2 Unternehmensfinanzierung JAHRE Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2022 9,80 EUR Unternehmensfinanzierung Börsennotierte Familienunternehmen − das Beste aus zwei Welten? t e n S o n d e r t e i l 3 3 S e i Innovativ Zimmer Group baut digitalen Service aus Seite 18 Nachhaltig ESG bei Finanzierung immer wichtiger Seite 22 Digital Mittelstand muss das Tempo erhöhen Seite 32 Das süße Gift der Hilfsprogramme . . . . . . . . 60Wie kann sich die Wirtschaft wieder vom Tropf lösen?Wie Geschäftsführer das Unternehmen krisenfest aufstellen . . . . . . . . . . . . . . . . 64Dr. Maximilian PlutaEbbe oder perfekter Sturm mit Insolvenzwelle? 66Prof. Dr. Georg StreitLiquidität erfordert maximale Flexibilität in der Krise . . . . . . . . . . . . . . . 68Joachim HaedkeAnleiherestrukturierung – ein weites und komplexes Feld . . . . . . . . . 70Dr. Christian Becker, Dr. Lutz PospiechZugang zur Eigenverwaltung erschwert? . . . . . 72Thomas PlanerInhalt S.Rechtliche Anforderungen an das Risikomanagement durch StaRUG . . . . . . . . . 74Prof. Dr. Werner Gleißner, Marco WolfrumEigenverwaltung oder StaRUG-Verfahren? . . . . 76Christoph Elzer, Sebastian MüllerKrisen schleichen sich langsam an . . . . . . . . . 78Interview mit Tillmann Peeters, FalkenstegDown to Earth mit alternativen Finanzierungen? 80Ekkard Froböse-OstwaldDas Wunder von Königsbronn . . . . . . . . . . . 82Hüttenwerke Königsbronn GmbH„Unsere Ziele sind eine stärkere Reprä sentanz in Asien und Serviceausbau“ . . . . . . . . . . . . 83Interview mit Wolf WaschkuhnMit neuen Produkten gegen die Krisen . . . . . 84Palmberg Büroeinrichtungen + Service GmbH„Wir wollen gesund weiter wachsen“ . . . . . . . 85Interview mit Nicole EggertSteckbriefe: Experten in Krisensituationen . . . 86BayBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Falkensteg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Finanzierung.com . . . . . . . . . . . . . . . . . 87GÖRG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Heuking Kühn Lüer Wojtek . . . . . . . . . . . . 88Nord Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89One Square Advisors . . . . . . . . . . . . . . . . 89Patrimonium Asset Management . . . . . . . . 90PLUTA Management . . . . . . . . . . . . . . . 90RKGB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Dr. Wieselhuber & Partner . . . . . . . . . . . . . 912UnternehmensfinanzierungSonderteil Krisen bewältigungUkrainekrieg – Coronakrise – steigende Energie- und Rohstoffpreise – Lieferkettenprobleme – alte und neue Hilfsprogramme – Insolvenz – Eigenverwaltung – Sanierung – Restrukturierung - StaRUG – Sale and Lease BackFoto: © Photobank – stock-adobe.com

Editorial Eva Rathgeber Redaktionsleitung Unternehmeredition Liquidität sichern in Krisenzeiten Liebe Leserinnen und Leser, der russische Angriffskrieg bedeutet eine geopolitische Wende mit gravierenden Auswirkungen. Die Unsicherheiten sind hoch, die Aussichten für die Wirtschaft haben sich auch angesichts der jüngs­ ten Inflationsentwicklungen eingetrübt. Unternehmen sind durch Krieg, Liefer­ kettenprobleme und Transformation mehrfach betroffen. Während die Insol­ venzen noch auf niedrigem Niveau ver­ harren, blicken Unternehmen zuneh­ mend sorgenvoll in die Zukunft. Die Vielzahl der Herausforderungen wirkt sich auch auf die Unternehmensfinan­ zierung aus. Angesichts der weiterhin limitierten Kreditvergabekapazitäten klassischer Banken gewinnen alternative Finanzie­ rungsformen an Bedeutung. So widmet sich diese Ausgabe unter anderem den neuen Angeboten digitaler Kreditplatt­ formen (S. 28). Darüber hinaus werden in zahlreichen Fallstudien verschiedene alternative Finanzierungswege vorgestellt, darunter Wachstums­ und Expansions­ finanzierungen mit Mezzanin kapital (S. 38 ff.), mithilfe eines Börsengangs (S. 48) oder durch Anleihen (S. 50). Ein Börsengang hat sich gerade für Fa mi­ lien unternehmen als solides Finan zie rungs­ instrument erwiesen. Hierauf gehen wir in unserer Titelgeschichte näher ein (ab S. 6), in der wir den marktgängigen Definitionen von börsennotierten Fami­ lienunternehmen unsere eigene Defini­ tion gegenüberstellen. Unsere Auswer­ tung ergab, dass Familien unternehmen an der Börse überdurchschnittlich solide sind und eine überdurchschnittlich hohe Eigenkapitalquote aufweisen. Auch hinsichtlich der Profita bilität und Wider­ standsfähigkeit schnei den börsennotierte Familienunternehmen überdurchschnitt­ lich gut ab. Die Unternehmen stehen jedoch nicht nur vor der Herausforderung, in diesen stürmischen Zeiten ihr Wachstum zu finan zieren, sondern sie müssen auch überfällige Transformationen hin zu mehr Nachhaltigkeit und Digitalisie­ rung vorantreiben. In dieser Ausgabe widmen wir uns unter anderem dem zu­ nehmenden Einfluss von ESG­Kriterien auf die Akquisitionsfinanzierung (S. 22), erörtern die Frage, inwieweit ein Carve­ out eine gute Möglichkeit der Transfor­ mationsfinanzierung bietet (S. 20), und versuchen zu ergründen, warum der deutsche Mittelstand in Sachen digitale Transformation hinterherhinkt und wie diese mit der richtigen Strategie an Fahrt gewinnen kann (S. 32 ff.). In unserem Sonderteil „Krisenbewälti­ gung“ (ab. S. 59) beschäftigen wir uns fer­ ner mit der Frage der Absicherung gegen steigende Preise (S. 64) sowie mit den Möglichkeiten der Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen bis hin zum Weg aus der Insolvenz (S. 66 ff.). Besonderheiten der Sanierung in Eigen­ verwaltung im Unterschied zur Sanie­ rung mithilfe des Gesetzes über den Sta­ bilisierungs­ und Restrukturierungs­ rahmen für Unternehmen (StaRUG) (S. 76) stehen ebenso im Fokus wie die Liquiditätsgewinnung via Sale & Lease Back (S. 80). In Praxisbeispielen beleuch­ ten wir individuelle Krisenbewälti­ gungsstrategien von Unternehmen – zum Beispiel die einzigartige Wiederer­ starkung der Hüttenwerke Königs­ bronn, des ältesten Industriebetriebs Deutschlands (S. 82). Unsere 7 Fragen haben wir diesmal an den Weltmeister und Olympiasieger im Beachvolleyball, Julius Brink, gerichtet. Im Interview (S. 94) erfährt man, in­ wieweit Diversität auch im Sport ein Vorteil ist und welche Lehren sich ins­ besondere als Unternehmer daraus zie­ hen lassen. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 2/2022 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Julius Brink Interview mit dem Weltmeister und Olympiasieger im Beachvolleyball Seite 94 H b m G n n o r b s g n ö K e k r e w n e t t ü H © i Das Wunder von Königsbronn „Glück auf“ für Hüttenwerke – der älteste Industriebetrieb Deutschlands wiedererstarkt Seite 78 : o t o F i e w Z h c o H © : o t o F 74 Rechtliche Anforderungen an das Risikomanagement durch StaRUG Pflicht zu Risikofrüherkennungs sys- temen für alle Kapitalgesellschaften; Prof. Dr. Werner Gleißner, Marco Wolfrum 84 Mit neuen Produkten gegen die Krisen Palmberg Büroeinrichtungen + Service GmbH 85 „Wir wollen gesund weiter wachsen“ Interview mit Nicole Eggert, Palmberg Büroeinrichtungen + Service 76 Eigenverwaltung oder StaRUG- 86 Steckbriefe: Experten in Krisensituationen 86 BayBG 87 Falkensteg 87 Finanzierung.com 88 GÖRG Rechtsanwälte 88 Heuking Kühn Lüer Wojtek 89 Nord Leasing 89 One Square Advisors 90 Patrimonium Asset Management 90 Planer und Kollegen 91 PLUTA Management 91 RKGB 92 Dr. Wieselhuber & Partner SERVICE Editorial 3 12 Nachrichten 26 Unternehmeredition Netzwerk 92 Buchtipp 93 Eventrückblick 94 Eventkalender 96 Unternehmer & Nachrichten 97 Unternehmensverzeichnis/Impressum 98 7 Fragen an ... … den Olympiasieger Julius Brink 2/2022 Unternehmeredition | 5 SONDERTEIL KRISEN BEWÄLTIGUNG 60 Das süße Gift der Hilfsprogramme Wie kann sich die Wirtschaft wieder vom Tropf lösen? 64 Wie Geschäftsführer das Unternehmen krisenfest aufstellen Absicherung gegen steigende Kosten: Kundenverträge mit Preisklauseln gestalten; Dr. Maximilian Pluta 66 Ebbe oder perfekter Sturm mit Insolvenzwelle? Restrukturierungen und Insolvenzen: Was in den nächsten Monaten zu erwarten ist und was Entscheider jetzt tun müssen; Prof. Dr. Georg Streit 68 Liquidität erfordert maximale Flexibilität in der Krise Kreative Finanzierungslösungen sind gefragter denn je; Joachim Haedke 70 Anleiherestrukturierung – ein weites und komplexes Feld Restrukturierungsmöglichkeiten nach SchVG, StaRUG und InsO; Dr. Christian Becker, Dr. Lutz Pospiech Verfahren? Die Restrukturierungsmethoden „Sanierung in Eigenverwaltung“ und „Sanierung via StaRUG“ anhand der Praxisbeispiele Gerry Weber und Eterna im Vergleich; Christoph Elzer, Sebastian Müller 78 Krisen schleichen sich langsam an Im Gespräch mit Tillmann Peeters, Falkensteg 80 Down to Earth mit alternativen Finanzierungen? Warum zusätzliche Liquidität die unternehmerische Resilienz steigert; Ekkard Froböse-Ostwald 82 Das Wunder von Königsbronn Hüttenwerke Königsbronn GmbH 72 Zugang zur Eigenverwaltung 83 „Unsere Ziele sind eine stärkere erschwert? Was mit dem SanInsFoG besser geworden ist und was nicht; Thomas Planer Reprä sentanz in Asien und Serviceausbau“ Interview mit Wolf Waschkuhn, Hüttenwerke Königsbronn und One Square Gruppe

Betrachtet wurden in unserer Studie alle Unternehmen der gesetzlich regulierten Marktsegmente Prime Standard (darunter die 160 „Indexwerte“ aus DAX, MDAX und SDAX), General Standard und Regulierter Markt sowie im Gegensatz zu vielen anderen Studien auch alle im Freiverkehr der deutschen Regionalbörsen notierten Gesellschaf­ ten mit über 100 Mio. EUR Marktkapita­ lisierung. Durch das Größenkriterium „> 100 Mio. EUR Börsenwert“ kommt man zunächst auf 441 Gesellschaften, was rund 57% aller in einer Studie vom März 2022 erhobenen deutschen börsen­ gelisteten Unternehmen (siehe Going­ Public 1/2022, S. 18 ff.) entspricht. Nun folgten wir den vier wichtigsten Merkmalen von Familienunternehmen: 1. Eigentum Eine „Mehrheit“ der Stimmrechte sollte gegeben sein. 2. Leitung Die Eigentümer sollten in Vorstand oder Aufsichtsrat vertreten sein. 3. Einheit von Eigentum und Leitung 1. und 2. müssen erfüllt sein. 4. Unternehmensreife/Denken in Generationen Das Unternehmen muss mindestens 20 Jahre alt sein. Das Ergebnis: 92 oder rund 21% der be­ trachteten Gesellschaften sind die bör­ sen notierten Familienunternehmen „in Reinkultur“, die den Kern unserer Ana­ lyse darstellen (siehe auch Tab. 1; S. 8). Sie sind durchschnittlich 70,5 Jahre alt, Fami­ lien mitglieder beziehungsweise Angehö­ rige des Eigentümers sind 148­mal im Vor­ stand oder im Aufsichtsrat vertreten (60 Vorstände, 88 Aufsichtsräte), davon 39­mal sogar in der Position des Vorstandsvorsit­ zenden/CEOs (42% der Fälle). Der durch­ schnittliche Anteilsbesitz, gemessen in Prozent der Stimmrechte, beträgt stolze 61,6%. Bei 78 der 92 Unternehmen (84,8%) ist die Familie mit über 50% beteiligt. Exkurs: 25%-Kriterium reicht nicht Nahezu alle herkömmlichen Definitionen und Konzepte (DAXplus Family In­ dex, GEX, Stiftung­Familien unter neh­ men­ Studie 2019, Investorenstudien von Banque de Luxembourg et cetera) rich­ ten sich am 25%­Kriterium beim Anteils­ besitz aus. „Ein börsennotiertes Unter­ Börsennotierte Familienunternehmen Titel nehmen gilt als Familienunternehmen, wenn die Familie des Unternehmens­ gründers mindestens 25% der Stimm­ rechte hält und/oder ein Mitglied der Gründerfamilie im Vorstand oder Auf­ sichtsrat vertreten ist“, so die Stiftung Familienunternehmen. Noch „niedriger“ setzt der DAXplus Family Index der Deut sche Börse AG an, an dem sich viele Investoren orientieren: Er umfasst die in­ und ausländischen Unternehmen des Prime Standard der Frankfurter Wertpa­ pierbörse, bei denen die Gründerfamilie mindestens einen 25%igen Stimmrechts­ anteil hat oder in Vorstand oder Auf­ sichtsrat sitzt und mindestens einen Stimmrechtsanteil von 5% hält. Vor allem die 5%­Regel ist fragwürdig. Weil Prof. Dr. Hasso Plattner mit 6% an SAP be­ teiligt und deren Aufsichtsratsvorsitzen­ der ist, sind die Aktien der Walldorfer Softwareschmiede im DAXplus Family Index enthalten. Mit der Dietmar Hopp Stiftung und der Klaus Tschira Stiftung gGmbH addiert sich der Stimmrechts­ anteil der Gründerfamilien auf gerade einmal 14,7% – das begründet weder eine beherrschende Stellung noch eine Einheit von Eigentum und Leitung oder gar ein Denken in Generationen. Aus Sicht der Unternehmeredition greifen die bestehenden Konzepte deshalb deut­ lich zu kurz. So ist aus der Gruppe der 92 ermittelten Unternehmen gerade ein­ mal die Hälfte (15 von 30) im DAXplus Family 30 vertreten. „Group of 92“ – Börsenwert Die kumulierte Marktkapitalisierung aller 92 Werte betrug per Ende April rund 290 Mrd. EUR. Das wertvollste Un­ ternehmen ist dabei mit Abstand die auch im DAX enthaltene Münchner BMW AG (51,5 Mrd. EUR). Die Familie Quandt hält hier 46,8% der Anteile, Ste­ fan Quandt und Susanne Klatten sitzen im Aufsichtsrat. Es folgen mit Henkel (26,8 Mrd. EUR), Sartorius (25,4 Mrd. EUR) und Porsche (24,1 Mrd. EUR) drei weitere DAX­Titel. Platz fünf belegt MDAX­Wert Beiersdorf (24,1 Mrd. EUR), Wolfgang Herz vertritt hier seit 2020 die Interessen der Eigentümerfamilie im Aufsichtsrat. Zusammen kommen diese fünf Unternehmen auf 152 Mrd. EUR Börsenwert oder rund 52% des Gesamt­ werts der betrachteten 92 Familienunter­ nehmen. 38 von ihnen liegen hier bei einem Wert größer 1 Mrd. EUR. Nimmt man die genannten fünf größten aus der Betrachtung heraus, liegt der durch­ schnittliche Börsenwert der verbleiben­ den 87 bei rund 1,6 Mrd. EUR. Zugehörigkeit zu Börsensegmenten Bei Betrachtung der Zugehörigkeit der 92 Unternehmen zu Indizes und Börsen­ segmenten (siehe Tab. 2; S. 10) zeigt sich zunächst eine relative Gleichverteilung auf die Indexwerte (33), die Gruppe aus Pri­ me Standard sonstige/General Standard/ Regulierter Markt (33) sowie Freiverkehrs­ werte (26). Allerdings zeigt sich auch Ein börsennotiertes familienge­ führtes Unternehmen verbindet die Professionalität der Börse und ein starkes Zusammenge­ hörigkeitsgefühl. STEFAN FUCHS Vorstandsvorsitzender, Fuchs Petrolub 2/2022 Unternehmeredition | 7

Börsennotierte Familienunternehmen Titel Grün- Familienbesitz in % dungsjahr der Stimmrechte Börsen- segment CEO aus der Familie Familie im Vorstand Familie im Aufsichtsrat Börsenwert in Mio. EUR Ranking 1748 1996 2002 1879 1977 1905 1965 1995 1888 1999 1964 1961 1934 1911 1981 1983 1990 1992 1967 1994 1989 1998 1999 1790 1977 1919 1998 1963 1991 2000 1989 1888 1994 1994 1980 1998 1985 1986 1998 2000 1976 1919 1984 1861 98,7 52,0 48,5 52,0 39,4 43,7 56,9 50,6 95,5 64,2 72,6 96,2 52,7 54,0 94,8 42,0 41,9 77,8 85,4 55,4 63,4 56,5 50,0 73,8 51,2 61,4 44,3 50,4 59,0 60,4 69,0 69,9 57,0 66,9 77,2 62,8 63,9 50,0 58,5 54,0 90,0 46,6 60,0 74,9 Prime Freiverkehr Freiverkehr Olaf von Lehmden Prime Dr. Stefan Wolf General Freiverkehr Felix Ahlers Prime Freiverkehr Christian Grotholt Freiverkehr General Sebastian-Justus Schmidt Prime Reg. Markt Thomas Eckelmann Prime General Freiverkehr Prime Prime Freiverkehr General Dr. Gottfried Greschner Rainer Gläß Freiverkehr Johannes Heckmann Freiverkehr Nico Baader Freiverkehr Freiverkehr Thomas Jackermeier Prime Prime Prime Niels Hansen Freiverkehr Karl Matthäus Schmidt General Roland Werner Prime Prime Freiverkehr Ulrich Weitz General Freiverkehr Freiverkehr Rüdiger Weng Freiverkehr Prime Dirk Martin Freiverkehr Dr. Jonas Haentjes Reg. Markt Dr. Gerson Link Prime Peter Zils Freiverkehr Martin Steinmeyer Freiverkehr Jan von Schuckmann Prime Prime Prime Christian Greiner 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 587 574 548 506 491 489 470 467 462 450 446 431 418 387 358 309 294 292 284 280 274 251 251 235 233 227 188 179 171 164 155 147 131 125 123 120 114 102 101 99 98 98 97 97 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 Unternehmen Villeroy & Boch AG ABO Wind AG EnviTec Biogas AG ElringKlinger AG Allgeier SE FRoSTA AG SURTECO GROUP SE 2G Energy AG Dinkelacker AG Enapter AG Hawesko Holding AG EUROKAI GmbH & Co. KGaA Knaus Tabbert AG UZIN UTZ AG CENTROTEC SE init innovation in traffic systems SE GK Software SE Funkwerk AG FRIWO AG Nabaltec AG Baader Bank Aktiengesellschaft wallstreet:online AG Endor AG BAUER AG USU Software AG H&R GmbH & Co. KGaA Quirin Privatbank AG Bijou Brigitte modische Accessoires AG MAX Automation SE KPS AG IBU-tec advanced materials AG Schloss Wachenheim AG MPC Münchmeyer Petersen Capital AG Weng Fine Art AG msg life ag Serviceware SE Edel SE & Co. KGaA InnoTec TSS AG ecotel communication ag Netfonds AG centrotherm international AG Progress-Werk Oberkirch AG Viscom AG LUDWIG BECK am Rathauseck – Textilhaus Feldmeier AG Durchschnitt 70,5 Jahre 61,63 Summen 60 88 289.790 Anmerkungen: Börsenwert in Mio. EUR, in allen Unternehmen sind Familienmitglieder in Vorstand und/oder Aufsichtsrat vertreten. Die Unternehmerfamilie hält die Mehrheit oder Kontrollmehrheit. Prime = Prime Standard, General = General Standard Unter "Familie im Vorstand/Aufsichtsrat" ist die jeweilige Zahl an Personen angegeben. Quellen: Unternehmeredition­Studie, GoingPublic, AfU Research 2/2022 Unternehmeredition | 9

Kostenargument sieht Fuchs, dessen Schwester Susanne im Aufsichtsrat sitzt, nicht: „Die Vorteile der Börsen­ notierung überwiegen auf jeden Fall die daraus entstehenden Kosten.“ Altersstruktur Das älteste deutsche Familienunterneh­ men nach Definition der Unternehmer­ edition ist Villeroy & Boch, gegründet 1748. Die Bauer AG aus dem bayeri­ schen Schrobenhausen geht immer­ hin bereits auf das Jahr 1790 zurück. Vorstand Michael Stomberg empfindet die Börsennotiz (seit 2006) des altein­ gesessenen Familienunternehmens als Tab. 3: Börsennotierte Familien- unternehmen nach Gründungsjahr Gründung vor 1800 1800 bis 1900 1900 bis 1950 1950 bis 1975 1975 bis 2002 Gesamt Unternehmen in % 2 18 10 14 48 92 2,17% 19,57% 10,87% 15,22% 52,17% 100,00% Quellen: GoingPublic Research, AfU Research Börsennotierte Familienunternehmen Titel Der Austausch mit den Aktionären, Investoren und Analysten spiegelt regelmäßig das „Bild von außen“ wider. MICHAEL STOMBERG Vorstand, Bauer AG Foto: © Eagle Burgmann Normalität und hebt ebenfalls den Nutzen hervor: „Der Austausch mit den Aktionären, Investoren und Analysten spiegelt regelmäßig das ‚Bild von außen‘ wider – das ist eine zusätzliche Perspek­ tive neben dem Blick aus der Führung heraus oder dem der Familie.“ Das Durchschnittsalter der betrachte­ ten 92 Unternehmen liegt bei 70,5 Jahren (siehe Tab. 3). 26 von ihnen existieren bereits seit mehr als 100 Jahren. Nach Villeroy & Boch und Bauer aus dem 18. Jahrhundert liegen die Wurzeln von 16 Familienunternehmen bereits im 19. Jahrhundert. Allerdings wurde die Mehrheit (48 Unternehmen, 52%) erst nach 1975 gegründet. Firmen mit einem Gründungsdatum nach 2002 ( jünger als 20 Jahre) fanden keinen Eingang in die Studie. zu erhöhen. Ein weiterer Vorteil liegt in der Möglichkeit, Arbeitnehmer durch Mitarbeiteraktienprogramme zu binden. Kamen für Sie Alternativen infrage? Eine Alternative zur Finanzierung durch Börsennotierung wäre ein strategischer Partner oder Private­Equity­Investor; der will jedoch die Strategie mitbestim­ men, ohne die Details so gut zu kennen wie meine Vorstände und ich. So bleiben wir gerade durch die Börsennotierung weiter unabhängig und haben unser Schicksal selbst in der Hand. Wie schätzen Sie das Kosten- Nutzen- Verhältnis ein? Das ist keine kaufmännische Rechnung. Der kontierte Aufwand für die Emission inklusive Berater, für die Hauptversamm­ lungen und Analystenkonferenzen und das Investor­Relations­Management ist sehr überschaubar und geradezu ver­ nachlässigbar gegenüber dem Vorteil, die Chancen für strategisches Wachs­ tum nutzen zu können. Der wesentliche Preis, den wir für die Börsennotierung bezahlen, ist jedoch die Transparenz, zu der wir uns dadurch ein für alle Mal verpflichtet haben. Das fürchten viele Familienunternehmer. Als ich ein Kind war, hat mein Vater mir einmal erzählt, als er klein war, da waren die Kosten bei Dräger noch so geheim, dass sie nicht ein­ mal der Kostenstellenverantwortliche wissen durfte. Ich kann nur sagen, der Wandel hat gutgetan, keiner hier möchte das jemals mehr missen. Unsere Strate­ gie, die wir 2015 erstmals kodifiziert haben, ist als Büchlein in einer Auflage von über 1.000 Exemplaren verteilt worden. Wie sollte sie sonst funktionie­ ren, wenn sie keiner wissen darf? Was zeichnet Ihrer Meinung nach ein börsennotiertes familiengeführtes gegenüber einem rein management- geführten Unternehmen aus? „Lever Schaden as Schimp“ war schon vor der Unternehmensgründung der Wahlspruch meiner Familie. Heute steht mein Name auf jedem Produkt und bürgt für Qualität. Ich kann und werde nicht weglaufen; ich werde da sein und stehe für alles ein. Mit jeder Entscheidung setze ich größtenteils mein eigenes Vermögen aufs Spiel. Ich bin heute in fünfter Generation für Dräger verantwortlich und möchte das Unternehmen meinen Nachfolgern in einem noch besseren Zustand überge­ ben, als ich es einst übernommen habe. So kann auch unsere „Unternehmens­ persönlichkeit“ weiterleben, die über die Generationen hinweg entstanden ist und das Denken und Handeln unse­ rer Mitarbeiter von innen heraus ge­ prägt hat. Dieses „Qualifizierte Überle­ ben“ des Unternehmens gelingt nur mit authentisch nachhaltigem Handeln, nachhaltigem wirtschaftlichem Erfolg und dauerhaft zufriedenen Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Geldge­ bern, also Banken und Aktionären. Wir danken Ihnen für das interes- sante Gespräch! redaktion@unternehmeredition.de 2/2022 Unternehmeredition | 11

