1 Unternehmensnachfolge Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de März 2025 9,80 Euro Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Übergabe mit Weitblick Erfolgsstrategien für die nächste Generation Gamification als Treiber LAT-Gruppe beschleunigt die Digitalisierung Seite 24 Wachstum nach Carve-out Manage Now auf eigenem Kurs Seite 52 Machtwechsel im Schacht Investor übernimmt Mayer Kanalmanagement Seite 64

Eva Rathgeber Chefredakteurin Unternehmeredition Editorial Wachstum, Wandel, Werte – die Nachfolge als Generationenaufgabe Liebe Leserinnen und Leser, jeder Wechsel birgt Herausforderun- gen – das gilt umso mehr, wenn es um die Zukunft des eigenen Unterneh- mens geht. Die Übergabe des Lebens- werks in neue Hände ist keine bloße Formalität, sondern ein Balanceakt zwischen Tradition und Innovation. Viele Unternehmer müssen sich ge- wichtigen Fragen stellen: Wann ist der richtige Zeitpunkt? Wer kann das Un- ternehmen mit der gleichen Leiden- schaft weiterführen? Welche neuen Wege gibt es, wenn die eigene Familie keine Option ist? Genau diesen Fragestellungen wid- men wir uns in dieser Ausgabe. In Gastbeiträgen, Interviews und Fallstu- dien zeigen wir Lösungswege in Form alternativer Nachfolgeoptionen auf – von der rechtzeitigen Planung über fa- milieninterne Übergaben bis hin zu Management-Buy-out-(MBO-) und -Buy-in-(MBI-)Modellen sowie deren Finanzierung. Auch Börsengang und Unternehmensverkauf werden be- leuchtet. So erläutert Stefan Maassen von der Deutschen Börse die langfris- tigen Perspektiven eines Börsengangs (S. 16). Felix Stehr von Oaklins erklärt, wie eine klare „Equity Story“ und Fi- nanzplanung den Unternehmensver- kauf optimieren können (S. 32). Unsere Titelgeschichte widmet sich der Frage, welche Nachfolgelösungen den Unternehmenserfolg langfristig sichern und welche Hürden es zu überwinden gilt. Dafür sprechen wir mit Unternehmern und Experten, be- trachten die aktuellen Trends und ge- ben anhand von Beispielen Einblicke in erfolgreiche Strategien (S. 6). Ein Beispiel für eine gelungene familien- interne Nachfolge liefert Marie-Chris- tine Ostermann, die das Unternehmen ihres Vaters übernahm und frühzeitig eine strukturierte Übergabe plante. Alternativ setzen Unternehmen auf Managementnachfolgen, wie etwa bei Dickow Pumpen, wo eine Stiftungslö- sung langfristige Stabilität gewährleis- tet. Lumino Licht Elektronik nutzte ei- ne Kombination aus Owner’s Buy-out, MBO und MBI, um das Unternehmen erfolgreich neu auszurichten. Zahlreiche Fallstudien zeigen, wie mittelständische Betriebe Nachfolge- prozesse in der Praxis meistern. Ein Verkauf oder eine Beteiligung sind da- bei längst keine Tabuthemen mehr und bieten oft Vorteile für alle Beteilig- ten. Ein Beispiel ist die Übernahme der britischen Online-Marktplätze Gumtree und Motors, die nach einem doppelten Carve-out auf Wachstums- kurs sind (S. 46). Auch Manage Now hat sich nach der Abspaltung von Fu- jitsu eigenständig am Markt positio- niert (S. 52). Das IT-Systemhaus Dekom erhielt mit Unterstützung von VR Equitypart- ner eine Eigenkapitalbeteiligung, um den Generationswechsel zu sichern (S. 50). Ein weiteres Beispiel ist die KF Gruppe, die durch die Übernahme von WBH Water Synergien in der Wasser- und Umwelttechnik nutzt und die Marktposition beider Unternehmen stärkt (S. 60). Besondere Einblicke in die Thema- tik lieferte auch der Unternehmeredi- tion Roundtable Unternehmensnach- folge unter dem Motto „Wachstum, Wandel, Werte − Familienunterneh- men im Generationswechsel“(S. 18). Führende Experten und Unternehmer diskutierten mit uns über die größten Herausforderungen der Nachfolge und mögliche Lösungsansätze. Dabei wur- de deutlich: Erfolgreiche Nachfolge ist kein Zufall, sondern das Ergebnis klu- ger Planung, gezielter Vorbereitung und oft auch eines Paradigmenwech- sels in der Unternehmensführung. Zum Abschluss dieser Ausgabe wer- fen wir einen Blick auf persönliche Er- folgsstrategien. In unserer Rubrik „7 Fragen an …“ spricht die ehemalige Stabhochspringerin Carolin Hingst über die Parallelen zwischen Leistungs- sport und Unternehmertum (S. 82). Dis- ziplin, Durchhaltevermögen und strate- gische Planung sind nicht nur im Sport, sondern auch in der Unternehmensfüh- rung entscheidende Erfolgsfaktoren. Freuen Sie sich auf eine hilfreiche und inspirierende Ausgabe, die Ihnen wertvolle Einblicke und Impulse für Ihre eigene Nachfolgeplanung liefert! Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 1/2025 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Carolin Hingst Die ehemalige deutsche Stabhochspringe- rin spricht über Parallelen zum Unterneh- mertum und gibt Tipps für den Erfolg. Seite 82 e p p u r G F K © : o t o F Generationenwechsel in der Wasseraufbereitung Die Übernahme von WBH Water durch die KF Gruppe sichert den Standort, bringt Synergien im Bereich Wasser- und Umwelttechnik und stärkt die Marktposition beider Unternehmen. Seite 60 r e m e r B c r a M © : o t o F 57 „Wir wollen die Innovationskraft VERMÖGEN voranbringen“ Interview mit Claudia Köppe, Abteilungsleiterin, NRW.Bank Eigenkapitalfinanzierungen 60 Generationenwechsel in der Wasseraufbereitung 68 „Kapitalerhalt ist wichtiger als schnelle Gewinne“ Interview mit Frank Fischer, CEO & CIO, Shareholder Value Management Wie eine Nachfolgeregelung WBH EXPERTENVERZEICHNIS Water in die Zukunft führt 62 „Die Nachfrage durch Unternehmen ist unverändert hoch“ Interview mit Sebastian Wissig, Projektleiter, Nachfolgekontor 64 Neue Macht im Schacht Nachfolge bei Mayer Kanal- management gelöst: Ein norwegischer Investor übernimmt 65 „Ich hätte das Unternehmen gern in der Familie behalten“ Interview mit Carsten Christ, Geschäftsführer, Mayer Kanal- management 66 Softtailor: IT-Sicherheitsspezialist mit neuer Führung Stille Beteiligung eines BMH-Fonds sichert stabile Nachfolgelösung 67 „Die Nachfrage durch Unternehmen ist unverändert hoch“ Interview mit Barbara Spitzenberg, Senior Investment Managerin, BM H Beteiligungs-Management- gesellschaft Hessen 70 AEQUITA 71 Alexander Koeberle-Schmid 71 AMBER by DealCircle 72 atares 72 FalkenSteg 73 Nachfolgekontor 74 Novum Capital 74 Signium 75 Rodenstock 75 SMC Investmentbank 76 Dr. Wieselhuber & Partner 76 WINTERGERST SERVICE 3 Editorial 22 Nachrichten 40 Unternehmeredition Netzwerk 77 Unternehmen und Nachrichten 78 Eventrückblick 79 Eventkalender 80 Buchtipps 81 Unternehmensverzeichnis/Impressum 82 7 Fragen an Carolin Hingst UNTERNEHMEREDITION 2025 5 2 0 2 / 1 l e g o f h c a n s n e m h e n r e t n U n o i t i d e r e m h e n r e t n U 1 Unternehmensnachfolge Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2025 9,80 Euro Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Übergabe mit Weitblick Erfolgsstrategien für die nächste Generation 5 2 0 2 / 2 g n u r e i z n a n fi s n e m h e n r e t n U n o i t i d e r e m h e n r e t n U 2 Unternehmensfinanzierung Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2025 9,80 Euro Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Transformation statt Stillstand Wie Unternehmen den Wandel meistern Mendunt otatium Perum ressimi liquibus voluptas aliqui qui occus strategie Seite 18 Ovita volupis Mendunt otatium dit, commodi tatisciet Seite 22 Perum ressimibus Mendunt otatium dit dunt atium dit Seite 52 Mendunt otatium Perum ressimi liquibus voluptas aliqui qui occus strategie Seite 18 Ovita volupis Mendunt otatium dit, commodi tatisciet Seite 22 Perum ressimibus Mendunt otatium dit dunt atium dit Seite 52 1/2025: 21.3. 2/2025: 20.6. 5 2 0 2 / 3 f u a k r e s n e m h e n r e t n U n o i t i d e r e m h e n r e t n U 3 Unternehmensverkauf Know-how für den Mittelstand 2 0 2 / 4 5 4 Unternehmervermögen Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2025 9,80 Euro Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Deal oder No Deal? Deal oder No Deal? Worauf es beim Unternehmensverkauf ankommt Worauf es beim Unternehmensverkauf ankommt n e g ö m r e v r e m h e n r e t n U n o i t i d e r e m h e n r e t n U Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2025 9,80 Euro Vermögen strategisch steuern Erfolgsrezepte für Unternehmer Mendunt otatium Perum ressimi liquibus voluptas aliqui qui occus strategie Seite 18 Ovita volupis Mendunt otatium dit, commodi tatisciet Seite 22 Perum ressimibus Mendunt otatium dit dunt atium dit Seite 52 Mendunt otatium Perum ressimi liquibus voluptas aliqui qui occus strategie Seite 18 Ovita volupis Mendunt otatium dit, commodi tatisciet Seite 22 Perum ressimibus Mendunt otatium dit dunt atium dit Seite 52 3/2025: 19.9. 4/2025: 12.12. UNTERNEHMEREDITION ONLINE Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de 1/2025 U

Unternehmensnachfolge Titel Als sie gerade einmal 16 Jahre alt war, fällte Marie-Christine Os- termann eine Entscheidung fürs Leben. Sie war ein ganz normaler Teen- ager, ging zur Schule, traf sich mit Freunden und hatte eigentlich kaum Verbindung zum Unternehmen ihres Vaters. „Trotzdem war es irgendwie im- mer spannend für mich“, erzählt Oster- mann. Was damals ihre genauen Be- weggründe waren, kann sie selbst nicht mehr so richtig sagen. Doch an einem Tag im Jahr 1994 ging sie zu ihrem Va- ter und erklärte ihm: „Papa, ich will ins Unternehmen einsteigen – und ich will die Geschäftsführung übernehmen!“ Heute gehören der Tochter von Carl-Dieter Ostermann 33% der Anteile an der Rullko Großeinkauf GmbH & Co. KG in Hamm, die mit 240 Mitarbeitern zuletzt einen Umsatz von 95 Mio. EUR Ich konnte mei- nen Vater im- mer alles fra- gen, und seine Expertise war für mich unge- heuer wichtig. Marie-Christine Ostermann CEO, Rullko Großeinkauf, Präsidentin des Verbands Die Familienunternehmer Unternehmen mit einem Jah- resumsatz von 10 Mio. EUR an aufwärts werden nicht stillgelegt, da findet sich immer eine gute Nachfolgelösung. Dr. Axel Gollnick Inhaber, Gollnick Corporate Finance erzielte. Die Geschäfte führt die 47-Jäh- rige seit 2017 seitens der Inhaberfami- lie allein. In den elf Jahren zuvor bilde- te sie mit Carl-Dieter Ostermann ein Va- ter-Tochter-Tandem – und das hat sich gelohnt. „Nachdem ich meinem Vater gesagt hatte, dass ich irgendwann die Firma übernehmen will, habe ich erst einmal Abitur gemacht, danach eine Bank- lehre“, erinnert sich die Geschäftsfüh- rerin. Es folgten ein BWL-Studium und ein Trainee-Programm bei Aldi, bevor Ostermann tatsächlich einen Minder- heitsanteil am Unternehmen bekam und in die Geschäftsführung einstieg. Sie arbeitete in allen Abteilungen mit, selbst im Lager und im Tiefkühlraum. „Nur so konnte ich schrittweise Kon- takt zur gesamten Belegschaft aufbauen und Vertrauen herstellen“, erzählt sie. Das Tandem lief gut. „Ich konnte mei- nen Vater immer alles fragen, und seine Expertise war für mich ungeheuer wich- tig“, sagt die heutige Rullko- Chefin. Innovationen vorangetrieben Seit sich Carl-Dieter Ostermann 2017 aus dem operativen Geschäft zurückge- zogen und das Unternehmen die Coro- nazeit durchgestanden hatte, hat Toch- ter Marie-Christine zahlreiche Innova- tionen auf den Weg gebracht. „Wir ha- ben den veralteten Fuhrpark moderni- siert, die Logistik zum Teil umgebaut, ein Firmengebäude klimaneutral auf- gestellt und das Unternehmen komplett digitalisiert“, berichtet sie. Das Beispiel Rullko zeigt: Es gibt sie, die gelungenen Unternehmensübergaben im Familien- kreis. Auf der Wunschliste der inhaber- und familiengeführten Firmen steht ein Generationenwechsel dieser Art auch nach wie vor an erster Stelle – doch oft werden Wünsche nicht Wirk- lichkeit. Die Generation der Babyboomer ver- abschiedet sich nach und nach in den Ruhestand. Nicht zuletzt aufgrund des demografischen Wandels finden sich innerhalb der Familie weniger poten- zielle Nachfolgekandidaten. Das eiser- ne Gesetz, dass der älteste Sohn die Fir- ma übernehmen muss, gilt nicht mehr. Und die desolate Situation der deut- schen Wirtschaft sowie geopolitische Krisen tragen auch nicht dazu bei, dass die „Next Gen“ gern in die Fußstapfen ihrer Eltern treten möchte; zumal ange- sichts des Fach- und Führungskräfte- mangels ein sicherer Job in Festanstel- lung bei gutem Gehalt und einer ver- nünftigen Work-Life-Balance durchaus Vorteile verspricht. Verkauf gewinnt an Bedeutung Damit gewinnt die Übergabe an externe Käufer an Bedeutung. Wie das KfW-Mit- telstandspanel 2024 zeigt, ist der Unter- nehmensverkauf mit 41% derzeit 1/2025 | 7

