2 Unternehmensfinanzierung Know-how für den Mittelstand Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2023 9,80 Euro Smarte Kredite Nische oder Revolution? t e n S o n d e r t e i l 3 9 S e i Breit diversifiziert Roeckl setzt auf erweiterte Produktstrategie Seite 18 Rein ökologisch Andechser Molkerei will Marktanteile steigern Seite 22 Neu aufgestellt Luxussportmodemarke Bogner auf Expansionskurs Seite 52 Das InsolvenzparadoxonAlexander Görbing 70 Quo vadis, Mittelstand?Johannes Steinel 74Die Renaissance des WorkingCapital Managementn Dr. Marius Weinberger 76„Debt Funds sind flexibler in der Zusammenarbeit“Interview mit Borys Storck 80Distressed M&A – worauf es bei Übernahmen ankommt Dr. Maximilian Pluta 82Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung Jan Hendrik Gross 84Inhalt S. S. S.Schuldenrestrukturierung nach der Zinswende Prof. Dr. Georg Streit 86Den Lichtschalter wieder umlegen Maik Weber, Hendrik Schlander 90„Betriebe sind gut gegen Krisen gewappnet“ Interview mit Dr. Sebastian Braun 92Krisenprophylaxe im Reich der Mitte Rainer Burkhardt, Dr. Elske Fehl-Weileder 94Eigenverwaltet durch die Krise Dr. Holger Leichtle, Lucas Bendel 96Insolvenzgrund Altersvorsorge? Thomas Planer 96Steckbriefe: Experten in Krisensituationen 100BayBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100BBL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Beteiligungsbörse Deutschland . . . . . . . . . 101Eight Advisory . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Finanzierung.com . . . . . . . . . . . . . . . . 102GÖRG Rechtsanwälte . . . . . . . . . . . . . . 103Heuking Kühn Lüer Wojtek . . . . . . . . . . . 103Knöll Finanzierungsberatung . . . . . . . . . . 104Nord Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104One Square Advisors . . . . . . . . . . . . . . . 105Patrimonium Asset Management . . . . . . . . 105Planer & Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . . 106PLUTA Management . . . . . . . . . . . . . . . 106RKGB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Dr. Wieselhuber & Partner . . . . . . . . . . . . 107UnternehmensfinanzierungSonderteil Sonderteil Krisen bewältigungKrisen bewältigungDebt Advisory – Distressed M&A – Eigenverwaltung – Energie- und Rohstoffpreise – Inflation – Insolvenz - Krisenfrüherkennungssysteme – Lieferkettenprobleme – Restrukturierung – Sanierung – Schutzschirm-verfahren – StaRUG – Ukrainekrieg – Working Capital Management – ZinswendeFoto: © alphaspiritx - stock.adobe.com

Editorial Eva Rathgeber Redaktionsleitung Unternehmeredition Stärke zeigen in schwierigen Zeiten Liebe Leserinnen und Leser, erst die Pandemie, dann der Ukraine- krieg. Zahlreiche Unternehmen sehen sich angesichts der hieraus resultie- renden negativen Entwicklungen wie Lieferengpässen, Energieknappheit, Inflation und Zinswende mit großen Herausforderungen konfrontiert. Ein Ende dieser multidimensionalen Kri- sen ist nicht in Sicht. In derart unsi- cheren Zeiten ist es für Firmeninhaber umso wichtiger, auf ein breites Ange- bot an Finanzierungen zurückgreifen zu können und dadurch Stabilität und Liquidität zu sichern. Nach jeder Krise der letzten Zeit wurde die Regulierung der Banken jedoch ver- schärft und die Eigenkapitalanforde- rungen wurden erhöht. Für Kunden mit mittlerer oder schlechter Bonität ist es daher häufig schwieriger geworden, an eine Finanzierung zu gelangen. Nach einer aktuellen Kreditmarktstudie von EY rechnen zwei von drei deutschen Banken in der nächsten Zeit mit einem Rückgang der Kreditvergabe. Zwar bestimmen der klassische Bank- kredit und das Finanzierungsinstru- mentarium der Hausbanken weiter die Kapitalversorgung, doch die Alternati- ven wachsen beständig. In dieser Aus- gabe der Unternehmeredition geben wir einen Überblick über aktuelle Trends und über am Markt verfügbare alternative Finanzierungsangebote. In unserer Titelgeschichte geht es um die Frage, welche Bedeutung Onlinefinan- zierungen, um die bisweilen ein regel- rechter Hype gemacht wird, mittlerwei- le für den Mittelstand in Deutschland haben (ab S. 6) und wie diese den Kre- ditmarkt verändern (S. 26). Die Unternehmen haben darüber hin- aus dringende Aufgaben der Trans- formation zu meistern. Insbesondere müssen sie sich nachhaltiger und digi- taler aufstellen, sodass hier hoher Investitionsdruck besteht. Gleichzeitig gibt es immer noch Wissenslücken über die Fülle und Breite der Finanzie- rungsalternativen. So stehen beispiels- weise 2.500 Förderprogramme für die Finanzierung von Investitionen und die Umsetzung von Projekten kleiner und mittlerer Unternehmen bereit, die darauf warten, abgerufen zu werden (S. 28). Ein anderer Weg ist die Rückbesinnung auf die eigenen Kräfte und Ressourcen. So können beispielsweise Sale & Lease/ Rent Back von betriebseigenem Vermö- gen oder die Optimierung des Working- Capital-Managements zur Freisetzung liquider Mittel beitragen. Eine Lösung kann aber auch in der Aufnahme von alternativem Fremd- oder Eigenkapital liegen. Zu nennen sind hier der Gang an die Börse, Konsortialfinanzierun- gen, Private Debt oder Minderheits- und Mehrheitsbeteiligungen von Private- Equity-Investoren (ab S. 38). In einem weiteren Stadium drohen viel- leicht sogar Zahlungsunfähigkeit und In- solvenz. In einem eigenen Sonderteil „Krisenbewältigung“ widmen wir uns den Möglichkeiten, solch schwierige Situ ationen zu meistern. Auch wenn die vielseitig beschworene Insolvenzwelle ausbleibt und man derzeit noch weit vom Vor-Corona-Niveau entfernt ist, steigt die Zahl der Insolvenzen kontinuierlich an. Zahlreiche Wege, darunter StaRUG, Schutzschirmverfahren oder Sanierung in Eigenverwaltung bis hin zum Verkauf von Unternehmensteilen, können indes aus der Krise führen (ab S. 70). Wie groß die Herausforderungen der- zeit auch sein mögen, Deutschlands Familienunternehmen gehen wie immer mit gutem Beispiel voran und beweisen Krisenresilienz ebenso wie die Kraft zu Wachstum und Innovation sowie den Mut, neue Wege zu gehen. Lesen Sie dazu insbesondere auch die Interviews mit Annette Roeckl (S. 18) und Barbara Scheitz (Andechser Mol- kerei, S. 22) sowie unsere Fallstudie über Bogner (S. 52). Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 2/2023 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Karl Geiger Der erfolgreiche deutsche Skispringer über seine prägendsten Momente auf der Schanze Seite 114 UNTERNEHMEREDITION ONLINE Liebe Leser, dieses Symbol weist Sie auf zusätzlichen Inhalt im Internet hin. Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de t l u s n o c s e i l p e p © : o t o F r e n g o B © : o t o F Luxussportmodemarke auf Wachstumskurs Nach Neuaufstellung will das Familienun- ternehmen Bogner nun weiter im In- und Ausland expandieren Seite 52 64 „Auf Extremszenarien kann man keine Anlagepolitik aufbauen“ Interview mit Dr. Alexander Orthgieß, Dachfonds Bagus Global Balanced 66 Mitarbeiterbeteiligungen sollen steuerlich attraktiver werden Zukunftsfinanzierungsgesetz sieht umfangreiche Maßnahmen gegen Dry-Income-Besteuerung vor Dr. Florian Schiefer, Sebastian Bonk 68 Neue Förderung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung Ziele verfehlt – Korrekturen erforderlich Dr. Heinrich Beyer 82 Distressed M&A – worauf es bei Übernahmen ankommt Käufer und Verkäufer sollten stets umfassende Analyse durchführen Dr. Maximilian Pluta 84 Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung Neuregelung des Restruktu- rierungsrechts bringt Klarstellung Jan Hendrik Gross 86 Schuldenrestrukturierung nach der Zinswende Was können StaRUG, Scheme und Schutzschirm? Prof. Dr. Georg Streit SONDERTEIL KRISENBEWÄLTIGUNG 70 Das Insolvenzparadoxon Wie sehen Restrukturierer und Insolvenzverwalter die aktuelle Situation? 76 Quo vadis, Mittelstand? Fünf Hypothesen zur langfristigen Entwicklung Johannes Steinel 78 Die Renaissance des Working Capital Management Working Capital optimieren – Wachstum finanzieren Dr. Marius Weinberger 80 „Debt Funds sind flexibler in der Zusammenarbeit“ Interview mit Borys Storck, geschäftsführender Gesellschafter, Marktlink Deutschland 90 Den Lichtschalter wieder umlegen Idee „Light as a Service“ soll Novalumen zurück an den Markt bringen Maik Weber, Hendrik Schlander 92 „Betriebe sind gut gegen Krisen gewappnet“ Interview mit Dr. Sebastian Braun, Rechtsanwalt, RKBG 94 Krisenprophylaxe im Reich der Mitte Wie deutsche Unternehmen ihre Rechte in China warnehmen können Rainer Burkhardt, Dr. Elske Fehl- Weileder 96 Eigenverwaltet durch die Krise Insolvenz in Eigenverwaltung als Option zur Neuausrichtung verschuldeter Unternehmen Dr. Holger Leichtle, Lucas Bendel 96 Insolvenzgrund Altersvorsorge? Bilanzielle Überschuldung durch zu gering gedeckte Pensionszusagen Thomas Planer STECKBRIEFE: EXPERTEN IN KRISENSITUATIONEN 100 BayBG 101 BBL 101 Beteiligungsbörse Deutschland 102 Eight Advisory 102 Finanzierung.com 103 Görg Rechtsanwälte 103 Heuking Kühn Lüer Wojtek 104 Knöll Finanzierungsberatung 104 Nord Leasing 105 One Square Advisors 105 Patrimonium Asset Management 106 Planer & Kollegen 106 Pluta Management 107 RKGB 107 Dr. Wieselhuber & Partner SERVICE Editorial 3 14 Nachrichten 34 Unternehmeredition Netzwerk 108 Eventrückblick 109 Eventkalender 110 Unternehmen und Nachrichten 112 Buchtipp 113 Unternehmensverzeichnis/Impressum 114 7 Fragen an Karl Geiger „Und dann fliege ich“ 2/2023 Unternehmeredition | 5

Onlinefinanzierungen für den Mittelstand Titel Für kurzfristige Betriebsmittel oder auch bei Förderprojekten, bei denen man den Eigenanteil finanzieren muss, sind die Banken in Deutschland ganz schlecht aufgestellt. Peter Kienke Geschäftsführer, Union Instruments Für viele mittelständische Unter- nehmen galt eine Fremdfinanzie- rung lange Zeit als Notlösung; man suchte sie zähneknirschend, wenn es gar nicht mehr anders ging. Viel lie- ber wurden Anschaffungen und andere Investitionen verschoben, als dass man sie mit fremdem Geld bezahlte. Wer die Musik bezahlt, bestimmt, was sie spielt. Dass Fremde im eigenen Unternehmen etwas mitbestimmen könnten, und sei es nur, dass sie Einsicht erhielten und Fragen stellten, war oftmals eine uner- trägliche Vorstellung. Wenn es dann aber doch fremdes Geld sein musste, dann wenigstens von Leuten, die man kennt, etwa dem Finanzberater in der Hausbank am Ort. Man sieht sich beim Einkaufen oder auf dem Sportplatz, die Kinder gehen in dieselbe Schule – das schafft Vertrauen. Mit zunehmendem Wettbewerb und dem durch die Digita- lisierung aufkommenden Tempo kann man seine Investitionen nicht mehr auf die lange Bank schieben. Aber was ist, wenn das eigene Geld nicht reicht, der Vertraute bei der Hausbank keinen Kredit gibt und andere Finanzierungs- formen, etwa über den Kapitalmarkt, mangels Größe nicht infrage kommen? Oder aber, wenn die Zeit drängt? In ei- nem solchen Fall kann ein Unterneh- mer heute sein Glück bei Onlinefinan- zierungsplattformen versuchen. Schnelligkeit ist nicht gerade ein Merkmal der klassischen Kreditinstitu- te, aber im Geschäftsalltag oft entschei- dend. Davon kann Peter Kienke ein Lied singen. Sein Karlsruher Messtech- nikunternehmen Union Instruments macht rund 10 Mio. EUR Umsatz. Die Bonität ist hervorragend. Er arbeitet seit Jahrzehnten mit Banken zusam- men, etwa bei Gebäudefinanzierungen. Aber dann gibt es immer wieder Situa- tionen, bei denen es mit einer Bank einfach zu lange dauert – etwa, als sich ihm die Möglichkeit bot, einen benötig- ten Mikroprozessor aus China kosten- günstig in großer Stückzahl zu bekom- Wir sind ver- gleichbar mit einem Konto- korrentkredit einer Bank. Da liegen die Zin- sen auch schon im zweistelli- gen Bereich. Fabian Platzen General Manager, iwoca men. „Da muss man sofort zugreifen, sonst ist die Gelegenheit weg. Bei der Bank müsste ich alle möglichen Gut- achten vorlegen. Die Prüfung würde Wochen oder Monate dauern. Das geht in solchen Fällen nicht“, sagt Kienke. Deshalb organisierte er den Kredit bei dem Onlineanbieter Invesdor. „Die Leute fragen dort sofort nach, wenn sie etwas nicht verstehen. Dann erkläre ich es. Ganz einfach.“ Drei Mal hat sich Kienke bereits Finanzmittel bei Inves- dor geholt. „Für kurzfristige Betriebs- mittel oder auch bei Förderprojekten, bei denen man den Eigenanteil finan- zieren muss, sind die Banken in Deutschland ganz schlecht aufgestellt“, findet er. Die schnelle und unkomplizierte Be- reitstellung von Geldmitteln ist auch bei kleineren Unternehmern oft ein Prob- lem – zum Beispiel beim Schornsteinfe- germeister Sebastian Dittmar aus Ber- lin. Über das Jahr hat er gut zu tun; 900 Häuser betreut er in der Hauptstadt. Aber im Sommerloch, wenn viele Haus- besitzer im Urlaub sind, kommt oft nur sehr wenig Geld rein. Die Kosten laufen indessen weiter, die Mitarbeiter müssen bezahlt werden. Kurzfristig bekommt er von seiner Sparkasse kein Geld. Das be- sorgt er sich inzwischen beim Online- kreditanbieter iwoca. „Dieser Online- kredit ist ideal, wenn man kurzfristige Liquiditätsengpässe hat. Es gibt auch andere Möglichkeiten, etwa bei der KfW, aber bis das durch ist, bin ich mit meinem Geschäft pleite“, sagt Dittmar. Gefunden hat er iwoca im Internet, wo er intensiv nach alternativen Finanzie- rungsanbietern gesucht hatte. „Als 2/2023 Unternehmeredition | 7

Premium-Partner 2023www.unternehmeredition.de/premium-partnerBrückenbauer für den Mittelstand(E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERKUnsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut-schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen.11/2023UnternehmereditionWeltmarktführerVogelsang wächst weiter im AuslandSeite 16Wegbereiter Löwenstark forciert digitalen Erfolg Seite 54WachstumskünstlerTiefbauer expandiert mit Buy and Build Seite 56Unternehmensnachfolge Know-how für den MittelstandWie gestalten Next Gens die Zukunft? März 2023 9,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.deVernetzung als SchlüsselUnternehmensnachfolgeJAHRE

ren“, so Fleige. Er erwägt bereits einen weiteren Kredit von creditshelf, diesmal für eine Add-on-Finanzierung. Die Zinsen, die ein Unternehmer für einen Kredit bei einem Onlinefinanzie- rer bezahlen muss, liegen in der Regel über denen eines Bankkredits, wobei die Range je nach Anbieter unter- schiedlich ausfällt. „Das wichtigste Ar- gument für unseren höheren Preis ist, dass wir unbesichert finanzieren. Wir brauchen also einen Risikoaufschlag“, sagt Richard Heller, Chief Operating Of- ficer bei creditshelf. Der höhere Preis ist für ihn aber kein Wettbewerbsnach- teil gegenüber Banken. „Wir wollen den Banken ja kein Geschäft wegnehmen, sondern die Kreditlücken schließen, die sich für unsere Kunden ergeben“, erklärt er. Tatsächlich arbeitet credit- In unseren ersten Jahren haben wir fast nur Start-ups finanziert, die schon digitale Geschäftsmo- delle hatten. Das weitet sich jetzt deutlich aus. Dirk Littig Geschäftsführer, Plattform Conda Onlinefinanzierungen für den Mittelstand Titel Der Mittelstand braucht keine 100 Anbieter. Eine Konsolidie- rung wird dazu führen, dass man dem Unternehmer ein reiferes Angebot bieten kann. Christopher Grätz CEO, Invesdor shelf schon seit Jahren mit Banken zu- sammen, die ihren Kunden den Online- anbieter als Finanzierungspartner empfehlen, wenn sie selbst einen Kre- dit nicht geben können. Banken erkennen die Zeichen der Zeit Liegt in solchen Kooperationen die Zu- kunft? Eines ist jedenfalls klar: Die Ban- ken haben längst erkannt, dass sie etwas tun müssen. Einige sind dabei bereits ein wenig weiter als andere. Es gibt Ko- operationen mit Fintechs, es gibt Über- nahmen. Manche Institute steigen auch direkt in das Geschäft ein. Die Landes- bank Baden-Württemberg beispielswei- se hat vor fünf Jahren mit Debtvision ei- ne Tochtergesellschaft gegründet, die zu einem führenden europäischen Markt- platz für Unternehmensfinanzierungen werden will. Einen ähnlichen Schritt ist die NordLB mit dem Start-up finpair ge- gangen, einer digitalen Plattform für Schuldtitel, die inzwischen autonom agiert. „Die Banken sind da sehr proak- tiv und wollen den Trend nicht verpas- sen. Dabei haben sie gegenüber den Neuen den Vorteil, dass sie schon einen großen Kundenstamm haben“, weiß Ar- no Fuchs, Geschäftsführer des Finanzie- rungsspezialisten FCF Fox Corporate Fi- nance. Von diesen Kunden hätten sie be- reits alle Daten, Geschäftsabschlüsse und dergleichen – da sei es relativ leicht, online eine Finanzierung anzubieten. „Ich glaube, dass sie in einem nächsten Schritt ihre Expertise erweitern, um auch Neukunden online Kredite anbie- ten zu können“, gibt sich Fuchs über- zeugt. Zudem scheinen auch die Unterneh- mer immer häufiger bereit zu sein, Fi- nanzierungen im Internet zu suchen, zu vergleichen und per Computer zu beantragen; das ganze übliche Prozede- re – Anträge schreiben, Dokumente hochladen –, nur eben auf rein digita- lem Weg. „Die Digitalaffinität wächst im umgekehrten Verhältnis mit dem Al- ter der Unternehmen und Unterneh- mer“, sagt Joachim Haedke, Geschäfts- führer des Maklers Finanzierung.com. „Junge Mittelständler wollen heute mit ein paar Klicks wissen, wie sie eine Fi- nanzierung bekommen. Aber auch bei alteingesessenen Unternehmen setzt sich die Akzeptanz digitaler Lösungen mehr und mehr durch.“ Die gestiegene Digitalaffinität ist si- cherlich ein Grund dafür, dass der Markt für Onlinefinanzierungen beleb- ter geworden ist. Nicht nur die Unter- nehmer wagen sich daran, sondern auch neue Investoren. Deutlich sicht- bar wird das am Wachsen der Crowd- funding-Plattformen. Crowdfun- ding-Projekte werden in der Regel von einer großen Gruppe von Privatanle- gern – der Crowd – finanziert. In den Anfängen ging es dabei meist eher um eine Art Unterstützung einer guten Sa- che. Das ist inzwischen anders und hat auch zu einer höheren Akzeptanz auf- seiten der Unternehmen geführt. „Der Mittelstand hat Crowdfunding anfangs gar nicht bemerkt oder wegen der fehlenden Regulierung in die Schmuddelecke gestellt. Mit der zuneh- menden Zahl auch bekannter Mittel- ständler, die dieses Instrument nut- 2/2023 Unternehmeredition | 11

Marktpotenzial − Crowdinvesting Europa Onlinefinanzierungen für den Mittelstand Titel 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 Marktpotenzial – Crowdinvesting Europa 3.064 in TEUR 2.953 2.789 2.541 2.228 jährliches erwartetes Wachstum von 8,29 % (CAGR 2021-2025) 1.834 1.669 1.315 Gesamttransaktionsvolumen von 3,1 Mrd. € im Jahr 2025 Quelle: OneCrowd 1.035 in TEUR Quelle: STATISTA – https://de.statista.com/outlook/dmo/fintech/alternative-financing/crowdinvesting/europa 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Anzeige M&A LEHRGANG 2023 14. September bis 23. November 2023 | 10 Module jeweils donnerstags von 17:00 - 20:00 Uhr Präsenzveranstaltung | POELLATH, Hofstatt 1, 80331 München +AGENDA „ „ „ „ „ Ablauf von M&A-Transaktionen und Vor- feldvereinbarungen Steuerplanung aus Verkäufer- und Käufer- sicht Financial, Legal und Tax Due Diligence Unternehmenskaufvertrag Unternehmensbewertung und Kaufpreis „ Minderheits- und Mehrheitsbeteiligungen „ „ Managementbeteiligungen „ Akquisitionsfinanzierungen | Kartellrecht und Investitionskontrolle Public M&A Distressed M&A „ Teilnahmegebühr: EUR 2.500,00 netto alle Module EUR 300,00 netto einzelne Module Anmeldung unter: www.pptraining.de P+P Training GmbH | Färbergraben 18 | 80331 München | www.pptraining.de | info@pptraining.de

Denken in Kreisläufen statt in Boxen. Danke, Mittelstand – dass ihr euch nachhaltige Ziele setzt. Und sie mit uns erreicht. grantthornton.de Audit & Assurance | Tax | Advisory | Business Process Solutions | Legal | Private Finance © 2023 Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.