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Premium-Partner 2022 www.unternehmeredition.de/premium-partner 1FamilienunternehmenHaniel setzt auf nach- haltige InvestmentsSeite 16 FrauenBeatrice Rodenstock über Nachfolgerinnen Seite 42 FinanzinvestorenUnternehmer Buy-out als hybrides KonzeptSeite 36Run auf die NachfolgeNeue Trends, neue Ansichten, neue PlayerMärz 2022 9,80 EUR UnternehmensnachfolgeWeitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.deJAHRE

Börsennotierte Familienunternehmen Titel Tab. 5: Eigenkapitalquoten im Vergleich* Segment Alle Unter- Familienunter- DAX MDAX SDAX nehmen 29,10% 32,15% 31,16% Prime sonstige 29,77% nehmen 40,56% 41,59% 38,18% 38,97% Sonstiger regu- lierter Markt Freiverkehr Insgesamt 26,88% 43,54% 24,84% 29,45% 47,26% 40,56% * zum 31. Dezember 2020, ohne Banken, Versicherungen und ähnliche Quellen: GoingPublic Research, AfU Research durchführen, um das Eigenkapital der Bank zu stärken.“ Den Transparenz­ und Publizitätspflichten an der Börse kann er dabei auch Gutes abgewinnen: „Die freien Aktionäre und Aktienana­ lysten sowie die erhöhten Veröffent­ lichungspflichten sind immer wieder ein Korrektiv und externer Vergleich mit den Wettbewerbern. Hinzu kommt ein gesetzlicher Rahmen, dessen Er­ füllung die Familie auch vor Fehlent­ scheidungen schützen kann.“ FAZIT Es gibt sie, die „echten“ Familienunter­ nehmen an der Börse! Sie denken in Genera tionen; Mehrheitseigentum und Leitung sind in einer Hand. Letzteres wird untermauert durch die beherr­ schende Stellung in Vorstand und/oder Aufsichtsrat. Ganze 92 von ihnen haben wir in der vorliegenden Titelgeschichte identifiziert, jedes davon bringt mehr als 100 Mio. EUR Börsenwert auf die Waage und weist eine Eigenkapital­ quote von durchschnittlich über 40% aus. 28 von ihnen tragen sogar den Namen ihrer Familie. Ob Stefan Dräger (Drägerwerk), Albrecht Hornbach (Hornbach Holding), Stefan Fuchs (Fuchs Petrolub) oder viele andere Vor­ standsvorsitzende, die wir befragt haben − sie alle schätzen das Modell des börsennotierten Familienunterneh­ mens. Und das aus vielfältigen Grün­ den: Der dauerhafte und institutionali­ sierte Zugang zu Kapital, die Steigerung des Markenwerts, die internationale Sichtbarkeit sowie zahlreiche Vorteile im Wettbewerb, nicht zuletzt bei der händeringenden Suche nach Personal, wurden uns hier genannt. Es bleibt zu hoffen, dass sich in den kommen­ den Jahren auch in Deutschland wie­ der mehr Eigentümerfamilien für das Beste­aus­zwei­Welten­Modell des bör­ sen notierten Familienunternehmens interessieren. redaktion@unternehmeredition.de Wie finanzieren Sie Ihr Wachstum? Sagen Sie es uns auf Facebook! www.facebook.com/Unternehmeredition Anzeige Familienunternehmen sind einzigartig. Und so beraten wir sie auch. Mittelstand: Vertrauen Sie auf ein Team, das für die individuellen Bedürfnisse von Mittelständlern und Familienunternehmen spezielle Services und Technologien entwickelt hat, mit denen sie ihre Zukunftsfähigkeit erhalten können: www.pwc.de/mittelstand

Nachrichten Service Hilfsprogramme wegen Ukrainekrise gestartet Fast zwei Monate ist es her, dass die Bundesregierung ein umfassendes Maßnahmenpaket beschlossen hat, um Unternehmen und Verbraucher von den Folgen des Ukrainekriegs zu entlasten. Nun hat die Umsetzung dieser Pro­ gramme begonnen. Es wurde zum einen ein Bund­Länder­Bürgschaftsprogramm aufgelegt; hier können die Anträge be­ reits bei den Bürgschaftsbanken gestellt werden. Zum anderen gibt es ein Groß­ bürgschaftsprogramm, bei dem Betriebs­ mittel­ und Investitionskredite von Unter­ nehmen ab 20 Mio. EUR Bürgschaftsbe­ darf verbürgt werden – in der Regel mit 80%. Die genauen Bedingungen unter­ scheiden sich unter anderem danach, ob das Unternehmen in einer struktur­ schwachen Region liegt oder nicht. Weiterhin wurde ein „KfW­Sonderpro­ gramm UBR 2022“ ins Leben gerufen, um die Liquidität von Unter nehmen zu si­ chern. Unternehmen aller Grö ßen klas sen und Branchen erhalten nach Angaben der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) Zugang zu zinsgünstigen Krediten bis zu einem Volumen von 100 Mio. EUR mit weitgehender Haftungs freistellung der Hausbanken – zwischen 70% und 80%. Finanziert werden Anschaffungen wie Maschinen und Aus stattung oder auch lau­ fende Kosten wie Mieten oder Gehälter. Bei einem Kredit volumen von bis zu 3 Mio. EUR wird auf eine Risikoprüfung sei­ tens der KfW verzichtet; bei einem Volu­ men zwischen 3 Mio. und 10 Mio. EUR erfolgt eine Prüfung im Schnellverfah­ ren. Zusätzlich wird eine Kon sor tial fi­ nan zierungsva riante mit substanzieller Risikoübernahme angeboten. Voraussetzung: Umsatzrückgänge oder besonders hohe Betroffenheit Als Zugangsvoraussetzung für die beiden Hilfsprogramme gelten Umsatzrück­ gänge durch weggebrochene Absatz­ märkte, Produktionsausfälle oder die Schließung von Produktionsstätten. Auch Unternehmen, die in den vergangenen drei Jahren mindestens 10% des Umsat­ zes in Belarus, Russland oder der Ukraine erzielt haben, werden gefördert. Eine besonders hohe Betroffenheit durch die gestiegenen Energiekosten berechtigt ebenfalls zu einem Kreditantrag bei der KfW. Die Programme sind bis zum 31. Dezember 2022 befristet. m o c e b o d a ­ k c o t s – e v i t a e r C a h M © . i : o t o F Digitalisierung in KMU schreitet nur langsam voran Der Anteil der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die mindes­ tens 1% ihres Umsatzes mit Onlinever­ käufen erwirtschaften, ist im Vergleich zu 2020 um zwei Prozentpunkte (2021: 19%) gestiegen. Damit bieten die KMU Anteil von Onlineverkäufen im EU-Vergleich (2021) KMU (Deutschland) KMU (EU-Durchschnitt) Großunternehmen (DE) Großunternehmen (EU) Quelle: IfM Bonn 19 18 38 38 zwar weiterhin deutlich seltener als Großunternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen über das Internet an, gleichwohl liegen sie damit nun leicht über dem EU­Durchschnitt. Dies geht aus der aktuellen Studie „Digitalisierungs­ prozesse von KMU im Verarbeitenden Gewerbe – Folgebefragung“ des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn hervor. Deutlich höher ist demnach aller­ dings der Anteil der KMU in Dänemark (38%), Irland (33%), Schweden (33%) und Litauen (32%), die mindestens 1% ihres Umsatzes mit Onlineverkäufen erwirt­ schaften. Kleine und mittlere Unterneh­ men beschäftigen weiterhin seltener Fachkräfte der Informations­ und Kom­ munikationstechnologie (IKT) als Groß­ unternehmen (78%): Lediglich in 17% aller KMU fand sich anno 2020 IKT­Per­ sonal. Im Vergleich zu 2019 (30%) sank im ersten Pandemiejahr der Anteil der kleinen und mittleren Unternehmen, die ihren Mitarbeitern Fortbildungen im IKT­Bereich anboten, um 8%. Gleich­ wohl lag damit der Anteil immer noch über dem EU­Durchschnitt (18%) im Jahr 2020. Niedrige digitale Intensität bei den KMU Abhängig von der Unternehmensgröße ist auch der Grad der digitalen Intensi­ tät: Für diese wird erfasst, wie viele von zwölf festgelegten Technologien in ei­ nem Unternehmen zu finden sind. Dem­ nach weisen KMU in Deutschland eine leicht niedrigere digitale Intensität als der EU­Durchschnitt auf. Die Großun­ ternehmen in Deutschland liegen hin­ gegen im EU­Durchschnitt. 2/2022 Unternehmeredition | 17

Unternehmerwelt P U O R G R E M M Z © I Das moderne Headquarter in Rheinau-Freistett können wir aus Deutschland anliefern; kundenspezi fische Lösungen setzen wir lieber vor Ort um, weil andernfalls die Kosten zu hoch wären. Martin: Mit unserer Strategie ist es uns inzwischen gelungen, den Anteil unse­ rer Exporte über die Schwelle von 50% zu heben. Wir erzielen im Ausland ein kräftiges und sogar höheres Wachstum als in Deutschland. Haben Sie Ihr Wachstum bislang immer aus eigenen Mitteln finanziert? Günther: Wir kommen Gott sei Dank weitgehend ohne Banken aus. Zwischen­ durch haben wir mal kurzfristig eine Zwischenfinanzierung eingesetzt, aber in der Regel finanzieren wir uns mög­ lichst aus uns selbst heraus. Unsere Eigen ständigkeit ist uns sehr wichtig. Innovationen spielen für Ihr Unter- nehmenswachstum eine wichtige Rolle. Wie schaffen Sie es, innovativ zu bleiben? Günther: Wir investieren viel Geld in unser Personal. Wir haben eine relativ große Entwicklungsabteilung. In Rhei­ nau sind wir etwa 950 Mitarbeiter, davon sind 10% oder mehr damit beschäftigt, neue Produkte zu entwickeln und mög­ lichst in Serie zu bringen. Das haben wir von Anfang an so gemacht. Wo fährt der Innovationszug aktuell hin? Günther: Mechatronisierung, künstliche Intelligenz und digitale Zwillinge sind große Themen. In der Logistikkette sind wir in einige Automobil­ und Maschi­ nenbauprojekte involviert, bei denen es um Mechatronisierung geht. Digitaler Service hält gerade Einzug in viele Pro­ dukte. Schon seit einer Weile arbeiten wir daran, alle Produkte in die neue Genera tion zu überführen. Ein nächs­ ter wichtiger Schritt ist die Verkettung von Produkten. Hier geht es darum, die einzelnen Produkte miteinander zu vernetzen. Dafür gibt es inzwischen eine Softwarebasis, mit der sich die Komponenten einfach zusammenfü­ gen lassen. Martin: Um in das Thema reinzukom­ men, haben wir uns vor circa drei Jahren entschieden, eine große, vollautomati­ sierte Anlage für die Holzverarbeitungs­ industrie zu bauen, in der Roboter die Produkte bearbeiten. Unser Ziel war es, eine Produktion mit Losgröße eins auf­ zubauen. Das war schwieriger, als wir uns das vorgestellt hatten; wir haben geblu­ tet und geschwitzt. Inzwischen laufen ein paar solcher Anlagen in Europa. Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit für Ihre Strategie? Günther: Wir legen nicht nur großen Wert auf Nachhaltigkeit – wir leben sie auch in all unseren Prozessen. Nahezu alle Dächer sind bereits mit Solarzellen ausgestattet und unsere Gebäude wer­ : o t o F den mit Wärmepumpen betrieben. Au­ ßerdem haben wir verstärkt in Autos mit Batterien investiert, mittlerweile sind es etwa 50. Martin: Zum 40­jährigen Jubiläum ha­ ben wir uns gegönnt, dass wir unsere Produktion als CO2­frei ausweisen konn­ ten. Den Strom, den wir nicht selbst produzieren, kaufen wir ein aus einem Wasserkraftwerk in der Nähe. Gas bezie­ hen wir bei Bedarf aus nahe gelegenen Biogasanlagen. Also kann Ihnen die Energiekrise nichts anhaben? Günther: Wir als Firma sind zwar au­ tark, aber es gibt indirekte Schäden, zum Beispiel, wenn unsere Härterei nicht mehr liefern kann, weil sie ihre Öfen oder die Galvanik mangels Gas P U O R G R E M M Z © I : o t o F Montageplatz 2/2022 Unternehmeredition | 19

„ENTSCHEIDEND ANDERS. FÜR ENTSCHEIDER.“ Wirtschaft funktioniert nicht einfach nach Schema F. Wirtschaft lebt von Ideen – genauer, von den Menschen, die sie haben und umsetzen. GÖRG ist die Wirtschaftskanzlei, die solche Menschen nicht nur versteht, sondern aktiv auf ihrem Weg begleitet, berät und unterstützt. Kompetent, pragmatisch, partnerschaftlich. Vereinte Kräfte – für Ihren Erfolg www.goerg.de DR. BERNT PAUDTKE I PARTNER ALEX KARL I HEAD OF OPERATIONS I TECHFOUNDERS BERLIN Tel. +49 30 884503-0 FRANKFURT AM MAIN Tel. +49 69 170000-17 HAMBURG Tel. +49 40 500360-0 KÖLN Tel. +49 221 33660-0 MÜNCHEN Tel. +49 89 3090667-0

Unternehmensfinanzierung Hintergrund Dabei handelt es sich um Vertrags­ verpflichtungen, die in einem bestimm­ ten Zeitraum nach Auszahlung einge­ halten werden müssen. Zudem findet die Aufnahme eines Nachhaltigkeits­ reportings unter den Berichtspflichten verstärkt Anwendung. Festzuhalten ist dabei, dass der Stellenwert von ESG­Komponenten in den Kreditver­ trägen nicht gleichzusetzen ist mit „harten“ Verpflichtungen. Dazu zäh­ len etwa die Einhaltung von Finanz­ kennzahlen und anderen nicht­ finanziellen Verpflichtungen. So stellt eine Nichteinhaltung der definierten ESG­Komponenten in der Regel kei­ nen Kündigungsgrund dar. Gleich­ wohl werden die ESG­Faktoren häufig an das Margengitter gekoppelt. Das Errei chen beziehungsweise Nichter­ reichen der ver einbarten Faktoren führt zur Anpassung der anwendba­ ren Margen (regelmäßig zwischen 2,5 und 15 Basispunkten) in beide Rich­ tungen. ESG aktiv bei der Akquisitionsfinanzierung angehen Aus Sicht der Unternehmen bringt eine Nach haltigkeitsstrategie vielerlei Vortei­ le. Neben der Optimierung der Finanzie­ rungskonditionen und der Förderung der Reputation besteht die Möglichkeit, einen breiteren Kreis an Finanzierern zu erschlie­ ßen. Im Gegenzug wird es zukünftig für Unternehmen ohne Nachhaltigkeitsstra­ tegie schwieriger werden, passende Kre­ ditgeber zu finden. Im schlimmsten Fall könnte eine Kreditgewährung sogar kom­ plett versagt werden oder nur zu un­ günstigeren Konditionen möglich sein. Jüngste Umfragen zum Thema ESG­Finanzierungen zeigen, dass ESG von den meisten CFOs nicht als kurz­ fristiger „Hype“ gesehen wird, sondern sich als fester Bestandteil der Unterneh­ menssteuerung auch im Finanzsektor weiter etablieren wird. Daher gilt es, ESG aktiv im Finanzierungsprozess und bei der Vertragsgestaltung einzubezie­ hen und als Chance zu verstehen. FAZIT Finanzierung unter Beachtung von ESG ist ein Thema, mit dem sich Unter­ nehmen künftig intensiv befassen müssen. Finanzierer werden bei der Kreditvergabe im Rahmen von Akqui si­ tionsfinanzierungen ESG­Kri terien stärker berücksichtigen und in ihre Entscheidung sowie in das interne Ban­ kenrating einfließen lassen. Mit Blick auf Akquisitionsfinanzierungen sollte der Käufer bereits bei der Auswahl des Targets auf ESG­Kriterien achten und das Thema proaktiv bei den Finan­ zierern adressieren. Zudem kann durch sorgfältig aus­ gewählte Zukäufe die eigene ESG­Kon­ formität gestärkt werden. Beim Erwerb muss ein Unternehmen sicherstellen, dass es zukünftige Anforderungen auch erfüllen kann. Die Aufnahme von ESG­Kriterien in die Verträge bei einer Akquisitionsfinanzierung ist dann auch ohne größere Hürden umsetzbar und stärkt die eigene Reputation. Anzeige Kapital von Unternehmern für Unternehmer! MÜNCHEN | WIEN | ZÜRICH

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.800 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de BTG Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.btg-hamburg.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

WIRTSCHAFTSPRÜFER STEUERBERATER RECHTSANWÄLTE UNTERNEHMENSBERATER MORE THAN ECONOMY. WIR BEWEGEN MITTELSTAND. Ein Upgrade, das Ihnen auch in dynamischen Märkten die Spielräume für gesundes Wachstum verschafft. Mit einem Partner an der Seite, der auch kopfüber den Horizont nicht aus den Augen verliert.

Unternehmensfinanzierung Hintergrund den Kreditbetrag jederzeit flexibel zu­ rückzuzahlen oder diesen ohne Zusatz­ kosten aufzustocken. Lendico, eine Marke der ING, ermög­ licht KMU flexible Finanzierungslö­ sungen bis zu einer Kreditsumme von 750.000 EUR. Das Angebot umfasst feste Sollzinsen zwischen 0,99% und 5,99% sowie Laufzeiten von zwölf bis 60 Mona­ ten. Die Auszahlung des Firmenkredits erfolgt dabei direkt vom Vertragspart­ ner der ING. Ebenso erfolgt bei creditshelf die Unternehmensfinanzierung schneller, einfacher und innovativer als bei klassi­ schen Banken. Von der Antragsstellung bis zur Kontaktaufnahme – inklusive einer ersten Einschätzung durch die Experten aus der Kundenberatung − dauert es etwa 48 Stunden und die finale Entscheidung über eine Bewilligung einer Unternehmensfinanzierung kann innerhalb weniger Bankarbeitstage er­ folgen. Dabei umfasst das Angebot unbesi cherte Kredite von 100.000 bis 5 Mio. EUR mit Laufzeiten zwischen einem Monat und fünf Jahren. Anders als bei den bisher genannten Kreditplattformen geht es bei Invesdor um eine europäische Investment­ und Finanzierungsplattform. Hierbei können private und professionelle Anleger ab 500 EUR in Projekte der Unternehmen investieren und nachrangiges Kapital begeben. Für die genaue Auswahl an Finan zierungsmöglichkeiten stehen den Unternehmen persönliche Berater zur Verfügung. Damit bietet der Crowdlender Arten von digitalen Kreditplattformen kleinen und mittelständischen Unterneh­ men Nachrangdarlehen im Rahmen von 250.000 bis zu 8 Mio. EUR an. Vergleichsplattformen im Überblick Neben den Plattformen, die sich auf eigene Kreditprodukte konzentrieren, gibt es zudem einige Vergleichsplattfor­ men wie Compeon, Deutsche Firmen­ kredit Partner oder FinCompare, die den Firmenkunden den richtigen Part­ ner für das jeweilige Finanzierungsvor­ haben heraussuchen. So arbeitet beispielsweise Compeon mit rund 300 Finanzdienstleistern zu­ sammen und bietet den Kreditsuchenden neben schnellen Finanzierungslösungen auch die besten Konditionen bezogen auf Zins, Laufzeit, Eigenmittel und Sicher­ heiten. Ein weiterer Anbieter, der die Digitale Kreditplattformen Vergleichsplattformen Vertriebsplattformen Kreditmarktplätze Bieten Zugang zu Kreditangeboten unterschiedlichster Finanzierungspartner, indem sie die Angebote sortieren und nach verschiedenen Gesichtspunkten vergleichen. Bieten Zugang zu bestimmten Kreditangeboten von nur einem oder wenigen Finanzierungspartnern, zum Beispiel im Rahmen eines Bankangebots. Führen Kreditnehmer und Kreditgeber zusammen und haben auf dieser Basis häufig ein eigenes Produkt. Geldgeber sind in vielen Fällen institu- tionelle Investoren, es gibt aber auch Crowdlending-Angebote. Quelle: KfW Research, creditshelf . l m o c e b o d a ­ k c o t s – e b i s s o p g n h t y r e v e © i : o t o F gleichen Konditionen anbietet, heißt FinCompare. Die innovative Finanzie­ rungsplattform für KMU greift auf ein Netzwerk aus über 250 Finanzdienst­ leistern zurück und bietet den Unterneh­ merinnen und Unternehmern eben­ falls schnell und unabhängig die pas­ senden Finanzierungslösungen. Ähnlich wie Compeon und FinCom­ pare bietet Deutsche Firmenkredit Part- ner ein Netzwerk von über 70 KMU­ Finanzdienstleistern. Ihre Leistungen beinhalten einen schnellen Online­ antrag und die Kontaktaufnahme, ein persönliches Gespräch und die Kredit­ potenzialanalyse sowie die Aufbereitung der Unterlagen bis zur Auszahlung bei dem richtigen Partner. Dementspre­ chend bietet die Plattform eine Finan­ zierungssumme zwischen 20.000 und 20 Mio. EUR an. FAZIT Digitalisierung wird im Firmenkunden­ geschäft immer wichtiger, denn moderne und digitale Kreditplattformen gewin­ nen zusehends an Bedeutung, da sie vor allem mit Schnelligkeit und Trans­ parenz punkten. Insbesondere die ver­ gangenen Krisenmonaten haben deutlich gezeigt, wie essenziell rasche Kredit­ zusagen für den Mittelstand im Hinblick auf bestehende Heraus forderungen sein können. Es lohnt sich also für kleine und mittelständische Unternehmen, ih­ ren Finanzierungsmix zu erweitern und die Bankenabhängigkeit zu verrin­ gern – Angebote dazu gibt es auf jeden Fall genug. 2/2022 Unternehmeredition | 29