Ordnung wäre, und ob sie tatsächlich eine so große Verantwortung überneh- men möchten“, so Dr. Koeberle-Schmid. Kompetenzen sehen und achten „Entscheiden sich Sohn, Tochter oder auch ein anderes Familienmitglied da- für, die Nachfolge anzutreten, sollte die abgebende Generation eines beachten“, empfiehlt Koeberle-Schmid. „Die Altin- haber müssen das Potenzial und die Kompetenzen der Nachfolger mög- lichst objektiv bewerten und entwi- ckeln. Wichtig ist auch, dass der Nach- folger aus dem Familienkreis richtig ins Unternehmen eingeführt und über mehrere Jahre begleitet wird“, so Dr. Koeberle-Schmid. „Die Nachfolger brauchen durchaus eine gewisse Gui- dance auf ihrem Weg in die Geschäfts- führung“, erklärt er. Es war mir wichtig, die Führung in kompetente Hände zu über- geben. Dabei sollte der Cha- rakter eines Fa- milienunterneh- mens erhalten bleiben. Karl Ronkholz Geschäftsführer, Lumino Licht Elektronik Unternehmensnachfolge Titel In Deutschland haben wir sehr mittelständisch geprägte Finanz- investoren, denen die Unterneh- men, in die sie investieren, am Herzen liegen. Da sie deren Markt aber nicht so gut kennen wie etwa ein strategischer Inves- tor, überlassen sie der Geschäfts- führung viel Verantwortung. Andre Waßmann Mitglied der Geschäftsleitung und Head of M&A, Helbling Business Advisors Was die abgebende Generation und diejenigen, die das Ruder übernehmen, benötigen, ist Rat. „Ich beobachte, dass das Thema Nachfolge heute viel mehr durch externe Berater begleitet wird – und das ist auch richtig“, sagt Dr. Ko- eberle-Schmid. Die Nachfolge sei eine Zeit, in der es zu Konflikten kommt. Der Grund sei oft fehlerhafte Kommunikati- on. „Daher ist es gut, neben Steuer- oder Rechtsexperten, die in sachlichen Fra- gen Rat geben, auch Nachfolge- oder In- haberstrategieberater einzubeziehen“, so der Experte, der selbst sogar eine ent- sprechende Fortbildung anbietet. Tatsächlich lassen sich Unterneh- mer und ihre Nachfolger wieder öfter bei Übergabeprozessen begleiten. So zeigt der Report zur Unternehmens- nachfolge 2024 des Deutschen Indus- trie- und Handelskammertages (DIHK), dass im Jahr 2023 insgesamt 2.760 Nachfolgeinteressierte bei ihrer zu- ständigen IHK eine Beratung wahrge- nommen haben. Im Jahr zuvor waren es noch 2.017. Nicht immer von Erfolg gekrönt Doch trotz aller Bemühungen ist nicht jede familieninterne Firmennachfolge erfolgreich. „Eine interne Unterneh- mensnachfolge muss aber ja nicht un- bedingt bedeuten, dass ein Familien- mitglied die Firma weiterführt“, gibt Andre Waßmann, Mitglied der Ge- schäftsleitung der Unternehmensbera- tung Helbling Business Advisors aus Düsseldorf, zu bedenken. „Durchaus möglich ist es zum Beispiel auch, Antei- le an einen oder mehrere Mitarbeiter zu verkaufen, die dem Unternehmen schon lange verbunden sind“, sagt er. Auch könne die Unternehmerfamilie Eigentümer bleiben, während die ope- rative Leitung der Firma einem exter- nen Geschäftsführer übergeben wird. Beim Pumpenhersteller Dickow hat es mit der Bestellung von Geschäftsfüh- rern aus den eigenen Reihen gerade ge- klappt. In seiner über 100-jährigen Ge- schichte berief das 1910 gegründete Un- ternehmen, das seinen Sitz heute im bayerischen Waldkraiburg hat, 2017 zum ersten Mal einen familienfremden Lenker an seine Spitze. Die Dickow Pumpen GmbH & Co. KG, die zuletzt ei- nen Jahresumsatz von über 30 Mio. EUR erwirtschaftete und rund 200 Mit- arbeiter beschäftigt, betraute Jörg Bor- nemann mit der Firmenleitung, als sich die geschäftsführende Gesellschafterin Michaela Dickow zurückzog. Nach dem Tod ihrer Mutter 2020 wurde die Firma in die Astrid Dickow-Stiftung einge- bracht. Das sicherte den Fortbestand des Unternehmens auf lange Zeit. 1/2025 | 9

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Premium-Partner 2025 www.unternehmeredition.de/premium-partner Finanzierung – Nachfolge – VermögenWas verbindet, stärktPfisterer sichert Stromnetze mit innovativen Technologien Seite 22Wer investiert, erntetDer Ventilhersteller Samson stellt Weichen für weiteres WachstumSeite 18Werthaltiges bleibtGoldhändler Degussa setzt auf internationale Expansion Seite 544Unternehmervermögen Know-how für den MittelstandKapitalerhalt in herausfordernden ZeitenFamilienvermögen langfristig sichernDezember 20249,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.de

Familienunternehmen als Käufer Zuweilen liegt die Lösung jedoch auch ganz nah. Gerade wenn sich um ein grö- ßeres Familienunternehmen zahlreiche Zulieferer angesiedelt haben, besteht teils die Chance, dass die familienge- führte Firma diese übernimmt. Die Karl Storz SE & Co. KG mit Sitz in Tuttlingen ist in dieser Hinsicht schon mehr als einmal aktiv geworden. Das Medizin- technikunternehmen, das mit 9.800 Mitarbeitern weltweit 2023 einen Um- satz von 2,17 Mrd. EUR erzielt hat, ver- fügt deswegen sogar über eine eigene Abteilung für Mergers & Acquisitions (M&A). „Seit der Gründung im Jahr 1945 ist Karl Storz sehr lokal gewachsen“, sagt M&A-Manager Marc Jacob. „Hier im Schwarzwald in unserer Nähe haben sich daher mit den Jahrzehnten sehr viele Zulieferbetriebe angesiedelt“, be- richtet er. Dabei handelt es sich zum Teil um kleine Firmen mit Umsätzen von etwa 1 Mio. EUR, zum Teil sind es !"#$ fo%& T'% Ich wollte nicht der Erste in der langen Reihe meiner Vorfahren sein, der unternehmerisch tätig ist und keinen Nachfolger fin- det. Dr. Alexander Schaeff Geschäftsführender Gesellschafter und Vorstandsvorsitzender, Schaeff Group Holding AG aber auch größere Unternehmen, die Jahresumsätze von rund 15 Mio. EUR erwirtschaften. „Wenn ein Zulieferer keinen Nachfolger findet und deshalb erwägt, sein Unternehmen zu schlie- ßen, übernehmen wir es häufig“, be- richtet Jacob. Schließlich möchte die Karl Storz SE & Co. KG sich ihre Liefe- ranten erhalten. Für die übernomme- nen Firmen ist es eine gute Variante, als Teil eines großen Familienunterneh- mens fortzubestehen. Für größere Mittelständler bietet sich nicht zuletzt auch ein ganz anderer Weg, wenn sich partout kein geeigneter Nachfolger findet: der Gang an den Ka- pitalmarkt. „Allerdings ist Deutschland kein Land der Börsengänge“, gibt Anzeige DAS EVENT DER PRIVATE EQUITY-BRANCHE 26. Juni 2025 | 09:00 - 18:30 Uhr Präsenzveranstaltung: Literaturhaus München +KEYNOTE PANELS, CASE STUDY, VORTRÄGE UND WORKSHOPS INDUSTRY KEYNOTE Marcus Brennecke Institutional Partner, EQT AI KEYNOTE Sascha Lobo Digital Experte, Autor, Podcaster aus den Bereichen „ „ „ „ „ „ Private Equity | M&A Funds Tax Corporate Venture Capital Family Office Teilnahmegebühr: EUR 900 netto Anmeldung ab sofort unter: www.pptraining.de/mupet Veranstalter: P+P Training GmbH | Färbergraben 18 | 80331 München | www.pptraining.de | info@pptraining.de

Steuereffiziente Erfolgsbeteiligung für den Mittelstand Im „War for Talents“ sind Genussrechte eine fl exible und steuerlich attraktive Möglichkeit, Mitarbeitende am wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu beteiligen – ohne Stimm- und Mitspracherechte zu gewähren. Wir unterstützen ganzheitlich: von der Beratung über die Imple- mentierung bis zur laufenden Administration. Mehr erfahren: kpmg.de/genussrechte Kontakt: Carmen Egermann Senior Managerin, Tax Global Mobility Services T +49 941 85099-9710 cegermann@kpmg.com . n e t l a h e b r o v e t h c e R e l l A . t f a h c s l l e s e g s g n u f ü r p s t f a h c s t r i W G A G M P K 5 2 0 2 ©

Externe Führung und hybride Nachfolgemodelle als Optionen Nicht immer gibt es geeignete familien- interne Nachfolger, weshalb Unterneh- men zunehmend alternative Modelle in Betracht ziehen. Baris Kartal, Mana- ging Partner bei Signium, erklärte: „Ein erfahrener ex- terner Geschäftsfüh- rer kann eine Brücke zwischen den Gene- rationen schlagen und neue Impulse ins Unternehmen bringen. Entschei- dend ist, dass man frühzeitig die pas- senden Kandidaten identifiziert und sie schrittweise in den Übergabeprozess einbindet.“ Auch Haindl sieht in hybriden Nach- folgemodellen, in denen externe Füh- rungskräfte und familieninterne Ge- sellschafter zusammenarbeiten, großes Potenzial. „Nicht jeder, der aus einer Unternehmerfamilie stammt, ist auto- matisch eine gute Führungskraft. Ex- terne Manager oder professionelle In- vestoren können helfen, das Unterneh- men gemeinsam mit der Familie in die Zukunft zu führen – und das sollte kein Tabu sein“, so Haindl. Der richtige Zeitpunkt für die Nachfolge – ein unterschätzter Faktor Unternehmer, die sich erst spät mit der Nachfolge beschäftigen, haben oft kei- ne andere Wahl, als ihr Unternehmen unter Zeitdruck zu verkaufen – mit ne- gativen Folgen für den Unternehmens- wert. Georg Nikolaus von Verschuer, Partner M&A und Unterneh- mensnachfolge bei FalkenSteg, warnte in seinem Impuls- vortrag „Warum ein Fire-Sale keine gute Lösung ist“ ein- dringlich davor: „Unter Druck entste- hen keine Diamanten – sondern schlechte Deals. Wer erst in letzter Mi- nute verkauft, wird keine optimalen Konditionen erzielen und riskiert, dass sein Unternehmen unter Wert den Be- sitzer wechselt.“ Ein zentraler Punkt in der sich anschließenden Diskussion Unternehmensnachfolge Titel war die Frage, wann der ideale Zeit- punkt für die Übergabe eines Unter- nehmens gekommen ist. Dr. Hundert- mark von Dr. Wieselhuber & Partner formulierte es treffend: „Viele Unter- nehmer denken, die Nachfolge sei ein Thema für die Zukunft – aber die Zu- kunft kommt schneller, als man glaubt. Wer sich erst mit 60 oder 65 Gedanken macht, hat oft wertvolle Jahre verlo- ren.“ Von Verschuer ergänzte: „Die meis- ten Nachfolgen scheitern nicht daran, dass es keine Optionen gibt, sondern daran, dass zu spät gehandelt wird. Nachfolge ist kein Ereignis, sondern ein Prozess, der Jahre dauert.“ Die Ex- perten waren sich einig: Eine rechtzei- tige Vorbereitung ermöglicht eine rei- bungslose Übergabe und sichert den Fortbestand des Unternehmens. Familienkonflikte als Stolperstein der Nachfolge Neben finanziellen und strategischen Aspekten spielen auch familiäre Dyna- miken eine große Rolle. Rodenstock be- tonte: „In vielen Unternehmerfamilien gibt es unausgesprochene Konflikte. Wenn die ältere Generation nicht los- lassen kann oder Geschwister unter- schiedliche Vorstellungen von der Zu- kunft haben, wird die Nachfolge zur Zerreißprobe.“ Dr. Hoeflmayr schilder- te eine häufige Herausforderung: „Es gibt Fälle, in denen die Nachfolgegene- ration bereit ist, das Unternehmen zu übernehmen, aber die ältere Generati- on nicht loslassen kann. Oder es gibt mehrere potenzielle Nachfolger, aber keinen klaren Plan, wer welche Rolle übernimmt. Solche Unklarheiten füh- ren oft zu Spannungen und Verzöge- rungen.“ Die Lösung? Klare Kommunikation, frühzeitige Regelungen und im besten Fall eine neutrale Moderation. „Viele Unternehmerfamilien tun gut daran, externe Berater hinzuzuziehen, die helfen, die Interessen aller Beteiligten zu strukturieren“, empfahl von Ver- schuer. Bewertung und Finanzierung der Unternehmensnachfolge Eine der größten Herausforderungen bei der Nachfolge ist der finanzielle Aspekt: Wie wird das Unternehmen bewertet? Wie kann der Kauf finan- ziert werden? Wintergerst stellte klar: „Viele Unternehmer haben eine unrea- listische Vorstellung vom Wert ihres Unternehmens. Sie erwarten einen Kaufpreis, der auf vergangenen Er- i G A a d e M c i l i b u P g n o G © Von links nach rechts: Markus Rieger und Nina Sterr, GoingPublic Media, Georg Nikolaus von Verschuer, FalkenSteg, Dr. David Hoeflmayr, Board Advisor, Dr. Stephan Hundertmark, Dr. Wieselhuber & Partner, Philipp Haindl, Serafin Unternehmensgruppe, Volker Wintergerst, Wintergerst, Beatrice Rodenstock, Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen, Eva Rathgeber und Alexander Görbing, GoingPublic Media, Baris Kartal, Signium. : s o t o F 1/2025 Unternehmeredition | 19