Nachrichten Service KfW-ifo-Mittelstandsbarometer: Erholungsrallye unterbrochen Das Geschäftsklima der kleinen und mittelständischen Unternehmen ist im Mai zum ersten Mal nach sechs Anstiegen in Folge wieder gesunken. Nachdem es im April schon fast wie- der den durch die Nulllinie markierten historischen Durchschnittswert er- reicht hatte, ist es nun um 3,3 Zähler auf -6,3 Saldenpunkte zurückgegan- gen, wie das KfW-ifo-Mittelstandsba- rometer zeigt. Treiber des Rückgangs ist eine Eintrübung der Geschäftser- wartungen: Sie geben deutlich um 6,1 Zähler auf -14,0 Saldenpunkte nach. Die Geschäftslageurteile bleiben dage- gen auf einem in etwa durchschnittli- chen Niveau (-0,1 Zähler auf 2,0 Sal- denpunkte). Branchenentwicklung sehr heterogen Wie bereits im Vormonat verlief die Branchenentwicklung im Mai sehr he- terogen. Während sich die Stimmung im Bauhauptgewerbe (+0,5 Zähler) und bei den Dienstleistungen (+0,3 Zähler) leicht aufhellte, gab das mittelständi- sche Geschäftsklima vor allem im Ein- zel- und Großhandel (-9,5 und -10,3 Zäh- ler) deutlich nach. Vor allem in den bei- den großen Bereichen Industrie und Dienstleistungen divergiert die Stim- mung nach einer zwischenzeitlichen Konvergenz aktuell wieder recht deut- lich. Im verarbeitenden Gewerbe rut- schen sowohl die Lageurteile als auch die Erwartungen wieder stärker in den negativen Bereich. Die Dienstleistungs- unternehmen melden dagegen eine überdurchschnittlich gute und im Mai auch erneut verbesserte Geschäftslage bei pessimistischeren Erwartungen. Hier scheint sich noch die globale Rückverschiebung des Konsums weg von Gütern und hin zu Dienstleistun- gen bemerkbar zu machen. Digitalisierung kommt kaum voran Eine aktuelle Umfrage der Deut- schen Industrie- und Handelskam- mer (DIHK) zeigt: Die digitale Ent- wicklung kommt hierzulande kaum voran. Die 4.000 dazu befragten Be- triebe bewerten ihren aktuellen Digi- talisierungsgrad im Durchschnitt mit der Schulnote „befriedigend“; mit 2,9 lag er dabei exakt auf dem Vorjahres- wert. Das Ergebnis zeige laut DIHK, wie sich die aktuelle Krise auch auf die Prioritäten der Unternehmen auswir- ke. Da hohe Energiekosten und der Fachkräftemangel Firmen zuneh- mend unter Druck setzten, würde durch neue Technologien versucht, negativen Entwicklungen entgegenzu- wirken. Dadurch schwinde aber der Spielraum für Innovationen. So sind Neuentwicklungen bei Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmo- dellen nur noch für 26% der Unter- nehmen ein Motiv für die Digitalisie- rung. Im Vorjahr waren es 31%. Auch bei der strategischen Unternehmens- entwicklung sind die Zahlen rückläu- Herausforderungen bei der Digitalisierung − einige Schlaglichter aus der Umfrage und der Sonderauswertung 2022 2021 Zeitmangel hohe Kosten/Aufwand Komplexität bei der Umstellung vorhandener Pro- zesse und Systeme Abhängigkeit von einzelnen externen Lösungen Akzeptanz bei Mitarbeitenden und Kunden Fehlende IT-Fachkräfte Sicherheitsrisiken Digitale Plattformen für das eigene Geschäftsmo- dell nutzbar machen Unsicherheiten bzgl. regulatorischer Anforderungen Weiterbildung von Belegschaft und Führungskräften 37 36 in % 34 34 34 39 30 27 28 26 21 24 23 20 20 14 16 17 16 17 Erstellung eines Digitalisierungsplans / Einstieg finden Konkurrenz durch neue digitale Geschäftsmodelle, insb. digitale Plattformen 9 10 4 7 Quelle: DIHK-Digitalisierungsumfrage 2022/2023 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% fig: War dies im Vorjahr für 37% der Befragten ein Digitalisierungsgrund, sind es jetzt nur noch 32%. Hingegen stehen eher kurzfristige Ziele wie die Flexibilisierung der Prozesse und die Reduzierung von Kosten ganz oben auf der Agenda – mit 75% beziehungswei- se 43%. Zeit und finanzielle Mittel fehlen häufig Die von den befragten Unternehmen meistgenannten Hemmnisse für die di- gitale Transformation sind fehlende zeitliche und auch finanzielle Kapazitä- ten – je mit 37% und 34%. Auch die ex- ternen Herausforderungen sind aus Sicht der befragten Unternehmen je- doch groß: Die Knappheit an IT-Fach- kräften, komplexe regulatorische An- forderungen, eine mangelnde digitale Verwaltung und Sicherheitsrisiken er- schweren die Umsetzung. Dabei sind sich die Unternehmen des Potenzials der Digitalisierung bewusst. Sie nutzen digitale Technologien vor allem als Trei- ber für Flexibilisierung und Effizienz – nicht zuletzt, um aktuelle Herausforde- rungen wie steigende Preise oder Fach- kräftemangel bewältigen zu können. Größere strategische Schritte müssen derzeit jedoch hintenanstehen. 2/2023 Unternehmeredition | 17

einwerben konnten. Auf diese Weise konnten wir unsere Sanierung aus eige- ner Kraft dokumentieren und den An- trag auf Insolvenz nach sechs Wochen wieder zurücknehmen – wir waren wie- der ein souveränes und eigenständiges Familienunternehmen. Unter dem Strich mussten wir einige Filialen schließen und haben danach einige Jahre damit zugebracht, Kostenstruktu- ren abzubauen, bis wir das Tal durch- schritten hatten. Das alles haben wir mit viel Konsequenz und Zielstrebigkeit durchgezogen und eine Stabilität aufge- baut, wodurch wir heute wieder solide dastehen. Wie waren Sie von Corona betroffen? Wir mussten unsere Geschäfte schlie- ßen und die Mitarbeiter heimschi- cken, während die Kosten ohne Ein- künfte weiterliefen. Dadurch haben wir unfassbare Umsatzausfälle und -einbußen erlitten. Gott sei Dank hat sich der Staat eingeklinkt, einmal mit der Möglichkeit der Kurzarbeit und dann mit Überbrückungshilfen – diese mussten wir selbstverständlich in An- spruch nehmen. Wir haben zuerst al- les weit heruntergefahren, jegliche Ex- pansionsbestrebungen eingestellt und erst einmal abgewartet, was passiert. Als es dann nicht aufhörte und zur neuen Realität wurde, haben wir hier in der Zentrale die Entscheidung ge- troffen, den E-Commerce mit unserem eigenen Onlineshop auszubauen und die Zeit, in der wir die Energie nicht nach draußen geben können, zu nut- zen, um unsere internen Prozesse zu optimieren. Sowohl den Ausbau des Onlinebusi- ness als auch die Verbesserung der in- ternen Strukturen haben wir konse- quent durchgeführt. Wir haben einen neuen Onlineshop eröffnet, der wäh- rend Corona sensationell gewachsen ist. Wie ist aktuell das Verhältnis von on- line und stationär? Es gibt bei uns drei Verkaufskanäle: das B2B-Geschäft, den eigenen statio- nären Einzelhandel und das B2C-On- linegeschäft. Wenn man nur das End- verbrauchergeschäft betrachtet, macht der Onlineshop ungefähr ein Drittel und die Filialen machen zwei Drittel aus. Von unserem Gesamtumsatz ent- fallen ungefähr 10% auf den Online- shop. Insgesamt sind wir sehr zufrieden mit der Umsatzentwicklung. Im letzten Jahr haben wir uns im Vergleich zum Vorjahr um 16% gesteigert – das ist in dieser Zeit eine herausragende Leis- tung. Von den aktuellen Verwerfungen sind Sie also nicht übermäßig betroffen. Wir sind betroffen wie jeder andere auch. Ganz klar, wir können uns dem ja nicht entziehen – aber es gelingt uns, einen guten Kurs zu fahren. In Zeiten extremer Verunsicherung, Un- sicherheit, Unbeständigkeit und Un- einschätzbarkeit der Lage registrieren viele Menschen und Händler, wie wertvoll es ist, wenn man Partner hat, die beständig, zuverlässig und nach- haltig sind, die Qualität anbieten und das halten, was sie versprechen – und dafür steht Roeckl seit über 180 Jah- ren. Jetzt würde ich gerne noch mit Ihnen auf das internationale Schachbrett schauen und nachfragen, wo Ihre Märkte sind. Wir sind traditionell stark im deutsch- sprachigen Raum. Deutschland, Öster- reich und die Schweiz sind unsere stärksten Märkte. Da haben wir unsere eigenen Flagship Stores und unsere Kern- und Stammkundschaft. Als Co- rona kam, haben wir sämtliche Expan- Unternehmerwelt l k c e o R © : o t o F In den eigenen Manufakturen in Europa kreiert Roeckl nicht nur Handschuhe, son- dern auch Handtaschen und Accessoires nicht an der Zeit ist und dass sich das Unternehmen angesichts der unsiche- ren Rahmenbedingungen erst noch weiter stabilisieren und auf das Poten- zial der Kernmärkte konzentrieren sollte. Wo produzieren Sie? Wir haben eigene Produktionsstätten in Rumänien für Taschen und für Handschuhe. Ansonsten arbeiten wir mit langjährigen Produktionspartnern Entscheidend waren ein hohes Maß an Disziplin, Commitment und der Wille, das Unterneh- men auch in die Zukunft zu führen. sionsbestrebungen erst einmal einge- stellt; in dieser Hold-Situation befin- den wir uns noch immer. 2021 gab es neue Überlegungen, stärker in den Ex- port zu gehen. Wir sind dann aber zu der Überzeugung gelangt, dass es noch zusammen, sowohl in Asien als auch in Europa. Tücher, Strick und Hut kommen aus Italien. Ein besonderer Typ von Handschuhen stammt zudem aus Portugal. Ansonsten haben für Handschuhe neben unseren eige- 2/2023 Unternehmeredition | 19

Kölner Tage live Unternehmens- nachfolge 2023 Praxisorientierte Gestaltungslösungen nach der Reform der Unternehmenserbschaltsteuer 07. – 08.09.2023, Köln und online Tagungsleitung Seminardaten Seminarort Hotel Pullman Cologne, Helenenstr. 14, 50667 Köln Seminar-Nr. 5900.23.2204.0 Online per Live-Stream Seminar-Nr. 5900.23.2204.1 Seminarzeit 9.30 – 18.00 Uhr und 9.00 – 14.00 Uhr Teilnahmebescheinigung Sie erhalten eine Teilnahmebescheinigung über 11 Stunden zum Nachweis Ihrer Fortbildung gem. § 15 FAO und über 10 Stunden § 5 FB-RiLi. Teilnahmegebühr Präsenz: 980 € (zzgl. MwSt.) inkl. digitaler Arbeits unter lagen, Pausengetränken, Mittagessen und ggf. Abendveranstaltung Online: 980 € (zzgl. MwSt.) inkl. digitaler Arbeits unterlagen Jetzt hier anmelden www.otto-schmidt.de/live live@otto-schmidt.de | Fax: 0221 93738-969 Dr. Catarina Herbst Rechtsanwältin, Steuerberaterin, Fachanwältin für Steuerrecht, Partnerin, Mazars GmbH & Co. KG, Hamburg Dr. Thomas Wachter Notar, München Themen > Pflichtteilsrecht als Störfaktor für die Unternehmens- nachfolge > Länderbericht zu deutsch- ausländischem Erb-, Steuer-, Stiftungsrecht > Internationale Unternehmensnachfolge, neue Wegzugs- besteuerung & Co. > Gesellschaftsverträge nach MoPeG > Testamentsvollstreckung und Steuerrecht > Aktuelles zu §§ 13a ff. ErbStG > Unternehmensnachfolge und Erbschaftsteuer Zielgruppe Rechtsanwälte, Notare, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, leitende Mitarbeiter aus Rechts- und Steuerabteilungen Ihr Nutzen Der Gesetzgeber hat die Rahmenbedingungen für die Unter- nehmensnachfolge in den letzten Jahren vielfältig geändert. Die Referenten gehen auf die rechtlichen und steuerlichen Folgen des MoPeG ein, behandeln die Komplexität von Nach- folgegestaltungen durch zunehmende Internationalität, berücksichtigen aktuelle Themen wie z. B. junge Finanzmittel, junges Verwaltungsvermögen in Umwandlungsfällen, Pflicht- teilsansprüche oder steuerliche Pflichten des Testamentsvoll- streckers.

Ihr Produktsortiment umfasst 150 Biomolkereiprodukte. Wo liegen die Schwerpunkte und welches sind die beliebtesten Produkte? Wir bieten ein Vollsortiment an hoch- wertigen Biomilchprodukten – denn so vielfältig wie die Kunden unserer Bio- produkte, so differenziert ist auch die Nachfrage. Unsere Kernkompetenz liegt im Joghurtsegment. Klassiker wie Naturjoghurt und Kefir entwickeln sich schon lange gut. Inwieweit setzen Sie sich darüber hi- naus für die Umwelt ein? In der Andechser Molkerei Scheitz stre- ben wir an, für Mensch, Tier und Natur das jeweils Bestmögliche zu realisieren. Wir arbeiten permanent an innerbe- trieblichen Weiterentwicklungen und Modernisierungen, Auszeichnungen und Prüfungen – deswegen auch unse- re offensive Kommunikation für Bio- produkte, für Biodiversität, Boden-, Grundwasser, Tier- und Klimaschutz, für eine ethisch definierte Bioökono- mie. Mit unserem Projekt „KlimaBau- er“ beispielsweise zeigen wir, welche Leistungen die Landwirte für uns als Gesellschaft erbringen, wenn man sie bewusst anerkennt und unterstützt. Ich nenne es das „Netzwerk der Wertschaf- fenden“, von dem wir alle profitieren. Der Biomilchanteil in Deutschland ist mit 3% (circa 1,2 von 33 Mio. produ- zierten Tonnen Milch) noch gering. Was muss passieren, damit dieser An- teil wächst? Die Wohltatswirkung von Bio muss beim Verbraucher ankommen. Wir müssen deutlich sagen: Du profitierst davon – und dies in einer echten Massi- vität, damit wir in diesen Punkten end- lich vorankommen. Politisch wollen wir etwas erreichen, aber wir handeln nicht danach; das funktioniert nicht. Es ist an der Zeit, unsere Ziele sauber zu definieren. Und wenn wir die 30% Öko- landbau bis 2030 als Ziel vor Augen Unternehmerwelt H b m G z t i e h c S i e r e k o M l r e s h c e d n A © : o t o F Die Kernkompetenz der Andechser Molkerei liegt im Joghurtsegment. Im Bereich Natur- joghurt ist das Unternehmen Marktführer. Anzeige

15 Jahre DPE: 150 Investments = 15 Jahre Wachstum

chen Weg schnellen Finanzierungsent- scheidung oft schon innerhalb von 48 Stunden. Gerade hier liegt auch ein Vor- zug für die Banken in der Kooperation mit einer Finanzierungsplattform bei der Betreuung von KMU: Denn zwei- felsohne hat im Geschäftsleben ein Wandel eingesetzt. Geschäftsführer oder Gewerbetreibende haben heutzu- tage oft schlichtweg zu wenig Zeit für ei- nen persönlichen Banktermin oder schätzen grundsätzlich die Anonymität und Neutralität einer Plattform. Auch die Frage der Rentabilität kann überaus häufig positiv beantwortet werden, denn die digitalen, standardi- sierten Prozesse einer Plattform er- möglichen es, auch Finanzierungen von kleineren Volumina profitabel zu realisieren. „Corporate-Finance-Boutiquen“ wir- ken dabei wie ein Filter. Sie beurteilen bereits im Vorfeld, ob eine Finanzie- rung Chancen hat, realisiert zu werden, ob Kreditnehmer und Bank zusammen- passen, und liefern im Kreditantrag al- le wichtigen Kennzahlen inklusive Risi- koanalyse. Für die Banken bedeutet dies nicht nur eine erhebliche Zeiter- sparnis, sondern auch deutlich geringe- ren Aufwand für Vertrieb und Akquise. Der Kreditnehmer wiederum kann sich darauf verlassen, in kürzester Zeit die bestmögliche Strukturierung seiner Fi- nanzierung zu erhalten. Eine Win-win- Situation. Plattformberater agieren als Interessenvertreter Entscheidend für den Erfolg einer digi- talen Finanzierungsplattform ist aller- dings das Produkt, das sich aus der an- gebotenen Finanzierungslösung ergibt. Finanzierung.com etwa hat dafür seit der Gründung 2011 ein Netz aus mehr als 400 Partnern aufgebaut, die auch aus dem Bankensektor stammen, aber ebenso Stiftungen, Versicherungen oder Fondsgesellschaften sind darun- ter. Die frühe Spezialisierung auf auto- matisierte und einfache Lösungen für Geschäfts- und Gewerbekunden ermög- licht darüber hinaus schnelle Entschei- dungen und kurze Bearbeitungszeiten. Längst sind vielerlei Finanzierungs- plattformen den Start-up-Schuhen ent- Hintergrund können, bedarf es eines Blicks über den eigenen Gartenzaun. Banken und Spar- kassen sollten nicht mehr nur lokal und regional handeln, sondern auch dort, wo Kunden interagieren. Das bedeutet aber auch, die Wertschöpfungskette nicht mehr für sich allein zu beanspru- chen, sondern mit den neuen Playern im Finanzierungsgeschäft − beispiels- weise Finanzierungsplattformen – in guter Zusammenarbeit aufzuteilen. Die Chancen, die daraus erwachsen, sind groß. Statt auf den Kunden zu war- ten, etablieren sich Banken dort, wo der Kundenbedarf zutage tritt, nämlich auf einer Onlineplattform als Partner, und erschließen sich so weitere Er- tragspotenziale. FAZIT Um weiterhin relevant zu bleiben, müs- sen sich Banken dem veränderten Nut- zungsverhalten von Kreditsuchenden anpassen und sich dort integrieren, wo ihre Kunden aus dem KMU-Bereich nach Lösungen suchen – also nicht mehr allein in der Filiale, sondern auch an digitalen Kundenkontaktpunkten. Wo es sinnvoll ist, sollten sie Kooperati- onen mit Onlineplattformen eingehen. Darüber lassen sich auch Produkte an- bieten, die über das reine Banking hin- ausgehen. Eine Eigenentwicklung digi- taler Prozesse ist dann gar nicht mehr nötig. Eine Kooperation zwischen Bank und Finanzie- rungsplattform ist eine Win-win- Situation. wachsen und haben ihr Portfolio über die reine Unternehmens- und Immobi- lienfinanzierung hinaus erweitert. Ob Factoring, Sale-and-Lease-Back oder Lagerfinanzierung: Der Warenkorb, den viele Onlineplattformen vorhalten, ist groß – und Finanzierungen in diesen Bereichen sind gefragt. Alternative Finanzierungsformen auf dem Vormarsch Was bedeutet das für die Banken? Sie müssen sich zweifelsfrei von ihren Ge- schäftsmodellen und überkommenen Verhaltensmustern ein Stück weit lö- sen. Um den wichtigen Vertriebskanal über Plattformen für sich nutzen zu m o c . e b o d a . k c o t s – o n o t n A © i : o t o F 2/2023 Unternehmeredition | 27

ratungs- und Umsetzungsleistungen für den Mittelstand und umfasst die Berei- che Digitalisierungsstrategie, IT-Sicher- heit, digitalisierte Geschäftsprozesse, Datenkompetenz und digitale Markter- schließung. Der ERP-Digitalisierungs- und Innovationskredit der KfW soll den Finanzierungsbedarf von Unterneh- men decken, die ihr Geschäftsmodell auf nachhaltige Technologien ausrich- ten. EU-Förderung und regionale Programme Die meisten EU-Fördermittel fließen in regionale Programme und werden über diese vergeben. Es gibt allerdings auch Förderungen, die Unternehmen direkt bei der Europäischen Union beantra- gen können. Trotz langwieriger An- tragsstellung kann sich dies für KMU lohnen, denn es sind Zuschüsse von mehreren Mio. EUR möglich. Die An- laufstelle für EU-Fördermittel ist das Webportal Zugang zu Finanzmitteln. Die Finanzierung erfolgt durch lokale Finanzinstitute wie die Europäische In- vestitionsbank (EIB) oder über Vermitt- ler, zu denen zu bestimmten Konditio- nen auch Fintechs und Kreditplattfor- men gehören. Neben nationalen und EU-Förder- programmen existiert auch eine bun- desländerspezifische Förderung. Die Programme der Länder sind hierbei an deren jeweiligen wirtschaftspolitischen Schwerpunkten ausgerichtet. In Hes- sen beispielsweise erfolgt die Förde- rung über das zuständige Förderinsti- tut: die Wirtschafts- und Infrastruktur- bank Hessen (WIBank). Bekannte För- derprogramme für in dem Bundesland ansässige Unternehmen sind die Inno- vationsförderung Hessen und die Ener- gieeffizienzförderung Hessen. Auch die wichtigste Regionalförderung, die GRW-Förderung Hessen, fördert Inves- titionen in Gebäude, Hallen, Anlagen, Maschinen und bestimmte immateriel- le Wirtschaftsgüter. Ergänzende Bausteine: vom Bankkredit bis zum Fintech Eine Förderung allein reicht in vielen Fällen nicht aus, um das gesamte Vorha- ben durchzufinanzieren. Hier kann ein traditioneller Bankkredit ein weiterer Baustein sein. Aufgrund strenger Vor- Hintergrund Es besteht auch die Möglichkeit, sich ein Darlehen von einem Fintech wie creditshelf arrangieren zu lassen. Sol- che Fintechs mit eigener Online-Kredit- plattform bieten oft zeitnahe Aussagen zur Machbarkeit und einen transparen- ten, schlanken Kreditprozess. Dement- sprechend bieten sich Fintechlösungen für Unternehmen an, die schnelle Li- quidität und einen flexiblen Finanzie- rungsbaustein benötigen. Auch Unter- nehmenskredite ohne dingliche Sicher- heiten oder umfassendes Eigenkapital sind möglich. Diese Fintechs haben sich auf die Bedürfnisse von KMU spe- zialisiert und bieten somit passende Kredite für mittelständische Investi- tions- und Modernisierungsvorhaben. FAZIT Ob Investition, Produktentwicklung, Digitalisierung oder ein anderes Vorha- ben – in den meisten Fällen existiert ein dazu passendes Förderprogramm. Es lohnt sich für Unternehmer, die auf Bundes- und Landesebene oder über die EU verfügbare Unterstützung zu prüfen. Bei den meisten Projekten führt der Weg dann zur Hausbank. Sie koordiniert die Bearbeitung des An- trags und die Weiterleitung an den vor- gesehenen Fördermittelkreditgeber. Reicht die Förderung nicht, ergänzen klassische Bankkredite, KfW-Darlehen oder Firmenkredite von Fintechs die Fi- nanzierungsmöglichkeiten. Die meisten EU-Fördermittel fließen in regio- nale Programme und werden über diese vergeben. schriften, komplexer interner Struktu- ren und umfassender Antragsverfahren kann die Bearbeitung von Kreditanträ- gen jedoch länger dauern. Die Haus- bank ist nicht immer die optimale Opti- on, wenn KMU schnell und flexibel Ka- pital benötigen. Neben der Koordinierung von Förde- rungen bietet die KfW auch Unterneh- merkredite. Der KfW-Unternehmerkre- dit muss dabei über die Hausbank be- antragt werden und wird nur gewährt, wenn das Finanzinstitut den Kreditan- trag nach eingehender Prüfung bewil- ligt. Auch hier muss der Zeitfaktor be- rücksichtigt werden, da die Kreditab- wicklung beim KfW-Kredit ebenfalls von der Hausbank übernommen wird. m o c . e b o d a . k c o t s – a d e M E B A R C O D © i : o t o F 2/2023 Unternehmeredition | 29

„grünen“ Start-ups. Damit liegt ihr An- teil so hoch wie noch nie. Solche Grün- dungen sind auch in Nordrhein-West- falen mit ihren innovativen Ideen Treiber der Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit – und sie leisten einen wichtigen Beitrag zum Errei- chen des Landesziels, die erste klima- neutrale Industrieregion Europas zu werden. Für den Erfolg der Transformation ist dabei ausschlaggebend, dass Ökono- mie und Ökologie Hand in Hand gehen. Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit resultieren daraus, dass Start-ups, aber auch etablierte Unternehmen die Chan- cen aus nachhaltigen Produkten und Geschäftsmodellen für ihren unterneh- merischen Erfolg nutzen. Förderwettbewerbe um unterneh- merische Ideen unterstützen solche Entwicklungen und machen sie sicht- bar. Die Landesregierung rief in die- sem Frühjahr den „Innovationswettbe- werb GreenEconomy.In.NRW“ aus, mit dem insbesondere kleine und mitt- lere Unternehmen dabei unterstützt werden, Potenziale für Klima- und Umweltschutz, Ressourcenschonung, zirkuläre Wertschöpfung und zur An- passung an den Klimawandel auszu- schöpfen. „Grüne Gründungen.NRW“ heißt ein mit rund 9 Mio. EUR geför- derter Aufruf an Start-ups, die mit ih- ren Innovationen einen Beitrag zur Entwicklung der Umweltwirtschaft in NRW leisten. Hier können Projektskiz- zen noch bis zum 29. Juni abgegeben werden. Umweltwirtschaft boomt Schon heute ist Nordrhein-Westfalen Deutschlands größter Standort der Umweltwirtschaft, wie der Ende letz- ten Jahres veröffentlichte Umweltwirt- schaftsbericht NRW 2022 belegt. Diese Querschnittsbranche umfasst alle Un- ternehmen, die Umweltschutzgüter und -dienstleistungen anbieten. Dazu zählen nicht nur Hersteller von Luft- oder Abwasserfiltern oder Rotor- blättern für Windkraftanlagen – auch Maschinen- und Anlagenbauer fallen darunter, die beispielsweise Pumpen, Leitungen oder Mess-, Steuer- und Re- gelgeräte herstellen, die sowohl dem Umweltschutz als auch anderen Zwe- cken dienen können. In NRW zählt die Umweltwirtschaft zu den ökonomischen Schwergewich- ten. Im Jahr 2021 bot sie mehr als 582.000 Personen und damit rund 6,1% aller Erwerbstätigen in Nord- rhein-Westfalen eine zukunftsfähige Arbeit. Mit ihrem überdurchschnittli- chen Wachstum von 3,6% nimmt die Umweltwirtschaft den Stellenwert ei- ner Leitbranche ein. Impulse für die Green Economy Die Innovationskraft der Umweltwirt- schaft ist hoch: Mit rund 19% aller bun- desweit angemeldeten Patente zählt Nordrhein-Westfalen zu den wichtigen Innovationsstandorten in Europa. So- wohl junge als auch etablierte Unter- nehmen geben hier Impulse, die ge- samte Wirtschaft hin zu einer nachhal- tigeren und damit zukunftsfähigeren Green Economy auszubauen und zu entwickeln. Damit dies so bleibt, braucht es In- vestitionen – in Forschung und Ent- wicklung ebenso wie in energiesparen- de Produktionsanlagen und die Digita- lisierung. Eine Studie im Auftrag des Digitalverbands Bitkom ergab, dass di- gitale Technologien zum Beispiel in der industriellen Fertigung dazu beitragen können, dass Deutschland fast die Hälf- te seiner Klimaziele bis zum Jahr 2030 erfüllt. Hintergrund Als Landesförderbank unterstützt die NRW.Bank die Entwicklung einer klimaneutralen Wirtschaft mit Förder- krediten ebenso wie mit Eigen- und Mezzaninekapital für Gründende, in- novative und etablierte Unternehmen. Die neutrale Beratung zu Finanzie- rungsfragen rundet das Angebot ab. Ein Unternehmen, das mithilfe der NRW.Bank durchstarten konnte, ist everwave. Das Start-up aus Aachen fischt mithilfe künstlicher Intelligenz Plastikmüll aus Flüssen und Seen, be- vor er ins Meer gelangt und dort zu Mi- kroplastik zerrieben wird. Bisher sam- melte everwave etwa 763 Tonnen Müll aus Flüssen, sortierte die Abfälle und führte sie – sofern möglich – dem Recycling zu. Die NRW.Bank stieg im Rahmen einer Frühphasenfinanzie- rung Anfang 2021 ein. Die NRW.Bank lenkt Fördermittel konsequent in Richtung Nachhaltig- keit. Ihr Ziel ist es, Impact mit ihren Investitionen und Förderungen zu er- zielen und dadurch den Wandel hin zu Nachhaltigkeit und Klimaresilienz in Nordrhein-Westfalen voranzutreiben. Die Förderung innovativer, nachhalti- ger und wettbewerbsfähiger Unter- nehmen ist zugleich ein Beitrag dazu, dass attraktive und zukunftsfähige Ar- beitsplätze gesichert werden oder neu entstehen. Impact Investments in Deutschland, Österreich und der Schweiz (in Mrd. EUR) 140 120 100 80 60 40 20 0 2 , 0 1 1 0 2 7 , 3 2 1 0 2 , 7 3 3 1 , 9 7 9 , 1 9 4 , 9 9 9 1 4 1 , , 1 0 8 1 , 5 , 2 9 4 2 0 2 , 3 1 0 2 4 1 0 2 5 1 0 2 6 1 0 2 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 Quelle: Forum Nachhaltige Geldanlagen 2/2023 Unternehmeredition | 31

Genau hier aber zeigt sich, dass bei KMU die größte Hürde für Nachhaltigkeit neben Zeitnot vor allem Finanz- knappheit ist. ternehmensumwelt und die eigene Leistungserbringung zu identifizieren, zu planen und zu steuern ist ressour- cenintensiv und kostenwirksam. Genau hier aber zeigt sich, dass bei KMU die größte Hürde für Nachhaltigkeit neben Zeitnot vor allem Finanzknappheit ist. Die Notwendigkeit ist also da; das Geld, ihr gerecht zu werden, dagegen oft nicht. Sale & Lease/Rent Back als Quelle für frische Liquidität Resignation war noch nie eine Tugend des deutschen Mittelstands – Resilienz Hintergrund Quelle: Nord Leasing GmbH dagegen schon immer. Fehlen liquide Mittel für Nachhaltigkeitsaktivitäten (sei es durch eine dünne eigene Fi- nanzdecke oder ausbleibende Kredit- zusagen von Banken), ist darum die Rückbesinnung auf eigene Kräfte und Ressourcen sinnvoll. Dabei können Sa- le & Lease/Rent Back-Lösungen hel- fen: alternative Finanzierungsformen zur Freisetzung liquider Mittel mit un- ternehmensinternen Wurzeln. Interne Wurzeln deswegen, weil hier unternehmenseigene Assets aus dem Anlagevermögen die Hauptrolle spielen. Sie werden von einer Leasing- gesellschaft sachgerecht auf Zeitwert und Sekundärmarktfähigkeit taxiert. Daraus ergibt sich ein Wert, zu dem sie verkauft und anschließend zurückge- least oder -gemietet werden können. Die Vorteile: • Die Produktionsanlagen verbleiben zur operativen Nutzung durchgängig in Unternehmenshand. • Die Verkaufserlöse stehen als frische Liquidität zeitnah zur Verfügung. • Das Finanzierungsinstrument ist ra- tingunabhängig und lässt prüfkriti- sche Banken außen vor. FAZIT Die Transformation hin zu einem um- fassend nachhaltigen Unternehmens- handeln ist Zukunftssicherung pur. Sie stärkt Lieferketten, Geschäftsbeziehun- gen und Umsatz. Der Rückgriff auf al- ternative Finanzierungsmethoden ist dabei keine Abkehr von konventionel- len Methoden, sondern eine Erweite- rung der eigenen Möglichkeiten. Anzeige S A V E T H E D AT E ! PEF – Summer Reception Netzwerken in der Seifenfabrik Dr. Thompson’s Datum: Ort: Website: 23. August 2023, 18:00–23:30 Uhr Seifenfabrik Dr. Thompson’s Erkrather Str. 232, 40233 Düsseldorf www.private-equity-forum.de Wir feiern wieder! Nach dem Erfolg im letzten Jahr laden wir Sie erneut herzlich zur PEF Summer Reception 2023 in die Seifenfabrik Dr. Thompson’s nach Düsseldorf ein. In der kommenden Zeit informieren wir Sie über das geplante Programm sowie die Möglichkeiten, Tickets zu kaufen. Bei der PEF – Summer Reception bei Dr. Thompson’s geht es darum, sich (fachlich) auszutauschen, Kontakte zu vertiefen und neue Kontakte zu knüpfen. Und das alles in einer coolen, industriellen Atmosphäre bei dem einen oder anderen Drink. Let’s network! Weitere Infos folgen bald!