C A P I T A L WWW.RKGB.LEGAL m o c . e b o d a . k c o t s – s k r o w r o m a t e m © : o t o F

Digitalisierung Hintergrund Zeitliche Darstellung einzelner Digitalisierungsmaßnahmen Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 … Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Zunächst gilt es, die bereits vorhan­ denen Kompetenzen zu würdigen und zu nutzen, sie also mit klaren Mandaten zu versehen und gegebenenfalls von anderen Aufgaben zu entlasten – schließ­ lich ist Transformation keine Nebentätig­ keit. In fast jedem Fall wird es zusätz­ lich erforderlich sein, in die gezielte Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zu investieren. Auch dafür muss Raum eingeplant werden. Nicht alles muss und kann dabei in­ tern geleistet werden. Zum einen braucht es Zeit, neue Kompetenzen aufzubauen und zu gewinnen, zum anderen lohnen sich diese nur dann, wenn auch ent­ sprechend nachhaltiger Bedarf besteht. An einer strategischen Betrachtung der Fragestellung „Vergeben oder Selber­ machen?“ führt kein Weg vorbei. Hier geht es einerseits darum, die effektive Kontrolle über (auch zukünftige) Kern­ kompetenzen zu behalten beziehungs­ weise aufzubauen, und andererseits um die kosteneffiziente und zeitgerechte Beschaffung notwendiger temporärer Kapazitäten für die Umsetzung. Im besten Fall schafft man schrittweise ein über­ schaubares Ökosystem von Dienstleis­ tern, die sich – auch untereinander – zur partnerschaftlichen Kooperation und zum Erreichen der strategischen Ziele im Sinne des Unternehmens verpflichten. Effektive Steuerung anpeilen Sind die Ziele klar, die strategischen Maßnahmen für alle Beteiligten ver­ ständlich und nachvollziehbar abgelei­ tet und die (Ziel­)Organisation bestimmt, dann kann auch die Steuerung gelin­ gen: Die erreichte Flughöhe erlaubt, den Blick nach vorn zu richten und zu gestal­ ten, anstatt in Projektreports unzähliger Einzelprojekte zu versinken und Verzö­ gerungen und Mehrkosten festzustellen. Dies ist umso wichtiger, als mit dem Einzug agiler Organisationsformen das „Command­and­Control­Mandat“ klassi­ scher Projektorganisation verschwindet und vermehrt durch Selbstorganisation ersetzt wird. Die erfolgreiche Selbstor­ ganisation im Sinne des Unternehmens kann aber nur gelingen, wenn Ziele und Strategie bekannt sind: im gesam­ ten Unternehmen, aber auch bei den Partnern und Dienstleistern. Das Steuern schließt hier – ganz ent­ scheidend! – mit ein, die Ziele kontinu­ ierlich zu schärfen, die Maßnahmen (Roadmap) anzupassen und die Organi­ sation sowie effektive Kommunikation und Kollaboration weiterzuentwickeln. Transformation ist ein dauerhafter Pro­ zess, kein abzuschließendes Projekt. FAZIT Digitale Transformation ist in den aller­ meisten Fällen eine komplexe Heraus­ forderung – und damit ist der Mittel­ stand bei Weitem nicht allein: Vollstän­ dige Anforderungen an „die Lösung“ liegen zu Beginn nicht vor, sondern ent­ wickeln sich im Verlauf. Gleichzeitig entwickelt sich der Lösungsraum des technisch und wirtschaftlich Machbaren rasant weiter. Dieselbe Charakteristik hat dazu geführt, dass Softwareentwick­ lung heute fast ausschließlich agilen Prozessen folgt. Digitale Transformation wird den­ noch beherrschbar, wenn klaren Zielen die notwendige Aufmerksamkeit einge­ räumt wird und eine Roadmap die kon­ tinuierliche Abstimmung und effektive Kommunikation über den Weg zum Ziel ermöglicht. Klare Ziele und ein abgestimm tes Vorgehen bilden die Grundlage für die Entwicklung der Organisa tion und für die Steuerung der Umsetzung. 2/2022 Unternehmeredition | 33 . m o c e b o d a ­ k c o t s – p a t n u F © : o t o F

MEHR ALS GRÜN – NACHHALTIGE FONDS ZU DEN MEGATRENDS Bildung, Technologie, Bevölkerungsalterung, Arbeitswelt VON UNSEREM EXPERTEN SYCOMORE ASSET MANAGEMENT MARKETINGKOMMUNIKATION FÜR PROFESSIONELLE ANLEGER IN DEUTSCHLAND Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen dienen der allgemeinen Information über die Produkte und Dienstleistungen, die von den zur Generali Gruppe gehörenden Vermögensverwaltungsgesellschaften angeboten werden, deren Tätigkeit von der Generali Investments Partners S.p.A Società di gestione del risparmio koordiniert wird. Es stellt unter keinen Umständen ein Angebot, eine Empfehlung oder eine Aufforderung dar, (i) in Aktien und Anteile von Organismen für gemeinsame Anlagen zu investieren oder (ii) ein Angebot für Wertpapierdienstleistungen anzufordern. Dieses Dokument ist weder mit einem Vertrag oder einer Verpfl ichtung verbunden noch bildet es die Grundlage dafür. Dieses Dokument darf nicht als explizite oder implizite Empfehlung für eine Anlagestrategie oder Anlageberatung angesehen werden. Vor Abschluss eines Vertrages über Wertpapierdienstleistungen erhält jeder potenzielle Kunde die jeweils gesetzlich vorgeschriebenen Unterlagen, die er sorgfältig lesen muss, bevor er eine Anlageentscheidung trifft. Kein Teil dieses Dokuments darf ohne vorherige Zustimmung der Generali Investments Partners S.p.A. Società di gestione del risparmio (i) kopiert, fotokopiert oder in irgendeiner Weise vervielfältigt oder (ii) weiterverteilt werden. Generali Investments Partners S.p.A. Società di gestione del risparmio und Generali Insurance Asset Management S.p.A. Società di gestione del risparmio werden dieses Dokument von Zeit zu Zeit ändern und sind weder für Fehler oder Auslassungen verantwortlich, noch haften sie für Schäden oder Verluste im Zusammenhang mit der unsachgemäßen Verwendung der hierin enthaltenen Informationen. Generali Investments ist eine Marke von Generali Investments Partners S.p.A. Società di gestione del risparmio, Generali Insurance Asset Management S.p.A. Società di gestione del risparmio, Generali Investments Luxembourg S.A. und Generali Investments Holding S.p.A. Bestimmte Informationen in dieser Publikation stammen aus Quellen außerhalb von Generali Investments Partners S.p.A. Società di gestione del risparmio. Obwohl wir davon ausgehen, dass diese Informationen für die in dieser Publikation verwendeten Zwecke zuverlässig sind, wird keine Gewähr für ihre Richtigkeit oder Vollständigkeit übernommen. Bitte beachten Sie, dass die Verwaltungsgesellschaft beschließen kann, die für den Vertrieb des Fonds getroffenen Vereinbarungen gemäß Artikel 93a der Richtlinie 2009/65/EG zu kündigen. Eine Zusammenfassung Ihrer Anlegerrechte und Richtlinien im Zusammenhang mit einer individuellen oder kollektiven Klage für Rechtsstreitigkeiten über ein Finanzprodukt auf EU-Ebene und in Ihrem Wohnsitzland fi nden Sie unter folgendem Link: www.generali-investments.com und www.generali-investments.lu. Die Zusammenfassung ist auf Englisch oder in einer in Ihrem Land zugelassenen Sprache verfügbar. Jetzt mehr erfahren auf generali-investments.de

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Fallstudie Vor zwei Jahren wurde der Beteili­ gungsvertrag mit der NRW.Bank aktuel­ len Bedürfnissen angepasst. „Unsere Investitionen warfen noch nicht so gute Erträge ab wie erwartet“, erläutert Finanzchefin Olesja Pauls. Die Ge­ samtfinanzierungssumme wurde um 150.000 EUR erhöht, die Vertragslauf­ zeit bis Mitte September 2025 verlän­ gert. „Das gibt uns unternehmerische Sicherheit“, sagt Pauls. Die aktuellen Zahlen belegen das: b­next beschäftigt rund 60 Mitarbeiter aus 15 Nationen und erzielte im Geschäftsjahr 2021 einen Umsatz von 6,4 Mio. EUR. Heitzer betont, wie wichtig die per­ sönliche Beziehung zwischen Kunde und Bank ist: „Man muss Vertrauen zu­ einander haben und offen kommuni­ zieren. Es bringt nichts, Probleme oder Krisen unter den Teppich zu kehren – Beteiligungsfirmen merken so etwas. Die Verantwortlichen von b­next pflegen einen sehr regelmäßigen und konstruktiven Austausch und haben sich von uns be­ raten lassen. Wir sind sehr zuversicht­ lich, dass das Unternehmen eine aus­ sichtsreiche Zukunft vor sich hat.“ redaktion@unternehmeredition.de mit Mezzaninkapital und einer festen, über die gesamte Laufzeit gleichblei­ benden monatlichen Vergütung – mit Erfolg. Fabisch: „Wir haben mit dem frischen Kapital im Rücken unsere Pro­ duktentwicklung vorangetrieben, zum Beispiel in unsere Lösungen künstliche Intelligenz integriert, wir haben unser Projektgeschäft sukzessive in ein auf langfristige Verträge basierendes Busi­ nessmodell umgewandelt und wir haben eine Plattform entwickelt, durch die für unsere Kunden die Total Cost of Ow­ nership deutlich verringert werden.“ Fast alle Applikationen „developed by b­next“ befinden sich mittlerweile in der Datenwolke. Fabisch: „Konzerne wie Amazon können viel mehr Sicherheit in ihrer Public Cloud bieten als ein Soft­ warehersteller oder ein Kunde allein.“ Finanzierung sichert Alleinstellungsmerkmale Mit seiner Plattform besitzt der innova­ tive Mittelständler ein Alleinstellungs­ merkmal. Ein zweites ist die Form der strategisch wichtigen Datenbeschaffung. Hier arbeitet der Hidden Champion mit Refinitiv bei der London Stock Exchange Dieser Service versetzt die Unternehmen in die Lage, neue Geschäftsfelder zu identifizieren. eng zusammen. Über den Ableger der Lon­ doner Börse, der aus der Nachrichten­ agentur Reuters hervorging, bekommen b­next­Kunden sämtliche Informatio­ nen, die es zur frühzeitigen Erkennung von Risiken aller Art bedarf. Welche Be­ trugsszenarien gewinnen an Bedeutung? In welchen Ländern nehmen Erpres­ sungen durch Hacker zu? Dieser Ser­ vice fungiert nicht nur als Frühwarn­ system, sondern versetzt die Unterneh­ men auch in die Lage, neue, lukrative Geschäftsfelder zu identifizieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. „ Mezzaninkapital bietet viele Vorteile für Unternehmen“ Interview mit Jutta Heitzer, Prokuristin und Direktorin Mittelstand & Fondsinvestments, Bereich Eigenkapitalfinanzierungen, NRW.Bank Jutta Heitzer Unternehmeredition: Worin sehen Sie die wesentlichen Vorteile einer Mezzanin- finanzierung? Jutta Heitzer: Mezzaninkapital ist eine Mischform aus Eigen- und Fremdkapital. Es wird in der Bilanz als wirtschaftliches Eigenkapital sichtbar, erhöht die Eigen- mittelquote und ermöglicht dem Unter- nehmen durch die hierdurch verbesserte Bonität ein einfacheres und günstigeres Einwerben von Fremdkapital. Für viele Firmenchefs wichtig: Sie bleiben Chefs im eigenen Haus; der Kapitalgeber hat nur we- nige, klar vertraglich benannte Mitsprache- rechte. Auch sind keine dinglichen Sicher- heiten vonnöten. Und: Die Beteiligung ist für Außenstehende nicht sichtbar, da sie nicht ins Handelsregister eingetragen wird. Können Sie etwas zu den Konditionen sagen? Die Laufzeit beträgt fünf bis zehn Jahre, die NRW.Bank bewilligt Summen bis zu 20 Mio. EUR. In der Regel sind die Finan- zierungen endfällig und somit unterjährig tilgungsfrei. Eine vorzeitige Rückführung nach fünf Jahren ist oft möglich. Die Vergü- tung ist marktüblich und unterteilt sich in eine feste laufende Verzinsung zuzüglich einer variablen, erfolgsabhängigen Zins- komponente. Das gibt dem Unternehmen Planungssicherheit. In welchen Situationen ist der Einsatz von Mezzaninkapital sinnvoll? Häufig wird diese Finanzierungsform bei Expansionsprojekten oder in Wachstumsphasen eingesetzt. Auch bei Management-Buy-outs und Unter- nehmenskäufen wird Mezzaninkapital verwendet, um die Liquidität des Be- triebs zu schonen. Im Mittelstand bie- ten sich Mezzaninlösungen insbeson- dere für Unternehmen an, die eine solide Ausgangsposition und ein hohes Wachstumspotenzial haben. Ideal ist der Einsatz in Phasen mit anfangs hohem Investitionsbedarf und erst spät fließenden Erträgen. 2/2022 Unternehmeredition | 39

Fallstudie Kapital betei li gungs­ gesellschaft NRW, die mit einer Mezzanin­ finanzierung ein grö­ ßeres Finanzierungs­ modell begleitete. „Uns hat das langfris­ tig angelegte Konzept sofort überzeugt, und in den Gesprächen haben wir schnell ge­ merkt, dass hier ein bislang einmaliges Konzept vor der Umsetzung steht“, sagt Manfred Thivessen, Geschäftsführer der Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nord­ rhein­Westfalen mbH (KBG). Manfred Thivessen, KBG Innenminister kommt zur Eröffnung Seit drei Monaten läuft sie nun wie am Schnürchen, die neue Abfüllanlage bei der Rhenser Mineralbrunnen GmbH. Das Traditionsunternehmen aus Rhens – südlich von Koblenz in Rheinland­ Pfalz – ist nun der erste Anbieter von Mineralwasserbehältern in einer soge­ nannten Tetra­Top­Verpackung. Der Vor teil dieser neuen Technologie: Sie besteht zu fast 90% aus nachwachsen­ den Rohstoffen und kann zudem voll­ ständig recycelt werden. Für den Ge­ tränkebehälter werden Papierfasern verwendet. Die Verschlüsse und der Top­ Bereich sowie die Außenbeschichtung bestehen aus dem nachwachsenden Rohstoff Zuckerrohr. Zur Einweihung der modernen Anlage kamen der rheinland­pfälzische Innen­ minister, Roger Lewentz, und der Ober­ bürgermeister der Stadt Koblenz, David Langner. Unter dem Markennamen „WasserGlück“ wird das erste zertifi­ zierte klimaneutrale Mineralwasser in Deutschland in den ressourcenschonen­ den Verpackungen vertrieben. Es kommt in drei verschiedenen Geschmacksrich­ tungen auf den Markt. 130 Millionen Gebinde pro Jahr Mit der brandneuen Abfüllanlage kann Rhenser nun pro Jahr insgesamt rund 130 Millionen Abfül­ lungen vornehmen. „Wir wollen Akzente im Markt setzen und Produkte anbieten, die so keiner hat“, sagt Christian Berentzen, einer der Geschäftsführer. Rhenser wolle in Zukunft verstärkt auf Markt­ trends wie ökologisch vorteilhafte Christian Berentzen, Rhenser Mineral- brunnen H b m G n e n n u r b a r e n M i l r e s n e h R © : o t o F „ Die Schere zwischen Eigenkapital- und Fremd- kapitalkosten wird kleiner“ ff a R i k c E © : o t o F Dr. Thomas Drews (li.) Michael Maurer Dr. Thomas Drews, Geschäftsführer der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg­Vor pom­ mern mbH, und Michael Maurer, Leiter Beteiligungsbereich der Mittelständischen Betei li gungsgesellschaft Berlin­Brandenburg GmbH, sprechen über das aktuelle Klima für Unterneh mensbeteiligungen. Unternehmeredition: Spüren Sie nach der Coronapandemie eine verstärkte Nach- frage von Unternehmen nach Kapitalbe- teiligungen? Michael Maurer: Sowohl während als auch nach der Pandemie haben wir eine starke Nachfrage nach stillen Beteiligungen ge- spürt. Unser Beteiligungsbestand ist 2021 auf den höchsten Wert der letzten 30 Jahre gewachsen. Erfreulicherweise setzt sich diese Entwicklung in der ersten Jahres- hälfte fort. Dr. Thomas Drews: Auch bei uns hat die Nachfrage schon in der Pandemie ange- zogen. Nun hat sie sich noch einmal ver- stärkt. Unser erstes Quartal 2022 war im garantierten Beteiligungsgeschäft aktiver als das gesamte vergangene Jahr. Das kann auch daran liegen, dass viele För- derprogramme des Bundes auslaufen. Wir haben zusammen mit der IHK eine Umfrage mit dem Ergebnis gemacht, dass rund 50% der Unternehmen in unse- rer Region mehr Eigenkapital benötigen. Wie wirken sich bei den Beteiligungsan- fragen von Unternehmen die Probleme mit internationalen Lieferketten und mit den Energiekosten aus? Spüren Sie davon schon etwas? Dr. Drews: Der aktuelle Krieg in der Ukraine bringt eine Vielzahl von wirtschaftlichen Problemen mit sich, die sich auf die Unter- nehmen auswirken. Einkaufspreise steigen, Waren sind schwer zu bekommen und die Energiekosten steigen – das ist insbeson- dere für energieintensive Unternehmen problematisch. Zugleich haben wir Nach- holeffekte und die Firmen brauchen Kapi- tal. Hier sind wir weiter gefordert. Maurer: Die Lieferkettenprobleme und die steigenden Energiekosten sind inzwischen ein wichtiger Bestandteil vieler Kundenge- spräche und Grund für Beteiligungsanfragen. Zuletzt haben wir eine größere stille Betei- ligung herausgelegt, damit das Beteiligungs- unternehmen seine Rohstoffbevorratung verdoppeln konnte, um dem Materialpreis- anstieg entgegenzuwirken. Sehen Sie durch das steigende allgemei- ne Zinsniveau eine wachsende Attraktivi- tät von Eigenkapital- und Mezzaninfinan- zierungen? Dr. Drews: Die Schere zwischen Eigenka- pital- und Fremdkapitalkosten wird kleiner. Das hilft uns bei unseren Gesprächen und die Diskussionen sind kürzer geworden. Maurer: Gleichzeitig beobachten wir, dass die geforderten Risikomargen der Kredit- institute langsam steigen. Offenbar gehen die Kreditinstitute mit zukünftigen Risiken zwischenzeitlich realistischer um. 2/2022 Unternehmeredition | 41

FamilienUnternehmerTUM Die Innovations-Schmiede für Familienunternehmen. Die Welt befindet sich im Wandel - und mit ihr die Familienunternehmen. Wollen Familienunternehmen diesen Wandel nachhaltig prägen, müssen sie neu denken. Neu handeln. Innovationen schaffen. Es ist unsere Mission, Familienunternehmen dabei zu unterstützen. Als langfristiger Partner und starkes Netzwerk. Vor allem: als Deutschlands Innovations- Schmiede. Lassen Sie uns gemeinsam die Kräfte bündeln! Es braucht überraschende Kooperationen für die nächste Generation der Familienunternehmen. Christian Mohr Geschäftsführer UnternehmerTUM & Initiator FamilienUnternehmerTUM christian.mohr@ unternehmertum.de

ROLLE DER UNTERNEHMERFAMILIE – CHANCE FÜR VIELFALT ODER POTENZIAL FÜR KONFLIKTE? F r e i t a g, 1 6 . S e p t e m b e r 2 0 2 2 Stadt-und Kongresshalle Vallendar (mit Vorabendprogramm am 15. September, Stadt- und Kongresshalle Vallendar) Keynotes und interaktive Workshops zu: » Professionalisierung der Unternehmerfamilie » Family Governance » Förderung der Gesellschafterkompetenz Schirmherrschaft Birgit Heraeus- Roggendorf Gastgeberin Prof. Dr. Nadine Kammerlander Alexander Sixt www.whu.edu/campusforfamilybusiness