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Nachrichten Service Inflation verharrt weiter bei über 2% Es gibt vorerst keine weitere Ent- spannung bei den deutschen Ver- braucherpreisen. Im Februar lag die Inflationsrate wie im Januar um 2,3% über dem Niveau des Vorjahresmo- nats, wie das Statistische Bundesamt anhand vorläufiger Daten zur Inflati- on errechnet hat. Von Januar auf Fe- bruar des laufenden Jahres verteuer- ten sich Waren und Dienstleistungen danach um 0,4%. Zu Jahresbeginn hat- te der Preisauftrieb in Deutschland insgesamt entgegen der Erwartung vieler Volkswirte nach drei Anstiegen in Folge an Tempo verloren. Im De- zember lag die Inflationsrate noch bei 2,6%. Viele Ökonomen rechnen zwar damit, dass die Inflation in Deutsch- land weiter zurückgehen wird. Für das laufende Jahr prognostizieren Ökono- men aber eine durchschnittliche Teu- erungsrate von etwas über 2% und da- mit ein ähnliches Niveau wie 2024 mit 2,2%. Kerninflation liegt bei 2,6% Bei der Einzelbetrachtung zeigt sich, dass die Energiepreise im Februar im Vergleich zum Vorjahresmonat um 1,8% sanken; im Januar hatte sich ein Rückgang um 1,6% ergeben. Nah- rungsmittel verteuerten sich hingegen mit 2,4% nach 0,8% im Januar deutlich stärker als zuletzt. Dienstleistungen kosteten im Schnitt 3,8% (Januar: 4,0%) mehr. Die Inflationsrate ohne Nahrungsmittel und Energie, oft auch als Kerninflation bezeichnet, sank von 2,9% auf 2,6%. „Offensichtlich fällt es den Unternehmen schwerer, die wei- ter kräftig steigenden Lohnkosten an ihre Kunden weiterzugeben. Folglich dürfte die Kernteuerungsrate in den kommenden Monaten langsam weiter nachgeben – sie wird aber wohl kaum unter 2% fallen“, kommentiert Com- merzbank-Ökonom Dr. Ralph Solveen. Das Inflationsziel der Europäischen Zentralbank (EZB) für den Währungs- raum ist 2%. Die nach einheitlichen europäischen Standards berechnete deutsche Teuerungsrate liegt aktuell mit 2,8% also noch deutlich über die- ser Zielmarke, teilte das Statistikamt weiter mit. Inflation in Deutschland – Verbraucherpreisindex gegenüber Vorjahresmonat in Prozent 4 3 2 1 0 2,5 2,2 2,2 2,4 2,2 2,3 2,6 2,3 2,3 2,2 2,0 1,9 1,6 02/24 03/24 04/24 05/24 06/24 07/24 08/24 09/24 10/24 11/24 12/24 01/25 02/25 ermittelt erwartet Quelle: Destatis Wissenslücken bremsen KI-Einsatz im Mittelstand Künstliche Intelligenz (KI) wird für mittelständische Unternehmen zu- nehmend zu einem strategischen Fak- tor. Die aktuelle Studie „KI im Mittel- stand – Trends 2025“ der Onestoptrans- formation AG zeigt: 70% der befragten Unternehmen erkennen einen hohen Einfluss von KI auf ihr Geschäftsmo- dell. Gleichzeitig bestehen jedoch er- hebliche Defizite bei der Kompetenz- entwicklung. Von den 58 befragten Un- ternehmen – überwiegend mit weniger als 500 Mitarbeitern – geben 75% an, dass die internen Lernangebote zu KI unzureichend sind. Dies führt dazu, dass über die Hälfte der Befragten KI- Tools nur selten oder gar nicht nutzt. Besonders hoch ist das Potenzial von KI in den Bereichen HR und Adminis- tration: Hier sehen Unternehmen die größten Effizienzgewinne und einen schnellen Return on Investment. KI-Weiterbildung für Unternehmen verpflichtend Ein weiteres zentrales Ergebnis: Trotz hoher Erwartungen an KI fühlen sich viele Mitarbeiter nicht ausreichend vor- bereitet. 60% der Befragten schätzen ihre eigene KI-Kompetenz als gering ein. Besonders alarmierend ist, dass 33% KI als Bedrohung für ihre Arbeits- plätze empfinden – zugleich fehlt es an Schulungen, um Ängste abzubauen. Der EU AI Act sieht vor, dass alle Unter- nehmen, die KI einsetzen, ihre Mitar- beiter gezielt schulen müssen. Die Stu- dienautoren raten daher, frühzeitig in praxisnahe Lernangebote zu investie- ren, um die Chancen der Technologie bestmöglich zu nutzen und Wettbe- werbsnachteile zu vermeiden. Wer KI strategisch integriert, könne Effizienz steigern und neue Geschäftsmodelle er- schließen. 1/2025 <=>?@=?AB?@?CD>DE= | 23

pandemie, dann welt- und innenpoli- tische Konflikte, die die Leitung eines Familienunternehmens nicht unbe- dingt einfach gemacht haben. Ja, aber davon sind ja alle Familienun- ternehmen betroffen. Natürlich könnte man über den Bürokratiewahn oder den Fachkräftemangel jammern – aber das ist nicht unser Naturell. Wir versuchen, mit der Kreativität unserer Mitarbeiter, mit Innovationen und dem Einsatz von KI den Krisen zu trotzen und vor allem die LAT-Gruppe nachhaltig für die Zu- kunft aufzustellen. Nicht zuletzt sind wir gezwungen, Prozesse zu automatisie- ren, auch um unsere Mitarbeiter ange- messen bezahlen zu können. Beginnen wir mit der Kreativität Ih- rer Mitarbeiter. Wie profitiert das Un- ternehmen davon? Wir befinden uns in einem ständigen Prozess, unsere Mitarbeiter zu motivie- ren, innovativ und nachhaltig in der täglichen Arbeit zu sein. Wir setzen auf lebenslanges Lernen und Gamification. Das bedeutet, wir vermitteln neue The- men auch mal spielerisch. Ein weiteres Credo lautet: Jeder darf, aber keiner muss. Auf diese Weise wird die Angst vor Veränderungen kleiner. In unsere Kaffeeküche gibt es eine Ideenwand der guten alten analogen Art, wo Zettel mit Vorschlägen angeheftet werden. Da kommen coole Vorschläge – auch für kleine Dinge, die in der täglichen Arbeit leicht übersehen werden können. Oder nehmen wir unsere beiden Mitarbeiter, die leidenschaftliche Angler sind, als wir überlegt haben, wie wir unsere Baucontainer mit erneuerbaren Energi- en versorgen könnten. Diese werden oft umgestellt, und damit kam ein fest in- stalliertes Solarpanel auf dem Dach nicht infrage. Als Angler nutzen sie aus- rollbare Solarpanels, und so schlugen sie uns vor, diese auch für die Baucon- tainer zu nutzen. Ein Werkstudent prüf- te diese und andere Ideen. Lösungen, die wir pragmatisch umsetzen können, faszinieren uns. Gelegentlich sind wir aber auch gezwungen, unser Team zu bremsen. Wieso das? Als Mittelständler müssen wir immer noch die Balance zwischen Innovati- onsprojekten und dem Tagesgeschäft finden. Natürlich würden wir gern alle größeren Baumaschinen emissionsfrei betreiben, aber eine solche Umrüstung muss erst einmal erwirtschaftet wer- den. Und natürlich ist es auch sinnvoll, alles digital zu speichern. Aber bei aller Papierlosigkeit sollte auch auf den ho- hen Energieverbrauch der Rechenzen- tren bei der Verarbeitung und Speiche- rung von Daten geachtet werden. So müssen wir Schwerpunkte setzen. Die sehen wir vor allem im Bereich der Kreislaufwirtschaft oder im Digitalisie- ren von Planungsunterlagen. Letzteres IFGHJKLHw Unternehmerwelt T A L © : o t o F LAT startet die Vollstrombusse der BVG mit Sicherheits- und Fahrgastinformations- technik aus. testen wir aktuell mit unserem Roboter- hund Spot. Was erschnüffelt dieser? Wir haben in Deutschland kein digita- les Kabelkataster. Was zu finden ist, sind 20 Jahre alte Unterlagen, ergänzt durch Betreiberabfragen. Da klafft eine Lücke zwischen Ist-Zustand und Ver- mutung. Wenn da ein Baggerfahrer versehentlich eine Hauptleitung trifft, ist der wirtschaftliche Schaden im- mens. Der von uns gemeinsam mit der Berliner Hochschule für Technik und Wirtschaft entwickelte Roboterhund läuft selbstständig vor und hinter Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoff Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

My song, my calling Moment von Nicolas Binder Machen ist wie Wollen — nur krasser Tim Arens | RSM Ebner Stolz