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führt. Unternehmen sollten daher rechtzeitig prüfen, ob sie Gefahr lau- fen, die vereinbarten Finanzkennzah- len nicht einzuhalten, und möglichst frühzeitig das Gespräch mit den Finan- zierern suchen, um unerwartete Hand- lungen seitens der Bank abzuwenden. In der Regel wirkt sich hier ein proak- tives Vorgehen positiv auf die Verhand- lungen mit den Finanzierern aus. Grundsätzlich lassen sich Verletzun- gen von Covenants auf verschiedene Arten heilen, je nach Konstellation des Vertrags und der allgemeinen wirt- schaftlichen Situation des Unterneh- mens. Dies geschieht häufig durch eine Neuverhandlung der bestehenden „Headrooms“ („Covenant Reset“) oder auch durch Pausierungen von vertrag- lich vereinbarten Kennzahlen („Co- venant Holiday“). Eine Pausierung geht meistens mit einer Aufnahme von wei- teren Covenants einher. Dies könnte beispielsweise eine temporäre Min- destliquidität sein. Fest steht, dass sich die Finanzierer eine entsprechende Anpassung durch einen gestellten Waiver-Antrag aus- kömmlich bezahlen lassen, um unter anderem den Mehraufwand sowie das erhöhte Risiko abzufedern. Bei der Schnell geraten auch bilateral ver- einbarte Verträge, sprich solche mit anderen Finanzie- rern, in den Mittel- punkt und können zu einem erhebli- chen finanziellen Risiko werden. Neuverhandlung der Covenants soll- ten die neuen Headrooms wie auch ei- ne mögliche Pausierung mit Bedacht verhandelt werden. Es sollte unbe- dingt vermieden werden, dass der neue Headroom zu „eng“ gesetzt wird und das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder neu verhandeln muss. Dies führt nicht nur zu Unbehagen bei den Finanzierern, sondern bringt auch un- nötige Kosten mit sich. Eine realisti- sche und aktualisierte Planung sowie die Verhandlung eines angemessenen Headrooms – aus Sicht beider Parteien – sind hierbei essenziell. Sollte es trotz aller Vorsicht bereits zu einem Bruch gekommen sein, müs- sen Unternehmen prüfen, wie sich Cross-Default-Klauseln und Änderun- gen von Kreditbedingungen generell auf die gesamte Finanzierung auswir- ken. Schnell geraten auch bilateral vereinbarte Verträge, sprich solche mit anderen Finanzierern, in den Mit- telpunkt und können zu einem erheb- lichen finanziellen Risiko werden. Es gilt daher: • Überwachen Sie Ihre Kreditverträge. • Erstellen Sie eine Checkliste mit allen wichtigen Vertragsklauseln. • Erstellen Sie ein Finanzmodell, um die Einhaltung der finanziellen Ver- pflichtungen zu verfolgen und zu pro- gnostizieren. • Erstellen Sie einen Schuldenkalen- der, um die Einhaltung der Verpflich- tungen regelmäßig zu planen, bevor es zu Ausfällen kommt. • Kommunizieren Sie proaktiv und re- gelmäßig mit Kreditgebern. • Führen Sie Stresstests zur Einhaltung der Auflagen unter verschiedenen Cashflow-Annahmen durch. FAZIT Die allgemeine Marktlage wird auch im Jahr 2023 für viele Unternehmen herausfordernd bleiben. Neben den zahlreichen Aufgaben, die diese Zeiten auch für lang etablierte Unternehmen mit sich bringen, sind Unternehmen gut beraten, die vertraglich vereinbar- ten Verpflichtungen in den Kreditver- trägen genau zu kennen und zu über- wachen – nur so lassen sich böse Über- raschungen vermeiden und die Aus- gangslage für die Nachverhandlung mit den Finanzierern verbessern. Hintergrund ZU DEN PERSONEN Thorsten Schneider ist Partner und Leiter des Bereichs Debt Advisory bei Grant Thornton in Deutschland. Er verfügt über rund 30 Jahre Erfahrung in der Unterneh- mensfinanzierung und deckt dabei The- men wie Unternehmens- und Kreditanaly- se, Bonitätsermittlung, Rating sowie Strukturierung, Optimierung und Umset- zung von Finanzierungslösungen ab. Tom Winter ist Senior Manager im Be- reich Debt Advisory bei Grant Thornton in Deutschland. Seit zehn Jahren berät er Unternehmen, Banken und Private-Equi- ty-Gesellschaften in Bezug auf Levera- ged-Finance-Transaktionen, Refinanzie- rungen, strukturierte Finanzierungen und Asset-Based-Finance-Lösungen. Jan Hilper ist Manager im Bereich Debt Advisory bei Grant Thornton Deutsch- land. Vor seiner Tätigkeit bei Grant Thorn- ton arbeitete er bei einer deutschen Bank. Er verfügt über umfassende Kenntnisse auf dem Gebiet der Unternehmensfinan- zierung und deckt dabei die Themen Ak- quisitionsfinanzierung, Strukturierung, Unternehmens- und Kreditanalyse sowie Bonitätsermittlung und Rating ab. www.grantthornton.de 2/2023 Unternehmeredition | 37

nen. Auch die Prospektausnahme für Sekundäremissionen in einem KMU- Wachstumsmarkt kann die Eigenkapi- talbeschaffung von bereits notierten Unternehmen erheblich einfacher und günstiger gestalten. Sie würde die frü- her von der BaFin gehandhabte Rechts- praxis wieder aufleben lassen, (reine) Bezugsrechtsemissionen prospektfrei durchzuführen. Auch hiervon wurde regelmäßig Gebrauch gemacht. Einführung neuer Prospektformate Mit dem EU-Folgeprospekt („EU Fol- low-on Prospectus“) und dem EU-Wachstumsemissionsdokument („EU Growth Issuance Document“) wer- den neue Prospektformate eingeführt. Der EU-Folgeprospekt schließt inhalt- lich an den (auslaufenden) EU-Wieder- aufbauprospekt an und vereinfacht Se- kundäremissionen für die Emittenten eines KMU-Wachstumsmarkts, für die keine Prospektausnahme gilt. Das EU-Wachstumsemissionsdokument Hintergrund n e h c n ü M e s r ö B © : o t o F Außenansicht der Börse München löst inhaltlich den bisherigen EU-Wachstumsprospekt für KMU bezie- hungsweise für Emittenten eines KMU-Wachstumsmarkts ab. Bereits die bisherigen Prospektformate sind in In- halt und vor allem Umfang gegenüber Standardprospekten privilegiert und wurden daher bei Emissionen von KMU häufig genutzt. Die grundsätzliche Fortführung die- ser auch von Investoren akzeptierten Privilegierung durch die neuen Pro- Anzeige 20 JAHRE ERSTKLASSIGE JURISTISCHE BERATUNG. Gemeinsam #AlwaysBetter. RECHTSANWÄLTE STEUERBERATER LLP MWE.COM

Eine Plattform von Vermögensverwaltern, mit einem Portfolio von Fachkompetenzen. Die 1831 gegründete Generali Gruppe ist einer der größten globalen Versicherungs- und Vermögensverwaltungs- dienstleister und in 50 Ländern weltweit tätig. Die Vermögensverwaltung mit einem verwalteten Vermögen von 582,5 Mrd. € und mehr als 1200 Spezialisten erfolgt hauptsächlich durch Generali Investments: eine Plattform von Vermögensverwaltungsgesellschaften, die ein Portfolio von spezialisierten Fachkompetenzen bietet und in 15 Ländern weltweit aktiv ist. www.generali-investments.com Your Partner for Progress. Quelle für die AuM: Generali Investments Holding S.p.A., Daten zum 31. Dezember 2022. Generali Investments Holding S.p.A. hält eine Mehrheitsbeteiligung an jeder Verwaltungsgesellschaft. Generali Investments Partners ist die zentrale Vertriebsstelle und fungiert als Multi-Channel, Multi-Client, Relationship Manager für das Angebot aller Gesellschaften, die Teil der Plattform sind. Vollständiger Firmenname: Generali Investments Partners S.p.A. Asset Management Company, Generali Insurance Asset Management S.p.A. Asset Management Company.

Und natürlich kann man auch im Zu- ge eines Listings schon einmal die eige- ne Aktionärsbasis verbreitern, indem im Vorfeld zum Beispiel Anteile an die Belegschaft, nahestehende Family Of- fices oder enge Geschäftspartner ver- kauft werden, mit der Aussicht auf eine Handelbarkeit der Anteile. Wenn man dann an der Börse notiert ist, kann in aller Ruhe eine weitere Umplatzierung und/oder auch ein öffentliches Angebot nachgeholt werden. Wie lange kann man ein Listing von einer Kapitalmaßnahme trennen? Ein Prospekt kann für ein Jahr genutzt werden, also erst für ein Listing, etwa an einem regulierten Marktsegment, und dann in über sogenannte Nachträ- ge aktualisierter Form für ein öffentli- ches Angebot nochmals. Diese Nachträ- ge müssen der BaFin vorgelegt werden, aber eben nur diese, was die Abläufe verkürzt und eine zügige Reaktion auf veränderte Marktverhältnisse bei der Platzierung ermöglicht. Besteht eigentlich ein Unterschied zwischen der Börsenreife und der nach dem IPO geforderten Kapital- marktfähigkeit? Der Börsenreifeprozess beschreibt den Weg zur Kapitalmarktfähigkeit. Diese muss ein Unternehmen sich dann na- türlich erhalten. Auch nach dem Bör- sengang muss ich dafür sorgen, dass mein Bilanz- und Rechnungswesen gut aufgestellt ist und dass ich eine plausib- le Kapitalmarktstory habe beziehungs- weise behalte, die ich auch glaubwür- dig lebe. Ich muss dazu Prognosen er- füllen, muss „liefern“, wie es so schön heißt, also Ziele erreichen, die ich ange- kündigt habe, oder – und das ist noch wichtiger – Zielverfehlungen frühzei- tig, offen und transparent kommunizie- ren. Am Ende geht es um Vertrauen, das ich mir am Kapitalmarkt erarbeiten muss. Was ist, wenn sich im IPO-Readi- ness-Prozess herausstellt, dass ein Unternehmen zwar operativ profita- bel ist und durchaus auch noch Wachstumspotenzial hat, die Börsen- reife jedoch aus anderen Gründen nicht oder nicht mehr gegeben ist? Kapital wird ja meist dennoch benö- tigt. Gibt es eine Alternative zu Lis- ting und IPO? Man muss sicher nicht alle Themen zum Börsengang perfekt erledigt haben in diesem Readiness-Prozess, vor allem nicht, wenn man ihn wie skizziert auf- teilt, aber der Vorstand muss bereit sein, die nötigen Prozesse zu optimie- ren, personenunabhängige Strukturen auszubauen und vor allem Transparenz zu schaffen. Eigentümer und Topma- nagement müssen einen Plan haben, Personen dauerhaft zur Entlastung ein- zustellen. Die Alternative ist, sich an- derweitig zu finanzieren, dauerhaft über Private Equity oder über den tradi- tionellen Weg der Bankkredite. Trans- parenz gegen Kapital – das ist ganz klar der Deal für die Börse. Dafür erhält man sich, je nach Streuung der Anteile, die eigene unternehmerische Unab- hängigkeit. Wie beurteilen Sie für den weiteren Jahresverlauf die Chance auf Börsen- gänge in Deutschland? Ich würde die Frage gerne anders be- antworten: Wenn wir jetzt von einem Unternehmen gefragt werden, ob wir es an die Börse bringen, fragen wir zu- nächst nach den Zielen. Sollten diese strategisch sein, würden wir zuraten, gegebenenfalls mit dieser Teilung des Prozesses von Listing mit anschließen- dem öffentlichem Angebot. Die Ver- breiterung der Finanzierungsmöglich- keiten ist ein Motiv, das für viele Unter- nehmer wichtiger wird. Die Banken werden ja nicht sicherer für eine nach- haltige Finanzierung von Wachstums- unternehmen. Deshalb können und sollten diese auch jetzt schon Kapital- marktoptionen aufbauen, wenn sie sich Hintergrund in der zunehmend volatilen Finanz- landschaft langfristig sicher finanzie- ren wollen. Welche Branche könnte in diesen schwierigen Zeiten am ehesten Eis- brecher sein, um das IPO-Fenster auch für andere Kandidaten zu öff- nen? Aufmerksamkeit erhalten vor allem Unternehmen, die eine sehr konkrete Antwort auf die aktuellen Herausfor- derungen liefern: etwa in bestehenden Prozessen bei einer etablierten Kun- denbasis Energie einzusparen, alterna- tive Energien zu gewinnen oder syste- matische Ineffizienzen zu beseitigen. ESG, Sicherheit und nach wie vor Tech- nologie – das sind die Themen, die im laufenden Transformationsprozess be- nötigt werden und somit auch am aus- sichtsreichsten für die Börse sind. Alle anderen gehen leer aus? So pauschal kann man das sicher nicht sagen. Für eine Kapitalmaßnahme ei- nes Börsenneulings brauchen Investo- ren im derzeitigen Umfeld aber schon sehr überzeugende Argumente. Sind Sie erst einmal an der Börse, ist das an- ders: Bestehende Aktionäre lassen Ihr Unternehmen ja nicht gleich fallen, weil nun gerade die Makrolage schwie- rig ist. Im Gegenteil – seit Gründung der BankM haben wir schon viele Fälle betreut, bei denen die Aktionäre das Unternehmen gerettet haben, wäh- rend alle anderen Finanzierungsoptio- nen ausgefallen sind. Die Börse kann so gerade in der Krise eine entschei- dende Finanzierungsalternative für das Überleben eines Unternehmens bieten. m o c . e b o d a . k c o t s – y n n a D © : o t o F 2/2023 Unternehmeredition | 43

Anwendungsfelder Minderheitsbeteiligungen für den Mittelstand Unternehmensebene Gesellschafterebene Wachstumspartner für … (4 – 12 Jahre) • Erweiterungsinvestitionen (sprungfixe Investitionen) Partner auf Zeit für … (4 – 12 Jahre) • Veränderung im Gesellschafterkreis („Rauskauf“ eines Mitgesellschafters) • Firmenübernahmen • Steigender Working-Capital-Bedarf durch hohe Wachstumsraten • Nachfolgesituation – Nachfolge im Unternehmen durch Management • Vermögensrealisation (Vermögen diversifizieren) • Carve-out – Teilbereich soll verkauft werden Exit des Minderheitsinvestors Exit des Minderheitsinvestors • Anteilsrückkauf durch Familienunternehmer • Gesamtverkauf an einen strategischen • Anteilsaufgriff durch Co-Gesellschafter • Anteilsaufgriff durch Management • Gesamtverkauf an einen strategischen Partner • Börsengang Partner • Börsengang Hintergrund gungszeiträume von bis zu zwölf Jah- ren. „Laufzeiten“ können vor jedem Einstieg individuell mit dem Familien- unternehmer vereinbart werden. Durch die Evergreen-Eigenschaft kann höchstmögliche Flexibilität zugesagt und ein Exitdruck vermieden werden. Ausstiegsmöglichkeiten In Gesprächen mit Familienunterneh- mern stellt sich eingangs die Frage, wie der Ausstieg/Exit des Minderheitsinves- tors aussieht. Häufig sind die Unterneh- merfamilien Jahre später selbst wieder potenzielle Käufer dieser Anteile (in der Geschichte der Invest AG geschah das gar in acht von zehn Fällen). Daher werden regelmäßig mit Familienunter- nehmern sogenannte Call-/Buy-Back- Optionen vereinbart. Dadurch hat der Familienunternehmer in Zukunft die Möglichkeit des Rückerwerbs der An- teile (etwa nach erfolgreicher Umset- zung der Wachstumsinitiativen). Im Zuge dieser Call-Option wird im Vorfeld ein transparenter Bewertungs- mechanismus definiert. Alternativ ist auch ein Gesamtverkauf (Trade Sale) oder ein IPO denkbar. Entsprechende Szenarien und gemeinsame Ziele wer- den mit dem Familienunternehmen im Vorfeld besprochen und gemeinschaft- lich festgelegt. FAZIT Die Aufnahme eines Minderheitsgesell- schafters stellt für Familienunterneh- men und ihre Eigentümer eine große Chance dar. Der Partner auf Zeit ermög- licht durch seine Minderheitsbeteili- sich, einen weiteren Minderheitsin- vestor im Gesellschafterkreis auf Zeit aufzunehmen, um frisches Eigenkapi- tal einzuwerben. Dauer von Minderheitsbeteiligungen Familienunternehmen haben meist ei- nen längeren Planungshorizont und denken nicht kurzfristig in Quartalen oder in Dreijahreszyklen. Daher ist es wichtig, dass dies bei der Auswahl eines Minderheitsinvestors berücksichtigt und ein langfristig denkender Finanz- partner angesprochen wird. Insbesondere sogenannte Ever- green-Fonds werden dieser Anforde- rung gerecht. Dies bedeutet, dass die Quelle: Invest Unternehmensbeteiligungs AG fessionellen Gesamtverkauf zu planen beziehungsweise vorzubereiten und umzusetzen. Auf Unternehmensebene entsteht Be- darf für Minderheitsbeteiligungen, die hier oft über eine Kapitalerhöhung zu- stande kommen, zum Beispiel in fol- genden Situationen: • Erweiterungsinvestitionen: Dabei handelt es sich meist um sprungfixe Investitionen. Ein Familienunterneh- men plant in absehbarer Zeit eine grö- ßere Investition und die Finanzierung kann nicht ausschließlich über Ban- ken abgedeckt werden. Hier empfiehlt es sich, einen externen Eigenkapital- partner hinzuziehen, um das Risiko zu minimieren und eine geduldigere Fi- nanzierungsstruktur aufzuweisen. • Firmenübernahme: Beabsichtigt ein Familienunternehmen eine horizon- tale oder vertikale Firmenübernahme und fehlen ihm dabei externe finanzi- elle Mittel, kann dies durch einen Minderheitsinvestor in vielen Fällen perfekt abgedeckt werden. • Working-Capital-Bedarf: Geschäfts- modelle weisen oft einen hohen Vorfi- nanzierungsbedarf auf. Sollte dabei ein Familienunternehmen starke Wachstumsraten haben, und ist dies nicht mehr ausschließlich über Bank- finanzierungen möglich, empfiehlt es Die Aufnahme eines Minder- heitsgesellschafters stellt für das Familienunternehmen eine große Chance dar. Investoren des Eigenkapitalgebers ihr Kapital unbeschränkt mit flexibler Laufzeit zur Verfügung stellen. Dies er- möglicht es dem Investor, ein langfris- tiger Partner für Familienunternehmen zu sein. Oft erlebt man hier Beteili- gung viele Lösungen, die durch klassi- sche Finanzinvestoren nur schwierig darstellbar wären. Familienunterneh- men erhalten gerade dadurch oft die führende Stellung in ihrem jeweiligen Industriesegment. 2/2023 Unternehmeredition | 45

Gerade in turbu- lenten Zeiten ist eine langfristig gesicherte Finan- zierung ein nicht zu unterschätzen- der Wettbewerbs- vorteil. ditvolumina. Sollen zur Kreditauswei- tung auch neue Partner an Bord geholt werden, so ermöglichen standardisierte Verträge (zum Beispiel nach dem LMA-Standard) eine einfache und ra- schere Erweiterung des Bankenkreises. 5. Konsortialkredite bringen Unternehmen in jeder Hinsicht in eine neue Dimension Neben einer grundsätzlichen Erhöhung der möglichen Finanzierungsvolumina verzeichnen Unternehmen in der Folge des Abschlusses einer Konsortialfinan- zierung zahlreiche positive Effekte: Un- ternehmen werden von anderen Finan- zierungspartnern (etwa Factoringun- ternehmen, Kreditversicherern) positi- ver wahrgenommen und haben Zugang zu weiteren Finanzierungsquellen, die ihnen bisher nach Art und/oder Um- fang bisher nicht zur Verfügung stan- den. Ganz allgemein genießen Unterneh- men mit einer Konsortialfinanzierung im Verhältnis zu ihren Geschäftspart- nern (wie Lieferanten und Kunden) ei- ne bessere Wahrnehmung, die sich ins- besondere auch förderlich auf die Mög- lichkeiten am M&A-Markt auswirkt. Unternehmen mit Konsortialfinanzie- rung wird grundsätzlich eine professio- nelle Aufstellung ihrer Bankbeziehun- gen zugeschrieben. Bis diese Effekte ih- re volle Wirkung entfalten, vergehen nach Abschluss der ersten Konsortialfi- nanzierung in der Regel ein paar Jahre, sodass sich eine frühzeitige Planung des ersten Konsortialkredits durchaus lohnt. Welche Anforderungen müssen Debütanten erfüllen? Das Kreditvolumen inklusive vorgehal- tener Liquiditätsreserven sollte sich mindestens auf 20 Mio. bis 25 Mio. EUR belaufen. Nach oben kennen syndizier- te Kredite keine Grenzen. Es gibt keine festen Bonitätsanforderungen für eine erstmalige Syndizierung. Etwaige Si- cherheiten sind meist Verhandlungssa- che, gute Bonitäten können eine Besi- cherung in der Regel vermeiden. Un- ternehmen im Non-Investment-Gra- de-Bereich werden eine entsprechende Besicherung in der Regel akzeptieren müssen. Worauf es bei der Umsetzung eines Konsortialkredits (wirklich) ankommt Die Umsetzung einer Konsortialfinan- zierung, insbesondere die erstmalige Syndizierung, ist nicht unbedingt „Ta- gesgeschäft“ und die Vorbereitung und Steuerung eines strukturierten Aus- schreibungsprozesses sollte durch ei- nen unabhängigen Berater gesteuert werden. Dies verringert die Verhand- lungsmacht der Banken und gewähr- leistet die Optimierung der laufenden Kreditkonditionen und Einmalgebüh- ren. Beim „Club Deal“ erfolgt die Kon- sortialfinanzierung mit einem einge- schränkten Bankenkreis. Häufig han- delt es sich um die Haus- beziehungs- weise Kernbanken des Unternehmens, gegebenenfalls ergänzt um einzelne weitere mögliche Bankpartner. Hier- durch können Zeit- und Kostenerspar- nisse realisiert werden. Keine Angst vor den LMA-Verträgen! Worauf es bei der juristischen Ausge- staltung des Konsortialvertrags an- kommt: • Wenn Unternehmen den Prozess steu- ern, dann entwirft der Anwalt des Un- ternehmens den Vertrag, nicht die Banken! Es ist also steuerbar, was in den Erstentwurf kommt und was nicht. • Nicht in den Regeln spielt die Musik, Hintergrund sondern in den Ausnahmen! Banken „benötigen“ teilweise bestimmte Klau- seln, sind aber weniger kritisch, weit- reichende Ausnahmen zuzugestehen. Mit den richtigen Klauseln ist man da- bei auf der sicheren Seite. • Ein Kreditvertrag muss so gestaltet sein, dass er unternehmerische Ent- scheidungen nicht einschränkt. Pas- sende Formulierungen sorgen für weitgehende unternehmerische Frei- heiten. • Finanzierungsreserven und Spielräu- me sollten für die künftige Entwick- lung vorgesehen werden. Konsortial- kredite mit meist fünfjährigen Lauf- zeiten decken eine relativ lange Phase in der Entwicklung eines Unterneh- mens ab – daher wird ein Vertrag be- nötigt, der diese künftigen Freiheiten heute schon berücksichtigt. Zusätzli- che Flexibilität bietet das „Gro- wer-Konzept“, bei dem Baskets und Grenzbeträge mit der Größe des Un- ternehmens wachsen. • Finanzkennzahlen müssen zum Ge- schäftsmodell passen. Wenn banken- seitig eine Finanzkennzahl verlangt wird, sollte diese so ausgestaltet sein, dass Unternehmen hinreichend Si- cherheit haben, sie zu jedem Zeit- punkt einhalten zu können. FAZIT Konsortialfinanzierung bietet nicht nur in volatilen Zeiten, sondern auch als Ba- sis für Wachstum zahlreiche Vorteile. Syndizierte Kredite ermöglichen Stabi- lität, längere Laufzeiten für Planungssi- cherheit, reduzieren Komplexität, er- lauben eine Ausweitung des Finanzie- rungsvolumens und bringen Unterneh- men in eine neue Dimension. Unter- nehmen profitieren von positiven Ef- fekten wie besserer Wahrnehmung durch Geschäftspartner und Zugang zu weiteren Finanzierungsquellen. Für Debütanten gelten keine festen Boni- tätsanforderungen, während die Um- setzung einer Konsortialfinanzierung sorgfältiger Planung bedarf. Bei der juristischen Ausgestaltung sind die Steuerung des Prozesses durch das Unternehmen, angemessene Aus- nahmen und Formulierungen, unter- nehmerische Freiheiten, zukünftige Entwicklung und passende Finanz- kennzahlen wichtige Aspekte. 2/2023 Unternehmeredition | 47