Fallstudie Konzept zur Unternehmensstruktur: Basis des Übergangs Der Einstieg der Kinder wurde gewissen­ haft mittels Erstellung eines Unterneh­ mensstrukturkonzepts durch Kiener vor­ bereitet. „Ziel war es, das Unternehmen finanziell so aufzustellen, dass die Abhän­ gigkeit von der seitherigen Hausbank minimiert wird“, erläutert er. Mit der seitherigen Hausbank sei keine ziel­ führende Kommunikation mehr möglich gewe sen, bedauert Kiener, weswegen er zur Umsetzung des Konzepts den Bank­ wechsel koordinierte. „Zentrales Ziel war die Optimierung der Unternehmens­ strukturen und die Liquiditätsgewin­ nung, um operatives Wachstum zu gene rieren“, berichtet der Nachfolge­ experte. Zunächst gelang es, durch eine Fülle an kleinen Maßnahmen das Rating zu verbessern. Nach einer Analyse der Gesamtsituation aus Privatvermögen, Unternehmensvermögen und gewähr­ ten persönlichen Haftungsübernahmen erarbeitete Kiener die neue Struktur: Foto: © zefart – stock­adobe.com Die im Privatvermögen befindlichen Immobilien, die von der Gesellschaft genutzt werden, wurden in eine neu gegrün dete Vermögensverwaltungsge­ sellschaft (VVG) überführt. Immobilienverkauf sorgt für notwendige Liquidität „Mit der durch den Verkauf der Im­ mobilien frei gewordenen Liquidität konnten die Eigentümer der Gebäude der operativen GmbH frische Liquidität zur Verfügung stellen, die wie Eigen­ kapital wirkt.“ Ein eleganter Neben­ effekt ist die Steuerersparnis bei der laufenden Vermietung, da Abschrei­ bungspotenzial gehoben wurde und die VVG eine Steuerbelastung von nur 16% aufweist. Auf der privaten Ebene konn­ te die Steuerbelastung deutlich gesenkt werden, da keine Mieteinnahmen mehr zu versteuern sind. Die vorgelegte in­ tegrierte Unternehmensplanung der Rauch GmbH und der VVG haben die neu gewonnene Hausbank überzeugt. „Die Kommunikation zwischen neuer Bank, uns und Steuerberater war hier­ bei ein echter Glücksfall“, befindet die Familie Kneer. redaktion@unternehmeredition.de „ Wir sind vom Geschäftsmodell überzeugt“ Interview mit Sebastian und Luisa Kneer, Rauch Papier GmbH Sebastian und Luisa Kneer Unternehmeredition: Sie übernehmen als dritte Generation Verantwortung im el- terlichen Betrieb. Welche Gründe bewe- gen Sie? Sebastian und Luisa Kneer: Wir sind vom Geschäftsmodell des Unternehmens über- zeugt und sehen gesunde Wachstumsper- spektiven. Wir sind als Teil des Familienun- ternehmens aufgewachsen, haben viele Ent- scheidungen und Ereignisse durch unsere Eltern und Großeltern mitbekommen und auch selbst miterlebt. Dieses Zusammenspiel ist das, wodurch wir über die Jahre eine enge Verbindung zu unserem Unternehmen aufbauen konnten. Wir haben uns nun, auch durch die Verantwortung gegenüber den teilweise seit Jahrzehnten bei uns beschäf- tigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, entschlossen, aktiv in das Unternehmen ein- zusteigen. Weitere Motivation ist es, eigene Ideen und Entwicklungen kreativ und effi- zient gemeinsam mit den unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen umzusetzen, sodass sich nicht nur wir, sondern auch alle unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterentwickeln können. Wie verlief der Entscheidungsprozess? Hatten Sie auch Alternativen in anderen Unternehmen in Betracht gezogen? Wir hatten das Glück, dass unsere Eltern und Großeltern zu jeder Zeit alle Mög- lichkeiten offengelassen haben, welchen Berufsweg wir einschlagen, ob innerhalb des Familienunternehmens oder in einem anderen Unternehmen. Die Devise lautete stets: Unser Beruf soll zu uns passen und wir müssen uns wohlfühlen. Unsere Fa- milie hat nie Druck auf uns ausgewirkt oder verlangt, dass wir in die Firma ein- steigen. Das hat auf jeden Fall dazu bei- getragen, dass wir diese Entscheidung aus uns selbst heraus und deshalb mit größter Sicherheit treffen konnten. Was behalten Sie bei, was werden Sie ändern? Und wie gehen Sie bei diesen Zukunftsentscheidungen vor? Was auf jeden Fall beibehalten wird, sind die Leitmotive des Unternehmens. Die enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit sowohl mit Kunden, Mitarbeitenden als auch Lieferanten sind das Herzstück der Firma. Gerade in Zeiten der Coronapandemie oder des erschreckenden Kriegs in der Ukraine wird einem bewusst, dass durch die Kommunikation und Zusammenarbeit auf Augenhöhe ein freundschaftliches Mit- einander viel wichtiger ist, als im Einkauf auf den letzten Cent zu schauen. Einer unse rer wichtigsten Punkte auf der To- do-Liste ist der Aufbau unserer eigenen Foto- und Fine-Art-Marke mediaJet. 2/2022 Unternehmeredition | 47

potenzieller Nutzer unserer Plattform“, erläutert Abend die besonderen Vor­ teile des Geschäftsmodells. „Es ist ja unser Daily Business. Wir kennen die Börse seit 20 Jahren und fühlen uns da auch wohl. In der Außenwahrnehmung bringt der Börsengang für uns eine Reputa tionssteigerung bei unseren Kunden und Partnern. Das IPO ist eine Auszeichnung für jedes Unternehmen.“ Der Hauptantrieb für den Börsengang sei aber der Wunsch nach Wachstums­ beschleunigung gewesen. Zuletzt seien die Investitions­ und Marketingbudgets begrenzt gewesen. Fallstudie Mit dem Erlös aus dem Börsengang will man nun in großem Stile Reichweiten steigern und Marketing betreiben so­ wie mithilfe von Kooperationen und Übernahmen weiter wachsen und ska­ lieren. Vorgesehen ist unter anderem auch eine neue Markenstrategie mit einer großen Vision: „Wir wollen die Homebase für den anspruchsvollen Inves tor und Trader werden.“ BankM begleitete den Börsengang als Lead Manager Begleitet wurde der Börsengang von der BankM, einem Spezialisten für Ka­ pitalmarktfinanzierungen im Mittel­ stand. „Das Unternehmen ist als eta­ bliertes Fintech mit einer guten Markt­ position und hoher Profitabilität zu­ gleich spannend und relativ sicher“, er­ läutert Vorstand Thomas Stewens die Beweggründe für das Engagement der BankM als Lead Manager. Mit ihrer ho­ hen Börsenaffinität passe die BörseGo gut in den Börsenraum. Dass das Unter­ nehmen relativ klein sei, spiele für die Bank dabei keine Rolle. „Wir machen auch gerne kleinere Börsengänge – wichtig für uns ist, dass das Unterneh­ men gut und solide geführt ist.“ Mit der Performance nach dem IPO könne man allerdings nicht ganz zu­ frieden sein, urteilt Stewens. Ideal sei, wenn der Kurs leicht nach oben gehe. Für den leichten Kursrückgang macht der Bankvorstand das volatile Börsen­ umfeld verantwortlich: „Die Ent­ wicklung wäre anders verlaufen, wenn der Kurs nicht ständig von Makro­ ängsten getrieben würde.“ Er sieht die Situation aber nicht als dramatisch an: „Es geht hier um ein Unternehmen, das nicht stark unter der Marktvolatili­ tät leiden wird.“ Im Gegenteil: Bei die­ sem Geschäftsmodell könnten Aktien­ käufer sogar mit besonderer Aktivität reagieren. rathgeber@unternehmeredition.de G A o G e s r ö B © : o t o F „ Dieser Fall war ein besonders guter Fit“ Interview mit Thomas Stewens, Vorstand, BankM Thomas Stewens Unternehmeredition: Herr Stewens, Sie haben den Börsengang der BörseGo AG als Lead Manager begleitet. Worin liegt Ihrer Ansicht nach der entscheidende Vorteil eines solchen Schritts? Thomas Stewens: Wir beurteilen es als positiv, wenn der Börsengang − wie bei der BörseGo AG − ein strategischer Schritt in der Unternehmensentwicklung ist. Dabei geht es um Bekanntheitsgrad, langfristige Stabilität und die Aufnahme von langfristi- gen Partnern: alles Themen, die eine Aktie auch für den Anleger und für uns als Bank attraktiv machen. Was ist das Besondere am IPO der BörseGo AG im Vergleich mit anderen Börsengängen, die Sie begleitet haben? Es war ein besonders guter Fit, weil das Unternehmen selbst Börsenteilnehmer ist. Man hatte da schon ein hervorragendes Basisverständnis. Außerdem haben sie den Prozess ausgezeichnet geplant und sich durch nichts aus der Ruhe bringen lassen. Und dabei gab es etliche Hindernisse: Coronapandemie, Ukrainekrieg, Änderungen in der Verwaltungspraxis zur Prospektver- ordnung et cetera. Das Unternehmen hat das trotzdem alles mit Geduld und einem hohen Maß an Souveränität umgesetzt. Wie geht es nun konkret weiter? Mit der erhöhten Aktienzahl nach einer Kapitalerhöhung und dem dann niedri ge- ren Preis kommt die Aktie nun ins Mittel- standssegment m:access und wird sich dort einen soliden Track Record aufbauen. Wir sind von der langfristigen Stabilität und positiven Entwicklung der Aktie überzeugt. Welche Rolle spielte das Pre-IPO? Das Pre-IPO war ganz wesentlich, weil es eine Mindestanzahl von Aktionären sicher- gestellt hat. Man muss schließlich Mindest- voraussetzungen erfüllen hinsichtlich der Streuung der Aktie, und die haben wir durch das Pre-IPO abgesichert. Damit war klar, dass der Börsengang stattfinden würde. Warum sollte ein Mittelständler an die Börse gehen? Objektiv sprechen für Mittelständler viele Gründe dafür, an die Börse zu gehen; der wichtigste ist wahrscheinlich, dass die Börse ein hervorragender Weg ist, Nach- folgesituationen langfristig positiv zu regeln – weil Unternehmen an der Börse mit einem hohen Einfluss des Eigentümers sich auch empirisch langfristig sehr stabil entwickeln. Der Grund dafür ist, dass eine Familie in der Regel in Generationen denkt, aber sich dabei durch die Ein- flussnahme von außen auch immer kritisch hinterfragen muss. Das schafft die langfristige Überlegenheit von solchen Nachfolgelösungen. 2/2022 Unternehmeredition | 49

Bran chenangaben könnte der weltweite Solar markt erstmals die Ein­Terrawatt­ Grenze überschreiten. Auch Freiland­ anlagen, Kernsegment von Sunfarming, werden bis 2025 doppelt so häufig ins­ talliert wie die klassischen Dachanlagen. Anleihe ersetzt teure Zwischenfinanzierungen „Wir wollen deshalb zukünftig fast aus­ schließlich in Deutschland wachsen, müssen aber bei Projektierung und Aufstellung immer zu einem Großteil in Vorleistung gehen, was eine Menge Working Capital bindet“, sagt Geschäfts­ führer Tauschke. „Andererseits ist es auch unser Interesse, später die Anlagen selbst zu betreiben.“ Gemeinsam mit dem Spezialisten für alternative Finan­ zierungen Lewisfield Deutschland mit Sitz in Berlin beschloss Sunfarming, An­ leihen für die Wachstumsfinanzierung aufzulegen. „Damit können wir unsere Finanzierungsstruktur so verbessern, dass wir mehrere Projekte gleichzeitig umsetzen können, und die Zinsbelas­ tungen durch den Abbau teurer kurz­ fristiger Zwischenfinanzierungen redu­ zieren. Durch eine geschlossene Finan­ zierung von der Entwicklung bis zur Übergabe oder Selbstnutzung erhöhen wir unsere Wettbewerbsfähigkeit ganz Fallstudie i H b m G g n m r a f n u S © : o t o F Im brandenburgischen Rathenow werden die Agrisolaranlagen weiterentwickelt und getestet erheblich“, so Tauschke zur Verwendung der Mittel aus den Anleihen. Einer ersten Anleihe im Jahr 2020 mit einer Tranche von 10 Mio. EUR folgte im März dieses Jahres eine weitere über 15 Mio. EUR. Die zweite Anleihe befindet sich in Zeichnung. Regierung will Genehmigungs- verfahren verkürzen In Zukunft will Sunfarming sein Agri­ solarkonzept auf Großanlagen in Deutsch­ land ausweiten, in Polen soll der Blick auf größere Projekte über fünf Mega­ watt gerichtet werden. Darüber hinaus sollen Direktstromnutzungsmodelle mit Kommunen und Unternehmen weiter entwickelt werden. Einen Schub bei den geplanten Wachstumsplänen könnten die Pläne von Bundeswirtschafts­ minister Robert Habeck geben, der im Sommer dieses Jahres die Genehmigungs­ verfahren für Fotovoltaikanlagen verkür­ zen will. „Waren bislang Planungszeiten von zwei bis drei Jahren die Regel, könn­ te sich dieser Zeitraum jetzt auf neun Monate verkürzen“, freut sich Schrum. redaktion@unternehmeredition.de „ Anleihen eignen sich für den Ausbau von Zukunftstechnologien“ Interview mit Marc Speidel, Geschäftsführer, Lewisfield Deutschland GmbH Marc Speidel Unternehmeredition: Sie haben die Anleihe für Sunfarming auf den Weg gebracht. Weshalb haben Sie diese Finanzierungsform gewählt? Marc Speidel: Die klassischen Bank- finanzierungen gehen immer weiter zurück, es werden zu einem Großteil nur noch Maschinen und Anlagen finanziert. Das schlägt positiv auf den Markt für alternative Finanzie- rungen, wie etwa Anleihen, zurück. Anleihen eignen sich gut für den Aus- bau von Zukunftstechnologien. Im Markt herrscht danach eine enorm hohe Nachfrage bei den Anlegern, vor allem aber nach Anlagen zur Finanzie- rung erneuerbarer Energien. Was macht das Unternehmen für Anleger attraktiv? Die Branche der erneuerbaren Energien wird durch Staat und Politik massiv unter stützt. Zum einen garantiert im Fotovoltaikbereich der deutsche Staat die Vergütungen. Zum anderen geht der Trend zu Private-Public-Verträgen; das bedeutet, der Strom wird direkt an den Endverbraucher geliefert. Wie werden sich zukünftige Zinserhöhungen der EZB auf die Zinszahlungen der Anleihe aus wirken? Kann Sunfarming dann auch die höhe ren Zinszahlungen an die Anleger gewähr leisten? Sunfarming ist seit über 15 Jahren ein erfolg- reicher Projektentwickler, der immer einen Jahresüberschuss erzielt hat und eine ver- gleichsweise hohe Eigenkapitalquote aufweist. Derzeit steigen die Finanzierungskosten um rund 1%, und ein Großteil der Unternehmen wird für seine Finanzierungen zukünftig mehr zah- len. Darauf ist Sunfarming aber nach unserer Einschätzung gut vorbereitet. 2/2022 Unternehmeredition | 51

Unternehmeredition Musterdepot Startkapital KW 22/2020 1.000.000 EUR Wertpapiere Liquidität Gesamtwert 899.252 EUR 218.315 EUR 1.117.567 EUR Wertänderung total 117.567 EUR seit Auflage Mai 2020 seit Vormonat +11,8% -6,1% der Theorie zufolge hätte erleben dür­ fen. Merken Sie sich deshalb: Sehr un­ wahrscheinliche Ereignisse werden regel mäßig unterschätzt. Drastisch un­ terschätzt. Und es gibt dabei praktisch keinerlei Lernkurve. Speziell Börsianer scheinen schnell zu vergessen. Doppelschlag 2020 brachte COVID­19 und 2022 einen Überfallkrieg auf ein europäisches Nach­ barland – immerhin liegt von Deutsch­ land aus gesehen nur Polen dazwi­ schen. Das sollte man sich noch einmal klarmachen. Ich kenne niemanden in meinem Umfeld, der entweder das eine oder das andere prognostiziert hätte. Zwei schwarze Schwäne innerhalb von zwei Jahren. Nun möchte ich nicht zu weit ausho­ len, aber: Die Reaktion auf COVID­19 im April 2020 war entsprechend heftig. Meinem fotografischen Gedächtnis nach war es einer der kräftigsten Kurs­ einbrüche an praktisch allen Börsen – und dazu zähle ich Sachen, die jünge­ ren Semestern wahrscheinlich mitun­ ter erst eine Google­Suche aufbürden: Barclays, LTCM, Asienkrise I und II, Clinton­Amtsenthebungsverfahren, Dotcom­Crash, Rücktritt von Finanz­ minister Lafontaine, Immo, Finanz­ und letztlich Wirtschaftskrise 2008, Griechenland­Crash … Der Kern des Problems: Der letzte schwarze Schwan an den Kapitalmärkten lag 2020 bereits rund sechs Jahre zurück. Wir hatten Musterdepot Vermögen Depotanteile des Musterdepots s d n o f s t ä t i l i b a t S l & d o G E J D 20,0% 17,5% 15,0% 12,5% 10,0% 7,5% 5,0% 2,5% B a ntle o n S ele ct Infra stru cture BB Biotech A D l i p v h i d a e S n t d a r e n K sta n F M E dsa uro nleih p. Mittel­ e n F o n ds E u r o p e a n N o r d e a H i g h Y i e l d B o n d s 1 ater elity Gre a hin Fid C Quelle: Unternehmeredition uns in einem Sweet Spot schönen Wachstums eingenistet, der mit Corona aus dem Stand vom Sockel geholt wurde. Überhaupt war das Jahrzehnt 2010 bis 2020 eines, das als Dekade enormen Wohlstandszuwachses in die Geschichts­ bücher eingehen wird. Anzeige

BB Biotech (a) (CH0038389992) 03.06.2019 - 06.06.2022 (CEST, 3 Jahre, 1 Woche) 90,0 80,0 70,0 60,0 58,8 50,0 40,0 Jul Jan ’20 Jul Jan ’21 Jul Jan ’22 Quelle: guidants.com Mittelstandsanleihen Fonds Mitte Mai regulär ausgeschüttet; die 3,99 EUR je Anteil sind den Erträgen zugeschrie­ ben. Der Alpha Star schüttet gar quar­ talsweise aus, sorgt also für einen net­ ten und konstanten Cashflow, der sich über die Quartale auf das ganze Jahr verteilt. Eigentlich würde unsere Cashposition noch gut einen weiteren Titel verkraft en. Wie in der Realität wird bei uns Liquidität nicht verzinst – es handelt sich also um totes Kapital. Auf Strafzinsen haben wir allerdings verzichtet, um die Sache hier nicht zu stark zu verkünstlichen, und soll­ te es jemals wieder positive Guthaben­ Musterdepot Vermögen CHF verzinsungen geben, berechnen wir konsequenterweise auch diese nicht. AUSBLICK Keine Schande ist, wenn man als Nicht­ börsianer die vermeintliche Weisheit „Sell in May & go away“ noch nie gehört hat. Tatsächlich ist die Phase ab Mai, also der Frühsommer, jahreszeitlich und his­ torisch im Durchschnitt eine schlechte: Man verpasse nichts, wenn man in die­ ser Zeit gar nicht oder kaum investiert sei. Wie häufig steckt der Beelzebub im Detail: Mit den heutigen Diversifizie­ rungsmöglichkeiten über zahlreiche Anlageklassen kann diese Maitheorie kaum noch aufrechterhalten werden. Und wer würde bestreiten, dass wir uns gerade in einer historisch zwar nicht einmaligen, aber doch zumindest außer­ gewöhnlichen Periode befinden – zu­ mindest innerhalb der letzten drei Jahr­ zehnte. Insofern: Better stay! redaktion@unternehmeredition.de Anzeige

Vermögen schon einen vergleichsweise hohen Anspruch, auch wenn er nicht unter „Impact­Fonds“ läuft. In Paris haben wir eine Kollegin, die sich ausschließ­ lich um ESG­Fragen kümmert. Wir schauen stets, ob wir durch unser Invest ment die Nachhaltigkeitskrite­ rien beim Zielunternehmen weiter verbes sern können. Das hat Vorteile sowohl in unserer Investorenansprache als auch für die Emittenten selbst, die mit einer Verbesserung der Kriterien ihre Kapitalkosten senken können. Vor diesem Hintergrund ist das alles an­ dere als eine reine Pflichtaufgabe. Wir sehen uns ESG­Kriterien stets schon paral lel im Auswahlprozess an – weder vor­ noch nachgelagert. ESG­Fragestel­ lungen sind heute kein Extra, sondern Teil der Anlageüberlegung. Und wie viel Greentalking ist dabei? Erfahrungsgemäß ist Greentalking bei börsennotierten Unternehmen ein größeres Thema als bei privaten. Das nehmen wir sehr ernst und weder möch­ ten noch müssen wir besser dastehen als gerechtfertigt. Wir berichten da­ rüber vierteljährlich. Vergessen Sie auch nicht, dass Dienstleister mit ESG Greentalking nehmen wir sehr ernst und weder möchten noch müssen wir besser dastehen als gerechtfertigt. haben uns verpflichtet, fortlaufend auf ESG­Kriterien bei unseren Investments zu achten und eine Verbesserung ent­ sprechend zu incentivieren. Betrachten Sie ESG-Kriterien top-down oder bottom-up? Das ist in der Praxis nicht so trenn­ scharf, wie Ihre Frage nahelegt. Wir we niger ein Thema haben als anlagein­ tensive Branchen wie beispielsweise im Umfeld der Automobilindustrie. Und: Ich denke mal, bei jedem Unternehmen, ganz gleich aus welchem Sektor, kann man bei mindestens einem der Teil­ bereiche noch Verbesserungspotenzial identifizieren, unabhängig davon, wie sie sich selbst einschätzen. CAPZA 6 Private Debt Auflagedatum 2022 Laufzeit bis zu rund 10 Jahre Zielvolumen mehrere Mrd. EUR Zielgruppe Family Offices, Versicherungen, Pensionskassen u.Ä. Zielmärkte Frankreich, Deutschland, Spanien, BeNeLux Zielgröße EBITDA >12 Mio. EUR, Sweet Spot 20-25 Mio. EUR Zielrendite rund 8% brutto, 6–7% nach Kosten Wenn Sie so etwas identifizieren, ad- ressieren Sie das dann auch beim Emittenten? Aber ja, natürlich. Der Emittent kann mit einem besseren ESG­Score seine Kreditmarge reduzieren. Bei größeren Unternehmensanleihen ist das ja schon länger gang und gäbe. Es geht nicht nur um die realen Kosten, die ein Green­ Bond­Rating erst einmal mit sich bringt, sondern auch um Soft Facts wie die Frage, ob ein Emittent nicht ein bes­ serer Arbeitgeber ist als seine Mit­ bewerber. Herr Schütz, ganz herzlichen Dank! redaktion@unternehmeredition.de 2/2022 Unternehmeredition | 57 Der letzte Teilausfall bei einem unserer Fonds liegt zehn Jahre zurück. seit über 18 Jahren an Bord und garan­ tieren für eine hohe Konsistenz im Investment prozess. Überhaupt scheinen die Anlage- kriterien recht rigid. Was sollte man als Investor über den Fonds noch unbedingt wissen? Ich denke, es ist wichtig, zu wissen, dass wir auch in schwierigen Phasen Expertise gesammelt haben – wie zu­ letzt in der Coronakrise, wo das Port­ folio extrem stabil war. Der Fonds hat bereits einige Invest- ments getätigt. Was können Sie uns über Investments wie iC Consult oder Alixio sagen? Typischerweise sind wir ja nicht bei börsennotierten Unternehmen aktiv, sondern vielmehr bei solchen, die einen Private­Equity­Hintergrund besitzen. Insofern sagen Ihnen diese Namen ver­ mutlich gar nichts. Auch die EBITDA­ Größe von 12 Mio. bis 40 Mio. EUR ist meistens unterhalb jedermanns Radar – Small Caps eben. Gerade im Service­ bereich sind die Ertragsmargen tra­ ditio nell gut, daher finden Sie solche Unternehmen überdurchschnittlich häufig in unserem Portfolio. Das Buzzword ESG kam nur zweimal in Ihrer Pressemitteilung zum Fonds vor – interessanterweise beide Male in der Passage, in der Sie zitiert wer- den. Zufall? Für institutionelle Investoren sind ESG­Themen heute bereits ein Muss. Mit der Zertifizierung hat unser Fonds

2 Unternehmensfinanzierung Sonderteil Krisen bewältigung Ukrainekrieg – Coronakrise – steigende Energie- und Rohstoffpreise – Lieferkettenprobleme – alte und neue Hilfsprogramme – Insolvenz – Eigenverwaltung – Sanierung – Restrukturierung - StaRUG – Sale and Lease Back Foto: © Photobank – stock-adobe.com Inhalt S. Das süße Gift der Hilfsprogramme . . . . . . . . 60 Wie kann sich die Wirtschaft wieder vom Tropf lösen? Wie Geschäftsführer das Unternehmen krisenfest aufstellen . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Dr. Maximilian Pluta Ebbe oder perfekter Sturm mit Insolvenzwelle? 66 Prof. Dr. Georg Streit Liquidität erfordert maximale Flexibilität in der Krise . . . . . . . . . . . . . . . 68 Joachim Haedke Anleiherestrukturierung – ein weites und komplexes Feld . . . . . . . . . 70 Dr. Christian Becker, Dr. Lutz Pospiech Zugang zur Eigenverwaltung erschwert? . . . . . 72 Thomas Planer Rechtliche Anforderungen an das Risikomanagement durch StaRUG . . . . . . . . . 74 Prof. Dr. Werner Gleißner, Marco Wolfrum Eigenverwaltung oder StaRUG-Verfahren? . . . . 76 Christoph Elzer, Sebastian Müller Krisen schleichen sich langsam an . . . . . . . . . 78 Im Gespräch mit Tillmann Peeters, Falkensteg Down to Earth mit alternativen Finanzierungen? 80 Ekkard Froböse-Ostwald Das Wunder von Königsbronn . . . . . . . . . . . 82 Hüttenwerke Königsbronn GmbH „Unsere Ziele sind eine stärkere Reprä sentanz in Asien und Serviceausbau“ . . . . . . . . . . . . 83 Interview mit Wolf Waschkuhn Mit neuen Produkten gegen die Krisen . . . . . 84 Palmberg Büroeinrichtungen + Service GmbH „Wir wollen gesund weiter wachsen“ . . . . . . . 85 Interview mit Nicole Eggert Steckbriefe: Experten in Krisensituationen . . . 86 BayBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Falkensteg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Finanzierung.com . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 GÖRG Rechtsanwälte . . . . . . . . . . . . . . . 88 Heuking Kühn Lüer Wojtek . . . . . . . . . . . . 88 Nord Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 One Square Advisors . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Patrimonium Asset Management . . . . . . . . 90 Planer und Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . 90 PLUTA Management . . . . . . . . . . . . . . . . 91 RKGB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Dr. Wieselhuber & Partner . . . . . . . . . . . . . 92