2. Wo wollen wir hin? Persönliche und unternehmerische Ziele im Einklang In vielen Fällen scheitert die Unterneh- mensübernahme an unterschiedlichen Vorstellungen über die Zukunft des Un- ternehmens. Die „Übergeber“ wollen häufig, dass ihr Lebenswerk ohne gro- ße Veränderungen weitergeführt, ihr Stil beibehalten und in keinem Fall durch notwendige Kurswechsel der Eindruck vermittelt wird, dass in der Vergangenheit falsche Weichenstellun- gen getroffen worden sind. In dieser Si- tuation muss intensiv und fundiert an der zukünftigen Unternehmensstrate- gie gearbeitet werden: je konkreter, desto besser, aber eben häufig auch schmerzensreicher. Doch gegenseitige Schönung und falsches Harmoniever- ständnis führen nur zu einem schwe- lenden Konflikt und ständigem Repara- turbetrieb. Wenn gemeinsame Überzeugungen geschaffen sind, weiß der Senior, wohin die Reise geht, denn er hat sie selbst mitgeplant. Entsprechend fällt ihm der Rückzug leichter. Gleichzeitig überneh- men die Nachfolger nicht aus einem moralingesäuerten Verantwortungsge- fühl (Sollen, Müssen, Dürfen) heraus, sondern auf Basis volitionaler Motivati- on (Können und Wollen). 3. Wie organisieren wir das? Führungs- und Gesellschafterstruktur müssen unterstützen Auch das „Wie“ muss entschieden wer- den. Mit welchem Führungsstil, mit welcher Mannschaft und mit welcher Abgleich von Erwartungen und Zielen mit der Vision für das Familienunternehmen Erwartungen und Ziele der Beteiligten Vision für das Familienunternehmen Senior Strategische Perspektive Interessen- ausgleich Abstimmung Junior Führungskräfte Organisatorische und personelle Herausforderungen Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner Unternehmensnachfolge Ansatzpunkte zur Vereinbarkeit persönlicher und unternehmerischer Ziele Personen Können Wollen t k n u p z t a s n A Nachfolge Situation organisatorisches Ermöglichen Dürfen soziales/ gesellschaftliches Ermöglichen sichtbar versteckt Beeinflussbarkeit Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner Organisation wird die Zukunft gestal- tet? Man sollte dabei nicht versuchen, eine Revolte anzuzetteln, sondern viel- mehr evolutionäre Schritte unterneh- men. Die Balance zwischen Erfahrung und Neuem stellt die Führungsheraus- forderung für die Übernehmer dar. Das Umschalten von zentralistischen Füh- rungsstrukturen auf dezentral unter- nehmerisch organisierte Einheiten führt zur Vitalisierung und Mobilisie- rung unternehmerischer Kräfte. Die Klärung des Anteils und Einflusses von Fremdmanagern, die nicht der Familie angehören, ist ebenso notwendig, schafft sie doch Stabilität und erweitert das Kompetenzspektrum. Eine noch größere Entscheidung ist mit der mög- lichen Neugestaltung des Gesellschaf- terkreises verbunden; sei es die ein- deutige Führung durch Familienmit- glieder mittels Kapitalmehrheit und/ oder die Aufnahme von zusätzlichen Gesellschaftern bis hin zur mehrheitli- chen Abgabe von Gesellschaftsantei- len. Diese Entscheidungen sollten objek- tiv und professionell aus der unterneh- merischen wie auch persönlichen Posi- tions- und Zielbestimmung abgeleitet werden. Jeder der Beteiligten sollte sich klar sein, was er durch diese Ent- scheidung gewinnt und was er verliert – nur wer die Alternativen kennt, kann eine echte Entscheidung treffen. FAZIT Viele Praxisfälle zeigen: Die erfolgrei- che Unternehmernachfolge erfordert gerade innerhalb der Familie einen Unternehmer, der diesen Ansprüchen gerecht wird, eine eigene unternehme- rische Vision hat und sich nicht damit begnügt, das Erworbene zu verwalten. Erkennen zudem Übergeber und Nach- folger die Chancen eines neuen strate- gischen Konzepts, einer veränderten Führung und einer Neustrukturierung des Gesellschafterkreises, kann durch die frühzeitige Qualifizierung der Juni- oren und eine professionelle Nachfol- geplanung die Zukunft des Unterneh- mens gesichert werden. 1/2025 MNOPQNPRSPQPVWOWXN | 29

zunächst einmal nicht genau beurteilt werden. Zu Beginn wird es zu einem Nebeneinander zwischen Unterneh- mer und Erwerber kommen, in wel- chem der Unternehmer einerseits von seinem Lebenswerk loslassen muss, andererseits aber bereits erste Ent- scheidungen von seinem Nachfolger getroffen werden und die Verantwor- tung mehr und mehr auf seinen Nach- folger übergeht. In diesem Fall bietet es sich an, dass ein Beirat, beispielsweise bestehend aus einem Unternehmens- berater, Rechts- und Steuerberater, ein- gesetzt wird, dessen Empfehlungen so- wohl der Unternehmer als auch sein Nachfolger folgen sollen. Könnten Sie uns ein Beispiel aus Ih- rer Arbeit bei Grant Thornton nen- nen, bei dem eine erfolgreiche Unter- nehmensnachfolge umgesetzt wurde? Was waren die Schlüsselfaktoren für diesen Erfolg? Der letzte konkrete Fall war eine Nach- folge eines Unternehmens, welches sich über die Jahrzehnte einen Namen als bedeutender Automobilzulieferer im Bereich Umform- und Fügetechnik gemacht hat. Wir haben unseren Man- danten in diesem Fall allumfassend beraten und durch diesen Prozess be- gleitet. Das Nicht-Loslassen war – zu- mindest zu Beginn des Prozesses – die vorherrschende Grundhaltung des Se- niors. In dieser Phase ging es weniger um fachliche Argumentationen als vielmehr um Einfühlungsvermögen und das Hineinversetzen in sein Ge- genüber. Was sind die häufigsten Wünsche oder Sorgen der Unternehmer, die Sie beraten? Jeder Unternehmer wünscht sich, dass sein Unternehmen, sein Lebenswerk in gute Hände kommt. Dies ist eine zu- tiefst psychologische und menschliche Komponente. In diesem Punkt treibt den Unternehmer die Sorge um, dass sein Nachfolger nicht allzu viele Ände- rungen an den gewachsenen Struktu- ren und Prozessen innerhalb und au- ßerhalb des Unternehmens vornimmt, denn bislang hat es ja auch immer gut funktioniert. An diesem Punkt muss der Unternehmer dann aber bereit sein, bestehende Strukturen und Pro- zesse zu hinterfragen und hierzu mög- lichst frühzeitig seinen Nachfolger ein- zubeziehen. Was empfehlen Sie Unternehmern, wenn die Nachfolge nicht innerhalb der Familie erfolgen kann oder soll? Wie gehen Sie bei der Suche nach ex- ternen Nachfolgern vor? Zunächst einmal sollte dies offen mit dem Unternehmer diskutiert und mit dem Hinweis versehen werden, dass auch eine harmonische und erfolgrei- che Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie das Unternehmen in die In- solvenz treiben kann, wenn das Kind das Lebenswerk des Seniors zwar in sei- nem Sinne weiter „verwaltet“, notwen- dige Änderungen im Unternehmen – meist aus Rücksicht auf den Senior – je- doch nicht ergriffen werden. Somit kann eine Nicht-Familien-Lösung für den Unternehmensfortbestand in die- sem Fall sogar von Vorteil sein. Die Suche nach einem externen Nachfolger sollte erst nachgelagert er- folgen. Zunächst sollte eine Übernah- me durch leitende Mitarteiter oder ei- nen großen Teil der Belegschaft (Ma- nagement- oder Mitarbeiter-Buy-out) in Betracht gezogen werden, da die Über- nehmer in diesem Fall die Prozesse, Mitarbeiter, Produkte, Kunden und Lie- feranten gut kennen und Friktionen auf ein Minimum reduziert werden kön- nen. Sollte sich kein mit dem Unterneh- men vertrauter interner Erwerber fin- den lassen, so kann der Verkauf an ei- nen strategischen beziehungsweise Fi- Unternehmensnachfolge nanzinvestor in Erwägung gezogen werden. Welche Rolle spielt die Unterneh- mensbewertung im Nachfolgepro- zess? Die Unternehmensbewertung ist eine äußerst komplexe Angelegenheit und sollte zwingend durch sachverständige Berater wie Wirtschaftsprüfer, Steuer- berater oder Sachverständige für Unter- nehmensbewertung erfolgen. Ausge- hend vom Unternehmenswert ergibt sich der zu zahlende Kaufpreis im We- sentlichen aus der noch zu ermitteln- den finanziellen Lage (inklusive der im- pliziten und expliziten Schuldposition) und operativen Situation des Unterneh- mens zum Übergabezeitpunkt. Welche Entwicklung sehen Sie für die Zukunft der Unternehmensnachfol- ge? Ich denke, dass die Ansprache der po- tenziell mit der Nachfolge konfrontier- ten Unternehmen durch spezialisierte Berater sowie die Segmentierung und Fragmentierung in diesem Bereich stark zunehmen wird. Es werden sich neue Plattformen herausbilden, in wel- chen der Austausch in der Anbah- nungsphase interaktiver gestaltet wer- den kann. Nicht zu unterschätzen sind auch mögliche Eingriffe des Gesetzge- bers, um die Unternehmensnachfolge (steuerlich) attraktiver zu gestalten. Lieber Herr Salcinovic, wir danken Ihnen für dieses Gespräch! I K g r u N d E © : o t o F 1/2025 YZ[\]Z\^_\]\`a[abZ | 31

Unternehmung aus den Analysen her- vorgehen – verkauft werden soll schließlich die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Besonderer Fokus ist daher auch auf die Zukunftsplanung zu legen, die eine klare, ambitionierte, aber ebenso rea- listische Unternehmensstrategie für die nächsten drei bis fünf Jahre umfas- sen sollte. Diese Planung muss quanti- tativ nachvollziehbar und qualitativ überzeugend sein, um potenziellen Käufern nicht nur den aktuellen Wert, sondern auch das zukünftige Wachs- tumspotenzial zu verdeutlichen. Schritt zwei: Finanzielle und steuerliche Transparenz sicherstellen Kaufinteressenten und Investoren legen großen Wert auf eine transparente und verständliche Darstellung der nachhal- tigen Vermögens- und Ertragskraft des Unternehmens. Dazu gehört die Aufbe- reitung aller finanziellen Unterlagen, einschließlich Bilanzen, Gewinn- und-Verlust-Rechnungen sowie Cash- flow-Analysen der letzten Jahre und der Zukunft (Unternehmensplanung). Eine unabhängige Prüfung („Vendor Due Di- ligence“ oder „Vendor Factbook“) durch einen externen Berater stärkt das Ver- trauen in die vorgelegten Daten. Es empfiehlt sich, diese sowohl im The- menbereich Finanzen als auch im Be- reich Steuern durchzuführen. Dies schafft eine zusätzliche Sicherheitsebe- ne und vermeidet spätere „Überra- schungen“. Schritt drei: Rechtliche Vorbereitungen treffen Die sorgfältige rechtliche Vorbereitung ist von größter Bedeutung für einen er- folgreichen Verkaufsprozess. Eine um- fassende Überprüfung aller Vertrags- verhältnisse ist unerlässlich, damit kei- ne sogenannten Change-of-Control- Klauseln oder andere vertragliche Be- stimmungen den Verkauf beeinträchti- gen. Es ist sehr wichtig, alle Unterneh- mensverträge einschließlich Mietver- träge, Lieferantenverträge und Arbeits- verträge zu überprüfen, um sicherzu- stellen, dass diese entweder übertrag- bar sind oder keine versteckten Klau- seln enthalten, die potenzielle Käufer abschrecken könnten. Die rechtliche Due Diligence sollte darüber hinaus al- Durch umfassen- de sowie sorgfäl- tig geplante stra- tegische, finanzi- elle und rechtliche Vorbereitungen wird nicht nur die Attraktivität des Unternehmens markant erhöht, sondern auch die Wahrscheinlich- keit eines profi- tablen und reibungslosen Verkaufsab- schlusses signifi- kant gesteigert. le geistigen Eigentumsrechte ein- schließlich Patente, Marken und Urhe- berrechte umfassend überprüfen. Die- se Überprüfung soll bestätigen, dass al- le geistigen Eigentumsrechte sicher und ordnungsgemäß registriert sind und keine laufenden oder potenziellen Rechtsstreitigkeiten das Eigentum oder die Nutzung dieser Rechte bedrohen. Hierbei unterstützen auf M&A-Trans- aktionen spezialisierte Rechtsanwälte. Zusätzlich sollte man das Transakti- onsobjekt (die zu verkaufende(n) Gesell- schaft(en)), insbesondere bei einem „Share Deal“, genau festlegen. Hierbei ist es ratsam, frühzeitig mit entspre- chenden Rechts- und Steuerberatern Unternehmensnachfolge zusammenzuarbeiten, die sich auf M&A-Transaktionen spezialisiert ha- ben. Diese können helfen, ein klares Transaktionsobjekt zu definieren, das nicht nur die rechtlichen und steuerli- chen Aspekte berücksichtigt, sondern auch die besten strategischen Optionen für den Unternehmensverkauf bietet. FAZIT Eine detaillierte und strategisch durch- dachte Vorbereitung ist die Grundlage für den erfolgreichen Verkauf des Un- ternehmens. Durch umfassende sowie sorgfältig geplante strategische, finanzi- elle und rechtliche Vorbereitungen wird nicht nur die Attraktivität des Unterneh- mens markant erhöht, sondern auch die Wahrscheinlichkeit eines profitablen und reibungslosen Verkaufsabschlusses signifikant gesteigert. Somit wird er- möglicht, auf potenzielle Käufer mit ei- ner klaren, überzeugenden und umfas- send validierten Unternehmensdarstel- lung zuzugehen, die das Vertrauen und Interesse der Investoren stärkt. Ganz entscheidend ist, dass diese Vorbereitungen frühzeitig eingeleitet werden, um ausreichend Zeit für die Identifikation und Beseitigung mögli- cher Schwachstellen zu haben. Dies bietet die Gelegenheit, Verbesserungs- maßnahmen durchzuführen, die den Unternehmenswert steigern und opti- male Bedingungen für den Verkaufs- prozess schaffen – denn eine gründli- che Vorbereitung fördert auch eine transparente und effiziente Kommuni- kation zwischen allen beteiligten Par- teien, was zur Vermeidung von Miss- verständnissen und Konflikten wäh- rend des Verkaufs beiträgt. Die frühzeitige und gründliche Vor- bereitung auf einen Verkauf ist unver- zichtbar. Das professionelle „Ready-Ma- chen“ des Unternehmens ist eine Inves- tition, die sich in jedem Fall auszahlt: Sie stärkt die Verhandlungsposition und sichert die bestmöglichen Bedin- gungen im Kaufvertrag. Sie ist die Grundlage für einen erfolgreichen und profitablen Verkauf und sichert das Fortbestehen und Wachstum des eige- nen Lebenswerks unter neuer Füh- rung. So lassen sich schon früh die Wei- chen für einen nahtlosen Übergang und den langfristigen Erfolg des Unter- nehmens stellen. 1/2025 cdghidhjkhihlmgmnd | 33