Durch Private Equity können IT-Services- und -Softwareunter- nehmen die struk- turell bedingten Wachstumsmög- lichkeiten ihrer Branche hebeln und Innovationen stärker vorantrei- ben. Pioniere in der Entwicklung internetbasierter Softwaresysteme Ein Beispiel ist das Unternehmen frei- heit.com technologies, das 1999 von Claudia Dietze und Stefan Richter ge- gründet wurde und an dem die DBAG über den DBAG Fund VIII seit 2022 eine Mehrheitsbeteiligung hält. Das Ham- burger Unternehmen ist ein Pionier in der Entwicklung großer internetbasier- ter Softwaresysteme. Zu den größten- teils langjährigen Kunden gehören überwiegend Konzerne wie Daimler, Metro und Tchibo, aber auch mittelstän- dische Unternehmen. freiheit.com hilft ihnen, komplexe Projekte umzusetzen, um die digitale Transformation ihrer Geschäftsmodelle zu gestalten. Das Spektrum reicht von B2C- und B2B-E- Commerce-Plattformen im Food- und Non-Food-Bereich über Applikationen für Connected Cars wie das Musikstrea- ming im Auto bis hin zu Cloudplattfor- men für das Management von Zahnarzt- praxen und medizinischen Geräten so- wie KI-Anwendungen im Healthcarebe- reich. Um diese Anforderungen zu er- füllen, ist das Unternehmen in den ver- gangenen Jahren stark gewachsen – so Hintergrund m o c . e b o d a . k c o t s – l e m - j © : o t o F beschäftigt freiheit.com rund 150 Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter aus der ganzen Welt an den Standorten Ham- burg und Lissabon. „freiheit.com befin- det sich in einem Markt, der von struk- turellem Wachstum geprägt ist, und weist selbst auch eine starke Entwick- lung auf. Zudem hat es das Team ge- schafft, sich eine ausgezeichnete Re- putation aufzubauen, die von einer Viel- zahl erfolgreicher Referenzprojekte ge- trieben wird“, sagt Malte Hinz, Mitglied der Geschäftsleitung der Deutschen Be- teiligungs AG. Ein weiteres Beispiel ist das Unter- nehmen Cloudflight, einer der führen- den Full-Service-Provider für die digita- le Transformation in Europa. Das Team, mittlerweile besteht es aus mehr als 1.000 Mitarbeitern aus den Berei- chen Cloudarchitektur, Softwareent- wicklung, strategische IT und Data Science, ermöglicht die erfolgreiche Di- gitalisierung seiner Kunden. Das Ange- bot umfasst Beratungsdienstleistungen über die Entwicklung kundenspezifi- scher Software und Cloud-Native-Lö- sungen bis hin zum Betrieb – und deckt somit die gesamte Klaviatur der Digita- lisierung ab. Verdreifachung des Umsatzes in nur drei Jahren 2019 investierte die DBAG in Cloudflight und konnte, in enger Zusammenarbeit mit dem Management und einem Part- nernetzwerk, eine europäische Wachs- tumsstrategie verfolgen, die auch den Ausbau des Teams begünstigt. Kunden erhalten somit Zugriff auf ein umfang- reiches Leistungsportfolio und dem Team werden interessante Herausfor- derungen und spannende Standorte ge- boten. Zudem wurden durch strategi- sche Akquisitionen sowie einen Ausbau der Dienstleistungen substanzielle Wertsteigerungen erreicht, unter ande- rem eine Verdreifachung des Umsatzes in nur drei Jahren. Die Beteiligung an Cloudflight wurde im November 2022 abgeschlossen, veräußert wurden die Anteile an die Partners Group, einen weltweit führenden institutionellen Ma- nager von Privatmarktanlagen. Vor dem Hintergrund der nach wie vor guten Wachstumsmöglichkeiten ist die DBAG weiterhin als Minderheitsanteilseigner beteiligt. FAZIT Summa summarum bedingen sich der IT-Services- und -Softwaresektor so- wie Private Equity gegenseitig. Einer- seits sind Finanzinvestoren daran in- teressiert, in wachstumsstarke Bran- chen zu investieren und ihr Know-how und Netzwerk einzubringen, und an- dererseits wiederum sucht die IT-Ser- vices- und -Software-branche nach li- quiden Partnern, um ihr Wachstums- potenzial zu hebeln und Zukäufe zu strukturieren. 2/2023 Unternehmeredition | 49

und ein gesondertes Budget erfordern. All diese Aspekte erschweren den Ein- stieg in das Thema, ganz besonders, wenn Vorteile der Digitalisierung erst einmal nicht so einfach in Zahlen oder Business Cases greifbar scheinen. Da hilft es dann, wenn man einen Partner wie einen Investor an der Seite hat, der nicht nur Kapital einbringt, sondern auch mit seinem Netzwerk und seiner Erfahrung unterstützt. Was könnte man diesen Firmen emp- fehlen? Die Digitalisierung muss bei allen Fir- men ganz oben auf die Agenda der Ge- schäftsführung beziehungsweise der Gesellschafter, und zwar als Thema, das man systematisch für sich erschließt. Die Dynamik ist ja auch hoch: Entwick- lungen im Bereich der Cybersicherheit oder KI verlaufen schnell. Gerade KI-ba- sierte Tools und Technologien drängen sich ins Bewusstsein und befeuern und beschleunigen die Digitalisierung wei- ter. Wir hören von ChatGPT, KI-gestütz- ten Chatbots und virtuellen Assistenten, Bild- und Spracherkennung, Predictive Analytics, Robotic Process Automation und vielem mehr. Die Entwicklung schreitet teils so massiv voran, dass es nicht einfach ist, hier am Ball zu blei- ben. Und jeder fragt sich, was das jetzt für einen selbst bedeutet; als Privatper- son und als Teil eines Unternehmens. Es ist einfach wichtig, sich aktiv und zeitnah damit zu beschäftigen. Insofern müssen Unternehmer und Geschäfts- führer diese Themen auf die Agenda setzen und systematisch erarbeiten, was aus strategischer und operativer Sicht zu tun ist. Welche Mehrwerte kann einem das denn bringen? Betriebswirtschaftlich können gut digi- talisierte Firmen auf Basis meiner Er- fahrungen grundsätzlich schneller wachsen und profitabler arbeiten als vergleichbare Firmen, die es nicht sind. Wenn man als Unternehmen beispiels- weise über einen hervorragend struktu- rierten digitalen Vertriebskanal mit ei- nem entsprechenden digitalen Marke- ting verfügt, dann ist es einfacher, Mar- ketingbudgets zielgerecht zu steuern und die Kundenansprache zu optimie- ren. Aufgrund der Daten und der damit Hintergrund verbundenen Transparenz versteht ein Unternehmen seine Zielgruppe deutlich besser, sodass man dann weitere maß- geschneiderte Produkte und Services anbieten kann. Und man wird auch bes- sere Preise realisieren können, weil se ein klares strategische Zielbild zu er- arbeiten, bevor man loslegt. Die Digita- lisierung sollte sich dieser Strategie dann unterordnen beziehungsweise da- rauf einzahlen. Parallel dazu muss es ei- ne entsprechende Ressourcen- und Nicht zuletzt ist die Kommuni- kation entscheidend: Nur wer es schafft, die Mehrwerte zu kom- munizieren, wird sein Unterneh- men erfolgreich digitalisieren. deutlich mehr Transparenz über die Zahlungsbereitschaft eines Kunden vor- handen ist. Gleichzeitig lässt sich über eine gute „Customer Experience“ die Kundenzufriedenheit steigern. Welche Chancen bietet die Zusam- menarbeit mit einem Private-Equi- ty-Investor? Investoren können ein Partner der Ge- schäftsführung sein, der seine Erfah- rungen und Netzwerke für die Unter- nehmen zugänglich macht. Die Ge- schäftsführung kann diese in ihre Ent- scheidungsfindung einfließen lassen und so einen klaren und strukturierten Ansatz erarbeiten, der der Gesamtstra- tegie des Unternehmens folgt und mit entsprechenden Kapitalmaßnahmen unterlegt wird. Eine Digitalisierung als Investitionsmaßnahme zu begreifen hilft dabei, mehr Klarheit über die ge- wünschten Ergebnisse zu bekommen und die Disziplin in der Umsetzung zu verbessern. Worauf muss ein Mittelständler ach- ten, wenn er die Chancen der digita- len Wertschöpfung erfolgreich nut- zen will? Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sie folgt einem konkreten Ziel, und dieses kann darin liegen, schneller zu wach- sen, internationaler zu werden, neue Standorte aufzubauen oder auch effizi- enter zu arbeiten. Es ist wichtig, sich zu- nächst Gedanken über die Strategie der Gesellschaft zu machen beziehungswei- Kompetenzausstattung geben, indem man entweder bestehende Mitarbeiter an dieses Thema heranführt oder sich Digitalexperten von außen ins Unter- nehmen holt. Und dann sollte man im Rahmen dieses Gesamtkonzepts anfan- gen, Projekte und Piloten auf den Weg zu bringen. Es ist wichtig, hier agil zu bleiben; auch gegen kontrollierte Expe- rimente ist nichts einzuwenden. Was sind weitere konkrete Erfolgs- faktoren? Es empfiehlt sich, bei der Implementie- rung notwendiger IT-Systeme nicht not- wendigerweise jede prozessuale Son- derlocke, die sich über die Jahre einge- schlichen hat, in den Systemen abzubil- den. Digitalisierung ist eine gute Gele- genheit, den Status quo zu hinterfragen, um nach Möglichkeit auf Standardlö- sungen zu setzen. Das spart Komplexi- tät und Kosten gegenüber mancher In- dividuallösung und damit verbundenen Abhängigkeiten. Einen weiteren bedeu- tenden Aspekt sehe ich in einer starken Orientierung darin, bei der Digitalisie- rung auf möglichst unmittelbaren Mehrwert für das Business und beson- ders den Nutzer abzustellen. Je höher der für die Mitarbeiter des Unterneh- mens ausfällt, umso mehr Unterstüt- zung erhält das Vorhaben. Nicht zuletzt ist die Kommunikation entscheidend: Nur wer es schafft, die Mehrwerte zu kommunizieren, wird sein Unternehmen erfolgreich digitali- sieren. 2/2023 Unternehmeredition | 51

r e n g o B © : o t o F Frank Wiesner tät während der Um- baumaßnahmen war zuvor eine Konsorti- alfinanzierung mit mehreren Partnern in Höhe von insge- samt 83 Mio. EUR aufgenommen wor- den. „Diese Art der Finanzierung war sehr komplex und bürokratisch. Wir haben deshalb eine neue, flexible, un- bürokratische und mittelstandsgerech- te Finanzierung für unser weiteres Wachstum gesucht“, erzählt Wiesner. Die Wahl fiel auf eine Private-Debt-Fi- nanzierung von Patrimonium. „Wir sind ratingunabhängig. Im Vergleich zu herkömmlichen Finanzierern haben wir die Möglichkeit, Finanzierungsop- portunitäten nicht nur quantitativ, son- dern auch qualitativ zu beurteilen. Dies erlaubt es uns, Risikoprofile mit einem erhöhten Bedarf an Flexibilität und In- dividualität zu finanzieren. Insbeson- dere mittelständischen Unternehmen kommt dies entgegen, da sie mehr Spielraum für unternehmerische Ent- scheidungen erhalten“, betont Invest- ment Manager Robert Koch. Internationale Expansion Mit der neuen Finanzierung und einem neuen Beirat an der Seite soll es nun un- ter der Führung von CEO Gerrit Schnei- der in die Zukunft gehen. „Wir wollen weiter in den Regionen wachsen, die für uns wichtig sind, das heißt in DACH, Nordamerika und auch in China, dem Lu- xusmarkt, der die größten Wachstumsra- ten aufzeigt“, sagt Wiesner. Produktseitig bleibt man sich treu; es bleibe bei einem Mix aus Sportlichkeit, Funktionalität, Qualität und Lifestyle. Dabei will man in Zukunft ein noch besserer Begleiter für die Bedürfnisse der Kunden sein, indem man sie mit sportlichen Lifestyle-Produk- „Die Nachfrage nach Luxusgütern zeigt sich in Krisenzeiten resilienter“ Fallstudie r e n g o B © : o t o F Bogner steht für einen Mix aus Sportlich- keit, Funktionalität, Qualität und Lifestyle. ten durch den ganzen Tag begleitet. „Die Kunden können in unseren Kollektionen zum Beispiel zur Arbeit gehen, Golf spie- len, Ski fahren oder gut gestylt zum Après-Ski“, umreißt Wiesner die Vision. Interview mit Robert Koch, Investment Manager Private Debt bei Patrimonium Asset Management AG („Patrimonium“) Robert Koch Unternehmeredition: Was hat Patrimonium dazu bewogen, Bogner zu finanzieren? Robert Koch: Bogner ist eine der letzten echten deutschen Luxusmodemarken, wel- che vor allem die Ski-Fashion maßgeblich geprägt beziehungsweise erfunden hat. Gleichzeitig zeigt Bogner über die Jahre hin- weg nicht nur eine solide Profitabilität, son- dern auch eine Dynamik und Wandelbarkeit, die ihresgleichen sucht. Durch die Brille ei- nes Fremdkapitalgebers bedeutet dies einen auskömmlichen Schuldendienstdeckungs- grad bei komfortablem Eigenkapitalpolster. Das Unternehmen agiert außerdem in ei- nem, aus Fremdkapitalgebersicht, dankba- ren Markt. Das textile Luxussegment ist, ebenso wie die Luxussegmente anderer Branchen, weniger abhängig von der kon- junkturellen Entwicklung und zeigt sich wäh- rend Krisenzeiten daher tendenziell resilien- ter als herkömmliche Konsumgüter. Was unterscheidet Sie als Private-Debt-An- bieter von anderen Finanzierern? Schnelligkeit, Flexibilität und Ratingunab- hängigkeit. Kurze Entscheidungswege, un- ternehmerisches Denken und komfortable Ressourcen ermöglichen es uns, Finanzie- rungen innerhalb kürzester Zeit bereitzu- stellen. Im Unterschied zu Banken können wir als Private-Debt-Anbieter zudem höhe- re Risiken eingehen und Unternehmen eine flexiblere Fremdkapitalfinanzierung bieten. Durch unsere Ratingunabhängigkeit gelingt es uns außerdem, Besonderheiten einer Branche oder eines Geschäftsmodells bes- ser zu berücksichtigen, da die Bewertung von Finanzierungsopportunitäten sich nicht nur auf quantitative Analysen, sondern auch auf eine qualitative, ganzheitliche Be- wertung des jeweiligen Unternehmens stützt. Und warum ist Patrimonium innerhalb des Private-Debt-Universums der geeignete Partner? Wir können Familienunternehmen. Die Pri- vate-Debt-Branche ist noch immer durch die Finanzierung von Private-Equity-Deals geprägt, während die Finanzierung von Fa- milienunternehmen weiterhin durch her- kömmliche Finanzierer dominiert wird. Die Erfahrung der meisten Private-Debt-Anbie- ter mit Familienunternehmen ist daher be- grenzt. Bei Patrimonium ist das anders. Wir finanzieren seit jeher nicht nur Priva- te-Equity-Deals, sondern auch Familienun- ternehmen und kennen daher die Bedürf- nisse und Besonderheiten beider Seiten. Was waren für Sie die besonderen Heraus- forderungen bei diesem Case? Die Besonderheiten lagen in der Anzahl in- volvierter Stakeholder sowie der Tatsache, dass Bogner bereits mit der Reduktion der Komplexität ihrer gesellschaftsrechtlichen Strukturen begonnen hatte und beabsich- tigte, dies über die Bereitstellung der Fi- nanzierung hinaus fortzusetzen. Entspre- chende Maßnahmen mussten daher antizi- piert und in der vertraglichen Grundlage der Finanzierung berücksichtigt werden. 2/2023 Unternehmeredition | 53

i l g n d o H r e u a b n e g e G © : o t o F Werner Gegenbauer 2008 wurde er Präsident des Fußball- vereins Hertha BSC Berlin, doch im letzten Jahr trat er zurück. Er hatte den Investor Lars Windhorst in den Verein gebracht, der einst als Wirtschaftswun- derkind betitelt worden war und schon als 17-Jähriger den früheren Bundes- kanzler Helmut Kohl auf Wirtschafts- reisen nach Fernost begleitet hatte. Windhorst wollte sein durch zwi- schenzeitliche Firmenpleiten rampo- niertes Image aufpolieren, was gründ- lich schiefging: 374 Mio. EUR wurden ohne jeglichen sportlichen Erfolg in- vestiert, Hertha BSC stieg in dieser Sai- son aus der ersten Fußball-Bundesliga ab. Zum Abschluss seiner vielfältigen geschäftlichen Aktivitäten erlebte Wer- ner Gegenbauer so noch eine bittere Enttäuschung. Fallstudie Großteil der Unternehmensgruppe an Salamander verkauft Seine Unternehmensgruppe hatte er in- zwischen von externen Managern leiten lassen. 2001 verkaufte er 77% seiner Un- ternehmensgruppe an den Schuhprodu- zenten Salamander, der seinerzeit eine Tochtergesellschaft des baden-württem- bergischen Energieversorgers EnBW war. Doch schon zwei Jahre später erfolg- te die Rolle rückwärts und er über- nahm mit dem damaligen Vorstands- vorsitzenden Christian Lewandowski wieder die Mehrheit am Unternehmen. Zu groß waren die Unterschiede: hier der börsennotierte, transparenzpflich- tige Konzern, der die Führung innehat- te, dort das immer noch eher ver- schwiegene Familienunternehmen. 2009 kam das Unternehmen komplett in die Hände der Unternehmerfamilie zurück. 2015 wurden seine drei Töchter Silke, Vera und Carola Mehrheitsgesell- schafterinnen an der Unternehmens- gruppe. Nun also der neuerliche Verkauf. Der mittlerweile 73-jährige Werner Ge- genbauer, seine Familie und Mitgesell- schafter Lewandowski haben mit Aple- ona einen Partner gefunden, der das Unternehmen in eine sichere Zukunft führt. Geringer Umsatz pro Kopf Für Gegenbauer löst sich mit dem Zu- sammenschluss nicht nur das Problem seiner geringen Marge pro Mitarbeiter, die derzeit bei 50.000 EUR Umsatz pro Mitarbeiter liegt. Auch im Ausland war man kaum tätig. Apleona weist mit 118.000 EUR Um- satz pro Mitarbeiter eine mehr als dop- pelt so hohe Marge pro Mitarbeiter auf und profitiert ebenfalls vom Zusam- menschluss. „Wir sind im Hinblick auf Eigenleistungstiefe und geografische Abdeckung, insbesondere bei infra- strukturellen Leistungen, für deren Qualität Gegenbauer bekannt ist, künf- tig noch besser aufgestellt. Unsere Kunden suchen zunehmend professionelles Outsourcing von integ- rierten Immobiliendienstleistungen und zur Bündelung immer größerer, auch grenzüberschreitender Servicepa- kete“, so Dr. Jochen Keysberg, CEO von Apleona. „Zusammenschlüsse von Marktführern sind komplex“ Interview mit Katrin Andrä, Rechtsanwältin und Partnerin, Noerr PartGmbB Katrin Andrä Unternehmeredition: Frau Andrä, sie wa- ren als Berliner Partnerin der Sozietät Noerr federführend für die Gegenbauer Holding an den Verhandlungen zum Zu- sammenschluss mit Apleona beteiligt. Was war die Herausforderung bei diesem M&A-Deal? Katrin Andrä: Zum einen die Größe der Transaktion. Hier fusionieren das zweitgröß- te Branchenunternehmen und das fünft- größte, es wird ein Unternehmen mit 40.000 Mitarbeitern geschaffen. Zusam- menschlüsse von Marktführern sind kom- plex. Dann handelt es sich bei dem einen um ein Familienunternehmen, das andere ist ein Private-Equity-geführtes Unternehmen mit unterschiedlicher Führung, Erfahrung und unterschiedlicher Kultur. Beraterseitig braucht es da ein gutes Projektmanage- ment. Worin liegen die Unternehmenswerte bei Transaktionen im Facilitymanage- ment, die schlussendlich auch Einfluss auf den Kaufpreis haben? Das sind zum einen die Kundenverträge, aber vor allem die Fachkräfte. Das macht die Bewertung vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen komplex: Die an- wendbaren unterschiedlichen Tarifverträ- ge und der Mindestlohn spielen ebenso eine Rolle für die einzelnen Dienstleistun- gen wie der Grad der Digitalisierung. Bei den Lohnkosten kommt es dann darauf an, in welchem Umfang diese an Kunden weitergegeben werden können. Schon einmal hat Gegenbauer seine An- teile verkauft und später wieder zurück- gekauft. Ist das auch diesmal möglich? Das ist nicht vorgesehen; vielmehr erhal- ten die Gesellschafter von Gegenbauer ei- ne Rückbeteiligung an Apleona. Die Parteien arbeiten momentan mit Hochdruck am Vollzug der Transaktion, deren Genehmigung durch die Behörden für den Sommer erwartet wird. Frau Ändra, wir danken Ihnen für diese interessanten Einblicke! 2/2023 Unternehmeredition | 55