Wie kann eine Exitstrategie aussehen? „Eine grundsätzliche Erwartungshaltung der deutschen Wirtschaft ist gerade nach den letzten beiden Jahren der Pandemie nicht von der Hand zu wei­ sen. Bei allem Verständnis für die an­ fänglichen Hilfsprogramme fehlt bis heute eine politische Exitstrategie aus der staatlichen Unterstützung. Dadurch entsteht ein nahezu nahtloser Über­ gang zu den nächsten, das heißt kriegs­ bedingten Hilfspaketen“, erklärt Dr. Christoph Niering, Vorsitzender des Verbands Insolvenzverwalter und Sach­ walter Deutschlands e.V. (VID), zur ak­ tuellen Situation. Oliver Kehren, Vorstandsvorsitzender der TMA Deutschland, pflichtet ihm bei: „In den vergangenen Jahren hat der Staat sich gegenüber den Unternehmen durchaus großzügig gezeigt und die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie mit umfangreichen Hilfsprogrammen abgefedert; das setzt sich nun ange­ sichts des Ukrainekriegs fort. Bei eini­ gen Unternehmen tritt dadurch sicher­ lich ein Gewöhnungseffekt ein, nach dem Motto: In den großen Krisen wird der Staat es schon richten. Aus ökonomi­ scher Sicht ist eine solche Erwartungs­ haltung zumindest fragwürdig, denn die ureigenen Probleme der Unterneh­ men – etwa veraltete Geschäftsmodelle oder schlicht Missmanagement – werden zunehmend verdeckt. Die Zeche zahlt der Steuerzahler, und Unternehmen, die verantwortungsbewusst handeln und aktiv Transformationsprozesse ansto­ ßen, werden benachteiligt.“ „Verwöhnkultur“ befürchtet Dr. Brömmekamp sieht wie seine Kolle­ gen aus der Restrukturierungsbranche einen schleichenden Prozess und mahnt: „Es darf daraus keine ‚Verwöhnkultur‘ entstehen, die Unternehmen bei jeder Krise reflexartig nach staatlicher Hilfe verlangen lässt, anstatt primär die Eigen­ verantwortung zu stärken. Nur derjenige, der alles in seiner Macht Stehende unter­ nommen hat, ohne die Krise meistern zu können, sollte mit staatlicher Unter­ stützung aufgefangen werden.“ Prof. Dr. Lucas F. Flöther von der Kanzlei Flöther & Wissing warnt im Gespräch mit der Unternehmeredition vor einer zunehmenden Zahl von scheintoten Unter nehmen: „Hilfsprogramme mit Man muss auch sehen, dass wir gerade absolute Sondersituationen erleben. TILLMANN PEETERS Geschäftsführer, Falkensteg Das „süße Gift“ der Hilfsprogramme Nach mehr als zwei Jahren Krise und einer hohen Unterstützung für Unter­ nehmen und Beschäftigte stellt sich die Frage, wie es angesichts des Kriegs in der Ukraine mit seinen vermutlich langfristigen Auswirkungen auch auf­ grund der verhängten Sanktionen mit staatlichen Hilfsprogrammen weiterge­ hen soll. Zumindest das Insolvenzrecht ist bisher unangetastet geblieben. Für die Unternehmen stellt die Bundesre­ gierung Bürgschaftsprogramme zur Ver­ fügung und seitens der KfW werden er­ neut zinsgünstige Kredite ausgegeben. Besteht also eine gewisse Gewöhnung in der deutschen Wirtschaft an die staat­ lichen Hilfsleistungen? „Die massiven staatlichen Hilfsprogramme sind ein ‚süßes Gift‘, an das man sich gewöhnen kann. Allerdings muss man auch se­ hen, dass wir gerade absolute Sondersi­ tuationen erleben und tiefergehende Schäden vermieden werden sollten. Einige Unternehmen sind schlicht nicht mehr ‚bankable‘ und brauchen andere Hilfen“, so Tillmann Peeters, Gründungspartner und Geschäftsführer von Falkensteg. Auch Dr. Braun sieht die Notwendigkeit von staatlichen Hilfs­ programmen, denn „Hilfe ist in Son­ dersituationen wichtig und richtig“. Er sieht aber auch die Tendenz, dass „nach zwei außergewöhnlichen Krisen wie den jetzigen und der Gewährung von Hilfen sicher der Ruf nach staatlicher Hilfe bei zukünftigen Krisen laut wird“. Krisenbewältigung Sonderteil der Gießkanne sind immer mit dem Risi ko verbunden, Unternehmenszom­ bies weiter am Leben zu halten oder sogar neu zu schaffen – mit den be­ kannten gefährlichen Konsequenzen.“ Was soll mit dem Insolvenzrecht passieren? Der Krieg in der Ukraine mit den Fol­ gen aus den Sanktionen gegen Russland und die dauerhaft steigenden Energie­ preise haben in der Branche der Insol­ venzverwalter und Restrukturierer zu neuen Überlegungen geführt, die das Insolvenzrecht betreffen. Bisher hat der Gesetzgeber hier keine Maßnahmen angekündigt, aber der Gravenbrucher Kreis, ein Zusammenschluss führender Insolvenzverwalter und Sanierungs ex­ perten mit überregionaler Ausrichtung, hat sich kürzlich dafür ausgesprochen, die Planungs­ und Prognosefristen an­ zupassen. Dazu erklärt Verbandsspre­ cher Prof. Dr. Flöther: „Es geht nicht um eine dauerhafte Änderung des Insol­ venzrechts, sondern lediglich um eine temporäre Anpassung von Fristen. Das ist angesichts der erheblichen Markt­ schwankungen auch dringend geboten. Für viele Unternehmen ist eine länger­ fristige Planung unter den aktuellen Umständen schlicht unmöglich.“ Er macht zugleich aber auch klar, dass sein Verband eine erneute Aussetzung der Antragspflichten strikt ablehnt. Bei der Forderung nach einer zumindest temporären Anpassung der Prognose­ Bei einigen Unter­ nehmen tritt ein Gewöhnungs­ effekt ein. OLIVER KEHREN Vorstandsvorsitzender, TMA Deutschland 2/2022 Unternehmeredition | 61

Unter nehmens. Die Überschuldungsregel abzuschaffen würde also die Probleme vergrößern, anstatt sie zu verringern.“ Ihm tritt Dr. Niering zur Seite, indem er anmerkt: „Seit der letzten großen Krise hat die Überschuldung ein Prog­ noseelement. Nur weil diese Prognose in der aktuellen Situation durch Corona und den Ukrainekrieg wesentlich schwie­ riger geworden ist, sollte man nicht gleich auf sie verzichten. Sie macht die Notwendigkeit sichtbar, in guten und in schlechten Zeiten unternehmerisches Handeln durch Planungen abzusichern.“ Dieser Gedanke habe schließlich auch bei der Einführung eines Restrukturie­ rungsverfahrens durch das StaRUG eine ganz wesentliche Rolle gespielt und sei auch im Rahmen von Eigenverwaltungs­ verfahren mit Insolvenzplänen von zentraler Bedeutung. „Wenn wir also in den Verfahren einen großen Wert auf Planung und Vorausschau legen, dann sollten wir nicht vor dem Verfahren da­ rauf verzichten“, fügt er an. Krisenbewältigung Sonderteil In guten und in schlechten Zeiten muss unternehmerisches Handeln durch Pla­ nungen abgesichert werden. DR. CHRISTOPH NIERING Vorsitzender, Verband Insolvenzverwalter und Sachwalter Deutschlands FAZIT Die kommenden Wochen und Monate dürften für die Restrukturierungsbran­ che spannend bleiben. Viele Experten und Wirtschaftsforschungsinstitute rech­ nen mit zunehmenden Fallzahlen bei den Insolvenzen, auch möglicherweise getrieben durch die steigenden Ener­ giepreise und eine Konsum rück hal tung aufgrund der hohen Inflation. Sie sehen auch einen Veränderungsdruck durch den Fachkräftemangel und die neuen Un­ sicherheiten bei der Energieversorgung. Auf Unternehmerinnen und Unterneh­ mer kommen große Aufgaben zu – und vielleicht auch wieder auf die Fachleute für Insolvenz und Restrukturierung. redaktion@unternehmeredition.de Anzeige 2022 CROSS-BORDER M&A AND PRIVATE EQUITY CONFERENCE MuMAC 2022 Gamechanger Geostrategy: The Transactional Ripple Effects WHEN: Tuesday, September 20, 2022, 9:00 am – 4:45 pm CEST WHERE: Hotel Bayerischer Hof, Promenadeplatz 2-6, 80333 Munich, Germany CONFERENCE FEE:€330 excl. VAT TOPICS: M&A and Private Equity Market 2022 | Cross Border M&A United States – Europe | Cross Border M&A Asia – Europe | Driver Digitization and Artificial Intelligence | Life Sciences, Health and Private Equity | Transaction Financing | Crisis and Pre-Crisis Management | New Perspectives on Energy and Infrastructure | Central Eastern Europe: The Good is so Close | Evergreen/Industry Holding Investments and Continuation Funds | ESG I: The Operational Perspective | ESG II: The Investor’s Perspective | Supply Chain 2.0: Deglobalization and Sourcing | Carve-Outs REGISTER NOW! UNTIL SEPTEMBER 13, 2022 https://mumac-conference.com/ or use the QR code. MuMAC is organized by MuSaC Munich Services & Consulting GmbH, Nymphenburger Str. 3, 80335 Munich

doch der dramatische Kostenanstieg im Vergleich zum Vorjahr ist damit noch nicht gelöst. Gleitpreisklauseln und Teuerungszuschläge Die Weitergabe der erhöhten Kosten an die Kunden in einem angemessenen Umfang ist eine erste Maßnahme. Hier sind faire Lösungen gefragt. Ein Ansatz­ punkt ist die flexible Vertragsgestaltung. Dabei empfiehlt es sich, einige Punkte zu beachten. Unter anderem ist aktuell eine Gleitpreisklausel zu empfehlen. Wie der Name schon sagt, handelt es sich hierbei um getroffene Vereinba­ rungen im Vertrag mit dem Kunden, die eine Preisanpassung zum Lieferzeit­ punkt ermöglichen. Sinnvoll ist dies vor allem, wenn der Kaufvertrag dem Er­ füllungszeitpunkt weit vorgelagert ist. Das ist beispielsweise bei Maschinen­ bauunternehmen ratsam, die für die Kunden maßgeschneiderte Lösungen in einer mehrmonatigen Produktionsphase herstellen, aber auch Produzenten ande­ rer kostenintensiver Waren und Dienst­ leistungen profitieren von dieser Ab­ machung. Der Produzent sichert sich damit gegen stark verteuerte Rohstoff­ preise ab. Auch mit flexiblen Teuerungs­ zuschlägen kann steigenden Kosten Rechnung getragen werden. Nach der Vereinbarung sichert sie die Anpassung des Kaufpreises, wenn bestimmte Kosten steigen. Solche Klauseln sind jedoch nur rechtsgültig, wenn die Bedingun­ gen zur Preiserhöhung klar aufgeführt und nachvollziehbar sind. Die Preis­ anpassungen richten sich meist nach festgelegten Indizes, die regelmäßig veröffentlicht werden. Das kann, je nach Auft ragslage und der wirtschaft­ lichen Situa tion, entscheidend zur stabilen Liquidität des Unternehmens beitragen. Verschiedene Möglichkeiten prüfen Wichtig ist, dass die Unternehmen schnell das Gespräch mit allen wichti­ gen Kunden suchen und praktikable Lösungen erarbeiten. Ist die aktuelle Kalkulation zu eng, sollte nachverhan­ delt werden – ansonsten kann sich der zuvor lukrative Auftrag schnell als Ver­ lustgeschäft entpuppen. Für die Siche­ rung der Liquidität gibt es noch weitere Stellschrauben. Möglich sind auch im laufenden Betrieb Sanierungsmaßnah­ men, die das Unternehmen wieder zu­ kunftsfähig arbeiten lassen. Wo lassen sich Kosten einsparen? Wo besteht Op­ timierungspotenzial? Sind Kapizitäts­ anpassungen nötig? Restrukturierungs­ experten wissen: Solche Maßnahmen benötigen ausreichend Zeit. Die Analy­ se, umfangreiche Planungen und die praktikable Umsetzung dauern meist mehrere Monate. Auch wenn Progno­ sen über mögliche Umsatz­ und Kosten­ entwicklungen in der aktuellen Situa­ tion schwierig sind, sollte die Geschäfts­ Krisenbewältigung Sonderteil führung verschiedene Szenarien be­ rechnen, auch um zu erkennen, wie viel Zeit für die Verhandlung bleibt und welche Ziele mindestens erreicht wer­ den müssen. Der frühzeitige Blick bietet die Mög­ lichkeit, verschiedene Lösungswege zu prüfen. Zudem sollte ein Plan B bei schwacher Geschäftsentwicklung oder umfangreichen Strukturanpassungen ins Kalkül gezogen werden. Wenn keine Besserung in Sicht ist und eine Zah­ lungsunfähigkeit droht, sollte sich die Geschäftsführung umfassend insolvenz­ rechtlich beraten lassen. Eine zeitige Planung ist hierbei sehr hilfreich. Auch eine Eigenverwaltung kann eine pas­ sende Möglichkeit für eine Neuaufstel­ lung sein. Die Geschäftsführung bleibt im Amt und kann das Unternehmen selbst durch das Verfahren führen. Zu­ sammen mit erfahrenen Restrukturie­ rungsexperten lassen sich Sanierungs­ maßnahmen planen und umsetzen. Das Unternehmen kann sich wieder zukunfts fähig ausrichten. FAZIT Geschäftsführer sollten sich frühzeitig beraten lassen und das Unternehmen krisenfest aufstellen. Denn die Erfah­ rung zeigt: Wer frühzeitig handelt, hat bessere Chancen. In der gegenwärtigen Situation, in der Preise und Kosten schwer kalkulierbar sind, kann das er­ folgsentscheidend sein. Anzeige LÖSUNGEN aufzeigen. Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt. BankM AG Mainzer Landstraße 61 D - 60329 Frankfurt am Main www.bankm.de Kontakt: Dirk Blumhoff / Ralf Hellfritsch T +49 (0)69-71 91 838-10 info@bankm.de

Krisenbewältigung Sonderteil Vertragsanpassungsmechanismen für den Fall, dass durch höhere Gewalt und speziell definierte Risiken, wie etwa Krieg und Pandemie, eigene Lie­ ferungen erschwert oder unmöglich werden, um eigene Schadenersatz­ risiken zu mindern d) Energiekosten: langfristiger Einkauf von Energie zu gesicherten Preisen, Hedging (soweit noch möglich) e) Lohnkostenrisiken/Auslastungs- risiko: maßvolle Tarifabschlüsse trotz gestiegener Inflation, bei Krisenanzei­ chen frühzeitige Aufnahme von Gesprä­ chen mit der Belegschaft (Betriebs rat, Gewerkschaften), Möglichkeit von Sanie­ rungstarifverträgen, gegebenen falls rechtzeitige Nutzung von Kurzarbeit f) Insgesamt: frühzeitige Einbindung gegebenenfalls auch externer Krisen­ kompetenz durch Sanierungs­ und Restrukturierungsberater (Unterneh­ mensberater, spezialisierte Anwälte) FAZIT Extreme treten selten ein. Ob der deut­ schen Wirtschaft der perfekte Sturm bevorsteht oder dieser vorbeizieht, ist noch ungewiss. Definitiv enden wird aber die Ebbe bei Restrukturierungen und Insolvenzen. Deren deutlicher An­ stieg bis hin zu einer gewissen Welle ist zu befürchten. Die Unternehmensleitun­ gen sind aufgerufen, spätestens jetzt entsprechende Vorkehrungen zu treffen. Besonderes Augenmerk verdienen Ver­ bindlichkeiten aus Coronahilfspaketen unter Beteiligung öffentlicher Mittel ge­ ber (Beihilferecht). Risikoüberwachungs­ systeme und Handlungspflichten bei einer sich abzeichnenden Krise sind eine gesellschaftsrechtliche und gemäß § 1 StaRUG auch restrukturierungsrecht­ liche Pflicht. Verstöße beziehungsweise zu späte Reaktionen können die Unter­ nehmen gefährden und auch Haftungs­ risiken nach sich ziehen. Bei absehbarer Betroffenheit von den oben genannten ungünstigen Entwicklungen ist die recht­ zeitige Einschaltung von Restrukturie­ rungsexperten durch die Geschäftslei­ tung geboten. Im Falle des Falles bera­ ten diese auch zu den tiefergreifenden gesetzlichen Sanierungsmöglichkeiten gemäß StaRUG und InsO, wie etwa Res­ trukturierungsplänen, Schutzschirmver­ fahren und Plansanierungen sowie den dafür offenstehenden Zeitfenstern. 2/2022 Unternehmeredition | 67 . i m o c e b o d a ­ k c o t s – h c p p u h c S . M © : o t o F Belas tung der Cashflows durch Zins­ zahlungen wird steigen. Dieser krisen­ beschleunigende Effekt wird dadurch verstärkt, dass die extreme Inflation aufgrund der gestiegenen Lebenser­ haltungskosten entsprechende Lohn­ steige rungen erwarten lässt, sodass sich auch der Personalkostenaufwand deutlich erhöhen wird. Gleichzeitig sind die Energiekosten ebenfalls in einem seit den 1970er­Jahren nicht mehr gesehenen Umfang gestiegen und nicht nur Unternehmen der Energie­ branche befinden sich hierdurch bereits in der Krise. Auch energie intensiv pro­ duzierende Unternehmen sind stark betroff en und die gestiegenen Kosten tragen durch Preiserhöhungen wiede­ rum zur Inflation und der Steigerung der Preise bei, was den Material­ aufwand steigert. Die Störung der glo­ balen Handelsketten durch die Fort­ wirkungen der Coronapandemie (ins­ besondere in China) und den Ukraine­ krieg tut ein Übriges und erhöht nicht nur die Lieferkettenrisiken, sondern wirkt ebenfalls preistreibend. Die meis­ ten vorgenannten Faktoren verstärken sich gegenseitig. Anstieg von Insolvenzen ab dem Sommer Als Zwischenergebnis ist festzuhalten, dass mittlerweile zahlreiche ungüns­ tige Faktoren zusammenwirken, sodass mit einer Abkühlung der Konjunktur sowie einem deutlichen Anstieg der Restrukturierungsfälle und Insol­ venzen ab dem Sommer 2022 zu rech­ nen ist. Was ist zu tun? Checkliste und Stichworte zur Krisenprävention: a) Liquiditätsrisiken: Hinsichtlich des steigenden Aufwands (Personal­, Zins­, Energiekosten und Materialaufwand) sind Gegenmaßnahmen zur Stärkung des Cashflows zu ergreifen: Siche­ rung der Finanzierung, Gespräche mit Kreditgebern (ganz besonderes Augen­ maß bei Beteiligung öffentlicher Mit­ telgeber und Bürgen: Stichwort Bei­ hilferecht) und der Gesellschafterseite, Factoring, Leasing, Working Capital Management (bei gleichzeitiger Lager­ haltung von Schlüsselprodukten); Debitorenmanagement und Sicherung gegen Forderungsausfälle (Eigen­ tumsvorbehalte, Vorkasse/Anzahlun­ gen, Sicherheiten/Bürgschaften); im Übrigen: genaue Beobachtung der Liquiditätssituation und der Durch­ finanzierung zur Sicherung der Fort­ führungsprognose b) Zinsrisiken: vertragliche Sicherung des aktuell noch günstigen Zinsniveaus, Absicherung von Fremdwährungs­ risiken (Hedging) c) Lieferkettenrisiko: Lieferantenscree­ ning, Vertragsmanagement, gezielte Lagerhaltung unersetzlicher Schlüs­ selprodukte, Force­majeure­Klauseln,

Krisenbewältigung Sonderteil . m o c e b o d a ­ k c o t s – c P ­ s e r u o o C © i l : o t o F steht die gesamte Wirtschaft unter Dauerstress. Die Lieferengpässe zehren an den Nerven, da Leistungen nicht vollendet werden können und somit vom Abnehmer auch nicht bezahlt wer­ den. Wer hier nicht üppig Kasse vorhal­ ten kann, rutscht unweigerlich in extre­ me Liquiditätsprobleme. Gleichzeitig sorgt die Preisexplosion in fast allen Bereichen für extreme Ver­ teuerungen in der Erstellung. Die Kal­ kulation der Produktions­ und Ver­ kaufspreise hat aber bereits vor einem Jahr stattgefunden. Nun muss nach­ verhandelt werden und die gestiegenen Beschaffungskosten bringen den Zwi­ schenhändler in die Bredouille. Das hat zur Folge, dass die verhandelten Kredit­ linien mit der Bank nicht mehr ausrei­ chen. Bei gleichen Umsatzvolumina benö tigt man einfach mehr Liquidität, um den Handel durchzuführen; auch die Eigenkapitalanforderungen wach­ sen. In der Aggregation betrachtet rollt in Deutschland wohl eine neue Insol­ venzwelle an. Kreative Finanzierungslösungen gefragter denn je Die erhaltenen KfW­Mittel stehen nun langsam zur Rückzahlung an – das heißt, bei den ersten Unternehmen setzt der Tilgungsprozess für die Überbrückungs­ hilfen ein. Fällige Kredite müssen aus den aktuellen Gewinnen getilgt werden. Da es operativ aber nicht viel besser als während der Coronakrise aussieht, sind Liquiditätsprobleme bereits vor­ programmiert. Die wenigsten Leistungs­ empfänger sind auf das aktuelle Klima an der Preisfront vorbereitet und befin­ den sich ceteris paribus bereits in der nächsten Notsituation. Kurzfristige Liquidität ist vielfach notwendig. Man könnte natürlich Ban­ ken ansprechen; oftmals ist der Prozess allerdings sehr zeitintensiv und der Ausgang bleibt ungewiss. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) benö­ tigen schnelle Alternativen, die eine Finan zierung nicht nur von der Bilanz abhängig machen. Die aktuelle Krise und der laufende Wandel erfordern zu­ dem Ansätze, welche die Potenziale und die geschaffenen Werte von Unter­ nehmen anerkennen. Unternehmen brauchen Schnelligkeit und Planungssicherheit Mit relativ wenigem Aufwand sind Kredite über stille Reserven im Unter­ nehmen oder nicht abgetretene sowie nicht genutzte Assets zu decken. Diese sogenannten assetbasierten Finanzie­ rungen generieren in der Regel recht schnelle Liquidität, denn bewertet werden hier die Beleihungsgüter selbst und weniger die Bilanz des Unterneh­ mens; das heißt, der Kredit wird auf die Sicherheit, also zum Beispiel eine Maschine oder eine Werkshalle abge­ stellt. Auch wenn die Zahlen schlecht sind, kann man kurzfristig ohne eine lange Bankprüfung Liquidität generie­ ren. Bekannte Modelle sind das soge­ nannte Sale & Lease/Rent Back oder auch Factoringkredite. Beide lassen sich innerhalb weniger Tage umsetzen. Sale & Lease Back verschafft dem Fi­ nan zierungsnehmer zudem Planungs­ sicherheit, denn die Leasingraten wer­ den für die gesamte Vertragslaufzeit im Voraus festgelegt, ein Zinsänderungs­ risiko ist ausgeschlossen. Gerade im aktuel len Zinserhöhungsumfeld ist dies ein taktischer Bonus. Steuerlich bietet Sale & Lease Back ebenfalls Vorteile, zumal die Leasingraten vollständig ab­ setzbar sind. FAZIT Das Umfeld wird rauer und unkalku­ lierbarer. Eine Standardfinanzierung gibt es schon lange nicht mehr. Jede Un­ ternehmenssituation muss individuell betrachtet und bewertet werden. Des­ halb empfehlen sich eine zielgenaue Beratung in den Bereichen Fremd­ oder Eigenkapitalfinanzierung und der Ein­ satz von Lösungen zur kurzfristigen Li­ quiditätsbeschaffung für das Unterneh­ men. Alternative Finanzierungspartner können hier einen wichtigen Beitrag leisten, um eine tragfähige Gesamtlö­ sung zu erreichen. 2/2022 Unternehmeredition | 69