Ein strukturierter Onboarding-Pro- zess ist unerläss- lich, um Zugang zu relevanten In- formationen zu gewährleisten. Akzeptanz in der Belegschaft: Die Mitarbeiterakzeptanz ist ein Schlüssel- faktor für den Erfolg. Transparenz ist entscheidend – die Belegschaft sollte frühzeitig verstehen, warum ein exter- ner Geschäftsführer gewählt wurde und welche Vision er verfolgt. Regelmä- ßige Teammeetings, offene Dialoge und das Teilen von Erfolgen können Skepsis abbauen und Vertrauen schaffen. Zeit für Einarbeitung: Auch ein er- fahrener Geschäftsführer benötigt Zeit, um die spezifischen Abläufe und Her- ausforderungen des Unternehmens zu verstehen. Ein strukturierter Onboar- ding-Prozess ist unerlässlich, um Zu- gang zu relevanten Informationen zu gewährleisten. Unternehmer und das bisherige Management sollten den neu- en Geschäftsführer in dieser Phase ak- tiv unterstützen. Präzise Vorbereitung: Der Schlüssel zur richtigen Wahl Die Auswahl eines externen Geschäfts- führers ist eine strategische Entschei- dung, die gründliche Vorbereitung er- fordert. Eine detaillierte Bedarfsanaly- se hilft, ein klares Anforderungsprofil zu erstellen. Neben den fachlichen Kompetenzen sollten auch Soft Skills berücksichtigt werden, die für die Füh- rung des Teams und den Erhalt der Un- ternehmenskultur entscheidend sind. Hier können erfahrene Personalbera- ter eine zentrale Rolle spielen. Sie iden- tifizieren nicht nur potenzielle Kandi- daten, sondern sprechen auch jene ge- zielt an, die möglicherweise nicht aktiv auf der Suche sind. Durch strukturier- te Interviews und diagnostische Ver- fahren stellen sie sicher, dass die aus- gewählten Kandidaten sowohl die fach- lichen als auch die persönlichen Anfor- derungen erfüllen. Praxisbeispiel: Externe Führungskraft bringt neues Wachstum Ein mittelständisches Unternehmen, das sich auf die Entwicklung und Pro- duktion nachhaltiger Qualitätsproduk- te spezialisiert hat, stand vor der He- rausforderung, die Unternehmensfüh- rung neu zu besetzen. Der bisherige Geschäftsführer und Inhaber – ein Vi- sionär in der Produktentwicklung – wollte sich aus dem operativen Ge- schäft zurückziehen, um sich auf stra- tegische Beratungsaufgaben im Beirat zu konzentrieren. Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger wurde durch eine umfas- sende Analyse begleitet, die sowohl die geschäftlichen Anforderungen als auch die persönlichen Bedürfnisse des Un- ternehmers berücksichtigte. Gemein- sam mit dem Unternehmer sowie sei- nen Beratern wurde ein Profil entwi- ckelt, das eine starke Vertriebspersön- lichkeit mit umfassender Erfahrung im Omnichannel-Marketing priorisierte. Maßnahmen des neuen Geschäftsfüh- rers: • Diversifikation der Vertriebskanäle: Aufbau eines Omnichannel-Ansatzes, der den bisherigen Webshop ergänzt und neue Kundengruppen erschließt. • Optimierung der Vertriebsprozesse: Einführung moderner CRM-Systeme und Schulungen des Vertriebsteams führten zu intensiveren Kundenbe- ziehungen und kürzeren Verkaufs- zyklen. • Erschließung neuer Märkte: Mit ge- zielten Marketingstrategien und inno- vativen Produkten konnten internati- onale Märkte erfolgreich erschlossen werden. Die Kombination aus operativer Führung durch den neuen Geschäfts- führer und strategischer Unterstützung durch den Beirat bewährte sich. Das Unternehmen konnte nicht nur seine Marktposition festigen, sondern auch nachhaltig wachsen. 1/2025 Unternehmeredition | 35 i e g e z n A Welcher Investor passt zu mir? 12 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/iim_1224 m o c . e b o d a . k c o t s – t e m o C e l b u o D © : o t o F Investoren im Mittelstand Markterholung in Sicht?Initiative – Spezial – Speeddating12. Jg.„Die absolist vorbei“Simon SchS. 12„Wir seheund ChinJohannes S. 20„Wir veTransfofür den AndreaS. 21Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KoUPDATEDezember 2024

Verbesserte Erfolgsaussichten für Managementnachfolge Gerade wenn sich bei Familienunter- nehmen kein Nachfolger in der eigenen Verwandtschaft findet, verbessern sich durch einen Börsengang potenziell auch die Erfolgsaussichten bei der Su- che nach einem geeigneten Nachfolger für die Geschäftsleitung – denn die Po- sition des Vorstands einer gelisteten AG bietet mehr Freiräume, Beteiligungs- möglichkeiten und Herausforderungen als die GmbH-Geschäftsführerposition unter dem Einfluss des Eigentümers. Motivierende Wirkung durch Mitarbeiterbeteiligungsprogramme Mit dem Listing ist oftmals auch eine vorbörsliche Kapitalerhöhung, zum Beispiel im Rahmen eines Family- and- Friends-Programms, verbunden, die interessante Möglichkeiten bietet, das bestehende Management und leitende Mitarbeiter einzubeziehen oder ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm auf- zusetzen. Die motivierende Wirkung einer solchen Beteiligung, bei der das Management den Erfolg der eigenen Arbeit direkt an der Wertsteigerung in Form des Aktienkurses ablesen kann, ist offenkundig. Hierdurch kann nicht nur die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen gesteigert wer- den, sondern auch das Unternehmen selbst an Attraktivität und Reputation gewinnen. Die Steigerung von Reputa- tion und Rating führt wiederum regel- Unternehmensnachfolge mäßig zu verbesserten Finanzierungs- möglichkeiten und Finanzierungskon- ditionen. Übertragung von Unternehmensanteilen Im Rahmen der Nachfolge können die Eigentümerfamilien sowohl den Aus- stieg aus der Unternehmensleitung als auch die finanzielle Ausgestaltung via Listing sehr flexibel regeln. Die Über- tragung von Unternehmensanteilen auf Nachkommen, aber vor allem auch der Verkauf an Investoren lässt sich nach einem Listing mit einem dann vorhan- denen Börsenkurs als Referenzpreis oft einfacher umsetzen. Oftmals ist ein Listing der Aktien auch Voraussetzung für den Einstieg von (strategischen) Finanzinvestoren. Durch den Rückzug der Alteigentümer werden so auch keine wichtigen liqui- den Mittel entzogen, die die Gesell- schaft zur Finanzierung ihres weiteren Wachstums, für Forschung und Ent- wicklung, Personal oder andere we- sentliche Anschaffungen benötigt. FAZIT Das Listing als Option der Nachfolge- planung mag in vielen Fällen keine rele- vante Option sein, doch bieten die aufge- zeigten Überlegungen im Einzelfall sehr reizvolle Ausgestaltungsmöglichkeiten für die Beteiligten sowie wesentliches Optimierungspotenzial einer nachhalti- gen Unternehmensnachfolge. Anzeige Im Rahmen der Nachfolge können die Eigentümer- familien sowohl den Ausstieg aus der Unterneh- mensleitung als auch die finanzielle Ausgestaltung via Listing sehr flexibel regeln. Voraussetzungen, den „Machtwechsel“ im Rahmen einer Nachfolgeplanung zu gestalten. So kann der Unternehmer/ Gründer beispielsweise als Aufsichts- ratsmitglied immer noch ein wichtiges Organ der Gesellschaft mit Mitsprache- recht, aber ohne operative Verantwor- tung bleiben. Bildung spenden = Chancen ermöglichen Bildung ist das zentrale Element einer nachhaltigen Entwicklungshilfe. Seit 2007 hat die Familie Jäger Stiftung mit ihren Erträgen die Ausbildung von mehr als 330 Waisenkindern ermöglicht: Vom Besuch der Grund- schule bis hin zu einem Hochschulabschluss oder dem Abschluss eines Lehrberufs innerhalb des Heimatlandes. Schließlich ist die Zukunft eines Landes an die Zukunft seiner Kinder geknüpft. Fragen? bernd.jaeger@mopani.org | www.mopani.org Ihre Spende kommt zu 100% bei den Kindern an, denn die Kosten für Verwaltung und Werbung werden vollständig vom Stifter übernommen. IBAN: DE89 7009 0500 0004 2586 81 | BIC: GENODEF1S04 (Sparda-Bank München eG) Familie Jäger Stiftung Die Familie Jäger Stiftung ist als rein gemeinnützige Organisation anerkannt. Spenden sind daher steuerlich absetzbar. Zuwendungsbestätigungen werden gerne ausgestellt. Diese Spendenaktion wird unterstützt von

Unternehmensnachfolge oder bankenabhängigen Wegen schafft: Sale & Lease Back (SLB). Als Asset- basierte Finanzierung ermöglicht es Unternehmen, das eigene Anlagever- mögen (Produktionsanlagen und Ma- schinenparks) als Quelle für frisches Kapital zu nutzen. Dazu werden die je- weiligen Assets zunächst von speziali- sierten Anbietern auf ihren Zeitwert ta- xiert und gekauft. Direkt im Anschluss an diesen Sale-Part des SLB kommt der Lease-Part zum Einsatz: Das verkaufen- de Unternehmen behält die Anlagen in seinem Besitz (sprich: vor Ort) und least sie direkt vom Käufer zurück. Im Ergebnis ist es in seinen Produktions- abläufen zu keiner Zeit eingeschränkt, während es seine finanziellen Spielräu- me beziehungsweise den Cashflow durch den erzielten Verkaufserlös deut- lich ausweitet. Die Asset-Basierung von SLB macht das Finanzierungsinstrument zudem besonders für Unternehmen im Bereich der verarbeitenden Industrie interes- sant – also in dem Bereich, in dem laut KfW Mittelstands-Monitor mit die höchsten Unternehmenspreise ange- setzt werden. Sale & Lease Back: Nische mit Wachstumspotenzial Obgleich Sale & Lease Back gerade bei den USA-Kennern als bewährter Klassi- Nachfolgeüberlegungen und Kaufpreisvorstellungen im Mittelstand im Überblick Definitive Stillle- gung geplant Stilllegung ernsthafte Option 5% 16% 17% Nachfolge in den kommenden 5 Jah- ren angestrebt Keine Überle- gungen zum Fortbestand 41% 21% Nachfolge zu einem späteren Zeitpunkt ange- dacht Von den Inhabern angestrebte Kaufpreise Unter 50.000 EUR 50.000-100.000 EUR 100.000-250.000 EUR 250.000-500.000 EUR 18 % 18 % 19 % 19 % 500.000-1Mio. EUR 11 % über 1Mio. EUR 15 % 351.000 EUR Durchschnittlicher Kaufpreis im Jahr 2018 (Median: 175.000 EUR) Anmerkungen: Unternehmensanteile jeweils in Prozent; die rechte Abbildung berücksichtigt nur Unterneh- men, bei denen der Inhaber eine Nachfolge innerhalb der nächsten fünf Jahre anstrebte (bis Ende 2023) und Angaben zum angestrebten Kaufpreis gemacht hat. Der durchschnittliche Kaufpreis stellt eine grobe Ab- schätzung dar. Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2018 ker gilt, führt es in Europa und speziell in Deutschland immer noch ein Ni- schendasein. Hierzulande ist man tra- ditionell stärker auf Bankfinanzierun- gen fixiert; das sogenannte Hausbank- prinzip hat über Jahrzehnte eine domi- nierende Rolle eingenommen. Zugleich ist der Besitz von Maschinen oder Anla- gen für viele Inhaber ein emotionaler Wert – der Gedanke, wichtige Betriebs- mittel vorübergehend an einen Lea- singgeber „abzugeben“, stand lange im Widerspruch zum ausgeprägten Eigen- tumsverständnis. Den entscheidenden Schub brachte die Finanzkrise 2008/09, als Banken auf breiter Front zögerlicher in der Kredit- vergabe wurden und viele Unterneh- men dringend nach alternativen Finan- zierungslösungen suchten. Seither ver- zeichnet Sale & Lease Back stetiges Wachstum – nicht nur in angespannten Zeiten, in denen Investitionen rasch fi- nanziert werden müssen oder die Ei- genkapitaldecke geschont werden soll, sondern auch als bewährtes Instru- ment, das den Übergabeprozess in der Unternehmensnachfolge erleichtert. FAZIT Die Unternehmensnachfolge im Mittel- stand steht vor großen Herausforderun- gen, insbesondere bei der Preisfindung. Sale & Lease Back kann hier als effekti- ves Finanzierungsinstrument dienen, um Kaufinteressierten den Erwerb zu erleichtern und Verkäufern eine tragfä- hige Lösung zu bieten. Nachfolgeplaner im Mittelstand – angesetzte Kaufpreise Unternehmensanteile in Prozent; nur Unternehmen bei denen der Inhaber eine Nachfolge innerhalb der nächsten fünf Jahre anstrebte (bis Ende 2023); nur Unternehmen mit Angaben zum Kaufpreis. FuE-intensives Verarbeitendes Gewerbe Sonstiges Verarbeitendes Gewerbe 8 4 13 Wissensintensive Dienstleistungen 17 18 20 29 28 14 21 Handel 12 18 15 Sonstige Dienstleistungen 20 18 Bau 26 23 14 13 21 11 28 7 5 8 14 24 9 26 13 7 32 22 11 18 15 Große KMU (50 und mehr Beschäftigte) 3 6 3 Mittlere KMU (10 bis 49 Beschäftigte) Kleine KMU (5 bis 9 Beschäftigte) 6 9 Kleinstunternehmen (weniger als 5 Beschäftigte) Mittelstand gesamt 2018 Mittelstand gesamt 2017 7 13 12 21 18 17 13 14 18 22 32 20 18 18 9 18 19 25 18 19 12 11 11 81 49 16 9 15 17 Unter 50.000 EUR Zwischen 250.000 und 500.000 EUR Zwischen 50.000 und 100.000 EUR Zwischen 500.000 und 1 Mio EUR Zwischen 100.000 und 250.000 EUR Über 1 Mio. EUR EUR Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2017 und 2018 1/2025 pqrsuqsvxsusyzrz{q | 39