Neue Regionen erschließen „Im Laufe der Jahre haben wir eine ste- tige Expansion und ein Wachstum un- serer Kundenbasis erlebt. Unsere inno- vativen Lösungen und Technologien haben es uns ermöglicht, wichtige Kun- den aus der Immobilienbranche zu ge- winnen und langfristige Partnerschaf- ten aufzubauen“, sagt Unternehmens- gründer Tobias Zimmer. Um den Wachstumskurs fortsetzen zu können, hat die Saarländische Kapitalbeteili- gungsgesellschaft mbH Liquidität in Form einer stillen Beteiligung zur Ver- fügung gestellt. Die Wahl für diese Art der Wachstumsfinanzierung wurde ge- genüber anderen Möglichkeiten be- wusst getroffen, denn das Manage- mentteam wollte weiter „das Ruder in der Hand haben“ und nicht zu viele An- teile am Unternehmen in dieser frühen Phase abgeben. Die KI-gestützte Platt- form und die VR-App sollen mit dem frischen Kapital weiterentwickelt wer- den, um ein noch realistischeres und interaktiveres Erlebnis für potenzielle Käufer und Mieter zu bieten. Die Ver- marktungstechnologie soll auch auf den Yachting-Markt erweitert werden. So sollen Kunden eine detaillierte und realitätsnahe Vorstellung von der Yacht erhalten, bevor sie selbst einen Fuß an Bord setzen. Gerade auf den internatio- nalen Chartermarkt von Superyachten wird Azury sich dabei im ersten Schritt konzentrieren. Photovoltaik boomt Alan Hughes Nicht erst seit dem Krieg in der Ukraine und der daraus fol- genden Preisexplosi- on bei den Energie- kosten sind Photo- voltaikanlagen in Deutschland wieder sehr beliebt. Die Nachfrage hat zugenommen und wird nun zusätzlich angetrieben durch den verstärkten Einbau von Wärmepum- pen. Eine Erfolgsgeschichte mit solar- getriebener Lichtgeschwindigkeit legte Alan Hughes mit seiner AH Energie- technik Westerwald GmbH & Co. KG hin. Er begann im März 2020 mit dem Aufbau seines Betriebs in Betzdorf bei Siegen im Westerwald. Inzwischen be- schäftigt er 140 Mitarbeiter und der Umsatz liegt bei 19 Mio. EUR – ein er- staunlicher Aufstieg. Möglich wurde das unter anderem durch das Franchi- sekonzept von Enerix, über das bundes- weit Solaranlagen vertrieben werden. „Wir wachsen sehr dynamisch und das soll auch so weitergehen“, erklärt Hughes mit ein bisschen Stolz. Mög- lich sei diese Entwicklung durch das „richtige Marketing- und Vertriebskon- zept“. Ein wesentlicher Vorteil seiner Firma bestehe darin, dass er unter ei- nem Dach Leistungen von Meisterbe- trieben für die Bereiche Elektro, Hei- zung und Dachdecker anbieten kann. Zudem sind auf diese Weise passende Materialien und eine ausreichende Personalkapazität sichergestellt. Spä- testens seit der Coronapandemie sei es zudem ein wichtiger Vorteil, Materiali- en und Anlagen in genügender Menge vorrätig zu haben. Franchisegründer des Jahres Der Deutsche Franchiseverband zeich- nete Enerix Westerwald-Bonn im ver- gangenen Jahr als Franchisegründer des Jahres 2022 aus. „Die imposanten Zahlen seiner Gründung, der professi- onelle Rahmen des Franchisesystems und nicht zuletzt die engagierte Unter- nehmerpersönlichkeit von Alan Hug- hes haben die Jury restlos überzeugt“, resümierte Stephan Jansen, Geschäfts- führer des Verbands Deutscher Bürg- schaftsbanken und Unterstützer des Gründerpreises, bei der Preisverlei- hung. Die Auszeichnung beim Deut- schen Franchiseverband ebnete dann auch den Weg zur Zusammenarbeit mit der Mittelständischen Beteiligungsge- sellschaft (MBG) Rheinland-Pfalz. Auf- grund der Entwicklungen im vergange- nen Jahr möchte er auch Wärmepum- pen anbieten können – sowie Kombi- nationsanlagen aus Photovoltaik und Wärmepumpe. Zudem ist geplant, für eine der Tochtergesellschaften ein Ge- bäude zu kaufen. Im Zuge dieses Finan- zierungskonzepts stellt die MBG Rhein- land-Pfalz eine stille Beteiligung zur Verfügung; die Bürgschaftsbank Rhein- land-Pfalz GmbH trat zudem als Bürge für die Fremdfinanzierung ein. Auch mit dieser Finanzspritze wird es für Hughes einfacher sein, sein ambitio- - r e t s e W x i r e n E © : o t o F n n o B - d a w l Fallstudie l n n o B - d a w r e t s e W x i r e n E © : o t o F Enerix Westerwald-Bonn bietet bei der Solartechnik viele Leistungen aus einer Hand niertes Ziel zu erreichen und im Jahr 2023 seinen Umsatz auf 40 Mio. EUR zu verdoppeln. Stillstand von heute auf morgen Große Fachmessen oder Events und ei- ne Pandemie im Ausmaß der Corona- krise verhalten sich wie Feuer und Wasser. Das musste auch Christoph Hinte erleben, Inhaber des privaten Messeveranstalters Hinte Expo & Con- ference GmbH aus Karlsruhe. Im Som- mer 2020 wurde rasch klar, dass das bisherige Geschäftsmodell so nicht mehr funktionieren kann. Mehrere ge- plante Messen für das laufende Jahr waren zwar ausverkauft mit Ausstel- lern – aber durch die coronabedingten Beschränkungen war an eine Durch- führung in den meisten Fällen nicht zu denken. Hinte stand wie viele andere Firmen aus der Eventbranche von heu- te auf morgen vor einem Scherbenhau- fen. 2/2023 Unternehmeredition | 57

hätten sich dadurch ein zusätzliches di- gitales Standbein geschaffen. Insgesamt stehen rund 300.000 Artikel zur Verfü- gung. Mit Vedes’ digitalen Shoppinglö- sung sind diese Spielwaren online oder per Click and Collect verfügbar. Bei den Maßnahmen zur weiteren Digitalisierung erhielt die Unterneh- mensgruppe auch Unterstützung durch die BayBG Bayerische Beteiligungsge- sellschaft. Mit einer stillen Beteiligung von 5 Mio. EUR wurde die Omnichan- nel-Strategie weiter forciert. Auf diese Weise wird auch der Bekanntheitsgrad der Gruppe weiter gesteigert werden: „Durch unsere Vermarktungsaktivitä- ten im Digital- und Printbereich errei- chen wir mehr als 600 Millionen Kon- takte im Jahr“, erklärt dazu Graeber. Weitere Gründe für die Kooperation mit der BayBG waren eine Stärkung des wirtschaftlichen Fundaments und eine Verbesserung der Bonität. Die konzerneigene Marktforschung liefert wichtige Daten, auf deren Basis der Einkauf das Weltmarktangebot son- dieren, Trends erkennen, Lizenzen be- werten sowie neue Sortimente und in- novative Shopkonzepte kreieren kann. Auch die Nachhaltigkeit ist ein großes Thema im Vedes-Konzern, der im ers- ten Quartal 2023 seinen ersten Nach- haltigkeitsbericht veröffentlicht hat. Al- le Prozesse im Unternehmen werden stark von energie-, umwelt- und res- sourcenschonendem Denken be- stimmt. Auf diese Weise soll der dauer- hafte Unternehmenserfolg sicherge- stellt werden. Hidden Champion für Fördertechnik Förderschnecken gibt es in vielen Be- reichen – in der Industrie, Kläranlagen, Medizintechnik, Bau, Fleischtechnik, Biogasanlagen. Und es kann gut sein, dass diese Anlagen mit Komponenten der C.E. Schneckenflügel GmbH ausge- stattet sind. Das Unternehmen aus Ede- wecht bei Oldenburg ist seit 40 Jahren ein echter Hidden Champion und einer der europäischen Marktführer bei der Herstellung von Blättern für Förder- schnecken. Unternehmensgründer Rolf Eiting hat zum Jahreswechsel im Rahmen einer Unternehmensnachfol- ge die Geschicke seiner Firma an Leo- nard Nolte und Marcel Nölle überge- ben. Dabei half auch eine Mezzaninefi- Fallstudie Die C.E. Schneckenflügel GmbH ist ein echter Hidden Champion für industrielle Fördertechnik nanzierung durch die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersach- sen. Die beiden neuen Inhaber sind mit 26 und 27 Jahren vergleichsweise jung – aber es ist bereits ihre zweite Übernah- me eines mittelständischen Familien- unternehmens. Mit ihrer Painit Gruppe sind sie kontinuierlich auf der Suche nach weiteren möglichen Investments. Nicht aus dem Bauch entscheiden Bei der C.E. Schneckenflügel GmbH ha- ben beide Geschäftsführer inzwischen alle Prozesse intensiv analysiert, um ge- nau zu verstehen, wie das Unternehmen im Detail funktioniert. „Prozesse der Qualitätsoptimierung sind in jedem Un- ternehmen wichtig. Auf diese Weise können wir dann entsprechende Ent- scheidungen treffen. Wichtig ist für uns zudem, dass wir das Unternehmen mit vielen und aktuellen Zahlen lenken kön- nen. Wir möchten nicht aus dem Bauch heraus, sondern auf der Basis von detail- lierten Analysen die richtigen Entschei- dungen treffen“, so Nolte. Für diese Aus- wertungen werden auch Methoden der künstlichen Intelligenz verwendet. H b m G l e g ü fl n e k c e n h c S . . E C © Dank einer umfangreichen Lagerhaltung können Bestellungen in sehr kurzer Frist ausge- führt werden : s o t o F 2/2023 Unternehmeredition | 59

Musterdepot Vermögen Es fehlt ein bisschen von allem Unternehmeredition Musterdepot im Schatten der Index-Höchststände Seit dem letzten Berichtsstichtag fiel mit einem Minus von 2,6% der größte Rückgang seit Beginn des Kriegs um die Ukraine an. Aktien erreichten indes zwischenzeitlich Allzeithöchststände. Wie passt das zusammen? VON FALKO BOZICEVIC Seit vergangener Ausgabe ging die Performance des Unternehmere- dition Musterdepots um 2,6% zu- rück, seit Auflage vor etwas mehr als drei Jahren bleibt ein Plus von 4,9%. Wohlgemerkt ist dies wie gewohnt die Kombination aus Wertveränderung und Ausschüttungen, also die Gesamt- rendite; siehe Tabelle. Wer bisweilen n-tv oder Welt ver- folgt, wird wissen, dass dieser oder je- ner Aktienindex zwischenzeitlich ein Positive Jahresentwicklung des S&P 500 nur dank weniger Tech-titel 11,53% -2,4 Pp 12 10 8 6 4 2 0 -2 Top 10 YTD-Performance-Kontributionen im S&P 500 -2,2 Pp -1,9 Pp -1,3Pp -1,1 Pp -1,1 Pp -0,8Pp -0,3 Pp -0,3 Pp -0,3 Pp S&P 500 Apple Microsoft Nvidia Alphabet Amazon Tesla ADM Meta Broadcom Salesforce Unternehmeredition Musterdepot Startkapital KW 22/2020 1.000.000 Wertpapiere Liquidität Gesamtwert Wertänderung total seit Auflage KW 22 Mai 2020 seit letztem Update 887.487 161.997 1.049.484 49.484 +4,9% -2,6% neues Allzeithoch markierte. Es war mehr als einer: Fast überall wurden All-Time Highs erreicht. Inzwischen liegen wir überall wenige Prozent- punkte darunter. Weltweit am meisten im Fokus steht der amerikanische S&P 500, der Index für die 500 wichtigsten an der New York Stock Exchange notierten Unter- nehmen. Dessen Performance in den vergangenen zwei Jahrzehnten im Ver- gleich zum DAX spricht für sich. Quelle: S&P Unternehmeredition Musterdepot Fonds ISIN Kauf- wert* Stücke Kauf- datum Kauf- kurs* Erträge bis dato* Kurs aktuell* derzeiti- ger Wert* Depot- anteil Gesamt- rendite Morning- star # Wo- chen im Depot Bantleon Select Infrastructure (a) LU1989515447 136.500 1.500 05/2020 91,00 17.953 97,51 146.265 13,9% +20,3% Alpha Star Dividenden (a) LU1673114820 96.800 1.100 05/2020 88,00 16.610 89,55 98.505 9,4% +18,9% DJE Gold & Stabilitätsfonds (a) LU0323357649 169.500 1.500 05/2020 113,00 400 122,38 183.570 17,5% +8,5% AFB Global Equity Select (a) DE000A2JQJC8 163.320 1.200 12/2022 136,10 Nordea 1 European High Yield Bonds (t) LU0141799501 96.840 3.000 05/2020 32,28 Fidelity Greater China (a) LU0048580855 101.025 450 05/2020 224,50 47 -97 73 139,73 167.676 16,0% +2,7% 32,78 98.340 9,4% +1,4% 210,18 94.581 9,0% -6,3% CH0038389992 143.325 2.250 12/2020 63,70 15.338 43,80 98.550 9,4% -20,5% 907.310 50.324 887.487 84,6% BB Biotech (a) Gesamt Durchschnitt (=Mittelwert) (a) ausschüttend, (t) thesaurierend, *) in EUR; Quelle: Unternehmeredition 154 154 154 24 154 154 125 *** **** ** *** **** **** - 3,6% 131,3 2/2023 Unternehmeredition | 61

Wirtschaftswachstum von prognostizier- ten 5+% sollte China dieses Jahr erneut die globale Weltwirtschaft vorneweg an- ziehen, doch auch im Reich der Mitte er- folgt die Erholung nach dem Ausstieg aus der Null-COVID-Politik überaus selektiv – der Wachstumsimpuls ist bestenfalls fra- gil. Olivier de Berranger, CIO der LFDE, titelte: „Der Aufschwung Chinas bleibt ein Rätsel – was ist da los?“ Der Kommen- tar ist zu empfehlen. BB Biotech erleidet kurzfristige Kursrückgänge Ein Kursminus von derzeit etwa 20% beim BB Biotech ist unerfreulich – und hier ist zu bedenken, dass die Schweizer bereits zweimal 5% Dividendenrendite ausgeschüttet haben, seit sie sich im Musterdepot befinden; ansonsten läge das Gesamtminus bei rund einem Drittel. Schlechtes Timing? Kurzfristig mit Si- cherheit. Ein Blick auf den längerfristigen Chart zeigt deutlich die exorbitante Entwicklung über einen längeren Zeit- raum. Die Schweizer kommentieren auch quartalsweise die Entwicklung in ihrer Branche, ergibt sich deren Kurs doch aus der Marktbewertung ihrer mehreren Dutzend Einzelpositionen. Meine persönliche Erklärung ist die nachlassende Begeisterung über den Erfolg der Impftechnologie im Zuge von Corona. Es ist kein Zufall, dass die Branche 2020/21 neue Höchststände er- reichte, nur um jetzt erst einmal wieder auf den Boden zurückgeholt zu werden. Impfstoffe gegen den Coronastamm werden derzeit – dem Anschein nach – BB Biotech (ISIN: CH0038389992) BB Biotech AG (Frankfurt, Last) O: 42,400 H: 45,500 L: 42,300 C: 44,500 01.06.2003 - 01.06.2023 (20 Jahre, 1 Monat) Jan '04 Jan '07 Jan '10 Jan '13 Jan '16 Jan '19 Jan '22 Quellen: Topdown Cahrts, Datastream 100,000 70,000 44,500 40,000 20,000 10,000 7,000 4,000 Musterdepot Vermögen Fidelity Greater China (ISIN: LU0048580855) Fidelity Funds - Greater China Fund A-DIST-USD (Stuttgart, Bid) O: 216,50 H: 216,72 L: 213,90 C: 216,34 16.06.2021 - 16.06.2023 (2 Jahre, 1 Tag) Jul Jan '22 Jul Jan '23 Quelle: stock3 325,00 300,00 275,00 250,00 225,00 216,34 200,00 175,00 nicht mehr gebraucht. Doch hier sei ei- ne Warnung ausgesprochen: Die Ein- schläge in den vergangenen zwei Jahr- zehnten geschahen in zunehmend kür- zeren Abständen – die Atemmasken würde ich noch nicht gleich entsorgen. Jetzt, wo wir wissen, wie innerhalb ei- nes Jahres ein wirksamer Impfstoff extrahiert und massenproduziert wer- den kann, haben wir immerhin eine ge- wisse Rückversicherung gegen eine Welt im On-off-Dauerlockdown. Mit anderen Worten: Die Biotechno- logiebranche wird weitere Erfolge her- vorbringen und BB Biotech hat im letz- ten Vierteljahrhundert überaus gute Arbeit dabei geleistet, zahlreiche viel- versprechende Player – die häufig zu Marktführern aufstiegen – frühzeitig zu identifizieren. Wir würden den Titel auch nachkaufen; allerdings ergäbe sich dann eine ungesunde Übergewich- tung. Wer noch nicht investiert ist, soll- te sich BB Biotech spätestens jetzt ge- nauer ansehen. Präzisierung Der Aktienfonds für Beteiligungen (AFB) hat einen Namenszusatz erhal- ten: Global Equity Select heißt er nun mit zweitem Rufnamen. Es sollte noch mehr Klarheit über die Anlagestrategie des AFB geschaffen werden, stellen die Betreiber heraus. An besagter Strategie ändere sich natürlich nichts. AUSBLICK Theoretisch hätten wir noch Puffer für ein weiteres Engagement oder für eine Aufstockung. Aufgrund der aufgeführ- ten Faktoren bin ich jedoch skeptisch, was die weitere Entwicklung der Akti- enmärkte angeht – und wir wissen doch alle, dass ein möglicher Crash nicht nur diese, sondern alles mit in einen Stru- del ziehen würde. Heute, wo alles mit allem zusammenhängt, gibt es plötzlich Korrelationen, wo früher keine waren, namentlich zwischen Aktien und Anlei- hen – den beiden maßgeblichen Anla- geklassen. Wir halten uns also Pulver weiter trocken. Insgesamt erinnere ich an ein früheres Interview mit einem Fondsmanager an dieser Stelle: Er rech- ne damit, dass mindestens in diesem Jahrzehnt kleinere Brötchen gebacken würden als in den 2010er-Jahren – ich meine, wir erhalten gerade einen klei- nen Vorgeschmack auf die Backkunst der 2020er. 2/2023 Unternehmeredition | 63

Ist China, die zweitgrößte Volkswirtschaft der Welt, inves- tierbar? Das ist eine grundsätz- liche Frage. gen, die am höchsten bewertet sind – auch aktuell. Das wird über kurz oder lang auch auf die Kurse der Wandler drücken. Sie bevorzugen weiterhin Value ge- genüber Growth? Ich gehe davon aus, dass Value noch längere Zeit besser laufen wird als Growth, nicht nur aufgrund des neuen Zinsumfelds. Es wird wie immer Aus- nahmen geben, wie derzeit. Die Marktentwicklung bei den Indizes in den USA ist völlig unausgewogen, wenn die zehn größten Unternehmen 90% der Kursgewinne des S&P 500 ausma- chen. Den US-Markt mögen Sie derzeit also nicht sonderlich? Die Frage ist weniger, was ich mag oder nicht mag. Der MSCI World ist sehr US-lastig, zu etwa zwei Dritteln. Das muss ich als Fondsmanager aber so nicht unbedingt nachbilden. Für gesün- der halte ich eine Aufstellung mit 40% USA, 40% Europa und 20% Rest der Welt; damit fühle ich mich deutlich wohler. Meine Prognose ist, dass wir 2030 nicht mehr acht oder neun Firmen in den weltweiten Top Ten aus dem Sili- con Valley sehen werden, sondern deutlich weniger, denn die Favoriten an den Börsen wechseln immer mal wie- der, unabhängig davon, als wie alterna- tivlos sie zuvor gegolten haben. Das kann man seit Jahrzehnten beobach- ten. Vermögen Anteile technaher Sektoren am S&P 500 (Technologie, Kommunikation, Konsum) Gewichtung in % des S&P 500 Gewinne in % des S&P 500 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 1995 2000 2005 2010 2015 2020 Quelle: Topdown Charts, Datastream Wo sehen Sie China in diesem Kontext? Ist China investierbar? Das ist eine grundsätzliche Frage. Unser Fonds hat chinesische Aktien sowohl über Asien und Emerging-Market-Fonds als auch Globalfonds im Portfolio, aber sicher- lich nicht BIP-gewichtet an Position zwei, wie es die Größe der Volkswirt- schaften nahelegen würde. Sie wirken immerhin verhalten posi- tiv für 2023, wie ich heraushöre. Was genau hat sich mit dem Jahreswech- sel de facto verändert an der Aus- gangslage, die ja nicht nur Fondsma- nager von allen Seiten in die Mangel nahm? Die Rückkehr der Zinsen hatten wir schon angesprochen. Im Aktienbe- reich wiederum ist eine größere Selek- tivität hinzugekommen: Europa läuft recht ordentlich, während der US-Mo- tor abgesehen von den Big Five stot- tert. Was sind aktuell Ihre größten Sorgen? In der Tat beobachte ich derzeit die Ge- mengelage aus möglichem Konjunk- tureinbruch in den USA, Bankenkrise und Schieflage bei Immobilienkredi- ten am meisten. Da kann man leicht Horrorszenarien entwickeln. Solche treten aber nur in den seltensten Fäl- len ein und auf Extremszenarien kann man keine Anlagepolitik aufbauen. Schauen wir noch kurz über das aktuelle Jahr hinaus auf 2024. In den USA wird Ende 2024 gewählt, und kein Geringerer als Trump dürfte wohl antreten – übrigens selbst falls er sich zu dem Zeitpunkt in Haft befände. Verträgt die Welt weitere vier Jahre Trump? Natürlich verträgt die Welt weitere vier Jahre unter Trump – die Frage ist, wie sie danach aussieht. Joe Biden wäre da sicherlich trotz seines hohen Alters wünschenswert. Bewertungaufschlag von Techaktien vs S&P 500 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 4/6/18 4/6/19 Bewertung Tech vs S&P 500 4/6/20 4/6/21 4/6/22 Durchschnitt Quelle: NewEdge Wealth, Bloomberg 2/2023 Unternehmeredition | 65

bislang nur mit erheblichem Aufwand darstellbar ist. Erleichterte Steuerstundung bei Gewährung von Mitarbeiteranteilen Mit dem 2021 eingeführten § 19a EStG soll es für Mitarbeiter von Start-ups und Wachstumsunternehmen möglich sein, Mitarbeiteranteile durch Steuerauf- schub ohne unmittelbar anfallende Dry-Income-Besteuerung zu erhalten. Die Anforderungen für die Gewährung des Steueraufschubs haben sich in der Praxis jedoch als zu streng erwiesen. Mit dem ZuFinG-E soll die Möglichkeit der Steuerstundung bei der Gewährung von Mitarbeiteranteilen nun erleichtert werden. Der Anwendungsbereich des § 19a EStG soll dazu deutlich ausgeweitet wer- den: Neben Anteilen, die der Arbeitge- ber selbst an der Arbeitgebergesell- schaft gewährt, sollen auch solche be- günstigt werden, die ein (Gründungs-) Gesellschafter des Arbeitgebers ge- währt. Die Stundungsmöglichkeit soll auf die Gewährung von Anteilen an kon- zernverbundenen Unternehmen des Ar- beitgebers im Sinne des § 18 AktG ausge- weitet werden. Damit wäre künftig auch die Anteilsgewährung an Mitarbeiter in mehrstufigen Konzernstrukturen be- günstigt. Schließlich sollen die Schwel- len für die Einordnung als begünstigter Arbeitgeber angehoben werden (§ 19a Abs. 3 EStG-E): • Das Arbeitgeberunternehmen darf zu- künftig die doppelten Werte der KMU-Schwelle (neu: weniger als 500 Mitarbeiter, Jahresumsatz höchstens 100 Mio. EUR, Jahresbilanzsumme höchstens 86 Mio. EUR) nicht über- schreiten. Bislang gilt hier die einfache KMU-Schwelle. • Der Betrachtungszeitraum für die Schwellenüberschreitung soll von zwei auf sieben Jahre erhöht werden. • Die Gründung des Unternehmens darf nicht mehr als 20 Jahre – bislang zwölf Jahre – zurückliegen. Der maximale Stundungszeitraum soll von derzeit zwölf auf 20 Jahre ab Gewäh- rung der Mitarbeiteranteile ausgeweitet werden (§ 19a Abs. 4 Satz 1 Nr. 2 EStG-E). Dies soll auch für Anteile gelten, die vor 2024 übertragen wurden und werden. Es Mitarbeiterbeteiligung Vermögen Der Arbeitgeber soll zukünftig ein Wahlrecht haben, ob er die Lohnsteuer auf den geldwerten Vorteil mit einem pauschalier- ten Steuersatz von 25% über- nimmt. bleibt hingegen weiterhin bei der auto- matisch eintretenden Besteuerung, wenn das Dienstverhältnis zu dem bis- herigen Arbeitgeber beendet wird (ins- besondere in Leaver-Szenarien). Es kann sich damit weiterhin auch ohne echtes Liquiditätsereignis ein Mittelbe- darf des Mitarbeiters zur Deckung der (Lohn-)Steuer ergeben. Der Arbeitgeber soll zukünftig ein Wahlrecht haben, ob er die Lohnsteuer auf den geldwerten Vorteil mit einem pauschalierten Steuersatz von 25% übernimmt; aber auch eine Abwälzung der pauschalierten Lohnsteuer auf die Arbeitnehmer bleibt weiterhin möglich. Hohe lohnsteuerliche Einmalbelastun- gen sollen damit abgemildert werden. Der Steuerfreibetrag nach § 3 Nr. 39 EStG wäre vorab mindernd zu berücksichti- gen. Erwirbt der Arbeitgeber die Anteile zu- rück (insbesondere in Leaver-Szenari- en), soll für die Ermittlung der Bemes- sungsgrundlage nicht der gemeine Wert der Anteile, sondern die vom Arbeitge- ber gewährte Vergütung gelten (§ 19a Abs. 4 Satz 4 Halbsatz 2 EStG-E). Auch hier wird die gängige Praxis berücksich- tigt, nach der (Bad-)Leaver-Regelungen regelmäßig eine vom gemeinen Wert ab- weichende Wertermittlung für den Rückerwerb vorsehen. AUSBLICK Der Referentenentwurf zum ZuFinG soll nach Abschluss des Gesetzgebungs- verfahrens bereits 2024 in Kraft treten. Die vorgesehene Erhöhung des Steuer- freibetrags sowie die Erweiterung des Anwendungsbereichs für eine Steuer- stundung nach § 19a EStG sind zu be- grüßen. Für viele Wachstumsunterneh- men würden Mitarbeiterkapitalbeteili- gungen deutlich attraktiver werden, was einen erheblichen Vorteil bei der Rekrutierung von High Potentials und Führungskräften darstellen würde. m o c . e b o d a . k c o t s – g n o h p h t t u S © i : o t o F 2/2023 Unternehmeredition | 67