Maßnahmen hierfür ergreifen. Dazu gehören insbesondere eine offene, transparente Kommunikation und eine intensive Betreuung der bekannten An­ leihegläubiger. Wie der Fall der Ekosem­ Agrar AG zeigt, lohnt sich der Aufwand. Anleiherestrukturierung im Zusammenhang mit dem StaRUG Ist ein Unternehmen drohend zahlungs­ unfähig, nicht aber zahlungsun fähig oder überschuldet, kann es die Rege­ lungen des StaRUG für seine (finan zielle) Restrukturierung nutzen. In Bezug auf eine Anleiherestrukturierung ist dafür nicht Voraussetzung, dass diese Mög­ lichkeit bereits in den Anleihebedin­ gungen vorgesehen ist. Die Restrukturierungsmaßnahmen für die Rechte der Anleihegläubiger im Restrukturierungsplan ergeben sich aus §§ 2 und 3 StaRUG. Demnach kön­ nen insbesondere die Restrukturierungs­ forderungen der Anleihegläubiger auf Rückzahlung und Zinsen gestaltet (§ 2 Abs. 1 Nr. 1 StaRUG), die Anleihebedingun­ gen geändert (§ 2 Abs. 2 Satz 1 StaRUG) und in gruppeninterne Drittsicherhei­ ten eingegriffen werden. Damit können in einem Restrukturierungsplan nach den Regelungen des StaRUG alle in § 5 Abs. 3 SchVG aufgeführten Maßnahmen beschlossen werden, mit Ausnahme der Schuldnerersetzung gemäß § 5 Abs. 3 Nr. 9 SchVG. Zeigt die Schuldnerin dem Restruk­ turierungsgericht die Restrukturierungs­ Die mit den erfor­ der lichen Mehr­ heiten gefassten Beschlüsse sind für alle Anleihegläubi­ ger verbindlich. Krisenbewältigung Sonderteil sache an, hat das Insolvenzgericht zum Zwecke der Bestellung eines gemein­ samen Vertreters eine Gläubigerver­ sammlung einzuberufen. Viele wichtige Fragen im Zusammenhang mit der ent­ sprechenden Wahl eines gemeinsamen Vertreters sind noch ungeklärt. Ein gemeinsamer Vertreter erstarkt nach den Regelungen des § 19 Abs. 3 i.V.m. Abs. 6 SchVG mit Einbeziehung von Forderungen aus Schuldverschrei­ bungen in ein Instrument des StaRUG zum „starken“ gemeinsamen Vertreter und ist dann allein berechtigt und ver­ pflichtet, die Rechte der Gläubiger gel­ tend zu machen. Wenn Anleihen mit restrukturiert werden müssen, wird es regelmäßig empfehlenswert sein, zuvor einen gemein samen Vertreter zu bestellen. In der Praxis wird vor diesem Hintergrund der Trend unseres Erachtens dahin gehen, dass bereits in den Anleihebe­ dingungen ein Vertragsvertreter be­ stellt werden wird. Anleiherestrukturierung im Insolvenzverfahren Ab Eröffnung eines Insolvenzverfahrens über das Vermögen eines Emittenten gehen die Regelungen der InsO den Vor­ schriften des SchVG vor, soweit nicht in § 19 Abs. 2 bis Abs. 5 SchVG etwas ande­ res geregelt ist. Anleihegläubiger haben im Falle der Insolvenz des Emittenten eine Forde­ rung gegen diesen aus den gehaltenen Schuldverschreibungen. Schuldver­ schreibungen einer Anleihe, deren Laufzeit noch nicht abgelaufen und deren Rückzahlung noch nicht fällig ist, werden mit Eröffnung des Insol­ venzverfahrens gemäß § 41 InsO fällig gestellt. Anleihegläubiger sind dem­ entsprechend grundsätzlich Insolvenz­ gläubiger gemäß § 38 InsO. Damit haben sie grundsätzlich die gleichen Rechte im Insolvenzverfahren wie an­ dere Insolvenzgläubiger. Auch für die Anleihegläubiger gilt der Grundsatz des § 87 Abs. 1 InsO, dass die Insolvenz­ gläubiger ihre Forderungen lediglich nach der InsO verfolgen können, also durch Anmeldung ihrer Forderungen zur Tabelle nach den §§ 174 ff. InsO. Die Anleihegläubiger sind grundsätz­ lich darauf beschränkt, einen gemein­ samen Vertreter zu bestellen (§ 19 Abs. 2 SchVG). Nach Eröffnung des Insolvenz­ verfahrens ist das Insolvenzgericht gemäß § 19 Abs. 2 Satz 1 SchVG ver­ pflichtet, eine Gläubigerversammlung zum Zweck der Bestellung eines ge­ meinsamen Vertreters für alle Anleihe­ gläubiger einzuberufen, sofern nicht bereits ein gemeinsamer Vertreter be­ stellt ist. Restrukturierungsmöglichkeiten in der Insolvenz In einem Regelinsolvenzverfahren mit dem Ziel der Abwicklung sind auch die Anleihegläubiger grundsätzlich darauf beschränkt, ihre Forderungen selbst oder gegebenenfalls durch einen gemein­ samen Vertreter zur Insolvenztabelle anzumelden. Lediglich wenn über einen Insolvenzplan abgestimmt werden soll, ist eine aktive Teilnahme der Anleihe­ gläubiger – gegebenenfalls durch den gemeinsamen Vertreter – möglich. Dabei gelten die Mehrheitserfordernisse nach § 244 InsO. Bei der Abstimmung über einen Insolvenzplan stimmt der gemein­ same Vertreter im Rahmen der insol­ venzrechtlichen Gläubigerversamm­ lungen einheitlich für die gesamte An­ leihe ab und vertritt betragsmäßig das Gesamtemissionsvolumen. Neben der Summenmehrheit ist bei der Abstim­ mung über einen Insolvenzplan zu­ gleich eine Kopfmehrheit erforderlich (§ 244 Abs. 1 Nr. 1 InsO). Diesbezüglich ist umstritten, ob der gemeinsame Ver­ treter ganz viele Kopfstimmen, das heißt für jeden Anleihegläubiger eine Stimme, oder insgesamt nur eine Kopf­ stimme hat. FAZIT Die Restrukturierungen von Anleihen nach dem SchVG, dem StaRUG und der InsO sind jeweils äußerst komplexe Prozesse, bei denen eine Vielzahl von rechtlichen, finanziellen und prakti­ schen Themen zu berücksichtigen ist. Je nach operativer und finanzieller Situ­ ation des Unternehmens, Struktur der Anleihegläubiger und Ausgestaltung der Anleihebedingungen ist der beste Weg für eine Anleiherestrukturierung zu erarbeiten. Dies erfordert eine recht­ zeitige und umfassende Vorbereitung mit einem Team, das über umfassende Restrukturierungsexpertise in diesem Bereich verfügt. 2/2022 Unternehmeredition | 71

Gutachtenerstellung Die Erfahrung des Verfassers zeigt, dass bereits mehrere Gerichte sich außer Stande sehen, selbst über den Antrag auf Eigenverwaltung zu entscheiden, und hierfür einen Gutachter einsetzen. Grundsätzlich ist das zu begrüßen, wenn nicht der Gesetzgeber es versäumt hätte, zu bestimmen, dass der beauftragte Gutachter, unabhängig vom Ergebnis des Gutachtens im weiteren Verfah­ rensverlauf. weder als Sachwalter, wich­ tiger aber noch als Insolvenzverwalter bestellt werden darf. Zu groß ist die Ver­ su chung, über ein Gutachten lukrative Regelinsolvenzverfahren zu „akquirie­ ren“, was in der Praxis schon stattgefun­ den hat. Hier muss der Gesetzgeber unbe dingt nachbessern, da diese Rege­ lung bereits seit Einführung der Eigen­ verwaltung überfällig ist. Finanzplan für die Dauer von sechs Monaten Diese Finanzplanung ist absolut zu be­ grüßen. Allerdings wird in die Finanz­ planung zwischenzeitlich eine „inte­ grierte Planung“ hineininterpretiert. Diese ist aus Sicht des Verfassers viel­ fach nicht zu leisten. Warum nicht? Die Erfahrung zeigt, dass der Unter­ nehmer, ob es sich nun um ein kleines oder ein großes Unternehmen handelt, in fast allen Fällen nach wie vor erst sehr spät die Möglichkeit der Sanierung über die Insolvenz in Eigenverwaltung sucht. Die Angst vor dem Wort „Insol­ venz“ tut hier ihre Wirkung. Insofern ist die Zeit der Antragstellung sehr be­ grenzt und würde durch die Anforde­ rung einer integrierten Planung noch weiter eingegrenzt, zumal die Aussage­ kraft gegenüber einer ausführlichen wochenbasierten Liquiditätsplanung nicht entscheidend besser ist. Sanierer, Sachwalter und Gericht können aus ei­ ner entsprechenden Liquiditätspla­ nung den Erfolg einer Eigenverwaltung erkennen. Konsequenzen aus weltwei­ ten Krisen wie Corona oder dem Ukrai­ nekrieg sind ohnehin nur selten abseh­ bar und damit planbar. Finanzierungsquellen Wesentliche „Finanzierungsquellen“ in der Eigenverwaltung, wenn keine Masse­ kredite in Anspruch genommen werden, sind die geschäftsüblichen Erlöse aus der Geschäftstätigkeit. Wie sollen diese verifiziert werden? Die Kunden eines insolventen Unternehmens sind ohne­ hin ob der Insolvenz beunruhigt. Diese werden kaum schriftliche Statements abgeben, ob sie (unter allen Umstän­ den) die Schuldnerin weiterhin beauf­ tragen. Gerade größere Konzerne lernen zurzeit den Umgang mit insolventen Zulieferern. Insofern wird hier kaum ein Konzern schriftliche Statements ab­ geben, und falls doch, sind die Ent­ Krisenbewältigung Sonderteil scheidungsprozesse derart lang, dass sie den Beantragungszeitraum spren­ gen würden. Hier geht es nur mit Fin­ gerspitzengefühl über ausführliche Ge­ spräche mit den Auftraggebern im Vor­ feld zur Antragstellung als vertrauens­ bildende Maßnahme. Darstellung der Mehr- oder Minderkosten Auch diese Regelung ist ein großes Stück praxisfremd. Eine Prognose über die Verfahrenskosten im Zuge der An­ tragstellung abzugeben ist überaus un­ substantiiert – zu viele Faktoren sind noch unbekannt, die Arbeitsaufteilung zwischen Sanierer und Sachwalter noch nicht klar und damit die Zuordnung von Zu­ und Abschlägen, zumal der Sach­ walter nach dem Willen des Gesetz­ gebers nicht vorbefasst sein soll und somit eine Koordination hierüber ent­ fällt. Die auch überfällige Neuordnung wäre, in Anlehnung an die InsVV Ver­ gütungen festzulegen, die aber für den Sanierer ebenfalls gelten und berück­ sichtigen müssen, dass der Sanierer in nahezu allen Eigenverwaltungen deut­ lich mehr leistet als der Sachwalter. FAZIT Die weitere Konkretisierung der Eigen­ verwaltung ist zu begrüßen, auch wenn der Gesetzgeber einiges nicht bis zum Ende durchdacht hat. Zudem wäre es empfehlenswert, den Sanierer bei der nächsten Novellierung mit an Bord zu nehmen und nicht nur den Insolvenz­ verwalter. Will der Gesetzgeber wirk­ lich, dass die gewährte Eigenverwal­ tung zu einer früheren Insolvenzan­ meldung der Unternehmer führt und der Unternehmer das Sanierungswerk­ zeug „InsO“ rechtzeitig nutzt, wird er nicht umhinkommen, auch Schuldner­ aspekte zu berücksichtigen; vielleicht gerade in der Erkenntnis, dass eine gute Sanierung in nahezu allen Fällen bisher nachweislich zu höheren Quoten für den Gläubiger geführt hat. Darum geht es doch letztlich: den Schaden für den Gläubiger und die Volkswirtschaft zu reduzieren – und dabei sind Gläubi­ gerwille und Schuldnerwille oftmals deckungsgleicher, als es der Gesetzge­ ber bisher wahrgenommen hat. 2/2022 Unternehmeredition | 73 . m o c e b o d a ­ k c o t s – s o n o n a k s o m o d © : o t o F

Eine wichtige Implikation aus § 1 StaRUG ist, dass das Gesetz nun alle haftungsbegrenzten Gesellschaften an­ spricht und damit speziell auch Tochter­ gesellschaften von Konzernen in der Rechtsform einer GmbH. Die Geschäfts­ führer solcher Tochtergesellschaft en sind nun eigenständig verantwortlich, durch eine Risikoanalyse und Risiko aggregation mögliche „bestandsgefährdende Ent­ wicklungen“ aufzuzeigen. Erreicht wer­ den soll dadurch eine bessere Veranke­ rung des Risiko manage ments in den Tochtergesellschaften, da zur Vermei­ dung von Haftungsrisiken nun die Ge­ schäftsleiter ein Eigeninte resse daran haben, sich mit den für ihre Gesell­ schaften relevanten Risiken zu befassen. Ausgestaltung des Frühwarnsystems Zahlreiche mittelständische Unterneh­ men haben kein eigenständiges Krisen­ frühwarn­ oder Risikomanagementsys­ tem. Dies ist auch kein grundsätzliches Problem, weil der Gesetzgeber kein eigen­ ständiges Risikomanagement fordert, son­ dern lediglich die Fähigkeit, mögliche „bestandsgefährdende Entwicklungen“ früh zu erkennen. Formell eigenständige Risikomanagementsysteme benötigen nur kapitalmarktorientierte AGs (siehe § 91 AktG und FISG von 2021). Konkrete Vorgaben, welche Charakte­ ristika das Frühwarnsystem aufweisen soll, enthält das StaRUG nicht. Durch die nahezu identische Anforderung aus dem KonTraG werden die sich daraus ergeben­ den betriebswirtschaftlichen Implikatio­ nen und Anforderungen auch für die Inter pretation des StaRUG heran ge zo­ gen. Notwendig sind eine systematische Identifikation und sachgerechte Quan­ tifizierung der Risiken und ins be­ sondere eine Risikoaggregation (vgl. Standards wie den neuen DIIR Revi­ sionsstandard Nr. 2 von 2022 oder den überarbeiteten IDW Prüfungsstandard 340 n.F. von 2020). Gerade viele mittelständische Unter­ nehmen sind bisher aber noch nicht in der Lage, mögliche bestandsgefähr­ dende Entwicklungen aus Kombina­ tionseffekten von Risiken, die das Rating oder Covenants bedrohen, zu erkennen. Es fehlt insbesondere an einem an sich einfach implementierbaren Verfahren für die Risikoaggregation, eine Monte­ Carlo­Simulation mit Bezug auf die Unter nehmensplanung. Hierfür stehen in der Zwischenzeit einfach nutzbare und kostenlose Simulationstools spe­ ziell für mittelständische Unternehmen zur Verfügung (eine Alternative stellt Outsourcing dar). Robustes Unternehmen als Leitlinie Der Ausbau der Fähigkeiten im Um­ gang mit Risiken bei der Etablierung „StaRUG­konformer“ Krisen­ und Risiko­ früherkennungssysteme schafft auch Potenziale an anderer Stelle. Mit der zur Krisenfrüherkennung notwendigen quantitativen Risikoanalyse und pla­ nungs bezogenen Risikoaggregation ent­ steht quasi automatisch eine Band­ breitenplanung, die über die Planungs­ sicherheit informiert. Damit ist auch die infolge der Business Judgement Rule (§ 93 AktG) nun zentral wichtige Aufgabe der Erstellung von Vorlagen für „unternehmerische Entscheidun­ gen“ kein größeres Problem mehr. Bei Abb. 1: Beispielhafte Ergebnisse einer Risikoaggregation mit dem Risikosimulator Quelle: FutureValue Group AG Krisenbewältigung Sonderteil Abb. 2: Robustes Unternehmen Quelle: Gleißner (2022), S. 354 an stehenden Entscheidungen etwa über Investitionen können für die verschie­ denen Handlungsoptionen dann deren Erträge und Risiken gegeneinander ab­ gewogen werden. StaRUG ist also eine gute Chance, Fähigkeiten zu etablieren, die notwendig für den Umgang mit Un­ sicherheit sind. Dies hilft, das Unter­ nehmen robust aufzustellen. Robuste Unternehmen „überstehen“ schwere Wirtschaftskrisen und weisen folgende Charakteristika auf (Abb. 2): a) hohe finanzielle Nachhaltigkeit (sta­ biles Rating, niedriges Ertragsrisiko), b) eine robuste Strategie mit stabilen strategischen Erfolgspotenzialen als Treiber der zukünftigen finanziellen Leistungsfähigkeit und des Unter­ nehmenswerts, c) eine hohe Kompetenz im Umgang mit Chancen und Gefahren, speziell bei der Krisenfrüherkennung und Vorbereitung „unternehmerischer Entscheidungen“ (zur Absicherung von a) und b)). FAZIT Gerade bei mittelständischen Un ter­ neh men bedeutet die Umsetzung der Anforderungen aus § 1 StaRUG insbe­ sondere, dass durch das Controlling – oder die kaufmännischen Geschäfts­ führer selbst – ein Krisenfrühwarnsys­ tem geschaffen werden muss. Die Kom­ petenz zum Umgang mit Risiken dient nicht nur einer gesetzlichen Pflichter­ füllung, sondern hilft auch dabei, das Unternehmen robust und finanziell nachhaltig aufzubauen. 2/2022 Unternehmeredition | 75

Krisenbewältigung Sonderteil Darin besteht auch einer der wesent­ lichen Unterschiede der beiden Re struk­ turierungsmethoden: Das Eigenverwal­ tungsverfahren ist ein förmliches Insol­ venzverfahren, wohingegen das StaRUG­ Verfahren ausdrücklich der Insolvenz­ vermeidung dient. Eingriffe in Arbeit­ nehmerrechte oder Pensionsverbind­ lichkeiten können nur im förmlichen Insolvenzverfahren (Eigenverwaltung) vorgenommen werden und nicht im StaRUG­Verfahren. Das zuständige Insolvenzgericht stellt dem Unternehmer bei Eigenver­ waltung verpflichtend einen unabhängi­ gen Sachwalter an die Seite, damit die Durchführung des Eigenverwaltungs­ verfahrens ordnungsgemäß überwacht wird. Demgegenüber wird im StaRUG­ Verfahren ein sogenannter Restruktu­ rierungsbeauftragter vom Restrukturie­ rungsgericht nur bei Vorliegen be­ stimmter Voraussetzungen berufen. Auch im Hinblick auf die Zustim­ mung zum Restrukturierungsplan im StaRUG­Verfahren ist in den Gläubiger­ gruppen eine Summenmehrheit von 75% aller Planbetroffenen notwendig, wohingegen im Eigenverwaltungsver­ fahren die einfache Mehrheit der abstim­ menden Gläubiger genügt – in diesem Fall ist allerdings die Summen­ und Kopfmehrheit insgesamt erforderlich. Vorteile der jeweiligen Verfahren am Beispiel von Gerry Weber und Eterna Bei Gerry Weber bestanden Rückzah­ lungsverpflichtungen gegenüber mehr als 100 Schuldscheingläubigern. Zusätz­ lich herrschte operativer Sanierungsbe­ darf. Im Rahmen des außergerichtli­ chen Sanierungsversuchs gelang es trotz großer Anstrengungen letztlich nicht, alle Beteiligten zu einer einheitlichen Vorgehensweise in der Sanierung des Unternehmens zu bewegen, sodass schließlich ein Eigenverwaltungsver­ fahren notwendig war. Im Rahmen die­ ses Verfahrens konnte dann doch noch das ursprünglich geplante Sanierungs­ konzept (IDW S6) umgesetzt werden. Im Rahmen des durchgeführten Insol­ venzplans war es schließlich möglich, Mehrheitsentscheidungen zu treffen und langfristige Verträge vorzeitig zu kündigen. Bei der Restrukturierung von Eterna war kein Eigenverwaltungsverfahren notwendig. Im Sommer 2021 konnte bereits auf das neue StaRUG­Verfahren zurückgegriffen werden. Bei Eterna war eine Restrukturierung der Anleihe­ finanzierung erforderlich, um dem Unter nehmen Luft für eine Transforma­ tion zu geben. Dieses Ziel konnte mit den üblichen Regelungen des Anleihe­ gesetzes trotz mehrfacher Anleihegläu­ bigerversammlungen nicht erreicht werden. Das StaRUG­Verfahren konnte auf die Anleihegläubiger und wenige sonstige Lieferanten begrenzt werden. Dadurch wurde das operative Geschäft nicht beeinflusst. Die Stimmverhältnisse im StaRUG­Verfahren ermöglichten auf Basis eines Sanierungskonzepts sodann die Herbeiführung einer Sanierungslö­ sung unter Einbeziehung des einge­ grenzten Gläubigerkreises. In beiden Fällen konnte eine einver­ nehmliche Sanierung aufgrund der Komplexität durch die Vielzahl der Be­ teiligten auf der Finanzierungsseite nicht erreicht werden. Hätte das StaRUG bereits im Jahr 2019 zur Verfügung ge­ standen, hätte Gerry Weber sicherlich auch ohne Eigenverwaltungsverfahren saniert werden können. Zwar hätte im StaRUG­Verfahren eine erleichterte Beendi gung von Verträgen nicht zur Verfügung gestanden, jedoch wäre die Sanierung dann wahrscheinlich ge­ räusch loser verlaufen. FAZIT Abhängig von der Ausgangssituation können beide Sanierungsmethoden zum avisierten Ziel führen – dies setzt al­ lerdings einen gut organisierten Prozess und vor allem die Begleitung von erfah­ renen Sanierern voraus. Abschließend lässt sich festhalten, dass in Deutschland mittlerweile ausreichend Werkzeuge und Verfahren zur Verfügung stehen, um eine Restrukturierung, die durch die finanzielle Restrukturierung dominiert wird, in einem überschaubaren und kal­ kulierbaren Rahmen durchzuführen. Das StaRUG ergänzt die Werkzeuge zur Restrukturierung eines Unternehmens und erhöht die Wahrscheinlichkeit von (teil­)konsensualen Lösungen. Es muss nicht in jedem Fall der als Hürde emp­ fundene Schritt in ein Eigenverwal­ tungsverfahren genommen werden. Gegenüberstellung der Verfahrensarten mit ihren Vorteilen Das StaRUG ergänzt die Werkzeuge zur Restrukturierung eines Unternehmens und erhöht die Wahrscheinlichkeit von (teil-)konsensualen Lösungen StaRUG (teil-konsensual, partiell-kollektives Verfahren) Eigenverwaltung (teil-konsensual, Gesamtverfahren) Sanierungsverhandlungen S (konsensual, häufig nur Finanzrestrukturierung) Sanierungsverhandlungen • Während der Verhandlungen geringere Öffentlichkeit • Keine Verfahrensautomatismen • Geringere Verfahrenskosten StaRUG • Öffentliches Gerichtsverfahren wird vermieden • Mehrheitsentscheidungen möglich („kleine“ Störer können den Prozess nicht blockieren) • Geringere Verfahrenskosten (im Vergleich zum Insolvenzverfahren) Eigenverwaltung • Außenwirkung positiver und Rollenbesetzung klarer als im Regelinsolvenzverfahren • Instrumentarium der InsO steht vollständig zur Verfügung (insbesondere. Einbindung sämt- licher Gläubiger und Gesellschafter möglich) Quelle: Ebner Stolz 2/2022 Unternehmeredition | 77

