neue Möglichkei- ten, auf die der Unternehmer selbst nicht gekommen wäre – und dann lässt sich viel- leicht auch eine Insolvenz mit all ihren Nachteilen noch vermeiden. 2/2024 ÝÞßàáÞàâãàáàäåßåæÞ | 81

Experten in Krisensituationen Sonderteil Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Dr. Thomas Bucksteeg Leiter Turnaround T +49 89 122 280-236 thomas.bucksteeg@baybg.de www.baybg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft Das Turnaround-Team der BayBG hat seit 1995 branchenübergeifend rund 80 Restrukturierungen und Transformationen erfolgreich mit Eigenkapital begleitet. Wir bieten eine maßgeschneiderte Beteiligung, die auf die Bedürfnisse und Not- wendigkeiten der jewei ligen Unternehmen zugeschnitten ist. Unser Beteiligungs- volumen (Minderheitsbeteiligung/Mezzanine) bewegt sich zwischen 1 Mio. EUR und 10 Mio. EUR, die wir in der Regel für sechs bis acht Jahre einbringen. Unser breites Netzwerk von Portfoliounternehmen sowie Dienstleistern und anderen Kapitalanbietern steht Ihnen offen. Unsere Fachleute helfen Ihnen, schwierige Si- tuationen zu analysieren, und entwickeln gemeinsam mit Ihnen Lösungsmöglich- keiten. Neben Turnarounds ermöglichen die weiteren BayBG-Teams mittelstän- dischen Unternehmen die Um setzung von Wachstumsvorhaben oder die Rege- lung der Unternehmensnach folge. Mit einem investierten Volumen von mehr als 400 Mio. EUR ist die BayBG eine der bedeutendsten mittelstandsorientierten Be- teiligungsgesellschaften. Anschrift: BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft I Königinstraße 23 | 80539 München Telefon I E-Mail: + 49 89 122 280-236 I Thomas.bucksteeg@baybg.de Gründung: 1972 Standorte: München, Nürnberg Branchenfokus: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: 10 Mio. bis 250 Mio. EUR Übernahme Organfunktion: im Einzelfall Aufsichtsrat/Beirat Ansprechpartner: Dr. Oliver Damerius (li.) | Peter Jark Partner | Partner T +49 30 2007577-12 | +49 173 5941762 oliver.damerius@bbl-law.com | peter.jark@bbl-law.com www.bbl-law.com BBL Brockdorff Rechtsanwaltsgesellschaft mbH gehört seit vielen Jahren zu den bundesweit führenden Kanzleien mit klarem Fokus auf Sonder situationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. Mit circa 200 Mitarbeitern und 50 Anwälten ist die Kanzlei deutschlandweit präsent, zudem verfügt sie über ein Büro in London. BBL steht für die Begleitung von Restruktu rierungsprojekten zur Krisenvorbeugung und für die Beratung im Fall existenz bedrohender Situationen ebenso wie für die Begleitung von Insol venz- verfahren oder Insolvenzen in Eigenverwaltung. Viele der Projekte sind grenz- überschreitend, entsprechend umfassend ist auch das internationale Netzwerk der Kanz lei. Im aktuellen Ranking der WirtschaftsWoche (vom Januar 2024) befindet sich BBL unter den Top 10 der führenden Insolvenzkanzleien Deutsch- lands. Anschrift: BBL Brockdorff Rechtsanwaltsgesellschaft mbH I Krausenstraße 41 I 10117 Berlin Telefon I E-Mail: +49 30 2000334-00 I berlin@bbl-law.com Gründung: 2001 Standorte: deutschlandweit in allen Wirtschaftszentren und in London Branchenfokus: branchenübergreifend in den Bereichen Restrukturierung, Sanierung und Insolvenzverwaltung Unternehmensgrößen: Unternehmen jeder Größenordnung mit dem Fokus auf mittelständische Unternehmen Übernahme Organfunktion: Übernahme Sanierungsgeschäftsführer (CRO) Philosophie in einem Satz: BBL versteht sich als Spezialkanzlei mit dem Fokus auf Sondersituationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. 2/2024 ñòóôõòôö÷ôõôøùóùúò | 83

Marktführende, innovative High-End Beratung zu M&A | Private Equity | VC | Corporate | Capital Markets Tax | Private Funds | Real Estate | Private Clients