Unternehmensfinanzierung Sonderteil Sonderteil Krisen bewältigung Krisen bewältigung Debt Advisory – Distressed M&A – Eigenverwaltung – Energie- und Rohstoffpreise – Inflation – Insolvenz - Krisenfrüherkennungssysteme – Lieferkettenprobleme – Restrukturierung – Sanierung – Schutzschirm- verfahren – StaRUG – Ukrainekrieg – Working Capital Management – Zinswende Foto: © alphaspiritx - stock.adobe.com Inhalt S. S. S. Das Insolvenzparadoxon Alexander Görbing . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Quo vadis, Mittelstand? Johannes Steinel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Die Renaissance des Working Capital Managementn Dr. Marius Weinberger . . . . . . . . . . . . . . . . 76 „Debt Funds sind flexibler in der Zusammenarbeit“ Interview mit Borys Storck . . . . . . . . . . . . . 80 Distressed M&A – worauf es bei Übernahmen ankommt Dr. Maximilian Pluta . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung Jan Hendrik Gross . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Schuldenrestrukturierung nach der Zinswende Prof. Dr. Georg Streit . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Den Lichtschalter wieder umlegen Maik Weber, Hendrik Schlander . . . . . . . . . . 90 „Betriebe sind gut gegen Krisen gewappnet“ Interview mit Dr. Sebastian Braun . . . . . . . . . 92 Krisenprophylaxe im Reich der Mitte Rainer Burkhardt, Dr. Elske Fehl-Weileder. . . . . 94 Eigenverwaltet durch die Krise Dr. Holger Leichtle, Lucas Bendel. . . . . . . . . . 96 Insolvenzgrund Altersvorsorge? Thomas Planer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Steckbriefe: Experten in Krisensituationen . . . 100 BayBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 BBL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Beteiligungsbörse Deutschland . . . . . . . . . 101 Eight Advisory . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Finanzierung.com . . . . . . . . . . . . . . . . 102 GÖRG Rechtsanwälte . . . . . . . . . . . . . . 103 Heuking Kühn Lüer Wojtek . . . . . . . . . . . 103 Knöll Finanzierungsberatung . . . . . . . . . . 104 Nord Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 One Square Advisors . . . . . . . . . . . . . . . 105 Patrimonium Asset Management . . . . . . . . 105 Planer & Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . . 106 PLUTA Management . . . . . . . . . . . . . . . 106 RKGB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Dr. Wieselhuber & Partner . . . . . . . . . . . . 107

hatten Investoren fast 100 Mio. EUR in das Unternehmen investiert, aber eine weitere Finanzierungsrunde scheiter- te. Auch die Start-ups Banovo (Portal für Badsanierungen), sleeperoo (Tiny Houses) und Zenloop (Feedbackma- nagement) mussten aufgeben, ebenso wie der Elektroautobauer Sono Motors Sorgenkinder in der Wirtschaft „Zu den besonders risikobehafteten Wirtschaftszweigen gehört derzeit ne- ben dem Handel und dem Dienstleis- tungssektor auch das Baugewerbe, spe- ziell auch die Immobilienentwickler. Im produzierenden Gewerbe – welches wir überwiegend abdecken – sind es, Krisenbewältigung Sonderteil Zu den besonders risikobehaf- teten Wirtschaftszweigen ge- hören derzeit neben dem Han- del und dem Dienstleistungs- sektor auch das Baugewerbe, speziell die Immobilien- entwickler. Sebastian Bergmann Key Account Manager Asset Finance, Würth Leasing neben den Maschinenbauern, nach wie vor die Automobilzulieferer, wel- che zu den Sorgenkindern der Finan- zierer zählen. Diese Tendenz sollte un- serer Meinung nach vorerst, also auch im Laufe des gesamten Jahres anhal- ten“ lautet die Einschätzung von Sebas- tian Bergmann, Key Account Manager Asset Finance bei Würth Leasing. Eine ähnliche Meinung vertritt Jan-Erik Gürtner, Partner und Geschäftsführer bei Helbling Business Advisors: „Am stärksten sind die Branchen mit star- kem Fokus auf den Heimatmarkt von Insolvenzen betroffen. Das sind der Einzelhandel, die Textilbranche als Frühzykliker und der Bereich Consu- mer Goods. Aber auch die Automobil- zulieferer und angrenzende Lieferan- ten sind weiterhin insolvenzgefährdet, auch wenn der viel beschworene ‚per- fekte Sturm‘ bislang ausgeblieben ist. Auch die Maschinenbaubranche rückt in den Insolvenzfokus, wenn Unter- nehmen kein klares Differenzierungs- merkmal zu chinesischen Wettbewer- bern haben. Chinesische Maschinen- bauer werden zunehmend mit ihren vermeintlichen ‚Billigmaschinen‘ zu ernst zu nehmenden Konkurrenten.“ Tatsächlich wurde insbesondere der Bereich Automotive im vergangenen Jahr als extrem gefährdet eingestuft. Es gab auch einige Insolvenzen mit den Unternehmen Borgers Gruppe, Veritas und Dr. Schneider Gruppe. Eine „Wel- le“ war jedoch nicht zu erkennen – ganz im Gegensatz zur anfangs geschil- derten Entwicklung im Bereich Mode und Schuhe. Perfekter Sturm in der Bauwirtschaft Hatte man in den vergangenen beiden Jahren aufgrund der Einschränkungen durch die Coronapandemie, die zusam- mengebrochenen Lieferketten und den aufkommenden Elektroautoboom mit massiven Problemen bei Automobilzu- lieferern gerechnet, so erleben statt- dessen seit Anfang 2023 der Bau- und Immobiliensektor den perfekten Sturm. Gürtner erklärt dazu: „Das In- solvenzrisiko im Baugewerbe steigt deutlich, denn der Wohnungsneubau ist seit dem zweiten Halbjahr 2022 stark rückläufig. Viele Wohnausbaufir- men beklagen darüber hinaus, dass auch seit Jahresbeginn 2023 keine grö- ßeren Neubauprojekte mehr auf den Markt kämen. Die anhaltend negativen Rahmenbedingungen könnten zudem dazu führen, dass auch Wohnungsbau- unternehmen in eine immer schwieri- gere Situation geraten. Die Nachfrage nach Wohnraum jedoch ist ungebro- chen hoch und steigt noch weiter, vor allem in den Großstädten und Metro- polen. Im Zuge dessen dürfte die Sanie- rung bestehender Gebäude in den kommenden Jahren weiter an Bedeu- tung gewinnen. Angesichts steigender Energiekosten werden zudem die An- reize wachsen, stärker energetisch zu sanieren, anstatt neu zu bauen.“ 2/2023 Unternehmeredition | 71 Neben den an- haltenden In- solvenzen im Handel sehen wir vermehrt eine Zunahme von Insolven- zen in der Au- tomobilzulie- ferbranche und im Baugewer- be. Peter Wieland geschäftsführender Gesell- schafter, Schneider Geiwitz Corporate Finance GmbH

FAMILIENUNTERNEHMEN DER ZUKUNFT – AKTIVE GESTALTER?! F r e i t a g, 1 5 . S e p t e m b e r 2 0 2 3 Stadt-und Kongresshalle Vallendar (mit Vorabendprogramm am 14. September, Stadt- und Kongresshalle Vallendar) Keynotes und interaktive Workshops zu: » Unternehmenswerterhalt und/oder Welterhalt » Wandel von Humankapital » Sinnökonomie » Wirtschafts„schwachpunkt“ Deutschland Schirmherrschaft Gastgeberinnen Johanna Brenninkmeijer Per Ledermann Prof. Dr. Nadine Kammerlander www.whu.edu/campusforfamilybusiness Jun.-Prof. Dr. Julia de Groote Katrin Schwarz

Krisenbewältigung Sonderteil 3. Die Wahrscheinlichkeit eines nachhaltigen Aufschwungs wird durch die Zinsentwicklung bestimmt Die Referenzzinssätze der Fed, EZB und BoE liegen Stand heute bei respektive 5,25%, 3,25% und 4,5%. Dies verdeut- licht den Vorsprung der USA hinsicht- lich Eindämmung der Inflation. Wie die meisten Marktteilnehmer erwarten wir für die USA ein bis zwei weitere Zins- schritte von 0,25%, allerdings nur unter den Voraussetzungen, dass sich der Ar- beitsmarkt nicht „explosiv“ entwickelt und dass die erwähnten Konjunkturpro- gramme nicht allzu stark inflationär wirken. Die EZB steckt nach wie vor in der Zwickmühle, da sie einerseits weitere Zinserhöhungen beschließen müsste, weil sich die Inflation in der Eurozone, im Gegensatz zu den USA, wo sich die Inflation – trotz höheren Wirtschafts- wachstums! – bereits deutlich reduziert hat, andererseits jedoch auf die Schul- dentragfähigkeit in einigen Mitglied- staaten achten muss (also weniger un- abhängig agieren kann als die Fed). 4. Der Markt für Finanzierungen und Transaktionen erholt sich im vierten Quartal leicht Der Markt für Unternehmenstransakti- onen wird durch zwei wesentliche exo- gene Variablen getrieben, die momen- tan entgegengesetzt wirken: die Kosten für Buy-out-Finanzierungen und das den Investoren und ihren Fonds zur Verfügung stehende Kapital (Dry Pow- der). Während sich die Verfügbarkeit von Buy-out-Finanzierungen, also die Bereitschaft der Banken, Übernahmen zu finanzieren, und die damit verbun- denen Kosten in Form der Finanzie- rungszinsen, weiterhin als schwierig erweisen, so verfügen die institutionel- len Anbieter (Private Equity) gleich- wohl noch immer über enorme Sum- men an zugesagtem Kapital (> 3 Bio. USD). Wir gehen davon aus, dass sich zu- nächst beide Effekte die Waage halten werden, dass sich aber ab dem vierten Quartal der „Appetit“ nach Neuinvest- Seit der Finanzkrise 2008 war die Bedeutung von verfügbarer Liquidität in Unternehmen nicht so hoch wie seit Mitte 2022. ments graduell erhöhen wird, und zwar stark differenziert nach Branchen. Soft- ware und Fintech werden voraussicht- lich ihren Peak aus dem Jahr 2021 auf absehbare Zeit nicht mehr sehen, wäh- rend Healthcare- sowie Infrastruktur- investments wieder attraktiver werden. Immobilieninvestitionen hingegen sind in einigen Märkten (wie Deutsch- land) nahezu zum Erliegen gekommen. 5. Der Cashflow gewinnt dauerhaft an Bedeutung Seit der Finanzkrise 2008 war die Bedeu- tung von verfügbarer Liquidität in Un- ternehmen nicht so hoch wie seit Mitte 2022. Unternehmensberater berichten einen sprunghaften Anstieg der Anfra- gen im Hinblick auf Liquiditätsplanung und Working-Capital-Optimierung. Selbst ehemals grundsolide deutsche Mittelständler mit hoher Eigenkapital- quote, bei denen die Verfügbarkeit von Liquidität per definitionem nie infrage stand, erkundigen sich heute nach Mög- lichkeiten zur Stärkung der Eigenfinan- zierung. Drei wesentliche Stellhebel zur Sicherstellung der Stabilität Der mittelständische Unternehmer sieht sich nun angesichts dieser fehlen- den Planbarkeit mit vielfältigen Variab- len mit der Herausforderung konfron- tiert, seinen internen und externen An- spruchsgruppen gleichwohl einen Aus- blick auf die künftige geschäftliche Ent- wicklung zu geben und die Finanzie- rung des Unternehmens abzusichern: „If you fail to plan, you are planning to fail.“ Aus unserer Erfahrung ergeben sich zur Sicherstellung der Stabilität des Unternehmens und der finanzwirt- schaftlichen Unabhängigkeit drei we- sentliche Stellhebel: 1. Liquiditätsplanung und Cash Ma- nagement – rollierende direkte 13-Wochen-Planung mit regelmäßi- gen Plan-Ist-Abweichungsanalysen, standardisiertes periodisches Repor- ting, Minimierung des Working Capi- tal; 2. Contingency-Planung und Szenario- analyse – Variabilisierung der we- sentlichen Treiber des Unterneh- menserfolgs, Abbildung von Real-Ca- se- und Worst-Case-Szenarien sowie Darstellung der Sensitivität der Trei- ber in Bezug auf die Änderung exoge- ner Einflussfaktoren, bis hin zu Not- fallplänen im Falle existenzieller Risi- ken; 3. konsistentes anspruchsgruppenspe- zifisches Reporting – unternehmens- und sektorspezifisches Kennzahlen- system, zusammengefasst in einem standardisierten Dashboard, idealer- weise über Power BI (Geschäftsanaly- sedienst von Microsoft) zielgrup- penindividuell visualisiert. FAZIT Das Licht am Ende des Tunnels ist kurz- bis mittelfristig durchaus real – die lang- fristigen Herausforderungen, mit de- nen sich mittelständische Unterneh- men im Hinblick auf flexible Planung, Cash Management und Working-Capi- tal-Effizienz konfrontiert sehen, jedoch ebenfalls. 2/2023 Unternehmeredition | 75

Krisenbewältigung Sonderteil Erfolgsfaktoren für ein wirksames Working Capital Management Transportkosten durch Bündelungen reduziert werden können. Eine effektive Steuerung und Überwachung des Working Capital gehört heute wieder mehr denn je zu den zentralen strategischen Un- ternehmenszielen. 1. Prozess- und Digitalisierungs-Know- how In vielen Fällen fehlt ein entsprechend ganzheitlicher Ansatz zur Identifikation der wesentlichen Optimierungshebel. Ein solch ganzheitlicher Ansatz zur Identifizierung und Bewertung der Op- timierungshebel verbindet die Ende- zu-Ende-Sicht in den Prozessen Purcha- se to Pay, Forecast to Fulfill und Order to Cash mit den spezifischen Anforde- rungen des Geschäftsmodells. Unter- stützt durch quantitative Analysen wer- den Störgrößen transparent. So wird die Nachhaltigkeit der abgeleiteten Maßnahmen sichergestellt. Aus den Analysen und Maßnahmen ergeben sich häufig weitere Ansatzpunkte zur Performanceverbesserung, zum Bei- spiel wenn die Transparenz über die Zahlungskonditionen für Anpassungen bei der Rabattierung genutzt wird oder Was ist Working Capital Management? Das Working Capital im operativen Sinne oder auch Betriebskapital ist ein Indikator für den Kapitalbedarf zur Umsetzung des operativen Ge- schäfts. Es besteht aus dem gebun- denen Kapital in Lager- und Vorrats- beständen und dem Finanzierungs- bedarf für Forderungen abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Beim Management beziehungsweise bei der Optimierung geht es nicht um eine einfache Reduktion, son- dern um eine teilweise komplexe Abwägung zwischen verschiedenen Zielen – beispielsweise Lieferfähig- keit über hohe Lagervolumina versus Liquiditätsbedarf. Anzeige UNTERNEHMENS- FINANZIERUNG DER NÄCHSTEN GENERATION Wir bieten Ihnen Finanzierung für: Betriebsmittel, Scale-Up, M&A und Real Estate. UNBESICHERT Unbesicherte Firmenkredite mit Festverzinsung von EUR 100.000 bis EUR 5 Mio. SCHNELL Auszahlung innerhalb von 4 Wochen DIGITAL Schnelle, einfache und digitale Kreditanfrage Jetzt mehr erfahren! INDIVIDUELL Persönlicher und verbindlicher Service creditshelf.com +49 (0) 69 348 77 2407 | info@creditshelf.com

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Ich sehe unsere Aufgabe darin, den Unterneh- mern einen Über- blick über ihre Möglichkeiten zu verschaffen. der Bilanz des Unternehmens. Der Miet- kauf hingegen hat unmittelbare Auswir- kung auf die Bilanz, da am Ende ein Kauf des Investitionsguts vorgesehen ist. Eine etwas neuere Möglichkeit zur Finanzie- rung besteht in der Zusammenarbeit mit Debt Funds. Diese Funds investieren hauptsächlich in Schuldtitel und Geld- marktinstrumente. Das Hauptziel dieser Anbieter sind Erträge in Form von Zins- zahlungen. Das Angebot solcher Finan- zierungsformen hat in der jüngsten Ver- gangenheit stark zugenommen. Inso- fern besteht die Auswahl unter verschie- densten Anbietern, wobei es hier auch Spezialisten gibt, die nur bei bestimm- ten Szenarien als Finanzierer zur Verfü- gung stehen. Hier verfügen wir über den notwendigen Überblick. Warum können Debt Funds flexibler handeln? Welche Vorteile ergeben sich daraus für den Kunden? Ein wesentlicher Unterschied besteht in der Regulierung. Die Banken sind seit der großen Finanzkrise vor gut zehn Jah- ren gezwungen, bei der Vergabe von Krediten zahlreiche Vorschriften zu be- achten. Viele dieser Genehmigungspro- zesse verlaufen mehr oder weniger auto- matisch – und wenn das System einmal „Nein“ gesagt hat, dann ist die Flexibili- tät eher gering. Debt Funds können hier schneller agieren und sind auch flexib- ler in der Zusammenarbeit. Ein höheres Risiko bei der Finanzierung lassen sich diese Anbieter aber auch durch höhere Zinsen bezahlen. In einigen Fällen kann es auch eine gute Lösung sein, verschie- dene Finanzierungen miteinander zu kombinieren – hier haben wir bereits sehr gute Erfahrungen sammeln kön- nen. Ein weiterer wichtiger Unterschied besteht bei den zu hinterlegenden Si- cherheiten. Banken sind eher zurück- haltend, wenn es um Non- oder Light-As- set-Sicherheiten geht, wie Patente oder Lizenzen. Auch hier verhalten sich zahl- reiche Debt Funds flexibler und finden eine konstruktive Lösung – ohne Zugriff auf das Unternehmervermögen zu ver- langen. Wenn ein Unternehmen also über keine Hard Assets wie Immobilien, Maschinen oder andere leicht verwert- bare Dinge als Sicherheiten verfügt, dann bleibt oft nur die Suche nach alter- nativen Finanzierungsformen. In welchen Fällen empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem Debt Fund? Gegenfrage: In welchem Fall ist eine Zu- sammenarbeit nicht möglich? Mir fällt kein Beispiel ein. In unserer Beratung haben wir alle typischen Situationen, bei denen ein Unternehmen auf den Ka- pitalmarkt angewiesen ist. Das sind Wachstumsfinanzierungen, Konzepte für eine Internationalisierung, Firmen- zusammenschlüsse oder -übernahmen. Sinnvoll kann eine Zusammenarbeit zu- dem bei Unternehmensnachfolgen sein – entweder als Management-Buy-out oder Management-Buy-in. Aber auch im Fall einer Restrukturierung oder bei ei- nem Distressed-M&A-Deal kann die Zu- sammenarbeit mit einem Debt Fund gut funktionieren. Wie sieht eine optimale Planung für Finanzierungslösungen aus? Es ist am sinnvollsten, wenn wir bei ei- ner Beratung möglichst frühzeitig ein- steigen können, also wenn es noch da- rum geht, welche unternehmerischen Ziele erreicht werden sollen. Dann kön- nen wir verschiedene Alternativen auf- zeigen, die jeweiligen Finanzierungswe- ge gemeinsam besprechen und dabei auch die möglichen Kosten und Erträge miteinander vergleichen. Wir erleben immer wieder, dass den Unternehmern nicht alle Möglichkeiten bekannt sind und sie deswegen gute Chancen verpas- sen oder unnötig viel Geld ausgeben. 2/2023 Unternehmeredition | 81 i e g e z n A Welcher Investor passt zu mir? 11 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/iim_23 m o c . e b o d a . k c o t s – t e m o C e l b u o D © : o t o F Investoren im Mittelstand Die perfekte Symbiose Spezial11. Jg.„Gemeinwir eineThomas Abacus S. 18„AktuevielerlDr. Sven EmeraS. 25„EigeUnteChrisVR ES. 33Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KooperJAHREERSTVERSIONMai 2023

nen Asset Deals zu beachten, dass For- derungen in der Regel nicht mit über- gehen und entsprechend eine Kapital- ausstattung nach der Übernahme not- wendig ist, um nach dem Transaktions- stichtag in den ersten Wochen die feh- lenden Einzahlungen aus Forderungen auszugleichen. Das bedeutet konkret: Selbst ein vermeintlich niedriger Kauf- preis kann sich langfristig als ein teures Investment erweisen – vor allem dann, wenn nach dem Kauf ein erheblicher Liquiditätsbedarf auf den Käufer war- tet. Beim zu erwerbenden Krisenunter- nehmen können beispielsweise aber auch interne Schwächen wie subopti- male Reporting- und Risikomanage- mentsysteme und fehlende interne Kontrollen vorliegen. Nach einem Kauf und einer Integration müssen daher neben einer neuen strategischen Aus- richtung sowie einer Anpassung des Produktportfolios auch die internen Prozesse und Strukturen aktualisiert werden. Auch hier entsteht beim Käu- fer ein erheblicher Investitionsbedarf in den ersten Monaten nach der Trans- aktion. Die Erfahrung aus jahrelanger Be- gleitung von Transaktionen – auch in Krisenzeiten – zeigt deutlich, dass die- se Faktoren, die nach der Transaktion relevant werden, oft nicht genug be- achtet und vom kaufenden Unterneh- men teilweise auch unterschätzt wer- den. Nicht selten kommt es daher zu Folgeinsolvenzen, weil die entspre- chende Liquidität nicht eingeplant wurde und fehlt. Im schlechtesten Fall kann es sogar passieren, dass solche Transaktionen die gesamte Unterneh- mensgruppe des Erwerbers in Gefahr bringen. Auch der Verkäufer ist in der Pflicht Beim Verkauf eines Unternehmens ha- ben die Verantwortlichen in der Regel die Wahl zwischen zwei Kategorien von Unternehmenskäufern: strategische In- vestoren oder Finanzinvestoren. Zum Einstieg bestehen unterschiedliche Möglichkeiten, die je nach Wahl andere Vorbereitungen erfordern. Ein Share Krisenbewältigung Sonderteil Durch die derzeitigen vielfälti- gen Herausforderungen rech- nen Experten damit, dass vor allem notleidende Akquisitionen die größte Triebkraft für die Ak- tivitäten der Verkäuferseite im laufenden Jahr sein werden. Deal bedarf einer anderen Vorbereitung und Umsetzung als ein Asset Deal, um nur zwei Beispiele zu nennen. Aus Verkäufersicht sind eine realisti- sche Unternehmensbewertung und ein diskreter Verkaufsprozess wichtig. Vor allem Kunden oder Lieferanten könn- ten sonst verunsichert werden, wenn die Verkaufsabsicht bekannt wird. Dies kann den Prozess erschweren und eine mögliche Transaktion sogar verhin- dern. Daneben sind vielerlei rechtliche Themen zu beachten. Vor allem bei Distressed-Transaktionen sollte der Verkäufer wichtige Punkte berücksich- tigen. So müssen unbedingt die Prü- fung der Zahlungsfähigkeit beziehungs- weise mögliche Insolvenzantragsgrün- de vor der Transaktion geprüft werden. Denn es gilt: Stellt das verkaufte Unter- nehmen wenige Wochen später einen Insolvenzantrag beim Amtsgericht, drohen dem Verkäufer mögliche An- fechtungsansprüche. Der Insolvenzver- walter kann Beträge zurückfordern. Es drohen zudem Haftungsansprüche und weitere rechtliche Risiken. Es ist daher zu empfehlen, erfahrene Experten hin- zuzuziehen, die eine Analyse dieser Szenarien im Vorfeld der geplanten Transaktion vornehmen. FAZIT Ob Käufer oder Verkäufer: Auf beiden Seiten müssen bei einem Unterneh- menskauf vielfältige Sachverhalte ge- prüft werden. Um hohe Ansprüche oder spätere rechtliche Auseinandersetzun- gen zu vermeiden, sollten bei Distres- sed Deals krisenerfahrene Spezialisten hinzugezogen werden, im besten Fall mit Kenntnissen in juristischen und wirtschaftlichen Fragestellungen. Unternehmenskauf: Was es zu beachten gilt • Analyse: Sicherheit bei einem Kauf bietet eine umfassende Prüfung im Rahmen der Due Diligence. • Diskretion: Gerüchte über mögliche Verkäufe oder Käufe können Ver- trauen gefährden und damit den Prozess nachhaltig beeinflussen. • Risiko: Das unternehmerische Risiko trägt der Käufer ab dem vereinbar- ten wirtschaftlichen Übergang. • Haftung: Auch dem Verkäufer dro- hen Haftungsrisiken. Mögliche Insol- venzantragsgründe müssen vor der Transaktion geprüft und der Zeit- plan bestimmt werden. • Nach der Transaktion: Der Kaufpreis ist nicht allein entscheidend. Durch eine Übernahme und die folgende Integration entsteht oft ein zusätzli- cher Liquiditätsbedarf beim Käufer, der nicht unterschätzt werden darf. 2/2023 Unternehmeredition | 83