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eine Absicherung der Familie gewähr- leisten. Zum anderen bieten sich ge- meinnützige Stiftungen an. Ebenso ist eine Kombination aus beiden als soge- nannte Doppelstiftung möglich. Stif- tungen können grundsätzlich als soge- nannte Unternehmensträgerstiftun- gen ein Unternehmen betreiben, an ei- nem solchen beteiligt sein oder nur den Verkaufserlös erhalten. In diesem Zusammenhang ist die Schenkung- steuer bei Ausstattung der Stiftung in die strategischen Überlegungen einzu- beziehen. Eine Stiftungslösung führt jedoch zu einer dauerhaften Trennung der Unternehmerfamilie vom auf die Stiftung übertragenen Vermögen. Steuerliche Fallstricke vermeiden Die Erbschaft- und Schenkungsteuer hat wohl ein jeder im Sinne, wenn es um Unternehmensnachfolge geht. Dies zu Recht, denn anders als zum Beispiel bei einem Wertpapierdepot lässt sich bei einem Unternehmen eben nicht so einfach ein Teil veräu- ßern, um die anfallende Erbschaft- steuer zu begleichen. Umso bedeuten- der ist die sogenannte Betriebsvermö- gensbegünstigung im Rahmen der Erbschaft- und Schenkungsteuer. Wer sie in Anspruch nehmen möchte, soll- te idealerweise jedoch Jahre vorher die Unternehmensstruktur prüfen. So sind bei einer hierzu notwendigen Umstrukturierung ertragsteuerliche(!) Haltefristen von bis zu sieben und mehr Jahren zu beachten. Aber selbst bei Eingreifen der erbschaft- und schenkungsteuerlichen Betriebsver- mögensbegünstigung gelten Haltefris- ten von fünf beziehungsweise sieben Jahren bei der sogenannten Regelver- schonung beziehungsweise Verscho- nungsoption, währenddessen das Un- ternehmen grundsätzlich weder einge- stellt noch veräußert werden darf. Veräußerung des Unternehmens: steuerliche Auswirkungen Bei Veräußerung des Unternehmens entsteht neben der anfallenden Ein- kommensteuer regelmäßig eine ande- re steuerrechtliche Ausgangslage in der persönlichen Sphäre des Unter- nehmers: Denn für den Kaufpreis auf Eine rechtzeitige und steueropti- mierte Nachfolge- planung sichert den Fortbestand des Unterneh- mens und schützt vor hohen Steuer- lasten. dem Bankkonto ist eine Inanspruch- nahme der erbschaft- und schenkung- steuerlichen Betriebsvermögensbe- günstigung nicht mehr möglich. Die- ser Geldbetrag wird bei Übertragung auf die nächste Generation oder eine Stiftung mit dem Nominalwert ange- setzt. Entsprechend sollte die Gestal- tung einer Nachfolgelösung vor der Veräußerung des Unternehmens be- ginnen und die Veräußerung erst nach Ablauf der entsprechenden Haltefris- ten durch den Nachfolger erfolgen. Ge- rade bei Familienstiftungen könnte sich dieses Vorgehen anbieten. Der steuerliche Super-GAU tritt ein, wenn gleichzeitig Erbschaftsteuer und Einkommensteuer ungeplant anfallen, so wenn ohne Eingreifen der erb- schaftsteuerlichen Betriebsvermö- gensbegünstigung zur Liquiditätsbe- schaffung das Unternehmen veräußert werden muss und dabei (schlimmsten- falls) ein Veräußerungsgewinn in an- nähernd gleicher Höhe wie der Kauf- preis der Einkommensteuer zu unter- werfen ist. Dies kann tatsächlich zu ei- ner prohibitiven Steuerlast führen und zeigt auf, wie wichtig eine rechtzeitige und immer wieder aktuell angepasste Nachfolgeplanung ist. Unternehmensnachfolge Gesellschaftsvertrag und Erbrecht in Einklang bringen Aus gesellschaftsrechtlicher Sicht ist unter anderem zu prüfen, ob der Ge- sellschaftsvertrag beziehungsweise die Satzung die gewünschte Nachfolge er- möglicht. Letzter Wille (Testament oder Erbvertrag) sollte mit dem Gesell- schaftsvertrag des Unternehmens ab- gestimmt sein, denn es gilt der Grund- satz, dass das Gesellschaftsrecht dem Erbrecht vorgeht. Eine an dieser Stelle verunglückte Nachfolgelösung kann neben verheerenden steuerlichen Fol- gen auch dazu führen, dass uner- wünschte Personen durch den Erbfall plötzlich Gesellschafter werden oder umgekehrt. Entsprechend sollte in re- gelmäßigen Abständen geprüft wer- den, ob letzter Wille und gesellschafts- rechtliche Regelungen noch harmo- nieren. Falls die Familienmitglieder nur ge- sellschaftsrechtlich beteiligt sein sol- len, müsste über eine Anpassung des Gesellschaftsvertrags beziehungswei- se die Errichtung von Kontrollorganen nachgedacht werden. Bei Familienun- ternehmen sollte der Gesellschaftsver- trag einen Interessenausgleich zwi- schen den geschäftsführenden Gesell- schaftern und den nicht operativ täti- gen Gesellschaftern vorsehen. Eine Veräußerung des Unterneh- mens ist idealerweise sorgfältig auf Verkäuferseite vorzubereiten, um Risi- ken bereits vorzeitig zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen ab- mildern zu können. FAZIT Eine rechtzeitige und steueroptimierte Nachfolgeplanung sichert den Fortbe- stand des Unternehmens und schützt vor hohen Steuerlasten. Die Betriebs- vermögensbegünstigung erfordert vo- rausschauende Strukturen und Halte- fristen, während eine ungeplante Ver- äußerung zu einer Doppelbelastung durch Erbschaft- und Einkommensteu- er führen kann. Zudem müssen Gesell- schaftsvertrag und Erbrecht abge- stimmt sein, um unerwünschte Gesell- schafterwechsel zu vermeiden. Wer frühzeitig handelt, erhält Werte und vermeidet finanzielle Risiken. 1/2025 |}~€}‚€ƒ„~„…} | 43

nicht durch Steuerbelastungen gefähr- det werden. Ausgehend von dieser Motivation überrascht die Ansicht des Bundesfi- nanzhofs und der Finanzverwaltung, wonach ein Rückgriff auf die Regelver- schonung (85%) nicht mehr möglich ist, sofern ein unwiderruflicher Antrag auf Optionsverschonung gestellt wurde (100%) und die Voraussetzungen hier- für nachträglich wegfallen. Der Kern des Problems liegt darin, dass im Zeitpunkt der Einreichung der erforderlichen Schenkung- oder Erb- schaftsteuererklärung nicht mit ausrei- chender Sicherheit abgeschätzt werden kann, ob die ermittelte Verwaltungsver- mögensquote von bis zu 20% für die In- anspruchnahme der Optionsverscho- nung von der Finanzverwaltung akzep- tiert wird: Denn die Ermittlung der Ver- waltungsvermögensquote ist komplex und wird durch zahlreiche Parameter beeinflusst. So können sich einerseits ein abweichender Unternehmenswert und andererseits Abweichungen hin- sichtlich des ermittelten Verwaltungs- vermögens ergeben. Derartige Abwei- chungen sind aufgrund der Komplexi- tät der Berechnungen − insbesondere in einem großen Unternehmensver- bund − nicht unüblich. Wurde aber zugleich mit Abgabe der Schenkung- oder Erbschaftsteuererklä- rung ein unwiderruflicher Antrag auf Optionsverschonung gestellt, besteht bis zum Ablauf der Festsetzungsfrist von grundsätzlich vier Jahren Unsi- cherheit darüber, ob die Optionsver- schonung tatsächlich beansprucht wer- den kann. Die Auswirkungen sind immens. Wird ein Antrag auf Options- bezie- hungsweise Vollverschonung gestellt, ist zunächst keine Schenkungsteuer zu zahlen. Sofern sich beispielsweise durch eine Betriebsprüfung die Berech- nungsparameter später ändern und das Verwaltungsvermögen dann mehr als 20% beträgt, kann die Vollverschonung nicht mehr in Anspruch genommen werden und entfällt nachträglich. Der Rückgriff auf die Regelverschonung von 85% ist nach der neuen Auffassung der Finanzverwaltung vom 22. Dezem- ber 2023 dann ebenfalls nicht mehr Unternehmensnachfolge möglich. In einem solchen Fall wären statt 0% nunmehr 100% des Unterneh- mensvermögens steuerpflichtig. Bei einem unterstellten Unterneh- menswert von zum Beispiel 20 Mio. EUR und der Übertragung auf zwei Kinder würde dies vereinfacht zu einer Steuer- belastung von rund 3,7 Mio. EUR füh- ren. Diese Beträge sind durch private mit Blick auf die Optionsverschonung und die Gefahr einer vollen Besteue- rung. Bei umfassenden Unternehmens- strukturen führt dies zu einem enor- men Ermittlungs- und Überwachungs- aufwand – denn die steuerliche Werter- mittlung sowie die Ermittlung des schädlichen Verwaltungsvermögens er- folgt hierbei auf Ebene der Einzelgesell- Unternehmen müssen die An- forderungen an den Begünsti- gungsumfang im Vorfeld der Übertragung sorgfältig prüfen und als Notfallvorsorge kontinu- ierlich einen genauen Überblick über die Zusammensetzung des Verwaltungsvermögens haben. Mittel aufzubringen und gefährden die Liquidität des Steuerpflichtigen. Um dieses Risiko vollständig zu ver- hindern, besteht ungeachtet anderer steuerlicher Gestaltungen grundsätz- lich nur die Möglichkeit, zunächst auf die Optionsverschonung zu verzichten und die Erbschaft- beziehungsweise Schenkungsteuer auf Basis der Regel- verschonung zu zahlen. Ein Antrag auf Optionsverschonung kann nachträglich noch bis zum Eintritt der materiellen Bestandskraft des Steuerbescheids (Un- anfechtbarkeit) gestellt werden. Vor diesem Hintergrund sollten die Schen- kung- beziehungsweise Erbschaftsteu- erbescheide möglichst lange durch Ein- spruch beziehungsweise Vorbehalt der Nachprüfung offengehalten werden. FAZIT Unternehmen müssen die Anforderun- gen an den Begünstigungsumfang im Vorfeld der Übertragung sorgfältig prü- fen und als Notfallvorsorge kontinuier- lich einen genauen Überblick über die Zusammensetzung des Verwaltungsver- mögens haben. Dies gilt insbesondere schaften und wird in einer Verbundver- mögensaufstellung im Verhältnis der Beteiligungsquoten zusammengeführt. Was zunächst kompliziert in der Er- mittlung wirken mag, wird mit eigens entwickelten Toollösungen im Auf- wand deutlich reduziert. Durch das au- tomatisierte Einlesen von Bilanzkenn- zahlen großer Unternehmensgruppen kann ein fortlaufendes Monitoring ba- sierend auf aktualisierten Zahlenwer- ken sichergestellt werden. Auch lässt sich mit entsprechenden Toollösungen etwaiges Gestaltungspotenzial ermit- teln und dadurch die Belastung mit Erbschaft- und Schenkungsteuer spür- bar mindern. So können zu jeder Zeit anhand der konkreten Ermittlungen maßgeschneiderte Lösungen entwi- ckelt und geeignete Maßnahmen zur Reduktion der Steuerbelastung identifi- ziert werden. Darüber hinaus werden durch das Monitoring bereits umfas- sende Vorarbeiten geleistet, die die Steuerdeklaration bei einer Schenkung oder im Erbfall in aller Regel deutlich vereinfachen und damit beschleuni- gen. 1/2025 †‡ˆ‰Š‡‰‹Œ‰Š‰ŽˆŽ‡ | 45