Die Nord Leasing GmbH ist einer der führenden Anbieter alternativer, bankenunabhängiger Finanzie- rungslösungen. Das bundesweit tätige Unternehmen bietet Sale & Lease Back- sowie Sale & Rent Back- Lösungen für Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe, die ihren finanziellen Spielraum erweitern möchten. Dies erfolgt un- abhängig von bestehenden Finanzierungslinien beziehungsweise ergänzt die- se. Sale & Lease Back ist nicht nur in der Unternehmens nachfolge und in Wachs- tumsphasen, sondern auch in Restrukturierungs- und nicht zuletzt Krisensituati- onen eine interessante und intelligente Finanzierungslösung. Das Finanzie- rungsprodukt lässt sich sehr gut in Insolvenzszenarien wie Insolvenzplänen, As- set Deals, bei Eigenverwaltung und bei Schutzschirmverfahren einbinden. Trans- aktionen werden ab einem Volumen von 500.000 EUR (Zeitwert der Maschinen) bis circa 20 Mio. EUR angeboten, was in der Regel mit Umsatzgrößen der Un- ternehmen von circa 10 Mio. EUR bis 200 Mio. EUR korrespondiert. Experten in Krisensituationen Sonderteil Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Thomas Vinnen Geschäftsführender Gesellschafter T +49 40 3344155-155 vinnen@nordleasing.com www.nordleasing.com Anschrift: Nord Leasing GmbH I Neuer Wall 34 I 20354 Hamburg Telefon I E-Mail: +49 40 3344155-111 I info@nordleasing.com Gründung: 2010 Standort: Hamburg Branchenfokus: Sale & Lease Back; Sale & Rent Back Unternehmensgrößen: Umsatz von circa 10 Mio. bis 200 Mio. EUR Ansprechpartner: Frank Günther Geschäftsführender Gesellschafter und Managing Director T +49 89 159898 10 frank.guenther@onesquareadvisors.com www.onesquareadvisors.com Die One Square Advisors GmbH ist eine unabhängige Beratungsgesellschaft mit Sitz in München sowie Büros in Frankfurt, Düsseldorf und London und gehört zu den führenden Adressen in Deutschland für Finanzrestrukturierungen, Distressed M&A und Treuhand lösun- gen. Alle 30 Partner und Professionals verfügen über jahrelange Transaktions- und Restrukturierungserfahrung. Sie waren in führenden Beratungs gesell- schaften, Investmentbanken sowie in geschäftsführenden Positionen von Unter- nehmen in Sondersituationen tätig. One Square hat seit 2008 über 150 Projek- te durchgeführt und gehört damit zu den führenden Beratungs unternehmen in Sondersituationen. Anschrift: One Square Advisors GmbH I Theatinerstraße 36 I 80333 München Telefon I E-Mail: +49 89 159898 0 I info@onesquareadvisors.com Gründung: 2008 Standorte: Düsseldorf, Frankfurt, London, München Branchenfokus: Unternehmensberatung und Restrukturierung Unternehmensgrößen: mittlere und große Unternehmen Referenzprojekte I Beteiligungen: Signa, Accentro, Adler Group, Corestate, ERWE, Schlote Automotive, Gerry Weber, SolarWorld, Windreich, Strenesse, Neue Halberg Guss, Alno, Wöhrl, Air Berlin, Bavaria Yacht, Rena Lange, Primacom, Beate Uhse Übernahme Organfunktion: ja 2/2024 ûüýþÿüþe

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Dr. Maximilian Pluta Geschäftsführer T +49 89 24413337-0 management@pluta.net www.pluta.net Die PLUTA Management GmbH hilft Unternehmen in Sondersituationen und berät bei Unternehmenstransaktionen (M&A), insbesondere auch bei der Durchführung strukturierter M&A-Verkaufs- prozesse. Zum Leistungsspektrum im Bereich der Sanierung und Restrukturierung gehören integrierte Unternehmensplanungen, Distressed Due Diligences, Sanierungs- konzepte nach IDW S6, Controlling und Umsetzungsbegleitung sowie Interims- management. PLUTA stellt das Team gezielt aus Spezialisten mit nachgewiesener Umsetzungskompetenz zusammen. Je nach Aufgabenstellung besteht es aus Betriebs wirten, Rechtsanwälten, Steuerberatern oder Wirtschaftsprüfern. Seit der Gründung 1982 ist PLUTA stetig gewachsen und beschäftigt heute rund 500 Mit- arbeiter. Seit 2017 ist die Gruppe mit der PLUTA Management GmbH in der Restruktu rierungs- und M&A-Beratung tätig. PLUTA gehört zur Spitzengruppe der Restrukturierungsgesellschaften, was Rankings und Auszeichnungen belegen. Anschrift: PLUTA Management GmbH I Barthstraße 16 I 80339 München Telefon I E-Mail: +49 89 24413337-0 I management@pluta.net Gründung: 2017 Standorte: München/bundesweit Branchenfokus: Sanierung und Restrukturierung, Beratung bei Unternehmenstransaktionen (M&A), Interimsmanagement (CRO) Unternehmensgrößen: Fokus auf mittelständische Unternehmen und große Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern Referenzprojekte: Klingel Gruppe, Burnus Gruppe, ABL GmbH, scanplus GmbH, C.F. Maier Guss-Sparte, Mayser