Der Umfang und die Ausgestaltung des Systems hän- gen von der Grö- ße sowie der Art und dem Umfang des Geschäftsbe- triebs ab. Krisenbewältigung Sonderteil m o c . e b o d a . k c o t s – r a e B _ y z a L © : o t o F beginnen Unternehmen mit den not- wendigen Schritten zu spät. In vielen Fällen ist dann nur noch der Gang zum Insolvenzgericht möglich. Doch um rechtzeitig eine Sanierung einzuleiten, ob freie oder gerichtsförmige Sanie- rung, muss die Krise rechtzeitig er- kannt werden. Dies verlangt eine struk- turierte Kontrolle in Form eines Krisen- früherkennungssystems. Zwar mussten Geschäftsleiter bis- lang auch laufend im Blick behalten, ob eine Überschuldung oder Zahlungsun- fähigkeit besteht oder in naher Zukunft droht. Zudem folgt aus der Sorgfalts- pflicht eines ordentlichen Geschäfts- mannes, dass Vorstände und Geschäfts- führer das Geschäftsmodell laufend und mit Weitblick auf den Prüfstand stellen müssen. Dazu zählt auch, be- standsgefährdende Risiken möglichst frühzeitig zu erkennen und abzuweh- ren. Krisenfrüherkennung wird zum Pflichtprogramm Aber jetzt stellt das Gesetz klar: Die Kri- senfrüherkennung wird zur Pflicht für jedes Unternehmen. Geschäftsleiter müssen fortlaufend über Entwicklun- gen wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten. Oh- ne ein funktionierendes Frühwarnsys- tem drohen ihnen persönliche Haf- tungsrisiken. Die Ausgestaltung Die Form des Krisenfrüherkennungs- systems gibt der Gesetzgeber nicht vor. Fest steht, dass es nicht das eine Sys- tem gibt, das auf jedes Unternehmen angewendet werden kann beziehungs- weise muss. Der Umfang und die Aus- gestaltung des Systems hängen von der Größe sowie der Art und dem Umfang des Geschäftsbetriebs ab. Auch Bran- che und Struktur des Unternehmens spielen eine Rolle. Klar ist auch: Klei- ne Unternehmen sollen mit den Anfor- derungen zur Risikoüberwachung nicht überfrachtet werden. Gefordert wird ein Krisenfrühwarn- und -managementsystem, das mit dem rechtzeitigen Erkennen von Krisensig- nalen beginnt, in die Bewertung der Signale beziehungsweise Risiken über- geht und in der Erarbeitung von Ge- genmaßnahmen endet. Die Risiken und die Gegenmaßnah- men müssen in die Unternehmenspla- nung einfließen und laufend über- wacht werden. Eine sachgerecht er- stellte, integrierte Unternehmenspla- nung auf Basis plausibler Annahmen, in der bestehende und künftige Risi- ken sowie gegebenenfalls erforderli- che Gegenmaßnahmen bewertet und eingepreist wurden, verbunden mit ei- nem laufenden Soll-Ist-Vergleich, er- füllt die Anforderungen von § 1 Sta- RUG. Der Rat des Praktikers Jedem Unternehmen ist zu raten, die zukünftige Geschäftsentwicklung integ- riert zu planen. Das verlangt eine aus einer belastbaren Ertragsplanung abge- leitete Finanz- und Bilanzplanung. Der Planungszeitraum sollte rollierend die nächsten 24 Monate im Blick haben. Dies ist das Herz eines kennzahlenba- sierten Krisenfrüherkennungssystems. Je nach Situation und Planbarkeit des zukünftigen Geschäfts bietet es sich an, die Planung durch Szenarioanalysen zu ergänzen. In jedem Fall sollten Risiko- kategorien erkannt, festgelegt und be- wertet werden. Bei Anzeichen einer Krise muss ge- handelt werden. Die Geschäftsleiter müssen geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen und den Überwachungsgre- mien wie Gesellschafterversammlung, Beirat oder Aufsichtsrat unverzüglich Bericht erstatten. FAZIT Ein Geschäftsleiter ist nicht dafür ver- antwortlich, wenn unerwartet Krisen auftauchen – aber er ist verantwortlich, wenn er es unterlässt, geeignete Gegen- maßnahmen einzuleiten. Durch die nun verpflichtende Einführung eines Krisenfrüherkennungssystems hat die Geschäftsleitung ein Kontroll- und Steu- erungsinstrument an der Hand, um Krisen managen zu können. 2/2023 Unternehmeredition | 85

teiligen. Für die Annahme des Insol- venzplans bedarf es in jeder Gruppe der einfachen Mehrheit der abstimmenden Gläubiger nach Köpfen („Kopfmehr- heit“) sowie der Zustimmung einer ein- fachen Mehrheit des insgesamt in der Gruppe abstimmenden Forderungsvo- lumens („Summenmehrheit“). Einzelne nicht zustimmende Gruppen können überstimmt werden, wenn diese vor- aussichtlich nicht schlechter gestellt werden, als sie ohne den Insolvenzplan stünden, und angemessen an dessen wirtschaftlichem Wert beteiligt werden („Cram-down“). Scheme of Arrangement („SoA“) in UK In der Vergangenheit griffen Schuldner teils auf das SoA als Restrukturierungs- instrument nach englischem Recht zu- rück. Dabei handelt es sich um ein fle- xibles Vergleichsplanverfahren zwi- schen einem Rechtsträger und seinen Gläubigern. Die Einleitung des Verfah- rens ist unabhängig vom Vorliegen von Insolvenzgründen möglich. Auch Un- ternehmen außerhalb von UK können ein SoA durchführen, sofern eine hin- reichend enge Verbindung zu UK be- steht. Zur Annahme des SoA sind inner- halb jeder Gruppe eine einfache Kopf- mehrheit sowie eine 75%ige Summen- mehrheit des vertretenen Forderungs- werts erforderlich. Zu beteiligen sind jedoch nur die gemäß Auswahl des Krisenbewältigung Sonderteil Schuldners planbetroffenen Gläubiger. Zusätzlich zum Scheme of Arrange- ment führte UK im Jahr 2020 einen „Re- structuring Plan“ ein. Dieser entspricht im Wesentlichen dem SoA. Zugangsvo- raussetzung ist jedoch, dass sich die Ge- sellschaft in finanziellen Schwierigkei- ten befindet, die ihre Fortführungspro- gnose negativ beeinträchtigen können. Zur Planannahme ist im Gegensatz zum SoA nur eine Summenmehrheit von 75% ohne zusätzliche Kopfmehrheit er- forderlich. Zudem ist die Möglichkeit eines „Cram-down“ geregelt, wenn zu überstimmende Gruppen mit Bestäti- gung des Plans nicht schlechter stehen als ohne diesen. Im Einzelfall können allerdings Un- sicherheiten bestehen, ob das in UK durchgeführte Verfahren in Deutsch- land anerkannt wird und beispielswei- se ein im SoA/Restructuring Plan gere- gelter Forderungsverzicht deutschen Gläubigern entgegengehalten werden kann. Üblicherweise eher geringen Verfahrenskosten stehen zudem unter Umständen hohe Beraterkosten gegen- über. Restrukturierungsverfahren nach dem StaRUG Mit dem StaRUG stellte der deutsche Gesetzgeber zum 1. Januar 2021 ein ver- gleichbares Verfahren für außerinsol- venzliche Sanierungen zur Verfügung. Das Verfahren erfolgt in Eigenverwal- Anzeige Um sämtliche Handlungsoptio- nen für eine Sa- nierung in Eigen- regie abwägen zu können, ist die Kenntnis der ver- fügbaren Verfah- rensarten erfor- derlich. ckungsschutz. Dadurch erhöht sich die Planbarkeit des Verfahrens und die Ge- fahr eines Kontrollverlusts verringert sich. Zu beachten sind allerdings erheb- liche Kosten (Eigenverwaltung, Sach- walter, Gericht). Im Rahmen der Sanierung sind bei der Abstimmung über den Insolvenz- plan alle Insolvenzgläubiger (durch Bil- dung entsprechender Gruppen) zu be- BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoff / Ralf Hellfritsch Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.800 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de BTG Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.btg-hamburg.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

Krisenbewältigung Sonderteil Eine weitere Besonderheit ist, dass die beste- henden Verträge im Wege einer übertragenden Sanierung nicht automatisch übergehen. Etablierung einer Auffanglösung Parallel zu dem Investorenprozess wur- de an einer Auffanglösung seitens der Gläubiger gearbeitet, um im Falle eines gescheiterten Prozesses nicht in der Zerschlagung unter Hinnahme eines er- heblichen Wertverlusts zu enden. Nach hartem Ringen stand etwa ein Dreivier- teljahr nach dem ersten Insolvenzan- trag eine Investorenlösung – nun galt es, den Schalter wieder umzulegen und das Licht wieder einzuschalten. Übrig ge- blieben war aufgrund der Wirrungen le- diglich eine Rumpfbelegschaft, die zu- mindest alle betriebswesentlichen Posi- tionen abdeckte. Das Geschäftsmodell der Vorgänger- gesellschaft zeichnete sich nahezu voll- ständig durch die reine Vermietung von Beleuchtungssystemen aus. Das Volu- men der einzelnen Systeme war sehr va- riabel. Es begann in der Backstube der kleinen Bäckerei von nebenan und en- dete in den Produktions- und Lagerhal- len von namhaften DAX-Unternehmen. Eine weitere Besonderheit ist, dass die bestehenden Verträge im Wege ei- ner übertragenden Sanierung nicht au- tomatisch übergehen. Dies erfordert, dass zur Sicherung der künftigen Ein- nahmen eine manuelle Übertragung und Anpassung aller über 700 beste- hender Mietverträge erfolgt. Obwohl erhebliche Kapazitäten gebunden sind, bietet das Vorgehen gleichzeitig die Ge- legenheit, bisherige Schwächen des Ge- schäftsmodells auszubessern. Analyse des bisherigen Geschäftsmodells Zudem galt es, das alte Geschäftsmodell zu analysieren, die Fehler daraus zu ver- meiden und die Finanzierungsbasis komplett umzustellen. Die bisherigen Mietverträge sahen ein Rundum-sorg- los-Paket für den Kunden vor. Über mo- natliche Mieten sollten Produkt, Pla- nung, Installation sowie Wartung und Service finanziert werden. Dies erfor- derte eine enorme Anschubfinanzie- rung, die über am Kapitalmarkt einge- sammeltes Fremdkapital bewerkstelligt wurde. Ebenfalls sahen die Mietverträ- ge regelmäßig nur sehr kurze Laufzei- ten vor, sodass diese jährlich hätten ge- kündigt werden können. Darin lag eine Gefahr, dass sich die hohen Anlaufkos- ten nicht hätten amortisieren können. Schließlich waren die Wartungs- und Serviceleistungen sehr weitgehend und deckten bereits den Ausfall einzelner Leuchten ab. In der Regel ist es für ei- nen Austausch erforderlich, dass dazu ein Hubwagen samt Steigertruppe an- rückt und die an der Hallendecke mon- tierten Leuchten austauscht. Bereits ein Servicefall reichte aus, damit ein einzel- ner Mietvertrag für das gesamte Jahr unrentabel werden konnte. Zuletzt galt es, die eigene Produktion von Leuchten zu überdenken. Bisher wurde der überwiegende Bedarf aus- schließlich für die Vermietung selbst produziert, um eine möglichst hohe Halbwertszeit der Leuchten zu errei- chen. Jedoch erfordert dies eine eigene Entwicklung sowie Fertigung in Deutschland. Neue Definition von Light as a Service Aus der Analyse konnte sodann für die Zukunft eine neue Beschreibung von Light as a Service gefunden werden: No- valumen wird sich künftig als „General- unternehmer Licht“ am Markt etablie- ren. Man will als ein Ansprechpartner für alle Themen im Zusammenhang mit der Beleuchtung für Key Accounts in In- dustrie und Logistik wahrgenommen werden. Es werden weiterhin Planung, Produkt, Installation, Finanzierung so- wie Wartung und Service aus einer Hand angeboten. Neben der Eigenproduktion und dem reinen Mietmodell wird dieses er- weitert, um den Kunden eine breitere Produktpalette und angepasste Finan- zierungsmodelle anbieten zu können. Dazu wurden strategische Partner- schaften mit verschiedenen Parteien geschlossen. Es besteht nun Zugriff auf das komplette Produktportfolio eines führenden Herstellers von langlebigen LED-Leuchten. Parallel dazu wird die eigene Entwicklung und Produktion auf einzelne Produkte beschränkt, um gezielt an Alleinstellungsmerkmalen im Markt zu arbeiten. Neben den reinen Mietmodellen werden zusammen mit Finanzierungs- partnern Leasing, Mietkauf und reine Kaufmodelle für die Produkte angebo- ten. Dies ermöglicht eine große Band- breite an Optionen, die betriebsnot- wendige Beleuchtung bilanzschonend aus den Investitionskosten heraus in die operativen Kosten zu verlagern und das gesamte Thema Beleuchtung plan- bar mit einem Preisschild zu versehen. Schließlich werden angepasste Service- verträge ausgearbeitet, die den Auf- wand für beide Seiten kalkulierbar ma- chen und Wartungsintervalle etablie- ren, da meist der Austausch einer ein- zelnen defekten Leuchte nicht erfor- derlich ist. FAZIT Mit den ergriffenen Maßnahmen sieht sich Novalumen gewappnet, das Ge- schäftsmodell „Light as a Service“ wei- terhin am Markt zu etablieren und zu ei- nem der führenden Anbieter dafür zu werden. Der Schalter für eine Neuaus- richtung ist umgelegt und den Kunden kann ein überarbeitetes Produkt ange- boten werden. 2/2023 Unternehmeredition | 91

Krisenbewältigung Sonderteil Die Krisen der vergangenen Jahre ma- chen es allen Beteiligten schwer, halb- wegs verlässliche Prognosen zu tref- fen. Ohne eine gewisse Planungssi- cherheit sind aber Sanierungen oder Distressed-M&A-Deals nur schwer durchzuführen. Wenn sich gewisse Annahmen in einer mittel- bis lang- fristigen Planung nicht treffen lassen, dann scheuen Finanzierer zurück. Diese müssen schließlich auch sorg- fältig mit ihrem Kapital umgehen. Die unsichere Situation erschwert auch Investitionen. Alle diese Faktoren führen dazu, dass Geldgeber eher zu- rückhaltend agieren. Wenn das Unter- nehmen dann aufgrund einer lang an- haltenden Krisensituation auch noch ein „schwerer Fall“ ist, dann stehen die Chancen für eine Sanierung oder einen erfolgreichen Verkauf des gan- zen Unternehmens eher schlecht. Spüren Sie bei Finanzierungs- und Sanierungslösungen negative Auswir- kungen durch das Zinsniveau? Das immer weiter steigende Zinsni- veau macht es bestimmt nicht leichter, tragfähige Finanzierungskonzepte zu entwickeln. In Kombination mit der bereits vorher beschriebenen Unsi- cherheit wird es für Firmen in Krisen- situationen immer schwieriger. Der Zins allein ist kein Showstopper, aber die Kombination von negativen Fakto- ren macht es aktuell schwierig. Im Markt war es sicher auch ein Problem, dass sich das Zinsniveau so schnell nach oben bewegt hat. Es ist auch noch kein Ende absehbar; das er- schwert die Planung für die Wirt- schaftlichkeitsberechnung. Hohe Zin- sen gab es schon einmal – insofern werden sich die Marktteilnehmer daran anpassen können. Welche Möglichkeiten haben Unter- nehmer noch, in Krisenzeiten für zu- sätzliche Liquidität zu sorgen? Mal ein exotisches Beispiel: Wir bera- ten ein Unternehmen, welches Unter- nehmern alternative Finanzierungs- formen über Kunstpfandkredite an- bietet, Thomas González Art Loans. Hier wird hochwertige Kunst als Pfand ohne eine persönliche Mithaftung des Unternehmers beliehen. Die Auszah- lung kann dabei auch innerhalb kur- zer Zeit erfolgen. Die Beleihung von Kunst ist in Deutschland ein absolutes Nischenprodukt und weitgehend un- bekannt. Wir haben dieses Produkt in den letzten Jahren beratend weiter- entwickelt. Üblicherweise werden da- mit Galerien finanziert, es wurde aber auch schon in Krisenfinanzierungen verwendet. Vielleicht wäre das noch ein erwähnenswerter Punkt. Anzeige

Krisenbewältigung Sonderteil nehmens ist es nicht einfach, das zu- ständige Gericht für das Schuldnerun- ternehmen und den möglichen Insol- venzantrag ausfindig zu machen. Das richtige Gericht zu kennen ist aber von großer Bedeutung, denn nur dort kann der Antrag mit den Nachweisen über die fällige und nicht oder nicht vollstän- dig beglichene Forderung begründet werden. Allerdings müssen sowohl der Antrag als auch die Nachweise in chine- sischer Sprache eingereicht werden. Kann das Unternehmen, gegen das der Antrag gestellt wurde, nicht nachwei- sen, dass kein Insolvenzgrund vorliegt, wird ein Insolvenzverwalter eingesetzt. Bei diesem kann der deutsche Gläubi- ger dann seine Forderung zur Insol- venztabelle anmelden. Ob sich eine Forderungsanmeldung angesichts der damit einhergehenden Kosten lohnt, sollten deutsche Unternehmen als Gläubiger allerdings genau prüfen. Wieso? Burkardt: Die Unterlagen, die für die Forderungsanmeldung notwendig sind, müssen in chinesischer Sprache einge- reicht werden. Das macht es erforder- lich, dass sich ein mit den entsprechen- den Rechtstermini vertrauter Überset- zer – vorzugsweise ein Rechtsanwalt – damit befasst. Auch angesichts der be- reits dargestellten Hürden und Kosten sowie der niedrigen Quoten in einem möglichen Insolvenzverfahren sind Maßnahmen von Gläubigerseite bereits bei Zahlungsverzögerungen oder -aus- fällen außerhalb einer Insolvenz eine empfehlenswerte Alternative und soll- ten vor einem Insolvenzantrag ein- und umgesetzt werden. Welche Maßnahmen sind das? Burkardt: Als Gläubiger können deut- sche Unternehmen ausstehende Zah- lungen zum Beispiel mit dem entspre- chenden Titel eines chinesischen Ge- richts durch eine Zwangsvollstreckung eintreiben – allerdings nur, solange noch kein Insolvenzantrag gegen das chinesische Unternehmen gestellt wurde. Geschwindigkeit und Vorberei- tung sind hierbei also Trumpf! Denn für eine erfolgreiche Zwangsvollstre- ckung muss der Gläubiger zunächst einmal eine Zahlungsklage beim zu- ständigen Gericht in China einreichen und anschließend den Prozess mög- lichst schnell vorantreiben und zu sei- nen Gunsten entscheiden. Dr. Fehl-Weileder: Die Zwangsvollstre- ckung hat für deutsche Unternehmen als Gläubiger einen nicht zu unter- schätzenden Vorteil: Findet sie recht- zeitig und erfolgreich statt, können die Gläubiger das durch die Zwangsvoll- streckung erlangte Geld in der Regel auch dann behalten, wenn das chinesi- sche Unternehmen oder einer der an- deren Gläubiger später einen Insol- venzantrag stellt – und das sogar dann, wenn die Zwangsvollstreckung erst kurz vor dem Insolvenzantrag erfolgt ist. Denn hier besteht ein wichtiger Unterschied zum deutschen Recht: In Deutschland könnte ein Insolvenzver- walter das durch die Zwangsvollstre- ckung erlangte Geld vom Gläubiger zu- rückfordern; in China greift in einem solchen Fall die sogenannte Insolven- zanfechtung gerade nicht und der Gläubiger kann das durch die Einzel- zwangsvollstreckung erlangte Geld da- her behalten. Kann ein chinesisches Unter- nehmen seine Verbindlichkeiten nicht mehr begleichen, hat das für die handelnden Personen keine unmittelbaren Folgen. 2/2023 Unternehmeredition | 95 In China gibt es keine Insolvenz- antragspflicht. blem, sich seine geleistete Anzahlung zurückholen zu müssen. Vor einer An- zahlung sollten deutsche Unternehmen daher Wert darauf legen, die Bonität ih- res chinesischen Geschäftspartners zu prüfen. Eine solche Prüfung ist in den vergangenen Jahren aber leider immer schwieriger und sensibler geworden, da die chinesische Regierung verhin- dern möchte, dass insbesondere Fi- nanzdaten von chinesischen Unterneh- men ausländischen Interessenten zu- gänglich gemacht werden. Dr. Fehl-Weileder: Zu einer Bonitäts- prüfung gehört aber auch, zu prüfen, ob das chinesische Unternehmen unter Umständen bereits insolvent ist. Dabei ist der Punkt wichtig, dass es in China keine Insolvenzantragspflicht gibt. Kann ein chinesisches Unternehmen seine Verbindlichkeiten nicht mehr be- gleichen, hat das für die handelnden Personen keine unmittelbaren Folgen. Sie müssen, anders als in Deutschland, keinen Insolvenzantrag stellen – dieser Umstand kann dazu führen, dass das Vermögen des Unternehmens mögli- cherweise komplett verschwindet, oh- ne dass es zu einer geordneten Abwick- lung kommt. Welche Optionen haben deutsche Un- ternehmen, wenn ein chinesischer Geschäftspartner seine Rechnung nicht bezahlt? Dr. Fehl-Weileder: Deutsche Unterneh- men haben in einem solchen Fall meh- rere Optionen. So können sie etwa ei- nen Insolvenzantrag gegen das chinesi- sche Unternehmen stellen, gegen das sie eine offene Forderung haben. Das ist allerdings mit einigen Hürden ver- bunden, denn je nach Größe des Unter-

Beim Eigenver- waltungsverfah- ren behält der Geschäftsführer die Kontrolle über das Unternehmen, wodurch das Ver- trauen der Geschäftspartner gewahrt bleiben kann. • Ein Sanierungskonzept, das das Ziel der Eigenverwaltung und die Maßnah- men beschreibt, welche zur Errei- chung des Ziels in Aussicht genom- men werden. • Eine Darstellung über den Stand der Verhandlungen mit den Stakeholdern. • Eine Darstellung der Vorkehrungen zur Sicherstellung der Erfüllung insol- venzrechtlicher Pflichten. • Ein Vergleich der Kosten der Eigenver- waltung gegenüber einem Regelver- fahren. Aufgrund der umfangreichen for- mellen Anforderungen sollte die Vor- bereitung der Antragstellung rechtzei- tig in Angriff genommen und dabei auch ein in Insolvenzangelegenheiten erfahrener Berater hinzugezogen wer- den. Zum Beleg der Erfüllung insolvenz- rechtlicher Pflichten wird regelmäßig ein Restrukturierungsexperte als zu- sätzlicher, allen Haftungsrisiken ausge- setzter Geschäftsleiter (Vorstand, Ge- schäftsführer) bestellt. Ebenso kann der Restrukturierungsexperte aber auch eine Generalbevollmächtigung er- halten. Krisenbewältigung Sonderteil Vorläufiges Eigenverwaltungsverfahren Sofern das Insolvenzgericht dem An- trag stattgibt, erfolgt durch einen Be- schluss die Anordnung des vorläufigen Insolvenzverfahrens in Eigenverwal- tung. Gleichzeitig wird ein (zunächst) vorläufiger Sachwalter bestellt, der sei- ner Kontrollfunktion nachkommt. Das eigenverwaltende Unternehmen übernimmt sodann unter der Regie der Insolvenzordnung die Führung des Ver- fahrens. Der Sachwalter hat lediglich Überwachungs- und Prüfungsfunktio- nen. Ein wesentlicher Vorteil besteht dar- in, dass während des vorläufigen Ver- fahrens keine Löhne und Gehälter zu zahlen sind, sondern vielmehr die Bun- desagentur für Arbeit Insolvenzgeld an die Mitarbeiter leistet. Es sei jedoch da- rauf hingewiesen, dass diese Zahlun- gen in der Regel vorab über eine Bank vorfinanziert werden, da die Zahlungen seitens der Agentur für Arbeit aus rechtlichen Gründen erst rückwirkend mit Eröffnung des Verfahrens erfolgen können. Parallel hierzu erstellen das Unter- nehmen und üblicherweise ein externer Berater ein umfassendes Sanierungs- konzept. Durch das Sanierungskonzept muss insbesondere geklärt werden, ob das Unternehmen zukünftig am Markt bestehen kann und welche Maßnahmen hierfür notwendig sind. Eröffnetes Eigenverwaltungsverfahren Wenn der vorläufige Sachwalter im Rahmen seines zu erstellenden Eröff- nungsgutachtens zu dem Schluss kommt, dass ein Eröffnungsgrund vor- liegt, die Verfahrenskosten gedeckt sind und durch die Anordnung der Ei- genverwaltung keine Nachteile für die Gläubiger zu befürchten sind, ordnet das Gericht in aller Regel die Eröffnung des Insolvenzverfahrens in Eigenver- waltung an und bestellt den vorläufigen Sachwalter zum Sachwalter. Möglichst kurzfristig nach Eröffnung des Verfah- rens sollte die Sanierungsplanung um- gesetzt werden. Üblicherweise mündet diese Planung in einen Insolvenzplan mit dem Ziel der Sanierung des Be- triebs und des Rechtsträgers. Alternativ können auch Unternehmensverkäufe aus der Insolvenzmasse im Rahmen ei- ner „übertragenden Sanierung“ oder Mischformen zwischen Verkauf und In- solvenzplan in Betracht gezogen wer- den. Die Eigenverwaltung endet im Fall eines Insolvenzplans mit der Aufhe- bung des Insolvenzverfahrens nach rechtskräftiger Annahme des Plans, an- sonsten nach Verwertung des Vermö- gens oder auf entsprechenden Antrag, sofern die Sanierung aussichtslos ge- worden ist oder vom Sachwalter ange- zeigt wurde, dass die Fortführung der Eigenverwaltung zu Nachteilen für die Gläubiger führt. Vor- und Nachteile des Eigenverwaltungsverfahrens Vorteile • Die Geschäftsführung bleibt im Amt und behält ihre Verfügungsberechti- gung sowie Handlungsfähigkeit. • Dass die Geschäftsführung als han- delnder Akteur sichtbar bleibt, wirkt sich positiv auf das Image gegenüber externen Parteien aus (Kunden und Lieferanten). • Der Sachwalter schafft aufgrund sei- ner Kontrollfunktion Vertrauen ge- genüber den Gläubigern. Nachteile • Es ist ein ausführliches Sanierungs- konzept vorzulegen. • Die Eigenverwaltung kann vom Insol- venzgericht aufgehoben werden, was im Verfahren für Verunsicherung sor- gen kann. • Die Durchführung des Eigenverwal- tungsverfahrens erfordert detaillierte Kenntnisse des Insolvenzrechts. FAZIT Eine Insolvenz in Eigenverwaltung kommt regelmäßig in Betracht, wenn ein Unternehmen dauerhaft fortgeführt werden kann und konkrete Sanierungs- perspektiven bestehen, die auch bereits im Antragszeitraum in Form einer Pla- nung aufgezeigt werden können. Beim Eigenverwaltungsverfahren behält der Geschäftsführer die Kontrolle über das Unternehmen, wodurch das Vertrauen der Geschäftspartner gewahrt bleiben kann. Eine langfristige Sanierung des Unternehmens kann häufig im Wege ei- nes Verkaufs oder durch einen Insol- venzplan erreicht werden. 2/2023 Unternehmeredition | 97