Lösung zu erreichen. Eventuell kann der Kunde die Ware selbst abholen oder akzep tiert höhere Lieferkosten eines an­ deren Versandwegs. Ferner sei es für ein Unternehmen angesichts der Probleme mit der Logistik geradezu überlebens­ wichtig, dass die Vorprodukte ausrei­ chend vorhanden sind. „Wir erleben in­ zwischen vermehrt Fälle mit einem ‚Pappa­ ante­portas­Effekt‘, bei dem Lager bis unter das Dach vollgemacht werden“, sagt Peeters. Das könne auch eine Lö­ sung sein, aber nicht in jedem Fall. Working Capital als KPI Um die Flexibilität und die Liquidität der Firma zu sichern, müsse ein zu hoher Wert des Working Capital vermieden werden, denn „dies ist gleichbedeutend mit einem randvollen Vorproduktelager und zugleich hohen offenen Rechnungen gegenüber den Kunden“, erklärt Peeters. Das sei ungesund und mache die Firma unbeweglich. Aus diesem Grunde emp­ fiehlt er eine regelmäßige, offene Kom­ munikation mit Lieferanten und Kunden. Im ureigensten Sinne des Unternehmens müsse hier eine intensive Abstimmung erfolgen – und: „Man muss einfach dran­ bleiben.“ Beide Enden der Lieferkette müssten sorgfältig beobachtet werden, um Probleme zu vermeiden. Hier könne auch eine Steuerung des Unternehmens mit bestimmten Kennzahlen aus den Be­ reichen Einkauf, Lagerhaltung, Produk­ tion, Lieferfähigkeit und Vertrieb erfolgen. „Wie in vielen anderen Aufgabenfeldern der Unternehmensführung geht es darum, Ziele zu setzen und diese dann auch re­ gelmäßig zu kontrollieren“, sagt Peeters. Bereichsübergreifende Task-Force Als eine mögliche Lösung schlägt Peeters eine interne Task­Force vor, die sich in kurzen Abständen mit der Lieferfähig­ keit des Betriebs auseinandersetzt. Auf diese Weise würden Know­how­Träger aus verschiedenen Bereichen der Fir­ ma an einen Tisch gebracht, um auch unkonventionelle Lösungen zu finden. „Es lohnt sich in solchen angespannten Situationen stets, auch auf die Intelli­ Definition: Working Capital Das Working Capital gibt Auskunft über die Finanzkraft eines Unternehmens. Der Betrag errechnet sich aus der Differenz des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Durch die Working-Capital-Berechnung wird somit das Nettoumlauf- vermögen ermittelt. Weiterhin wird so die Veränderung der Liquidität gemessen. Krisenbewältigung Sonderteil genz und den Erfindungsreichtum der Mitarbeiter zu vertrauen“, fügt Peeters an. In jedem Fall sei es wichtig, das Team mitzunehmen und dabei offen zu kommu­ nizieren. Gemeinsam können dann Wege gefunden werden, um an entschei­ denden Stellen einen Hebel umzulegen. Externe Berater können helfen Auch wenn es kein Patentrezept zur Lösung der Probleme mit Lieferketten gibt, so sieht Peeters in diesem Bereich auch hervorragende Einsatzmöglich­ keiten für externe Berater. Dafür könn­ ten gleich mehrere Gründe sprechen: Oftmals scheitern die richtigen Maß­ nahmen schlicht an der fehlenden Manpower, sodass externe Hilfe für schnelle Lösungen sorgt. Weiterhin ver­ fügen externe Experten auch über um­ fangreiche Erfahrung zur Optimierung des Working Capital. Diese können da­ durch mit einem großen Repertoire von Werkzeugen agieren. Hilfreich kann es auch sein, für unangenehme Gespräche mit Kunden oder Lieferanten Hilfe von außerhalb zu organisieren. „Es kann von Vorteil sein, wenn mit einer Sicht von außen an die Schwierigkeiten heran­ gegangen wird. Mit einem externen Bera ter finden sich nach unserer Erfah­ rung effektive, praktikable und schnelle Lösungen. Auf diese Weise lassen sich schlimmere Krisen bis hin zur Insolvenz vermeiden“, so Peeters. redaktion@unternehmeredition.de Anzeige S a v e t h e D a t e PEF – Summer Reception Endlich: Statt dem bis 2020 alljährlichen Neujahrsempfang veranstaltet das Private Equity Forum NRW in diesem Jahr einen Sommerempfang! Netzwerken in der ehemaligen Seifenfabrik Dr. Thompson’s Datum: 31. August 2022 Ort: Website: Seifenfabrik Dr. Thompson’s Erkrather Str. 232 40233 Düsseldorf www.private-equity-forum.de Gerade in den letzten zwei Jahren ist Netzwerken wichtiger denn je geworden, war aber tatsächlich kaum realisierbar. Endlich gibt es wieder die Möglichkeit, sich im realen Leben zu treffen und Networking auch zu leben. Bei der PEF – Summer Reception bei Dr. Thompson’s geht es darum, sich (fachlich) auszutauschen, Kontakte zu vertiefen und neue Kontakte zu knüpfen. Und das alles in einer coolen, industriellen Atmosphäre bei dem einen oder anderen Drink. Let’s network! Weitere Infos folgen bald!

„Cash is King“ – umso mehr gilt dies in unsicheren Zeiten. Unternehmen mit einem starken finanziellen Polster kön­ nen erkennbar leichter den unterschied­ lichsten Unwägbarkeiten begegnen. Gerade bei der Generierung zusätzli­ cher Liquidität kommt Finanzierungs­ alternativen eine erhebliche Relevanz zu. Insofern stellt die positive Geschäfts­ entwicklung beim Factoring­Neuge­ schäft keine Überraschung dar, kann doch durch den Verkauf der Forderungen an eine Factoringgesellschaft der Geldzu­ fluss aus Warenverkäufen oder erbrach­ ten Leistungen deutlich früher realisiert werden. Die von den Factoringverbän­ den für das Jahr 2022 kommunizierte positive Geschäftserwartung der Bran­ che wird durch die ersten veröffentlich­ ten Geschäftszahlen bestätigt. Sale & Lease Back bietet frische Liquidität und weitere positive Effekte Eine gestiegene Nachfrage wird auch im Bereich des Sale & Lease Back von den Anbietern verzeichnet. Hier wer­ den Assets aus dem Anlagevermögen an eine spezialisierte Leasinggesell­ schaft verkauft und von dieser sofort zurückgeleast oder zurückgemietet. Insbesondere Produktionsmaschinen kommen für eine solche Transaktion in Betracht. Ganz wesentlicher Erfolgsfak­ tor ist hierbei die sachgerechte Bewer­ tung des Maschinenparks. Führende Anbieter wie die Nord Leasing GmbH arbeiten mit ausgewiesenen Exper­ ten zusammen, die sowohl den ange­ messenen Zeitwert als auch die Se­ kundärmarktfähigkeit gutachterlich ermitteln. In jedem Fall führt eine Sale & Lease Back­Transaktion zu einem erhebli­ chen Zufluss frischer Liquidi tät. Mehr Cash bedeutet mehr Resi lienz. Daher überrascht es nicht, dass vermehrt auf diese Finanzierungs alternative zurück­ gegriffen wird. Da dieses Instrument primär auf den Wert der Maschinen und Anlagen abstellt und somit rating­ Krisenbewältigung Sonderteil unabhängig ist, eignet es sich naturge­ mäß auch in Si tuationen, in denen an­ dere Finanzierungsquellen nicht zur Verfügung stehen. Angesichts der zu­ nehmenden Komplexität und Un­ sicherheit sowie eines zum Teil sprung­ haft gestiegenen Finanzierungsbedarfs für Rohstoff­ und Materialeinkäufe inte ressieren sich immer häufiger auch florierende Unternehmen für diese schnell umsetzbare Option. Neben dem Liquiditätszufluss lassen sich durch Sale & Lease Back bezie­ hungsweise durch die Mietkaufvariante Sale & Rent Back weitere gewünschte Effekte erzielen. Diese reichen von der Bilanzverkürzung und der damit ein­ hergehenden Erhöhung der Eigenkapi­ talquote bis zur Steuerung des Gewinn­ ausweises. All diese Wirkungen unter­ streichen, dass Finanzierungsalternati­ ven einen sehr konkreten Nutzen bieten – mögen die äußeren Umstände auch noch so sehr von VUCA oder BANI ge­ kennzeichnet sein. Anzeige FIRMENKREDIT KANN EINFACH SEIN UNBESICHERTE FIRMENKREDITE BIS 5 MIO. EUR In 60 Sekunden unseren Quick Check ausfüllen und abschicken Persönliche Rückmeldung innerhalb eines Werktages und sofort mit den nächsten Schritten starten Indikatives Angebot 48 Stunden nach Start der Analyse Auszahlung nach 4 Wochen Jetzt unverbindlich anfragen creditshelf.com | Mainzer Landstraße 33a | D-60329 Frankfurt +49 (0) 69 348 77 2407 | info@creditshelf.com

Krisenbewältigung Sonderteil gekauft – damit wäre automatisch ein Teil ihres Geschäfts weggefallen. Nur ein neutraler Dritter und erfahrener Unternehmer konnte diese Rolle aus­ füllen.“ Rettung durch Dreiklang aus Personal, Kunden und Leasinggebern Waschkuhn führt die erfolgreiche Sanie­ rung im Wesentlichen auf drei Faktoren zurück: eine Verringerung der Perso­ nalkosten, die Übernahme der Anlauf­ finanzierung durch die loyalen Kunden sowie die weitere Bereitstellung der ge­ leasten Maschinen und Anlagen. Die Mitarbeiterzahl wurde von 160 auf 80 reduziert. Trotzdem seien die Personalkosten noch zu hoch gewesen, worunter selbst die profitablen Aktivi­ täten litten. Die gekündigten Mitarbei­ ter sahen von Klagen gegen die Kündi­ gungen ab, die Belegschaft verzichtete für einen Übergangszeitraum auf einen Teil ihres Lohns und erhielt im Gegen­ zug Gesellschaftsanteile. Die zweite Komponente waren die Kun­ den. Neben der Übernahme der Anlauf­ finanzierung akzeptierten diese erhöhte H b m G n n o r b s g n ö K e k r e w n e t t ü H © i : o t o F In den Hüttenwerken Königsbronn werden täglich Tonnen von heißem Eisen zu Walzen verarbeitet Preise. „Wir brauchten die Kunden in einer fortlaufenden Geschäftsbezie­ hung, aber auch als Finanzierer für den Anlauf“, sagt Waschkuhn. „Wir bringen als One Square ja kein Kapital ein, son­ dern Know­how und Beratung.“ „In dem Geschäft gehörte nichts mehr der ehemaligen SHW, alles war verleast“, schildert Waschkuhn. „Des­ halb brauchten wir die Zustimmung des Leasinggebers, diese Maschinen weiter leasen zu können.“ „Diese drei Komponenten haben wir in zähen Verhandlungen mit allen drei Parteien in Einklang gebracht, darin bestand unsere Leistung“, so Wasch­ kuhn. Zum 1. Mai 2019 habe man eine übertragene Sanierung bewerkstelligt. Kundenbasis auf neue Füße stellen Der Neustart war geglückt – nun galt es, die Firma mit viel Energie und Kraft in das alte, erfolgreiche Fahrwasser zu­ rückzubringen und die Weltmarktfüh­ rerschaft wiederzuerlangen. „Spätes­ tens zwölf Monate später hatten wir sämtliche Kunden wieder an Bord und sogar zuvor verschwundene Kunden hinzugewonnen.“ Heute erwirtschaftet das Unterneh­ men 20 Mio. EUR Umsatz und erzielt EBITDA­Margen im zweistelligen Be­ reich. Inwieweit man damit wieder an die früheren Hochzeiten anknüpft, in der einmal 2.000 Mitarbeiter für die Gießerei tätig waren? „Das, was vorher war, hat uns nie so richtig interessiert. Ich begebe mich nicht in die Exegese der Fehlschläge“, sagt Waschkuhn. rathgeber@unternehmeredition.de „ Unsere Ziele sind eine stärkere Reprä- sentanz in Asien und Serviceausbau“ Interview mit Wolf Waschkuhn, geschäftsführender Gesellschafter, Hüttenwerke Königsbronn GmbH und One Square Gruppe Wolf Waschkuhn Unternehmeredition: Herr Waschkuhn, Sie und Frank Günther sind Haupt- gesell schaf ter der HWK. Wann planen Sie den Exit? Wolf Waschkuhn: Da wir unsere An- teile in persönlichem Besitz halten, sind wir frei in der Wahl des Zeitpunkts. Natürlich wollen wir die HWK nicht auf immer und ewig halten. Sicher ist, dass wir nicht aussteigen werden, solange das Unternehmen noch die Nachwehen der vorherigen Misswirtschaft spürt. Was hat es mit dem Modell „RIVA“ auf sich? Die Rescue Investment Vehicle Alter- native (RIVA) ist ein intellektuelles Konstrukt. Es steht dafür, dass man Gesellschaften zum Nutzen von anderen hält, in diesem Fall der Kunden und Mit- arbeiter. Man bietet dem Unternehmen eine Heimat, damit dort ein neues Ge- schäftsleben entstehen kann. Gegen- über der sonst üblichen „doppelnützi- gen Treuhand“ bietet die RIVA vielerlei Vorteile: Anders als ein Treuhänder agiert das Management hier wie ein echter Gesellschafter. Er stellt sicher, dass es keinen Eigenkapitalersatz gibt – das ist überaus wichtig im Falle einer RIVA für beteiligte Gläubiger, die im Gegensatz zur doppelnützigen Treuhand risikoadäquate Renditen erzielen können. Im Falle einer RIVA für Mitarbeiter stellen wir dem Lohnverzicht eine Chance auf den Wert zuwachs gegenüber. Was sind Ihre strategischen Ziele? 2021 war geprägt von Material- und Energie- preissteigerungen. Da haben wir Preiserhö- hungen durchgesetzt; nicht immer sofort, deshalb gab es ein paar Schleifspuren in der GuV. Mittelfristig müssen wir die Gesellschaft besser ausstatten, was Maschinen und Anla- gen betrifft, und wir müssen sie noch besser ausstatten mit hoch qualifizierten Leuten. Einer unserer Wettbewerber, Walzen Irle, ist insolvent. Freilich gucken wir uns die Si- tuation an. Allerdings müssen wir zunächst einmal für uns selbst denken. Dazu zählen eine bessere Repräsentanz in Asien und eine Stärkung des Servicegeschäfts. Außerdem müssen wir unsere Umsatz- und Kundenbasis weiter diversifizieren; daneben setzen wir verstärkt auf Innovation. 2/2022 Unternehmeredition | 83

Krisenbewältigung Sonderteil einer Preiserhöhung nicht gleich den Lieferanten wechseln. Darüber hinaus bemühen wir uns, nicht jede Preiserhö­ hung sofort an den Endkunden weiter­ zugeben.“ Das Rezept in unruhigen Zeiten: ge­ meinsam mit den Fachhändlern, der Belegschaft und den Kunden neue Pro­ dukte zu entwickeln, etwa für das Home office, wo vieles individuell ange­ passt werden muss. Auch das Thema Holz und Energie sowie die stärkere Einbindung regionaler Partner sollen in unruhigen Zeiten in naher Zukunft noch mehr Beachtung finden. Dazu lässt man den Ideen jeglichen Frei­ raum. Auf diese Weise entstand die Vision für ein Tischmodell namens „Gräta“, für das nur einheimische Höl­ zer verarbeitet werden, die hinterher wieder aufgeforstet werden und mög­ lichst viel CO2 binden. Die Kunststoffe für die Büromöbel stammen zu 100% aus recycelbaren Materialien, darunter aus Müll, der aus der Ostsee gefischt wurde. Darüber hinaus sollen lokale Unternehmen den benötigten Stahl aufarbeiten. „Noch ist Gräta nur eine Vision – aber schon jetzt zeigt das Feed­ back zu unserer Idee, dass ein Schreib­ tisch, der der Umwelt mehr gibt, als er ihr nimmt, das Zeug hat, die Möbelwelt im wahrsten Sinne nachhaltig zu verän­ dern“, so Marketingleiter Süß. redaktion@unternehmeredition.de liefert Palmberg seine gesamte Produkt­ palette nach Deutschland, in die Schweiz, nach Österreich und in die Benelux staaten; die Büromöbel aus Mecklenburg finden sich auf der Zug­ spitze oder auch in der Zentrale der Sächsischen Aufbaubank. Fahrer für ökonomische Fahrweise honoriert Auch die gerade rapide steigenden Energie kosten sind nicht ganz ohne. Der Strom kann nur am Spotmarkt be­ zogen werden und ist damit von den all­ gemeinen Preisen abhängig. „Der Strompreis steigt um 400.000 EUR, der Dieselpreis für unsere 42 Zugmaschinen um 600.000 EUR in diesem Jahr. Zum Glück sind wir vom Gaspreis unabhän­ gig, da wir unsere Holzreste aus der Produktion für die komplette Wärme­ versorgung des Unternehmens nutzen“, so Eggert. Um die werkseigenen Fahrer für umweltschonende Fahrweise und die hohen Spritkosten zu sensibilisieren, lobt die Geschäftsführung Prämien für besonders energiefreundliche Fahrweise aus: 1.000 EUR bekommt der beste Fah­ rer zusätzlich zum Lohn, 600 respektive 400 EUR der Zweit­ beziehungsweise Drittplatzierte. Trotz gestiegener Energiepreise kann das Unternehmen die Preissteigerun­ gen noch mittels der über Jahre hinweg aufgebauten Eigenkapitaldecke kompen­ sieren. „Auch unsere Lieferketten bewe­ gen sich noch in einem relativ sicheren Fahrwasser. Wir legen Wert auf eine langfristige Partnerschaft mit unseren Lieferanten. Das bedeutet, dass wir bei i i H b m G e c v r e S + n e g n u t h c i r n e o r ü B g r e b m a P © l : o t o F Moderne Bürowelten mit Clamp „ Wir wollen gesund weiter wachsen“ Interview mit Nicole Eggert, Geschäftsführerin, Palmberg Büroeinrichtungen + Service GmbH Nicole Eggert Unternehmeredition: Frau Eggert, im kommenden Jahr werden Sie mit Ihrer Kollegin Julianne Utz- Preußing das Unternehmen über- nehmen – aktuell sind Sie aber allein vor Ort. Nicole Eggert: Das liegt an dem sehr schönen Umstand, dass meine Mit- streiterin in Elternzeit ist. Aber wir stehen in Kontakt und tauschen uns regelmäßig aus. Sie sind beide Töchter der Nach wende- Neugründer. War Ihnen das Unterneh- mertum in die Wiege gelegt? Eigentlich nicht. Ich arbeite seit 25 Jahren im Unternehmen, habe eine kaufmännische Ausbildung gemacht und zuletzt die Planungsabteilung ge- leitet. 2016 gab es jedoch viele Überle- gungen im Unternehmen, wie es mit Palmberg weitergehen soll. Es gab auch Verkaufsgespräche mit externen Interessenten. Letztlich kamen wir aber zu dem Entschluss, das Unternehmen nicht in fremde Hände zu geben. Wie erfolgt die Übergabe und wohin geht es in der Zukunft? Die Übergabe erfolgte bereits und in Zukunft wol- len wir weiter gesund wachsen, um alle fast 600 Arbeitsplätze zu erhalten. Wir werden auch zu- künftig alte Werte und Traditionen wahren und gleichzeitig neue Impulse setzen. 2/2022 Unternehmeredition | 85

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Tillmann Peeters Managing Partner +49 211 54 76 63-11 tillmann.peeters@falkensteg.com www.falkensteg.com Falkensteg FalkenSteg berät Entscheider aus europäischen Industrie- und Dienstleistungs- unternehmen sowie internationalen Beteiligungsgesellschaften in den Bereichen Corporate Finance, Debt Advisory, Restrukturierung und Real Estate. Mit dem auf Sondersituationen ausgerichteten Beratungsansatz steht FalkenSteg für aner- kannte Umsetzungskompetenz, operative Exzellenz und enge partnerschaftliche Beziehungen auf Augenhöhe. Der Beratungsspezialist begleitet Kunden bei ihrem Turnaround beginnend von Finanzierungsprojekten, Immobilienmanagement über Unternehmenstransaktion bis hin zur außergerichtlichen Sanierung oder Restrukturierung im Rahmen von Insolvenzverfahren. Das FalkenSteg-Team ist bundesweit aufgestellt und besteht aus 45 Experten. FalkenSteg wurde drei Mal in Folge mit dem Top Consultant sowie als Bester Berater 2022 und 2021 aus- gezeichnet. Der Bereich Corporate Finance steht immer wieder an der Tabellen- spitze der Mergermarket Distressed M&A-Transaktionen in Deutschland. Anschrift: Falkensteg GmbH | Cecilienallee 54-55 | 40474 Düsseldorf Telefon I E-Mail: +49 211 54 76 63-0 | info@falkensteg.com Gründung: 2016 Standorte: Düsseldorf, Berlin, Frankfurt, Hamburg, München, Villingen-Schwenningen Professionals: 45 Branchenfokus: branchenunabhängig Referenzprojekte: airberlin technik, Butlers, Closurelogic, EMT Ingenieurgesell- schaft, Linden Gruppe, Thorka GmbH (McNeill), (alle Financial Advisor, Sell Side Advisor); AWG, Fortführung im Planverfahren; BBS, Fortführung im Insolvenzver- fahren; Beluga Spielwaren, Sanierungskonzept, Liquiditätsplanung; Elsflether Werft AG, Asset Deal Sell Side (2020), Financial Advisor, Sell-Side (2019); Saurer Technologies, Eigenverwaltung, Generalbevollmächtigter; Hako Automotive, Kroha (alle Sale & Lease Back Real Estate); Hotel Königshof, München (Share Deal Sell-Side, Real Estate). Übernahme Organfunktion: ja Philosophie in einem Satz: Wir gehen mit unseren Kunden auch die Extrameile. Ansprechpartner: Joachim Haedke Geschäftsführender Gesellschafter T +49 89 215 2953-10 joachim.haedke@finanzierung.com www.finanzierung.com Finanzierung.com gehört zu Deutschlands wichtigsten Finanzierungsberatern und -vermittlern für den Mittelstand. Das in München ansässige Unternehmen vermittelt innovative Mittelstands- und Immobilienfinanzierungen im gesamten DACH-Raum. Der Fokus liegt auf assetbasierten, bankenunabhängigen Finanzierungen, die Unter- nehmen auch in Krisensituation Zugang zu Liquidität bieten. Darüber hinaus wird Mezzanine-Kapital in diversen Formen strukturiert und auf das Fremdkapi- tal abgestimmt. Einhergehend mit der Diversifizierung des Finanzierungsport- folios und der Etablierung neuer Finanzierungsformen wird im Rahmen der Beratung auf die strategische Verbesserung von Bilanzkennzahlen geachtet. So werden mittelfristig günstige Konditionen und einfache Bankfinanzierungen wieder ermöglicht. Seit 2022 werden auch Eigenkapitalfinzierungen, Bewertun- gen und Börsengänge (IPOs und Listing) angeboten. Anschrift: Finanzierung.com GmbH I Löwengrube 10 I 80333 München Telefon I E-Mail: +49 89 215 2953-0 I info@finanzierung.com Gründung: 2012 Standorte: München, Wien Professionals: 15 Branchenfokus: branchenübergreifende Finanzierung Unternehmensgrößen: ab 2 Mio. EUR Jahresumsatz Philosophie in einem Satz: innovative Mittelstands- und Immobilienfinanzierung 2/2022 Unternehmeredition | 87