Gruppe Übernahme Organfunktion: Übernahme von Interimsmanagement, Chief Restructuring Officer (CRO) in Sanierungssituationen und in der Eigenverwaltung/Schutzschirmverfahren Philosophie in einem Satz: Wir helfen Unternehmen. Anzeige Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Die Speeddating-Reihe für Beteiligungsgesellschaften TERMINE 2024 5. März 22. April 28. Mai München Frankfurt Frankfurt Frankfurt 4. September 11. September Berlin 8. Oktober Frankfurt 13. November München ... M&A ... CORPORATE M&A ... KAPITALMARKT ... KAPITALMARKT ... M&A ... M&A ... CORPORATE M&A Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de In Zusammenarbeit mit www.dealcircle.com Veranstalter Kooperationspartner www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com m o c . e b o d a . k c o t s – m o c . s o t o h P n o i l l i B © : o t o F

Eventrückblick Service Welchen Nutzen bringt ein Carve-out? Und welche Fallstricke sind zu berück- sichtigen? Um diese spannenden Fragen ging es am 4. Juni in München bei der Veranstaltung Evolve M&A: „Carve-out und M&A – ein eng verzahntes Duo“. Über die Kernmerkmale von Carve-outs und ihre rechtlichen Fallstricke informierte der Rechtsanwalt Dr. Winfried Richardt in seinem Impulsvortrag. Andre Wassmann beleuchtete die betriebswirtschaftliche Perspektive: Seiner Ansicht nach kann eine Abspaltung das Unternehmen beflügeln und für einen Verkauf attraktiver machen. Malte Jantz stellte das Beispiel des Schweizer Unternehmens Feintool International Holding AG vor, die ihr Investitionsgü- tergeschäft ausgegliedert und an eine Industrieholding erfolgreich verkauft hat. Das Event war bereits das zweite in der Eventreihe „Evolve M&A“ von Helbling Business Advisors und Advant Beiten. Einen durch und durch anregenden Abend mit spannenden Impulsvorträgen, guten Diskussionen und lebhaftem Networking erlebten die rund 50 Teilnehmer der 3. Summer Lounge Mitarbeiter- beteiligung am 10. Juni ab dem späten Nachmit- tag in den gemütlichen Räumlichkeiten der EQS Group in München. Das Event unserer beiden Plattformen GoingPub- lic Media und Unternehmeredition fand wie immer zeitgleich zum Erscheinen des Spezials „Mitarbei- terbeteiligung 2024“ statt, das bereits den 10. Jahrgang feiert und bei der Veranstaltung präsen- tiert wurde. Nach der Begrüßung durch Gastge- ber Stephan Däschler von der EQS Group führte Markus Rieger, Vorstand der GoingPublic Media AG, durch das vielseitige Programm. Den Auftakt machte Ulrich Wendeln mit seinem Vortrag „Ge- meinsame Mission – Wie HUGO BOSS die globale Belegschaft am Unternehmen beteiligt.“ Es folgten neun Elevator-Pitchvorträge von Dr. Axel May von HCM International, Markus Stebe von Siemens, Marlon Nogueira von Global Sha- res, Michael Sterchi von SSIP, Simone Sch- mitt-Schillig von Unequity, Gordon Rösch von EY, Dr. Wolfgang Weitnauer von Weitnauer Part- nerschaft, Carmen Egermann von KPMG und Do- minik Konold von Finidy. Dabei ging es um ein buntes Themenspektrum, vom Aktienprogramm- Portfolio bei Siemens über Fragen zur Gestaltung langfristiger Vergütungspläne, Equity Based Com- pensation, die Rolle der Kommunikation, die Ent- scheidung für oder wider Sell To Cover (STC) oder Withold To Cover (WTC), Doppelbesteuerungsge- fahren bei international mobilen Mitarbeitern, ei- genkapitalähnliche Genussrechte als neuer „Gold- standard“ der Mitarbeiterbeteiligung bis hin zur Rechnungslegung anteilsbasierter Vergütung im Kontext von Private-Equity-Transaktionen. Ihr 25-jähriges Jubiläum feierte die MUPET – Munich Private Equity Training am 13. Juni 2024. Die MUPET ist eines der größten und marktführenden Pri- vate-Equity-Branchenevents. Im Rahmen dieser jährlichen Konferenz in Mün- chen treffen sich Vertreter aus verschiedensten Bereichen der Private-Equi- ty-Praxis (v.a. nationale und internationale Asset Manager, Fondsinitiatoren und institutionelle Investoren) im Literaturhaus München und diskutieren die aktuellen Themen des Marktes. Den Auftakt der von Poellath organisierten Veranstaltung machte in diesem Jahr Prof. Dr. h.c. Wolfgang Ischinger, Präsi- dent des Stiftungsrats, Stiftung Münchner Sicherheitskonferenz, mit einer Keynote „Zeitenwende 2.0? Europa nach der US-Wahl 2024“, in der er auf die weltweite Sicherheitslage einging. Es folgten zwei Panels zum Private-Equi- ty-Markt und zum Fondsstandort Deutschland, und am Nachmittag fanden wie immer zahlreiche Workshops statt. Der Abend klang beim Sommerfest in der Brasserie Oskar Maria aus. i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : s o t o F i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : s o t o F i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : s o t o F 2/2024 | 93