Mit dem erstmali- gen Erkennen der Unterdeckung der Pensionszusagen tritt der Unter- nehmer in eine Krisensituation ein und damit in die Verpflichtun- gen, analog dem StaRUG zu han- deln. in den Bereichen Gläubigerbenachteili- gung und Insolvenzverschleppung. Möglichkeit eins: Verzicht auf Pensionsansprüche? Ein Verzicht des Pensionsbegünstigten läge als Lösungsansatz auf der Hand. Doch Vorsicht: Bei dieser Möglichkeit muss vorab steuerlich individuell ge- nau geprüft werden, inwieweit hieraus entstehende Steuerlasten bei dem Un- ternehmen zur Zahlungsunfähigkeit führen. Die Krux: Der Verzicht beziehungs- weise Teilverzicht auf Pensionszusagen bewirkt einen außerordentlichen Er- trag bei dem Mandantenunternehmen, der in der Regel Zahlungspflichten bei Körperschaftsteuer und Gewerbesteuer auslösen kann. So gilt es zu prüfen, ob möglicherweise Verlustvorträge zur Verfügung stehen, die die Steuerpflicht teilweise oder ganz neutralisieren, und/ oder ob das Unternehmen in der Lage ist, die Steuerpflicht aus vorhandener Liquidität zu bedienen. Auch können bei dem verzichtenden Pensionsbe- günstigten Steuerbelastungen entste- Krisenbewältigung Sonderteil Sanierungsanalyse Sanierungs- analyse Außergerichtliche Sanierung Präventiver Restrukturierungs- rahmen StaRUG Sanierung innerhalb der Insolvenz Außergerichtliche Sanierung / Sanierungsgutachten nach IDW S6 Insolvenz in Eigenverwaltung § 270 InsO Quelle: Planer & Kollegen GmbH hen, die ebenso vorab durch einen ge- eigneten Steuerberater ermittelt wer- den sollten. In einer Vielzahl der Fälle ist also der Verzicht keine Lösung. Möglichkeit zwei: Auslagerung von Pensionszusagen? Eine weitere Möglichkeit, die Handels- bilanz des überschuldeten Unterneh- mens zu entlasten, ist die Auslagerung der Pensionszusage auf einen Pensions- fonds. Das ist die gängigste Art, ein Un- ternehmen von der dauernden Last zu befreien. Doch aufgepasst: Das Unter- nehmen muss in der Lage sein, einen bestimmten Teil der Summe, die nicht von der Rückdeckungsversicherung ab- gedeckt ist, im Rahmen einer solchen Auslagerung aufzubringen und nachzu- zahlen. Das ist in den meisten Fällen aber nicht möglich – sonst hätte der Un- ternehmer dies bereits durchführen können. Die Auslagerung auf eine Unterstüt- zungskasse ist eine zusätzliche Alterna- tive, aber auch hier muss eine entspre- chende Rückdeckungsversicherung in berechneter Höhe vorhanden sein. Beide Möglichkeiten der Auslage- rung funktionieren nur, wenn das Un- ternehmen die errechneten Defizite zwischen Rückdeckungsversicherung und Pensionszusage ausgleichen kann. Lösung: Der Krise auf den Grund gehen Betroffene Unternehmer sind gut bera- ten, sich an einen Sanierungsexperten zu wenden, wenn sie vor diesen Her- ausforderungen stehen. Alle Sanierungsbemühungen begin- nen mit einer fundierten Sanierungs- analyse. Ziel ist es, herauszufinden, in welchem Stand einer Krise sich das Un- ternehmen befindet und mit welchen Maßnahmen sie beendet werden kann. Erst diese Sanierungsanalyse zeigt auf, welches Sanierungsinstrument mög- lich und am erfolgversprechendsten ist. FAZIT Mit dem erstmaligen Erkennen der Un- terdeckung der Pensionszusagen tritt der Unternehmer in eine Krisensituati- on ein und damit in die Verpflichtun- gen, analog dem StaRUG zu handeln. Die meisten Unternehmer und deren Steuerberater sind mit einer solchen Si- tuation überfordert. Hier wird also ein erfahrener Sanie- rungsspezialist gebraucht, der sich auch mit der Erstellung von Sanie- rungsgutachten und Fortführungsprog- nosen und vor allem mit der Sanierung innerhalb der Insolvenz in Eigenver- waltung auskennt. 2/2023 Unternehmeredition | 99

Experten in Krisensituationen Sonderteil Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Dr. Oliver Damerius (li.) | Peter Jark Partner | Partner T +49 30 2007577-12 | +49 173 5941762 oliver.damerius@bbl-law.com | peter.jark@bbl-law.com www.bbl-law.com BBL Brockdorff Rechtsanwaltsgesellschaft mbH gehört seit vielen Jahren zu den bundesweit führenden Kanzleien mit klarem Fokus auf Sonder situationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. Mit circa 200 Mitarbeitern und 40 Anwälten ist die Kanzlei deutschlandweit präsent, zudem verfügt sie über ein Büro in London. BBL steht für die Begleitung von Restruktu rierungsprojekten zur Krisenvorbeugung und für die Beratung im Fall existenz bedrohender Situationen ebenso wie für die Begleitung von Insol venz- verfahren oder Insolvenzen in Eigenverwaltung. Viele der Projekte sind grenz- überschreitend, entsprechend umfassend ist auch das internationale Netzwerk der Kanz lei. Im aktuellen Ranking der WirtschaftsWoche (vom Februar 2023) befindet sich BBL unter den Top 10 der führenden Insolvenzkanzleien Deutsch- lands. Anschrift: BBL Brockdorff Rechtsanwaltsgesellschaft mbH I Krausenstraße 41 I 10117 Berlin Telefon I E-Mail: +49 30 2000334-00 I berlin@bbl-law.com Gründung: 2001 Standorte: deutschlandweit in allen Wirtschaftszentren und in London Branchenfokus: branchenübergreifend in den Bereichen Restrukturierung, Sanierung und Insolvenzverwaltung Unternehmensgrößen: Unternehmen jeder Größenordnung mit dem Fokus auf mittelständische Unternehmen Übernahme Organfunktion: Übernahme Sanierungsgeschäftsführer (CRO) Philosophie in einem Satz: BBL versteht sich als Spezialkanzlei mit dem Fokus auf Sondersituationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. Ansprechpartner: Matthias Wittenburg Geschäftsführer T +49 40 360 970 50 mw@beteiligungsboerse.eu www.beteiligungsboerse.eu BB Beteiligungsbörse Deutschland GmbH Die Beteiligungsbörse setzt den neuen Standard für digitale, kosteneffiziente und professionell begleitete Eigenkapitaltransaktionen. Dabei kombiniert die Beteiligungsbörse die persönliche Betreuung durch versierte Berater mit inno- vativer Technologie – alles auf einer Plattform. Investoren bekommen so einen qualitätsgeprüften Zugang zu Beteiligungen an mittelständischen und Wachs- tumsunternehmen. In wirtschaftlichen Krisensituation ist es unabdingbar, dass Unternehmen und deren Berater schnell und zuverlässig einen qualifizierten Zu- gang zu Investoren erhalten. Alle durch die Beteiligungsbörse und deren akkre- ditierte Berater begleiteten Transaktionen durchlaufen eine obligatorische Ver- käufer-Due Diligence. Diese wird durch erprobte Tools unserer Partner sowie ei- gene Plattformtechnologie dargestellt. Damit setzt die Beteiligungsbörse den neuen Marktstandard. Neben den Gründern sind die Matching-Plattform COM- PANYLINKS sowie die Hamburger Börse Gesellschafter des Unternehmens. Anschrift: Trostbrücke 1 | 20457 Hamburg Telefon I E-Mail: +49 40 360 970 50 I kontakt@beteiligungsboerse.eu Gründung: 2023 Standorte: Hamburg Professionals: 8 Branchenfokus: alle Unternehmensgrößen: Eigenkapitalgesuche ab EUR 1 Mio. Referenzprojekte: auf Anfrage Übernahme Organfunktion: nein Philosophie in einem Satz: Die hybride Plattform für mittelständische Direkt- beteiligungen 2/2023 Unternehmeredition | 101

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Dr. Christian Becker (li.) | Dr. Bernt Paudtke Partner, Rechtsanwalt | Partner, Rechtsanwalt T +49 89 30 90 667-40 | -29 cbecker@goerg.de | bpaudtke@goerg.de www.goerg.de GÖRG ist eine der führenden unabhängigen Wirtschaftskanzleien Deutschlands. Mit über 300 Anwälten und Steuerberatern an den fünf Standorten Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln und München berät GÖRG in allen Kernbereichen des Wirtschaftsrechts. GÖRG zählt unter anderem zu den führenden Sozietäten bei der Beratung von Unternehmen in Sondersituationen. Aufgrund unserer Erfah- rungen in den Bereichen Finanzierungs-, Gesellschafts- und Kapitalmarkt- sowie Arbeits- und Insol venz recht können wir optimale Lösungen für die Überwindung von Unternehmens krisen entwickeln und diese umsetzen. Hierzu gehören je nach Situation unter anderem Refinanzierungen, Kapitalmaßnahmen, Anleihe- restrukturierungen, Debt Equity Swaps, Schutzschirm- und Insolvenzverfahren. Unsere Größe und Ausrichtung sowie unser partnerorientierter Beratungsansatz erlauben es uns, Unter nehmen in Sondersituationen sehr effizient zu begleiten. Anschrift: GÖRG Partnerschaft von Rechtsanwälten mbB I Prinzregentenstraße 22 I 80538 München Telefon I E-Mail: +49 89 30 90 667-0 I muenchen@goerg.de Gründung: 1996 Standorte: Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln und München Professionals: über 300 Branchenfokus: über 100 Rechtsanwälte mit Erfahrung mit Sondersituationen Unternehmensgrößen: ab 25 Mio. EUR Umsatz Übernahme Organfunktion: ja Philosophie in einem Satz: Wir unterstützen Sie vollumfänglich mit pragmatischen Lösungen – ob im Tagesgeschäft oder bei der Bewältigung von Sondersituationen. Ansprechpartner: Prof. Dr. Georg Streit Partner T +49 89 540 31-227 g.streit@heuking.de www.heuking.de Heuking Kühn Lüer Wojtek Mit über 400 Rechtsanwälten, Steuerberatern und Notaren an acht Standorten in Deutschland ist Heuking Kühn Lüer Wojtek eine der großen wirtschaftsberatenden deutschen Sozietäten. Einen Schwerpunkt hat die Kanzlei im Bereich Restrukturie- rung. Die Praxisgruppe besteht aus 44 Experten mit besonderen Erfahrungen und Qualifikationen im Bereich des Insolvenzrechts, der Sanierung und Restrukturie- rung. Das Team ist umfassend beratend und prozessführend in allen Bereichen tä- tig, die durch den Themenkreis Krise/Sanierung/Insolvenz in juristischer Hinsicht angesprochen sind. Die Experten der Praxisgruppe Restrukturierung beraten und vertreten Unternehmen, Gesellschafter, Investoren und Gläubiger sowie Ge- schäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte bei der Sanierung, bei Maßnahmen zur Krisenüberwindung beziehungsweise Insolvenzvermeidung (Restrukturierung der Passivseite, Sanierungstransaktionen, Debt-Equity-Swap, Treuhandmodelle etc.) beziehungsweise bei Nutzung des StaRUG und im Schutzschirm- und Insolvenz (plan)verfahren. Anschrift: Heuking Kühn Lüer Wojtek I Prinzregentenstraße 48 I 80538 München Telefon I E-Mail: +49 89 540 31-227 I s.maerz@heuking.de Gründung: 1971 Standorte: Berlin, Chemnitz, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Köln, München, Stuttgart Professionals: 44 Rechtsanwälte mit dem Schwerpunkt Sanierung und Insolvenz Branchenfokus: branchenunabhängig Übernahme Organfunktion: Nein – wir verfügen über ein verlässliches Netzwerk bewährter CROs und und Organpersonen; Übernahme von Funktionen gemäß StaRUG ist dagegen möglich. 2/2023 Unternehmeredition | 10 3

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Frank Günther Geschäftsführender Gesellschafter und Managing Director T +49 89 159898 10 frank.guenther@onesquareadvisors.com www.onesquareadvisors.com Die One Square Advisors GmbH ist eine unabhängige Beratungsgesellschaft mit Sitz in München sowie Büros in Frankfurt, Düsseldorf und London und gehört zu den führenden Adressen in Deutschland für Finanzrestrukturierungen, Distressed M&A und Treuhand lösun- gen. Alle 25 Partner und Teammitglieder verfügen über jahrelange Transaktions- und Restrukturierungserfahrung. Sie waren in führenden Beratungs gesell- schaften, Investmentbanken sowie in geschäftsführenden Positionen von Unter- nehmen in Sondersituationen tätig. One Square hat seit 2008 über 100 Trans- aktionen durchgeführt und gehört damit zu den führenden Beratungs- unternehmen in Sondersituationen. Anschrift: One Square Advisors GmbH I Theatinerstraße 36 I 80333 München Telefon I E-Mail: +49 89 159898 0 I info@onesquareadvisors.com Gründung: 2008 Standorte: Düsseldorf, Frankfurt, London, München Branchenfokus: Unternehmensberatung und Restrukturierung Unternehmensgrößen: mittlere und große Unternehmen Referenzprojekte I Beteiligungen: Gerry Weber, SolarWorld, Windreich, Strenesse, Neue Halberg Guss, Alno, Wöhrl, Air Berlin, Bavaria Yacht, Rena Lange, Primacom, Beate Uhse Übernahme Organfunktion: ja Die Patrimonium Asset Management AG ist einer der führenden Private Debt-Anbieter im deutschsprachigen Raum und bietet Fremdkapitallösungen für etablierte mittelständische Unternehmen in der DACH-Region. Als eigentümergeführte, unabhängige Schweizer Assetmanage- ment-Gesellschaft bietet Patrimonium auf die Unternehmensbedürfnisse zuge- schnittene, individuelle und flexible Fremdkapitallösungen an. Typische Finan- zierungsanlässe sind zum Beispiel Expansionen, Akquisitionen, Refinanzierungen und Restrukturierungen. Ansprechpartner: Moritz Frerker Senior Director Private Debt T +41 58 787 00 90 moritz.frerker@patrimonium.ch www.patrimonium.ch Anschrift: Patrimonium Asset Management AG I Zugerstrasse 74 I CH-6340 Baar Telefon I E-Mail: +41 58 787 00-00 I privatedebt@patrimonium.ch Gründung: 2006 Standorte: Baar, Lausanne, Zürich Branchenfokus: Private Debt | Mittelstandsfinanzierung Unternehmensgrößen: ab 30 Mio. EUR Umsatz Referenzprojekte I Beteiligungen: Seit 2006 wurde ein Gesamtvolumen von mehr als 1,7 Mrd. EUR über Fremdkapitalinstrumente in über 200 mittel- stän dische Unternehmen investiert. Einzelne Referenzen erhalten Sie gerne auf Anfrage. Philosophie in einem Satz: individualisierte Finanzierungslösungen zwischen 10 Mio. und 50 Mio. EUR unter Berücksichtigung der jeweiligen Ertrags-, Cashflow- und Sicherheitensituation sowie unter Einbindung aller relevanten Stakeholder 2/2023 Unternehmeredition | 105

Experten in Krisensituationen Sonderteil WWW.RKGB.LEGAL Ansprechpartner: Dr. Sebastian Braun Partner T +49 151 55061111 braun@rkgb.legal www.rkgb.legal PartmbB In unserer Insolvenzrechtspraxis haben wir uns auf die Durchführung von Eigen- verwaltung- und Schutzschirmverfahren fokussiert. Wir beraten Unternehmen in der Krise, bei der Vorbereitung entsprechender Anträge, übernehmen die Ge- schäftsführung (falls gewünscht) und gewährleisten einen schnellen und recht- lich einwandfreien Sanierungsprozess. Dabei behalten wir stets die Sicherung des Vermögens des Unternehmers im Auge. Unsere Anwälte haben über 20 Jahre Erfahrung aus mehreren 100 Insolvenzverfahren als Insolvenzverwalter und zahl- reichen Schutzschirm- und Eigenverwaltungsverfahren jeder Größenordnung bundesweit. Anschrift: Rathausgasse 3 | 97877 Wertheim Telefon | E-Mail: +49 9342 92550 | braun@rkgb.legal Gründung: 1984 Professionals: 18 Branchenfokus: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: 10–3.000 Mitarbeiter Referenzprojekte: Devolo AG, Dradura Holding GmbH & Co. KG, Loewe GmbH, ELS GmbH, Umwelt Direkt Investment Gruppe, Deutsche Lichtmiete AG und zahlreiche weitere Übernahme Organfunktion: Ja und diverse Generalbevollmächtigungen Ansprechpartner: Gustl F. Thum Managing Partner, Experte für Familienunternehmen T +49 89 28 623-265 thum@wieselhuber.de www.wieselhuber.de Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Fa- milienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Business Performance, Digitale Transformation sowie Restructuring & Finance. Mit Stamm- haus in München bietet Dr. Wieselhuber & Partner seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmens wert seiner Auftrag- geber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern. Anschrift: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH I Nymphenburger Str. 21 | 80335 München Telefon I E-Mail: +49 89 28 623-0 I info@wieselhuber.de Gründung: 1986 Standorte: München (Stammhaus), Hamburg, Düsseldorf, Stuttgart Professionals: 90 Branchenfokus: Industriegüter, Bau- & Bauzulieferer industrie, Chemie & Kunst- stoffe, Konsumgüter & Handel, Pharma Unternehmensgrößen: Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands Philosophie in einem Satz: Unsere Leitmaxime lautet: „Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten“. 2/2023 Unternehmeredition | 107

„Unsere Idee rollt weiter – vom Start-up in Richtung Mittelstand.“ Fördern, was NRW bewegt. Tanja Zirnstein und Katharina Obladen, Gründerinnen von UVIS, entwickeln innovative Technologien und Services für mehr Hygiene. Den Start finanzierte ein Business Angel zusammen mit dem NRW.SeedCap der NRW.BANK. Jetzt wächst UVIS in den Mittelstand. Die ganze Geschichte unter: nrwbank.de/uvis

Service Eventkalender Mupet Munich Private Equity Training am 15. Juni: Führende Experten aus den Bereichen Private Funds, M&A sowie Tax tauschten sich wie jedes Jahr im Literaturhaus München zu aktuellen Themen der Private-Equity-Branche aus. Auf der diesjährigen Veranstaltung diskutierten unter anderem beim M&A-Panel „Aktuelles Marktumfeld für Private Equity-Transaktionen“ unter der Moderation von Poellath-Partner Dr. Tim Kaufhold (rechts im Bild) Johannes Messing von Marlborough Partners (links), Christopher Buhlmann von ParkView Partners (Zweiter von links) und Sebastian Wintgens von Verdane. Spezial Spezial Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung Spezial Spezial Investoren im Investoren im MittelMittelstand stand Das E-Magazin! https://bit.ly/mab_23 Das E-Magazin! https://bit.ly/iim_23 Eventkalender Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition als Medienpartner Datum/Ort 29.06.2023 München 07.07.2023 Stuttgart 13./14.7. 2023 München 17.07.2023 Iffeldorf, Bayern 23.08.2023 Düsseldorf 04.09.2023 Frankfurt am Main 06.09. - 08.09.2023 Seeon im Chiemgau 15.09.2023 Vallendar 19.09.2023 München 17.10.2023 München Veranstalter Die Familienunternehmer e.V. https://www.familienunternehmer.eu Event Bayerischer Familienunternehmer-Kongress Teilnahme: 398 EUR Karrieretag Familienunternehmen GbR https://www.karrieretag-familienunternehmen.de Karrieretag Familienunternehmen - Wolff & Müller, Teilnahme: auf Bewerbung Bundesverband Mergers & Acquisitions https://ma-summit.bm-a.de/ GoingPublic Media https://goingpublic.events Private Equity Forum NRW e.V http://private-equity-forum.de GoingPublic Media https://goingpublic.events Mandat Managementberatung GmbH https://mandat.de/de WHU – Otto Beisheim School of Management www.whu.edu/campusforfamilybusiness M&A Summit mit 20 Jahre BM&A Teilnahme: kostenfrei 8. Financial Golf Cup 2023 Teilnahme: 130 EUR Summer Reception Teilnahme: 90 EUR 4. M&A Insurance Summe Forum Teilnahme: 180 EUR 20. Internationales Marken-Kolloquium Teilnahme: 2.975 - 3.570 EUR WHU Campus for Family Business 2023 Teilnahme: 350 - 700 EUR MuSaC Munich Services & Consulting, c/o Reed Smith www.pemacom.com pemacom – Private Equity and M&A Community Teilnahme: 390 EUR Private Equity trifft Corporate M&A Teilnahme: auf Bewerbung 21. Deutscher Corporate M&A Kongress Teilnahme: kostenfrei GoingPublic Media https://goingpublic.events 17.10. - 18.10.2023 München Studio ZX GmbH https://studiozx.de 10.11.2023 Attendorn Karrieretag Familienunternehmen GbR https://www.karrieretag-familienunternehmen.de Karrieretag Familienunternehmen – Viega Teil- nahme: auf Bewerbung 2/2023 Unternehmeredition | 111 9. JahrgangJuni 2023Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.goingpublic.dewww.unternehmeredition.deSpezialMitarbeiter­Mitarbeiter­beteiligung 2023beteiligung 2023Eine Initiative vonErhöhung des Freibetrags droht zu verpuffenZukunftsfinanzierungsgesetz bedarf deutlicher KorrekturenS. 16Vergütung in Start­upsHerausforderungen und LösungsansätzeS. 20Beteiligung als Treiber der UnternehmenskulturZiele gehen weit über steuerliche Vorteile hinausS. 34Finanzierung – Nachfolge – VermögenBörse – Finanzierung – WachstumJAHREJAHREVorabversion zur 2. Summer LoungeMitarbeiterbeteiligungEQS Lounge, München, 13. Juni 2023Investoren im Mittelstand Die perfekte Symbiose Spezial11. Jg.Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.de„Gemeinsam generieren wir einen echten Mehrwert“Thomas Götzmann, Abacus alphaS. 18„Aktuell wird Private Equity durch vielerlei Trends weiter befeuert“Dr. Sven Oleownik, Emeram Capital PartnersS. 25„Eigenkapital gibt den Unter nehmen mehr Sicherheit“Christian Futterlieb, VR EquitypartnerS. 33Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn Kooperation mitMai 2023 JAHREERSTVERSIONMai 2023

Service Unternehmensverzeichnis Seite Adler Modemärkte GmbH 70 AH Energietechnik Westerwald GmbH & Co. KG 57 Impressum Unternehmeredition 2/2023, 17. Jahrgang Apleona GmbH 54 Andechser Molkerei Scheitz GmbH 22 Audi AG 112 Azury Living GmbH 56 Banovo GmbH 71 Borgers SE & Co. KGaA 71 C.E. Schneckenflügel GmbH 59 Cloudflight GmbH 49 Convivo Holding GmbH 72 Curata Care Holding GmbH 72 Daimler AG 49 DB AG 112 Deutsche Telekom AG 112 Dorea GmbH 72 Dr. Schneider Holding GmbH 71 enerix® Franchise GmbH & Co KG 57 freiheit.com technologies gmbh 49 Galeria Karstadt Kaufhof GmbH 70, 96 Gegenbauer Holding SE & Co. KG 54 Gerry Weber International AG 70 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel : 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic de Internet: www goingpublic ag, www unternehmeredition de Gesamtleitung: Markus Rieger Redaktion: Eva Rathgeber (Redaktionsleitung), Alexander Görbing Bildredaktion: Samira Nasah, Yvonne Neff, Eva Rathgeber Bilder: stock adobe com, Unternehmensbilder (s jeweilige Quellenangabe) Titelbild: © Konradbak – stock adobe com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Lucas Bendel, Dr Heinrich Beyer, Tobias Binder, Simone Boehringer, Sebastian Bonk, Falko Bozicevic, Sebastian Braun, Bärbel Brockmann, Dr Marc Feiler, Samuel V Gmeinder, Christian Groschupp, Jan Hendrik Groß, Dr Martin Philipp Heuber, Jan Hilper, Torsten Holler, Carmen Hummel, Claudia Köppe, Dr Holger Leichtle, Thomas Planer, Dr Maximilian Pluta, Dr Florian Schiefer, Hendrik Schlander, Thorsten Schneider, Johannes Steinel, Prof Dr Georg Streit, Patrick Wawricka, Maik Weber, Thomas Weber, Dr Marius Weinberger, Dr Rainer Wienke, Tom Winter Interviewpartner: Katrin Andrä, Sebastian Bergmann, Dr Sebastian Braun, Christian Graf Brockdorff, Rainer Burkhardt, Sebastian Dittmar, Dr Elske Fehl-Weileder, Manfred Fleige, Arno Fuchs, Werner Gegenbauer, Karl Geiger, Dr Juliane Gerstenberger, Julia Graeber, Christopher Grätz, Jan-Erik Gürtner, Joachim Haedke, Richard Heller, Christoph Hinte, Malte Hinz, Alan Hughes, Stephan Jansen, Dr Lutz Jäde, Dr Jochen Keysberg, Peter Kienke, Dr Benjamin Kleidt, Dr Bernd Klosterkemper, André Knöll, Robert Koch, Dirk Littig, Thomas Märtz, Leonard Nolte, Marcel Nölle, Dr Alexander Orthgieß, Fabian Platzen, Michael Retzki, Annette Roeckl, Barbara Scheitz, Guy Selbherr, Marc Speidel, Borys Storck, Thomas Stewens, Achim Weniger, Peter Wieland, Frank Wiesner, Matthias Wittenburg, Tobias Zimmer Ludwig Görtz GmbH 70 Lektorat: Benjamin Eder Hansa Pflege & Residenzen GmbH 72 Grafik: Samira Nasah, Robert Berger Hinte Expo & Conference GmbH 57 Metro AG 49 Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: sterr@unternehmeredition de Gültig ist die Preisliste Nr 2 vom 1 Januar 2013 Münsterland J. Lülf GmbH 10 Novalumen GmbH 90 Orsay GmbH 70 Erscheinungstermine 2023: 1/23 Unternehmensnachfolge (17 3 ) • Spezial „Mitarbeiterbe- teiligung“ (3 6 ) • 2/23 Unternehmensfinanzierung (23 6 ) • 3/23 Unternehmensverkauf (22 9 ) mit Spezial „Investoren im Mittelstand“ • 4/23 Unternehmervermögen (8 12 ) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Peek&Cloppenburg KG 70 Reno Schuhcentrum GmbH 70 Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition de Tel.: 089-2000 339-0 Roche Deutschland Holding GmbH 112 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Roeckl Handschuhe & Accessoires GmbH & Co. KG 80 sleeperoo GmbH 71 Sono Motors GmbH 71 Tchibo GmbH 49 TK Fashion Group 70 Union Instruments GmbH 7 Vedes AG 58 Veritas AG 71 Zapata GmbH & Co. KG 70 Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor Nachdruck: © 2023 GoingPublic Media AG, München Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten Ohne schriftliche Genehmigung der Going- Public Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha- nischem Wege (Photokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf externen Datenträgern Datenschutz: Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig Es gilt die Datenschutz- erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.unternehmeredition.de/datenschutz zenloop GmbH 71 ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 2/2023 Unternehmeredition | 11 3

WIRTSCHAFTSPRÜFER STEUERBERATER RECHTSANWÄLTE UNTERNEHMENSBERATER MORE THAN FORECAST. WIR BEWEGEN MITTELSTAND. Steife Brise, klare Sicht! Dennoch ist es beruhigend, einen Partner an Bord zu haben, der mit anpackt, um den Kahn auch bei stürmischer See auf Kurs zu halten.