Die Nord Leasing GmbH ist einer der führenden Anbieter alternativer, bankenunabhängiger Finanzie- rungslösungen. Das bundesweit tätige Unternehmen bietet Sale & Lease Back sowie Sale & Rent Back-(Mietkaufvariante-) Lösungen für Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe, die ihren finanziellen Spielraum erweitern möchten. Dies erfolgt unabhängig von bestehenden Finanzierungslinien beziehungsweise ergänzt diese. Sale & Lease Back ist nicht nur in der Unternehmens nachfolge und in Wachstumsphasen, sondern auch in Restrukturierungs- und nicht zuletzt Krisensituationen eine interessante und intelligente Finanzierungslösung. Das Finanzierungsprodukt lässt sich sehr gut in Insolvenzszenarien wie Insolvenz- plänen, Asset Deals, bei Eigenverwaltung und bei Schutzschirmverfahren ein- binden. Transaktionen werden ab einem Volumen von 500.000 EUR (Zeitwert der Maschinen) bis circa 20 Mio. EUR angeboten, was in der Regel mit Umsatz- größen der Unternehmen von circa 10 Mio. EUR bis 200 Mio. EUR korrespondiert. Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Thomas Vinnen Geschäftsführender Gesellschafter T +49 40 3344155-155 vinnen@nordleasing.com www.nordleasing.com Anschrift: Nord Leasing GmbH I ABC-Str. 35 I 20354 Hamburg Telefon I E-Mail: +49 40 3344155-111 I info@nordleasing.com Gründung: 2010 Standort: Hamburg Branchenfokus: Sale & Lease Back; Sale & Rent Back Unternehmensgrößen: Umsatz von circa 10 Mio. bis 200 Mio. EUR Ansprechpartner: Frank Günther Geschäftsführender Gesellschafter und Managing Director T +49 89 159898 10 frank.guenther@onesquareadvisors.com www.onesquareadvisors.com Die One Square Advisors GmbH ist eine unabhängige Beratungsgesellschaft mit Sitz in München sowie Büros in Frankfurt, Düsseldorf und London und gehört zu den führenden Adressen in Deutschland für Finanzrestrukturierungen, Distressed M&A und Treuhand lösun- gen. Alle 25 Partner und Teammitglieder verfügen über jahrelange Transaktions- und Restrukturierungserfahrung. Sie waren in führenden Beratungs gesell- schaften, Investmentbanken sowie in geschäftsführenden Positionen von Unter- nehmen in Sondersituationen tätig. One Square hat seit 2008 über 100 Trans- aktionen durchgeführt und gehört damit zu den führenden Beratungs- unternehmen in Sondersituationen. Anschrift: One Square Advisors GmbH I Theatinerstraße 36 I 80333 München Telefon I E-Mail: +49 89 159898 0 I info@onesquareadvisors.com Gründung: 2008 Standorte: Düsseldorf, Frankfurt, London, München Branchenfokus: Unternehmensberatung und Restrukturierung Unternehmensgrößen: mittlere und große Unternehmen Referenzprojekte I Beteiligungen: Gerry Weber, SolarWorld, Windreich, Strenesse, Neue Halberg Guss, Alno, Wöhrl, Air Berlin, Bavaria Yacht, Rena Lange, Primacom, Beate Uhse Übernahme Organfunktion: ja 2/2022 Unternehmeredition | 89

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner: Dr. Maximilian Pluta Geschäftsführer T +49 89 24413337-0 management@pluta.net www.pluta.net Die PLUTA Management GmbH hilft Unternehmen in Sondersituationen und berät bei Unternehmenstransaktionen (M&A), insbesondere auch bei der Durchführung strukturierter M&A-Verkaufs- prozesse. Zum Leistungsspektrum im Bereich der Sanierung und Restrukturierung gehören integrierte Unternehmensplanungen, Distressed Due Diligences, Sanierungs- konzepte nach IDW S6, Controlling und Umsetzungsbegleitung sowie Interims- management. PLUTA stellt das Team gezielt aus Spezialisten mit nachgewiesener Umsetzungskompetenz zusammen. Je nach Aufgabenstellung besteht es aus Betriebs wirten, Rechtsanwälten, Steuerberatern oder Wirtschaftsprüfern. Seit der Gründung 1982 ist PLUTA stetig gewachsen und beschäftigt heute rund 500 Mit- arbeiter. Seit 2017 ist die Gruppe mit der PLUTA Management GmbH in der Restruktu rierungs- und M&A-Beratung tätig. PLUTA gehört zur Spitzengruppe der Restrukturierungsgesellschaften, was Rankings und Auszeichnungen belegen. Anschrift: PLUTA Management GmbH I Barthstraße 16 I 80339 München Telefon I E-Mail: +49 89 24413337-0 I management@pluta.net Gründung: 2017 Standorte: München/bundesweit Branchenfokus: Sanierung und Restrukturierung, Beratung bei Unternehmenstransaktionen, Interimsmanagement (CRO) Unternehmensgrößen: Fokus auf mittelständische Unternehmen und große Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern Referenzprojekte: Castwerk GmbH & Co. KG, SHW CT Gruppe, C.F. Maier Gruppe, Basler Fashion Gruppe, Mayser Gruppe Übernahme Organfunktion: Übernahme von Interimsmanagement, Chief Restructuring Officer (CRO) in Sanierungssituationen und in der Eigenverwaltung/Schutzschirmverfahren Philosophie in einem Satz: Wir helfen Unternehmen. WWW.RKGB.LEGAL Ansprechpartner: Dr. Sebastian Braun Partner T +49 151 55061111 braun@rkgb.legal www.rkgb.legal PartmbB In unserer Insolvenzrechtspraxis haben wir uns auf die Durchführung von Eigen- verwaltung- und Schutzschirmverfahren fokussiert. Wir beraten Unternehmen in der Krise, bei der Vorbereitung entsprechender Anträge, übernehmen die Ge- schäftsführung (falls gewünscht) und gewährleisten einen schnellen und recht- lich einwandfreien Sanierungsprozess. Dabei behalten wir stets die Sicherung des Vermögens des Unternehmers im Auge. Unsere Anwälte haben über 20 Jahre Erfahrung aus mehreren 100 Insolvenzverfahren als Insolvenzverwalter und zahl- reichen Schutzschirm- und Eigenverwaltungsverfahren jeder Größenordnung bundesweit. Anschrift: Rathausgasse 3 | 97877 Wertheim Telefon | E-Mail: +49 9342 92550 | braun@rkgb.legal Gründung: 1984 Professionals: 18 Branchenfokus: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: 10–3.000 Mitarbeiter Referenzprojekte: Devolo AG, Dradura Holding GmbH & Co. KG, Loewe GmbH, ELS GmbH, Umwelt Direkt Investment Gruppe, Deutsche Lichtmiete AG und zahlreiche weitere Übernahme Organfunktion: Ja und diverse Generalbevollmächtigungen 2/2022 Unternehmeredition | 91

Eventrückblick Service „Unternehmervermögen 2022“ Fünf außergewöhnliche Anlageideen − von Value über Multi-Assets bis hin zu Gold In stimmungsvoller Atmosphäre fand am Abend des 16. Mai im Spatenhaus an der Münch­ ner Oper die Veranstaltung „Unternehmervermögen 2022“ statt. Fünf außer gewöhn liche Anlageideen wurden in jeweils zehnminütigen Pitches vorgestellt. VON EVA RATHGEBER In den letzten 20 bis 40 Jahren habe sich die Innovationsdynamik massiv beschleunigt, und diese dynamischen Veränderungen hätten starke Auswirkun­ gen auf die Unternehmenslandschaft gehabt, betonte Felix Gode, Manager der Alpha­Star­Fonds: „Von den 30 Unter­ nehmen, die im Gründungsjahr 1988 dem DAX angehörten, sind heute nur noch zwölf dabei.“ Angesichts dieser Veränderungen sei es ratsam, auf Un­ ternehmen zu setzen, die diesen Inno­ vationszyklus anführen würden. Gode hob hervor, dass genau darin die An­ lagestrategie der 2014 gegründeten Alpha­Star­Fonds bestünde. Dank dieser Strategie habe man in den letzten Jahren gegenüber SDAX, DAX und anderen Indi zes eine deutlich höhere Perfor­ mance erzielen können. Gode kündigte an, dass im Sommer ein neuer Fonds aufgelegt und dabei ebendiese Strate­ gie, die mittlerweile mit bereits zwei erfolg reichen Fonds in Deutschland er­ probt worden sei, auf den europäischen Markt ausgedehnt werden soll. Multi-Asset-Fonds für Zukunftsthemen „Wir sind unter den Fondsboutiquen eine der größeren, decken aber ein kleine­ res Spektrum ab“, betonte Patrick Schil­ ler von Bantleon. Die komplett unabhän­ gige und inhabergeführte Firma wurde 1991 von Jörg Bantleon in Hannover gegrün det und verfügt heute über drei Standorte in Hannover, Zürich und Mün­ chen. In Sachen Assets hat Ban tleon mittlerweile einen Wert von über 5 Mrd. EUR erreicht. Die Kundengruppen würden sich vom DAX­Konzern über Banken bis hin zum Vermögensverwalter erstrecken. „Wir sind weltweit führend beim Thema Konjunkturanalyse. Für die Eurozone sind wir jetzt zum dritten i a d e M c i l b u P g n o G © i : o t o F v.li.: Dr. Tobias Sitte, Alphaville Capital, Christian Janas, DJE, Markus Rieger, GoingPublic Media, und Patrick Schiller, Bantleon Mal auf Platz eins im Ranking von Bloom­ berg.“ Für das Portfolio der Zukunft müsse man aktiv reagieren und inflati­ onsgeschützt investieren, die großen Strömungen beachten und Zukunfts­ themen allokieren. Aus diesen Überle­ gungen heraus habe man den „Bantle­ on Changing World“ gegründet. Dieser setze sich aus den drei Bausteinen Akti­ en, einem Anleiheblock und nachhaltig gewonnenen Edelmetallen zusammen. Auf Dreijahressicht habe man damit pro Jahr 7,9% Performance erreicht. Individuelle Vermögensverwaltung Christian Janas ging zunächst auf die Entstehungsgeschichte der 1974 gegrün­ deten DJE Kapital AG ein. Dr. Jens Ehr­ hardt habe einst mit der Herausgabe der bekannten „Finanzwoche“ begonnen. Aus dieser Schreibtätigkeit heraus habe sich die Dr. Jens Ehrhardt Vermögens­ verwaltung entwickelt. Auch die nächste Generation ist bereits an Bord: Dr. Jan Ehrhardt arbeitet seit 19 Jahren als Fonds manager und Analyst aktiv mit und sitzt als stellvertretender Vor stands­ vorsitzen der im Management. Heute verwaltet die DJE Kapital AG mit circa 180 Mitarbeitern rund 17,2 Mrd. EUR an Kapital. Individuelle Vermögensverwal­ tung ist bei DJE möglich ab 500.000 EUR, die Online­Vermögensverwaltung Solid­ vest schon ab 10.000 EUR. „Sachwert schlägt Geldwert“, sagte Janas. Lang­ fristig könne man nur Rendite erzielen, wenn man sein Kapital auch in Aktien investiere. „Als aktiver Vermögensverwal­ ter investie ren wir vor allem in liquide Anlagen wie Aktien, Anleihen, Cash so­ wie physisches Gold und eben nicht in strukturierte Pro dukte oder Zertifikate. Der langfristige re ale Kapitalerhalt steht bei uns im Fokus.“ Multi-Family Investment Office „Wir haben Alphaville Capital 2016 ge­ gründet, weil es damals wenig Möglich­ keiten gab, sich als Privatanleger im Bereich Private Equity zu engagieren“, 2/2022 Unternehmeredition | 93

16. Private Equity-Konferenz NRW am 9. Mai Die 16. Private Equity­Konferenz NRW am 9. Mai in Düsseldorf stand mit rund 400 Präsenzteilnehmern und 150 virtuellen Gästen ganz im Zeichen der Transformation: Kernthemen waren Klimaschutz, nachhaltiges Wirtschaften bei gleichzeitigem Wachstum, der Aus­ bau der Digitalisierung und die vielschich­ tigen Auswirkungen der Globalisierung. Die Konferenz bot eine spannende Mi­ schung aus Vorträgen, Diskussionsrun­ den und Gesprächen mit bekannten Ex­ perten aus Politik, Wirtschaft und Wis­ senschaft. Im besonderen Fokus standen Finanzierungsoptionen mit Beteiligungs­ kapital im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen des Mittelstands. www.nrwbank.de Generali Investments Roadshow 2022 am 31. Mai „ Wir wollen unsere Bekanntheit in Deutschland erhöhen“, sagte Tim Rainsford, CEO von Generali Invest­ ments, in seiner Eröffnungsrede zur Generali Investments Roadshow 2022 am 31. Mai in der Villa Bonn in Frank­ furt. Mit 582,5 Mrd. EUR an verwalte­ tem Vermögen und über 1.200 Spezia­ listen ist Generali Investments eine Plattform, die diver se Assetmanager zusammenführt und Inves toren ein Portfolio vielfältiger Fach kompetenzen in zahlreichen Ländern bietet. In ei­ nem ersten Panel diskutierten die Ex­ perten für festverzinsliches Wertpapie­ re, wie man inmitten der aktuellen vola tilen Zeit Chancen finden kann. In einem zweiten Panel erläuterten die Fondsmanager von Generali, wie man langfristige, risikoangepasste Renditen mit Strategien erzielt. www.generali-investments.de 15. Deutscher Innovationsgipfel am 1. Juni Digitalisierung, Innovationen, Nach­ haltigkeit, Strategien − auf dem 15. Deutschen Innovationsgipfel am 1. Juni in München wurden in zahl­ reichen Keynotes, Workshops und Dis­ kussionsrunden Praxiserfahrungen und Visionen erörtert. Bei diesem Event tra­ fen sich Digitalpioniere, Vordenker, Weg­ bereiter und andere kreative Köpfe, um ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit­ einander zu teilen, Partnerschaften und Allianzen zu gründen sowie neue Kunden zu gewinnen und gemeinsam Geschäfts­ modelle mit Pers pektive zu entwickeln. Besonders interessant war dabei die Darstellung der Herausforderungen für den deutschen Mittelstand wie die un­ gelöste Nach folge welle und gegenwär­ tige Disrup tions faktoren, die durch Chris­ tian Mohr, Geschäftsführer von Europas größter Start­up­Schmiede Unterneh­ merTum und Initiator Familienunter­ nehmerTum, aufgezeigt wurden. www.deutscher-innovationsgipfel.de 14. Forum UnternehmerTum am 2. Juni Beim 14. Forum UnternehmerTum diskutierten am 2. Juni 2022 Hunderte geladene Gäste aus Wirt­ schaft, Kommunen und Wissenschaft über aktu elle und zukünftige Heraus­ forderungen wie Pandemie­ und Kriegs­ folgen, Klima wandel, Rohstoffmangel und Energie wende sowie darüber, wie man diese mithilfe innovativer Tech­ nologien in den Griff bekommen kann. In drei großen Panels mit namhaf­ ten Unternehmensvertretern ging es vertiefend um die Themen „Future Start­up DNA“, „Leading AI“ und „Next­ Gen 2042“. https://forum.unternehmertum.de Eventrückblick Service i i é n m o D ­ t d m h c S / k n a B W R N © . v. li.: Christoph Büth, NRW.Bank, mit Inves- tor Christoph Jost, Gründer Nils Engelking und Moderator Andreas Franik : o t o F i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : o t o F v.li.: Eva Rathgeber, Unternehmeredition, mit Stephan Bannier und Friederike Schnabel, Generali Investments i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : o t o F v.li.: Christian Mohr, Geschäftsführer UnternehmerTUM, mit Nina Sterr, Unternehmeredition M U T r e m h e n r e t n U © : o t o F Taking On Our Future with Joint Impulses − so lautete das Motto des 14. Forum Unter- nehmerTum 2/2022 Unternehmeredition | 95

Unternehmensverzeichnis Seite Aldi-Gruppe 96 Atoss Software AG 14 Baader Bank Aktiengesellschaft 14 Basler AG 14 Bauer AG 11 Beiersdorf AG 7 Berliner Effektengesellschaft AG 12 Beumer Group GmbH & Co. KG 95 BMW AG 7 b-next holding AG 38 BörseGo AG 48 Dermapharm Holding SE 14 Deutsche Börse AG 7 Drägerwerk Verwaltungs-AG 10 Eterna GmbH 77 Frankfurter Börse AG 14 Fuchs Petrolub SE 10 Gerry Weber International AG 77 Henkel AG 7 Hornbach Holding AG & Co. KGaA 12 Hörmann Industries GmbH 95 H&R GmbH & Co. KGaA 12 Hüsges Gruppe 40 Hüttenwerke Königsbronn GmbH 82 KWS Saat SE & Co. KGaA 14 Maschinenfabrik Berthold Hermle AG 12 Ottobock SE & Co. KGaA 95 Palmberg Büroeinrichtungen + Service GmbH 84 Porsche SE 7 Quirin Privatbank AG 12 Rauch Papier GmbH 46 Rhenser Mineralbrunnen GmbH 14 Schaeffler AG 14 SAP SE 7 Sartorius AG 7 Sixt SE 95 595° Solutions GmbH 44 Sto SE & Co. KGaA 14 Sunfarming GmbH 50 Tradegate AG Wertpapierhandelsbank 12 United Internet AG 12 Villeroy & Boch AG 11 Werzalit-Gruppe 42 Zimmer Group 18 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Sagen Sie uns Ihre Meinung auf Facebook: www.facebook.com/Unternehmeredition Service Impressum Unternehmeredition 2/2022, 17. Jahrgang Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel : 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 E-Mail: info@goingpublic de Internet: www goingpublic ag, www unternehmeredition de Gesamtleitung: Markus Rieger, rieger@goingpublic de Redaktion: Eva Rathgeber (Redaktionsleitung), Alexander Görbing Bildredaktion: Holger Aderhold, Yvonne Neff, Eva Rathgeber Bilder: stock adobe com Titelbild: © Pete Saloutos – stock adobe com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Christian Becker, Dr Heinrich Beyer, Falko Bozicevic, Dirk Heider, Christoph Elzer, Ekkard Froböse-Ostwald, Prof Dr Werner Gleißner, Joachim Haedke, Richard Heller, Jan Hilper, Jürgen Hoffmann, Torsten Holler, Sebastian Müller, Norbert Paulsen, Thomas Planer, Dr Maximilian Pluta, Dr Lutz Pospiech, Stefan Preuß, Thorsten Schneider, Prof Dr Georg Streit, Norman Wasse, Andre Wassmann, André Will-Laudien, Tom Winter, Marco Wolfrum Interviewpartner: Robert Abend, Nico Baader, Fred Behr, Christian Berentzen, Dr Sebas tian Braun, Julius Brink, Dr Utz Brömmekamp, Stefan Dräger, Dr Thomas Drews, Nicole Eggert, Wolfgang Fabisch, Prof Dr Lucas F Flöther, Stefan Fuchs, Felix Gode, Niels H Hansen Jutta Heitzer, Albrecht Hornbach, Arndt Hüsges, Christian Janas, Oliver Kehren, Michael Kiener, Andi Klein, Elmar Kneer, Luisa Kneer, Marion Kneer, Sebastian Kneer, Michael Maurer, Andreas Müller, Dr Christoph Niering, Olesja Pauls, Tillmann Peeters, Dr Leo Plank, Tim Rainsford, Achim Sach, Patrick Schiller, Stefan Schneider, Bertram Schütz, Christoffer Süß, Mirko Schmidt, Peter Schrum, Dr Frank Schwenold, Dr Tobias Sitte, Marc Speidel, Thomas Stewens, Michael Stomberg, Martin Tauschke, Manfred Thivessen, Martin Troyer, Wolf Waschkuhn, Günther Zimmer, Martin Zimmer, Dr Karsten Zippel Lektorat: Benjamin Eder Grafik: Holger Aderhold Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: sterr@unternehmeredition de Gültig ist die Preisliste Nr 2 vom 1 Januar 2013 Erscheinungstermine 2022: 1/22 Unternehmensnachfolge (18 3 ) • 2/22 Unternehmensfinanzierung (17 6 ) • 3/22 Unternehmensverkauf (16 9 ) mit Spezial „Investoren im Mittel stand“ • Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ (30 6 ) • 4/22 Unternehmervermögen (16 12 ) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition de Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrun- de, welche die Redaktion für verlässlich hält Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor Nachdruck: © 2022 GoingPublic Media AG, München Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha nischem Wege (Photokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf externen Datenträgern Wir halten Sie auf dem Laufenden – auch über unseren Twitteraccount: @Unternehmeredit Datenschutz: Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig Es gilt die Datenschutz- erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.unternehmeredition.de/datenschutz ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 2/2022 Unternehmeredition | 97

o t o h p k c o t S i / z e r a v a l : o t o F Wir kennen die passende Person für Ihren Beirat. In immer mehr Familienunternehmen sind qualifiziert besetzte Beiräte ein fester Bestandteil guter Unternehmensführung. Sie bringen bei strategischen Fragestellungen eine unabhängige Sichtweise und unternehmerisches Know-how ein. Seit über 15 Jahren setzen Familienunternehmen auf unsere Expertise und unser Netzwerk. Sie schätzen dabei insbesondere die hohe Passgenauigkeit unserer Vorschläge. Und unser rein erfolgsbezogenes Honorarmodell. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme: Dr. Klaus Weigel Dr. Matthias Kestler Tel: +49 (69) 96 75 39 - 30 Tel: +49 (89) 620 30 88 - 11 klaus.weigel@board-experts.de mkestler@xellento.com www.board-experts.de Die Board Xperts GmbH ist ein Partnerunternehmen von Xellento Executive Search.