Service Unternehmer & Nachrichten Stefanie Hirsch in den Vorstand der Dräger Group berufen Der Aufsichtsrat der Drägerwerk Verwaltungs AG hat Stefanie Hirsch zum 1. Juli 2024 als Chief Sustainabi- lity Officer in das neue Vorstandsressort für Nachhal- tigkeit und Qualität berufen. Hirsch wurde 1975 in Worms geboren und studierte Biotechnologie an der Hochschule Mannheim. Ihre berufliche Laufbahn be- gann sie bei Abbott Diagnostics im Bereich Research & Development. Es folgten verschiedene Leitungs- funktionen in den Bereichen Operations, Quality und Regulatory Affairs, unter anderem im Ausland. Zu- letzt war sie bei Ortho-Clinical Diagnostics, einem weltweit tätigen Anbieter von Produkten und Dienst- leistungen für Transfusionsdienste und klinische La- bors, tätig und leitete dort die Qualitätsmanage- ment- und Zulassungsteams in den Regionen EMEA und Asien. Hirsch ist seit 2018 bei Dräger und leitet den Bereich Quality und Regulatory Affairs in der Medizintechnik und zusätzlich seit 2020 den Bereich Corporate Quality & Regulatory Affairs. www.draeger.com/de p u o r G r e g ä r D © : o t o F Stefanie Hirsch Nadine Despineux wird neue Vertriebsvorständin bei Jungheinrich Der Aufsichtsrat der Jungheinrich AG hat Nadine Despineux (46) mit Wirkung zum 15. Juli 2024 zur neuen Vertriebsvorständin des Konzerns berufen. Damit tritt sie die Nachfolge von Christian Erlach (61) an, der den Vorstand mit Ablauf des 14. Juli verlässt. Despineux war zuletzt als Segment CEO für die Ge- schäftsbereiche Marine & Industrie, Gleitlager, Digita- lisierung und IT bei der Renk Group in Augsburg ver- antwortlich. Zuvor war sie mehr als vier Jahre als Ge- schäftsführerin der KraussMaffei Technologies in München tätig und verantwortete dort das globale Servicegeschäft, den Aufbau neuer Geschäftsfelder sowie den Bereich Digitalisierung. Erlach war seit 2007 für Jungheinrich tätig und hatte verschiedene Führungsfunktionen inne, seit 2018 den Vertriebs- vorstand des Konzerns. Die Jungheinrich Aktienge- sellschaft mit Sitz in Hamburg ist ein börsennotiertes deutsches Unternehmen in der Flurförderzeug-, La- ger- und Materialflusstechnik. In diesen Segmenten rangiert das Unternehmen weltweit auf Platz drei und in Europa auf dem zweiten Platz. www.jungheinrich.com NextGen Dr. Friederike Driftmann ist CEO bei Peter Kölln Zum 1. Mai 2024 hat die Peter Kölln GmbH & Co. KGaA die Geschäftsführung neu aufgestellt. Sie zählt fortan drei Geschäftsführer. Dr. Friederike Driftmann folgt ihrem Vater, Prof. Dr. Hans Heinrich Driftmann, und ihrem Großvater, Ernsthermann Kölln senior, in der siebten Generation nach. Sie übernahm den Vor- sitz der Geschäftsführung und ist für die strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie die Bereiche Marketing, Vertrieb und Personal verantwortlich. Die 32-Jährige ist promovierte Volljuristin und war nach Stationen in der Lebensmittelbranche (Iglo und Kat- jes) zuletzt als Unternehmensberaterin bei der Bos- ton Consulting Group (BCG) tätig. Bereits seit 2012 gehört Dr. Friederike Driftmann dem Gesellschafter- kreis des Familienunternehmens an und war zudem zwischen 2016 und 2018 Mitglied des Aufsichtsrats. Die 1820 gegründete Peter Kölln GmbH & Co. KGaA ist vor allem durch Haferflocken, hitzebeständige Öle und Fette sowie Speiseöle bekannt. www.peterkoelln.de Dr. Ludwig Ruder neu im Aufsichtsrat von Underberg Der Aufsichtsrat des Spirituosenherstellers Semper idem Underberg AG hat sich Mitte Februar 2024 verjüngt. Dr. Ludwig Ruder (32) zog in das Gremi- um