sich Gumtree und Motors unabhängig voneinander – und damit flexibler und fokussierter – weiterentwickeln. Sofort hat Gumtree in seine Apps, IT-Land- schaft und Prozesse investiert, um sei- nen Marktplatznutzern eine hochmo- derne User Experience und ein Höchst- maß an Vertrauen und Transaktionssi- cherheit zu bieten. Zu Novum Capital sagt Hurley: „Das Team gab uns die Un- terstützung, die wir brauchten, um uns erfolgreich von eBay und Adevinta zu trennen und ein noch stärkeres Unter- nehmen zu werden.“ Natürlich möchten Private-Equi- ty-Unternehmen nicht nur in Unter- nehmenswertsteigerungen investieren, sondern auch Wertzuwächse realisie- ren. So weit war es am 30. September 2024: An diesem Tag finalisierte Novum Capital den Verkauf von Gumtree (ohne Motors) an den asiatischen Priva- te-Equity-Fonds Ocean Link bezie- hungsweise dessen Portfoliogesell- schaft 58.com. Dieses Unternehmen be- F ‘‘’“”•–— treibt den größten chinesischen On- line-Marktplatz. Dort kaufen und ver- kaufen Hunderte Millionen von Nut- zern Immobilien, Autos und alle ande- ren Arten von Gebrauchtwaren. Homann erinnert sich gerne an den Verkaufsprozess: „Die Gespräche zwi- schen 58.com, Gumtree und den Gesell- schaftern begannen bereits im August 2022. Insbesondere der fast einjährige intensive Due-Diligence-Prozess hat ge- zeigt, dass Gumtree hervorragend zu KURZPROFIL Motors Gründungsjahr: 2007 Branche: Online-Kleinanzeigen Firmensitz: Richmond, Großbritannien Mitarbeiter: 169 Umsatz (2024): 62 Mio. EUR www.motors.co.uk Anzeige e e e r t m u G © : o t o F Erfolgreich verkauft: Die Betreiber des chi- nesischen Online-Marktplatzes 58.com ha- ben Gumtree übernommen. Er bestand aus 60 Einzelprojekten, die sich von HR, Finance, Legal bis hin zu IT und Hosting erstreckten. Motors wurde eigenständig, also von Gumtree getrennt aufgestellt. Dadurch konnten Top-Talente Ausrichter 6. Juni 2025 Campus Criesbach J E T Z T n o c h a n m e l d e n ! Deutschlands führende FamilienunternehmerInnen treffen Fach- und Führungskräfte www.karrieretag-familienunternehmen.de Lead-Medienpartner Medienpartner Unter der Schirmherrschaft des DER ENTREPRENEURS CLUB

Wachstums- chancen nutzen Für Unternehmerinnen und Unternehmer, die Geschäftsführung und Eigentümerfamilien Wissen teilen. Potenzial erkennen. Marken führen. Wir freuen uns, Sie auf dem 22. Internationalen Marken-Kolloquium vom 10. bis 12. September 2025 im Kloster Seeon im Chiemgau zu begrüßen. Anmeldung unter www.mandat.de/imk/anmeldung Internationales Marken-Kolloquium® Rückblick IMK 2024 www.internationales-marken-kolloquium.de # IMK 2025 Für mich war es ein besonderes Erlebnis. Es herrscht eine ganz herzliche Atmosphäre, es sind vielfältige Branchen vor Ort und zwischen den Vorträgen gibt es sehr viel Zeit für den persönlichen Austausch.Prof. Dr. Timm Homann, CEO Ernsting‘s family GmbH & Co. KG

r e n t r a p y t i u q E R V © : o t o F m o k e D © : o t o F Sarah Ostermann Simon Härke Viele schlaue Köpfe im Unternehmen Sarah Ostermann, Investmentdirekto- rin bei VR Equitypartner, lobt die Fir- menkultur bei Dekom: „Im Unterneh- men arbeiten viele schlaue Köpfe mit herausragendem Know-how, einem starken Qualitäts- und Leistungsbe- wusstsein und der Fähigkeit, sich an die dynamischen Anforderungen des Marktes anzupassen.“ Beeindruckt ist sie zudem vom Geschäftsmodell als One-Stop-Shop, „der von der Planung über die Realisierung bis zu Service und Wartung die gesamte Wertschöp- fungskette abdeckt“. Der erste Kontakt zwischen Dekom und den neuen Eigen- kapitalgebern fand Anfang 2024 im Rahmen eines strukturierten Verkaufs- prozesses statt. Diesen hatten die drei Gründer des Hamburger Unterneh- mens initiiert, um den Generations- wechsel mit Nachfolgern aus den eige- nen Reihen zu ermöglichen. „Ihr Baby sollte in gute und vertraute Hände kom- men“, kommentiert Härke diesen Schritt. Mit dem im November 2024 un- terschriebenen Vertrag halten VR Equi- typartner und die Süd Beteiligungen die Mehrheit an der Dekom-Holding; Här- ke und drei weitere Manager, die für die Tochterunternehmen in der Schweiz, in Spanien und den Benelux-Ländern ver- antwortlich sind, zeichneten rund 25%. Zur Neuordnung der Struktur gehört die Übernahme aller 16 internationalen Standorte, die Dekom vor der Transak- tion nur zu 51% gehörten. Frischer Rückenwind aus Megatrends Der Dekom-CEO sieht in den beiden Unternehmen, die jetzt mit am Tisch sitzen, „eine finanzielle Kraft, die uns neue Möglichkeiten eröffnet“. Dabei schaut er nicht nur auf die Kapitalaus- stattung, sondern auch auf deren Ex- pertise: „In beiden Häusern sind Netz- werke und so viel Erfahrung vorhan- den, dass wir hier und da auf externe Berater verzichten können, etwa bei M&A-Know-how, Reporting, Con- trolling und Steuerung, um eine struk- turierte Unternehmensentwicklung zu „Der Unternehmergeist ist tief in der Kultur verankert“ Interview mit Christian Futterlieb, Geschäftsführer, VR Equitypartner Fallstudie m o k e D © : o t o F Huddle Spaces: Hier können Teams in klei- ner Runde ihre Gedanken teilen. ermöglichen.“ Ostermann ergänzt: „Wir wählen unsere Beteiligungen und Ma- nagementteams sorgfältig aus und ver- suchen, diese bestmöglich zu unterstüt- zen, greifen jedoch nicht in das operati- ve Tagesgeschäft ein.“ Und die Zielset- zung der neu aufgestellten Company? Härke: „Wir wollen in der europäischen Audio- und Videotechnikbranche der wichtigste und größte Player werden. Dafür gilt es, zu wachsen und profitabel zu bleiben.“ Gehofft wird dabei auf fri- schen Rückenwind aus Megatrends wie künstliche Intelligenz, hybrides Arbei- ten sowie Environmental, Social and Governance (ESG). Härke: „Jetzt geht es erst richtig los.“ r e n t r a p y t i u q E R V © Christian Futterlieb : o t o F Unternehmeredition: VR Equitypartner hat gemeinsam mit der Süd Beteiligungen GmbH im November 2024 eine Mehrheits- beteiligung an der Dekom AG übernom- men. Mit welchem Ziel? Christian Futterlieb: Wir sind immer auf der Suche nach Unternehmen mit starkem Wachstumspotenzial, bei denen wir durch unser Engagement Wert für alle Beteiligten generieren können. Bei der Dekom wollen wir mit unserer Unterstützung, vor allem der Professionalisierung mittelständischer Strukturen und Governance, gemeinsam die nächste Entwicklungsstufe gehen. Was zeichnet dieses Engagement aus? Besonders beeindruckt hat uns der Unter- nehmergeist, der von den Gründern ge- prägt und heute tief in der Kultur veran- kert ist. Das haben wir so in der Form noch nicht gesehen. Zudem ist die Dekom mit einem Netzwerk eigener Standorte und Teams in Europa und den USA wirk- lich international. Wir schätzen gerade diese internationale Diversifizierung vor dem aktuellen konjunkturellen und politi- schen Hintergrund, aber auch die Skalier- barkeit des Geschäftsmodells. Welche nächsten Entwicklungsschritte wollen Sie bei der Dekom sehen? Es wird eine Kombination sein aus klassi- schen „Hausaufgaben“ wie Professionali- sierung der kaufmännischen Bereiche, Re- portings und Organisation und der Umset- zung der ambitionierten Wachstumsstra- tegie, unter anderem auf Basis positiver Megatrends, standortübergreifender Zu- sammenarbeit und auch M&A. VR Equitypartner versteht sich als Mittel- standsfinanzierer und nicht als Invest- mentbank. Was bedeutet das für Ihre Portfoliounternehmen? Wir haben keine festen Fondslaufzeiten und damit keine festen Ausstiegszeitpunk- te. Unsere Mittel stehen theoretisch unbe- fristet zur Verfügung. Wir können flexibel auf Markt- und Unternehmensgegebenhei- ten reagieren und den optimalen Exitzeit- punkt gemeinsam mit Mitgesellschaftern und Management bestimmen. Herr Futterlieb, wir danken Ihnen für das Gespräch! 1/2025 ˜™š›œ™›ž›œ›Ÿ š ¡™ | 51

w o N e g a n a M © : s o t o F Dr. Christopher Hellmann MIchael Pries ten Konzernstruktur können bestimm- te Entscheidungen nicht getroffen wer- den − oder die eigentlich notwendige Umsetzung dauert zu lange. Aequita aus München hat seit sieben Jahren be- reits in mehr als 20 solcher Carve-outs investiert. Der Schwerpunkt liegt im Sektor produzierendes Gewerbe und begleitende industrienahe Services. Partnerschaftlicher Umgang wichtig Einen solchen Carve-out stellte 2024 Manage Now dar. Aequita wurde von ei- ner Investmentbank angesprochen, die von Fujitsu mit dem Carve-out dieses Unternehmensteils beauftragt wurde. „Für Fujitsu war der Verkauf ein wichti- ger Schritt in der Neuausrichtung des europäischen Servicegeschäfts“, erin- nert sich Simon Schulz, Partner von Aequita. „Wir haben uns durchgesetzt, da wir als erfahrener Carve-out-Exper- te einen sauberen und geräuschlosen Übergang für den Verkäufer gewähr- leisten können“, fährt er fort. Die Erfah- rung von zahlreichen früheren Trans- aktionen habe gezeigt, dass ein part- nerschaftlicher Ansatz bei der Struktu- rierung des Prozesses wichtig ist. Alle Beteiligten sollten früh mit ihren Be- dürfnissen und Interessen abgeholt werden. Und die folgenden Schritte müssten mit einer großen Transparenz vorgenommen werden. Unsicherheit bei Management und Mitarbeitern füh- re zu unnötigen Konflikten – außerdem drohe der Verlust von motivierten Leis- tungsträgern. „Wir verfügen über ein Toolkit für ei- ne professionelle Prozessbegleitung, Fallstudie w o N e g a n a M © : o t o F Kabelanschlüsse im Serverraum des IT-Dienstleisters Manage Now welches wir im Laufe früherer Transak- tionen immer weiter perfektioniert ha- ben“, so Michael Pries, Chief Transfor- mation Officer bei Manage Now. Gera- de bei größeren Konzernen sei es für ei- nen erfolgreichen Carve-out wichtig, dass komplexe Verflechtungen recht- zeitig identifiziert werden, um dann die Trennung ohne weitere Verzögerungen vornehmen zu können. Das erfordere im Vorfeld eine detaillierte Vorberei- tung und enge Koordination. „Wir dis- kutieren mit dem Verkäufer unser Anzeige