ein und löste dort seine Großmutter Christiane Underberg (84) ab. Ruder wurde zugleich stellver- tretender Vorsitzender des Gremiums. Prof. Dr. To- bias Bürgers bleibt Vorsitzender des Aufsichtsrats. Dr. Ruder ist Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group in Zürich. Er ist Sohn von Dr. Hu- bertine Underberg-Ruder, die seit 1991 Präsidentin des Verwaltungsrats der Underberg AG in Dietlikon in der Schweiz ist und zudem Mitglied des Auf- sichtsrats der Semper idem Underberg AG mit Sitz in Rheinberg am Niederrhein. Ihre Mutter Christiane Underberg ist seit 1981 für die Unternehmensgrup- pe Underberg tätig gewesen. Die Semper idem Un- derberg AG ist die Hauptgesellschaft des Familien- unternehmens. Sie wird von Michael Söhlke als Vor- standssprecher und CFO geleitet. Neben ihm agiert Thomas Mempel als CCO; er ist seit 2019 im Vor- stand. www.semper-idem-underberg.com/de i h c i r n e h g n u J © : o t o F Nadine Despineux Dr. Friederike Driftmann n l l ö K r e t e P © : o t o F g r e b r e d n U © : o t o F Dr. Ludwig Ruder 2/2024 $%&'(%')*'('+,&,-% | 95

Unternehmensverzeichnis Seite Adler Modemärkte GmbH ..................................7 A-Kaiser GmbH ......................................................7 Bäckerei Exner ................................................... 50 Bäckerei Mayer GmbH & Co. KG .................... 58 BASF SE ................................................................ 56 Bayer AG ..............................................................40 Big Move AG ......................................................... 18 Bristol-Myers Squibb Gesellschaft m.b.H. .. 42 Center Parcs Park Allgäu ................................. 58 Danaher Corporation ........................................40 Dräger Group ...................................................... 95 eBay Inc. ...............................................................40 Eckert&Ziegler Strahlen- u. Medizintechnik SE 41 Erlebnis Akademie AG ..................................... 45 freiheit.com technologies gmbh ....................28 Frimo Group ...........................................................7 FTI Touristik GmbH ...............................................7 Galeria Kaufhof GmbH ........................................7 General Electric Corporation ..........................40 Global Retool Group ............................................7 Holcim AG ...........................................................40 Howmet Aerospace Inc. ................................... 42 Jungheinrich AG ................................................. 95 Kamei GmbH & Co. KG ..................................... 80 Lanxess AG .........................................................40 Lufthansa AG .........................................................7 me energy GmbH .............................................. 56 Man SE .................................................................. 56 Mercedes-Benz Group AG ............................... 46 MS Industrie AG.................................................. 45 Niedax Group. .....................................................40 Pentixapharm Holding AG ..............................40 Peter Kölln GmbH & Co. KGaA ....................... 95 PE-Systems GmbH .............................................57 ppm Fulda GmbH & Co. KG .............................27 RayzeBio Inc. ....................................................... 42 reasy.on GmbH ................................................... 58 Schott AG ............................................................. 46 Schott Pharma AG & Co. KGaA...................... 46 Semodu AG ......................................................... 45 Semper idem Underberg AG .......................... 95 Siemens AG ......................................................... 48 Sixt AG .................................................................. 56 Solventum Corporation ....................................40 Steico SE .............................................................. 45 Stock3 AG ............................................................ 45 Sturmkind GmbH ................................................57 ThyssenKrupp AG ..............................................40 Tui AG .......................................................................7 Vantive Health Germany GmbH ....................40 Veralto Corp. ......................................................40 Vernova AG ..........................................................40 Volkswagen AG .................................................. 48 VIB Vermögen AG ............................................. 45 Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Service Impressum Unternehmeredition 2/2024, 20. Jahrgang Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung: Markus Rieger Redaktion: Eva Rathgeber (Chefredakteurin), Alexander Görbing Bildredaktion: Samira Nasah, Yvonne Neff, Eva Rathgeber Bilder: stock.adobe.com Titelbild: © aicandy - stock.adobe.com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Christian Becker, Daniel Emmrich, Samuel V. Gmeinder, Jan Hendrik Groß, Jürgen Hoffmann, Torsten Holler, Niklas Kunert, Florian Liepert, Dr. Sebastian Nimwegen, Anton Oks, Dr. Lutz Pospiech, Stefan Richter, Axel Rose, Johann Stohner, Borys Storck, Dr. André Schröer, Prof. Dr. Georg Streit, Anders Thulin Interviewpartner: Arno Alt, Olaf Beckedorf, Dr. Sebastian Braun, Justus von Buchwaldt, Christoph Bülow, Denis Colling, Lars Diebold, Tobias Exner, Dr. Marc Feiler, Viktor Haase, Patrik-Ludwig Hantzsch, Daniel Hellmann, Dr. Steffen Huth, Christian Janas, Philipp Kappes, Carina Küffen, Sebastian H. Lohmer, Oliver Luksic, Stefan Maassen, Robert Massing, Dr. Alexander Matzner, Andreas Mayer, Bernadette Mayer, Seraphine Mayer-Wagner, Karl Meier, Thomas Meier, Martin Müller, Stephanie Müller, Jan Mummel, Johann von Neumann-Cosel, Dr. Christoph Niering, Dr. Maximilian Pluta, Bruno Reufels, Guy Selbherr, Alexander Sohl, Dr. Almuth Steinkühler, Johann Stohner, Collien Ulmen-Fernandes, Dr. Rainer Wienke Lektorat: Benjamin Eder Grafik: Samira Nasah Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: sterr@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2024: 1/24 Unternehmensnachfolge (22.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (17.5./ Update: 22.11.) • Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ (10.6.) • 2/24 Unternehmensfinanzierung (21.6.) • 3/24 Unternehmensverkauf (20.9.) • 4/24 Unternehmervermögen (13.12.), Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2024 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der Going- Public Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha- nischem Wege (Photokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf externen Datenträgern. Datenschutz: Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutz- erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.unternehmeredition.de/datenschutz. ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 2/2024 Unternehmeredition | 97

EVERGREEN 30 JAHRE INVEST AG 30 JAHRE ERFAHRUNG Durch unsere Evergreen-Struktur, die eine unbegrenzte Fondslaufzeit mit sich bringt, können wir Unternehmen langfristig im Wachstum begleiten. Als berechenbarer Partner für Minderheitsbeteiligungen unterstützen wir Unternehmen in Wachstumssituationen, bei Gesellschafterkreisstraffungen und identitätswahrenden Nachfolgesituationen (MBO/MBI) sowie Owner Buy Outs. Mit rund 200 Transaktionen sind wir der verlässliche Partner für den Mittelstand im deutschsprachigen Raum. Die Strukturierung von Eigenkapital- und eigenkapitalähnlichen Instrumenten ist von 2 Mio. - 50 Mio. € möglich, wobei größere Transaktionen mit einem starken Netzwerk aus Co-Investoren ermöglicht werden können. 6 Fakten 1994 gegründet die es über die Invest AG zu wissen gibt Aktuell 18 Mitarbeiter:innen Aktuell 55 Beteiligungen Aktuell rund 400 Mio. € Fondsvolumen Rund 850 Mio. € investiertes Volumen seit Gründung Aktuell rund 127.000 Arbeitsplätze in den Beteiligungen Ihre Ansprechpartner Dr. Gernot Hofer hofer@investag.at Sebastian Braun braun@investag.at Patrick Wawricka wawricka@investag.at www.investag.at