Bewerben Sie sich mit Ihrem Unternehmen JETZT ! DER BAYERISCHE MITTELSTANDSPREIS steht für den Mittelstand und er steht für Bayern Seit 2007 wird der Preis unter der Schirmherrschaft der Präsi den tin des Bayerischen Landtages und des Bayerischen Wirtschaftsstaatsministers/-in vergeben. Er dokumentiert die Verdienste der Mittelständler, der eigentümer- und familiengeführten Un- ternehmen für die bayerische Wirtschaft und die Gesellschaft in Bayern. Weitere Informationen zur Bewerbung  www.der-bayerische-mittelstandspreis.de

a v o n P © i : o t o F Fallstudie ches Wachstum und Krisenresistenz. Be- sonders die starke zweite Führungsebe- ne überzeugte in den Gesprächen. Wichti- ger Bestandteil der Finanzierung war die Übernahme wei- terer Anteile durch die Co-Investoren NRW.Bank und BIP Capital Partners. Herbert Seggewiß Die Nachfolge wurde von allen Be- teiligten sorgfältig geplant und umge- setzt. Zunächst wurde eine detaillierte Analyse der Unternehmensstruktur und der zukünftigen Potenziale durch- geführt. Anschließend folgte die Kon- zeption einer strategischen Neuaus- richtung. Trotz des Eigentümerwech- sels bleibt die operative Verantwortung weiterhin in den Händen der bestehen- den Geschäftsführung. Diese Kontinui- tät sorgt für Stabilität bei Mitarbeitern, Kunden und Partnern. Ein wichtiger Prozessbestandteil war eine transpa- rente Kommunikation mit den Beschäf- tigten, um Vertrauen zu schaffen und den Übergang reibungslos zu gestalten. „Die enge Zusammenarbeit zwischen Riepe und Pinova Capital hat dazu bei- getragen, dass die Übernahme erfolg- reich verlaufen ist. Die gemeinsamen Zielsetzungen und die offene Kommu- nikation erhöhten die Akzeptanz der neuen Gesellschafter“, so Seggewiß. Internationale Expansion und innovationsstrategie Mit der Unterstützung des neuen Inves- tors verfolgt Riepe eine klare Wachs- tumsstrategie, die sich auf die Weiter- entwicklung bestehender Produkte und Vertriebsgebiete sowie Erschließung neuer Märkte in Asien und Südamerika konzentriert. Innovation und Nachhal- tigkeit spielen eine zentrale Rolle. Ein Beispiel für die Innovationskraft von Riepe ist das neu entwickelte Bürsten- system „Texture Finish“. Dieses ermög- licht erstmals die industrielle Verarbei- tung strukturierter Oberflächen auf Kantenbearbeitungsmaschinen. Bemer- kenswert ist, dass die neuen Bürsten auf nahezu allen am Markt befindlichen Ag- gregaten eingesetzt werden können, wo- durch Kunden mit minimalem Investiti- onsaufwand eine deutliche Qualitätser- höhung erzielen. Ein weiterer Meilen- stein war die Expansion der Produkti- onskapazitäten im September 2024. Durch die Anmietung von zusätzlichen 4.500 Quadratmetern Büro- und Pro- duktionsfläche auf einem Nachbar- grundstück wurden neue Möglichkei- ten zur Erweiterung des Produktportfo- lios geschaffen. Zudem wurde eine neue Abfüllanlage speziell für Kleinge- binde bis zwei Liter angeschafft, um den steigenden Marktanforderungen gerecht zu werden. Langfristige Stabilität gesichert Obwohl die Möbelkonjunktur durch steigende Zinsen, sinkende Investitio- nen und verändertes Konsumverhalten herausgefordert ist, sieht Pinova Capi- tal die langfristige Stabilität von Riepe gesichert. Die weltweite Präsenz und die Unverzichtbarkeit der Produktpalet- te für die Kunden des Unternehmens sorgen für eine hohe Widerstandsfähig- keit gegenüber wirtschaftlichen Schwankungen. Ein international zu- sammengesetzter Beirat wurde eta- bliert, um als strategischer Sparrings- partner für die Geschäftsführung zu fungieren. Ziel ist es, das Unternehmen durch gezielte Produktinnovationen und eine verstärkte globale Markt- durchdringung weiter zu stärken. „Wir wollen die Innovationskraft voranbringen“ Interview mit Claudia Köppe, Abteilungsleiterin, NRW.Bank Eigenkapitalfinanzierungen . k n a B W R N © Claudia Köppe : o t o F Unternehmeredition: Wie war die Koope- ration bei dieser Nachfolgelösung? Claudia Köppe: Die Zusammenarbeit mit dem Mehrheitsgesellschafter Pinova Capital war bereits bei der Geschäftsanbahnung vertrauensvoll, partnerschaftlich und freundschaftlich. Regelmäßige Strategiege- spräche sowie vierteljährliche Treffen im Gesellschafterkreis und im Beirat stellen si- cher, dass alle Beteiligten eng abgestimmt bleiben und die Unternehmensentwicklung gemeinsam vorantreiben. Welche Rolle spielt die NRW.Bank bei sol- chen Transaktionen? Die NRW.Bank beteiligt sich als öffentliche Förderbank für Nordrhein-Westfalen an Fir- men, die den Wirtschaftsstandort festigen, Standorte und Arbeitsplätze sichern und Entwicklungsperspektiven aufweisen. Wir können Mezzaninekapital zur Verfügung stellen oder uns direkt beteiligen. Damit leisten wir einen Beitrag zur Verbesserung der Eigenkapitalausstattung. Wir investie- ren in Unternehmensnachfolgen oder in Wachstumssituationen. Das Engagement in Riepe lässt sich in beide Kategorien einord- nen. Gemeinsam mit Pinova und BIP Capi- tal werden wir das Unternehmen voranbrin- gen und das Management nach besten Kräften unterstützen. Wie groß ist aktuell die Nachfrage nach Ei- genkapitalbeteiligungen bei Ihnen? Die mittelständische Wirtschaft in Nord- rhein-Westfalen steht vor großen konjunk- turellen und demografischen Herausforde- rungen. Als NRW.Bank tun wir alles dafür, die Innovationskraft in NRW voranzubrin- gen. Finanzielle Unterstützung mit Eigenka- pitalangeboten für Transformationsprozes- se, Wachstum und Nachfolgesituationen gehören genauso dazu wie das Angebot von Beratungs- und Netzwerkformaten. Das wirtschaftliche Umfeld wirkt sich belas- tend auf die Eigenkapitalpolster der Unter- nehmen aus. Gleichzeitig erfordern die kli- maneutrale und digitale Transformation so- wie die drängende Unternehmensnachfol- ge entschlossenes Handeln. Wir erwarten daher trotz unverändert niedriger Investiti- onsneigung eine steigende Nachfrage nach Eigenkapitalbeteiligungen. 1/2025 ¢£¤¥¦£¥§¨¥¦¥©ª¤ª«£ | 57

Das war 2024: 5. März München (Private Equity trifft M&A, Host: Heuking) +++ 22. April Frankfurt (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Luther) +++ 28. Mai Frankfurt (Private Equity trifft Kapitalmarkt, Host: Gowling WLG) +++ 4. September Frankfurt (Private Equity trifft Kapitalmarkt, Host: Deutsche Börse) +++ 11. September Berlin (Private Equity trifft M&A, Host: Dentons) +++ 10. Oktober Frankfurt (Private Equity trifft M&A, Host: Luther) +++ 13. November München (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Heuking) Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de Veranstalter Kooperationspartner In Zusammenarbeit mit www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com www.dealcircle.com

e p p u r G F K © : o t o F lastungen speziali- siert und entwickelt Lösungen für Wasser, Luft und Boden. „Mit WBH erweitern wir unser Portfolio ge- zielt in einem Be- Erik Jahn reich, der für die Zu- kunft von großer Bedeutung ist“, sagt Er- ik Jahn, Geschäftsführer der KF Gruppe. „Der steigende Wasserbedarf, neue re- gulatorische Anforderungen und die Herausforderungen durch den Klima- wandel machen nachhaltige Wasserauf- bereitung zu einem Wachstumsmarkt.“ Durch die Integration von WBH stärkt die KF Gruppe ihre Marktpositi- on und Innovationskraft. „Unser Ziel ist es, Stärken zu bündeln und Wissen standortübergreifend verfügbar zu ma- chen“, so Jahn. WBH erweitert die Fer- tigungstiefe der Gruppe, steigert die Produktionskapazitäten und schafft technologische Synergien. Zudem sor- gen gemeinsame Ressourcen für mehr Flexibilität und Sicherheit. Auch die Kapazität für Großprojekte wächst: „Durch Arbeitsgemeinschaften können wir größere und komplexere Aufträge realisieren“, erklärt Jahn. Gleichzeitig verbessern standortübergreifende Ein- sätze die Reaktionszeit. „So werden wir als Unternehmensgruppe agiler, schlagkräftiger und effizienter.“ Wachstum mit Verantwortung Die Integration eines Mittelständlers in eine größere Unternehmensgruppe ist ein sensibler Prozess. Für die langjähri- gen Eigentümer von WBH war es wich- tig, dass ihre Mitarbeiter und der Stand- ort eine Perspektive haben. Drei zentra- le Bedingungen hätten bei den Überle- gungen zur Nachfolgeregelung im Fo- kus gestanden: die Fortführung der Ge- schäfte, der Erhalt von Standort und Be- legschaft sowie die Fähigkeit, qualifi- zierte Mitarbeiter zu gewinnen. „Ein Verkauf bedeutet nicht nur Abschied, sondern auch Verantwortung“, betont Fallstudie H b m G r e t a W H B W © Pumpenhaus: Hier wird Wasser gefördert, transportiert und verteilt. : o t o F KURZPROFIL WBH Water GmbH Gründungsjahr: 1947 Branche: Anlagenbau Firmensitz: Hillesheim Beschäftigte: 40 Umsatz: 10 Mio. EUR www.wbhwater.de Anzeige 14 – 16 Mai 25 Frankfurt Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung FIX, SELL, CLOSE ? – WETTE AUF DIE ZUKUNFT Peter Altmaier Bundesminister für Wirtschaft und Energie a.D. (2018-2021) Dr. Klaus Bauknecht Chefvolkswirt, IKB Deutsche Industriebank AG Jennifer Finke Director, Distressed Products Group, Deutsche Bank Michael Giesswein Chief Restructuring Officer (CRO), Varta AG Silke Stremlau Sustainable Finance- Expertin und Multi-Aufsichtsrätin Matthias Schranner CEO, Schranner Negotiation Institute Jetzt anmelden: handelsblatt-restrukturierung.de Mit freundlicher Unterstützung

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.700 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Beteiligungskapital (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). s MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.mbg-hh.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

terstützung der Banken hätte ich es nie geschafft. Für die notwendigen Investi- tionen erhielten wir auch EU-Förder- mittel und Investitionszulagen“, erin- nert sich Christ zurück. Bis 2014 über- nahm er die Anteile der anderen Fami- lienmitglieder und wurde so zum Al- leineigentümer des Handwerksbe- triebs. Nebenher wurde er mit dem eh- renamtlichen Chefposten bei der IHK Ostbrandenburg und beim Wirtschafts- forum Brandenburg zu einem der füh- renden Wirtschaftsfunktionäre des Landes Brandenburg. Vom Notfallspezialisten zum Rundumdienstleister Zielgerichtet wurde unter seiner Füh- rung aus dem Handwerksbetrieb ein mittelständisches Unternehmen. Er er- weiterte das Portfolio vom Notfallspezi- alisten in prekären Situationen zu ei- nem Rundumdienstleister in Sachen Kanaldienstleistungen. Gemeinsam mit seinen Partnerunternehmen be- treut Mayer Kanalmanagement abwas- sertechnische Anlagen über den ge- samten Lebenszyklus vom Ablauf bis zum Klärwerk. Neue Geschäftsfelder kamen auch durch größere Aufträge zu- stande. So erstellt das Unternehmen mittlerweile Kanalkataster, was die öf- fentliche Hand über Jahre hinweg in weiten Teilen versäumt hat. „Wir beka- men in Berlin den Auftrag, die Kanäle auf der Stadtautobahn A 100 zu inspizie- ren. Als wir bei der Senatsverwaltung nach Plänen fragten, konnte uns nie- mand eine Auskunft geben. So wurden wir beauftragt, ein komplettes Kanalka- taster zu erstellen.“ Inzwischen neh- men viele Kommunen diese Dienstleis- tungen dankbar an, um den Überblick über ihre unterirdischen Leitungen zu bekommen. 2018 erwarb er mit Unter- stützung der Bürgschaftsbank Branden- burg die Krüger Wasserhochdrucktech- nik GmbH, die das bisherige Portfolio weiter ergänzte. Nordischer Branchenführer auf Einkaufstour in Deutschland Auf die erfolgreiche Unternehmensent- wicklung wurde auch die 2017 gegrün- dete Norva24-Gruppe aufmerksam. De- ren Anfänge ähneln jenen bei Mayer Kanalmanagement. Eine Reihe kleine- rer lokaler Unternehmen aus der Bran- che in Norwegen fusionierte. Das ältes- te Unternehmen der Gruppe hatte 1919 mit dem Betrieb einer Klärgrube für Pferdekutschen begonnen. Binnen kür- „Ich hätte das Unternehmen gern in der Familie behalten“ Interview mit Carsten Christ, Geschäftsführer, Mayer Kanalmanagement GmbH Fallstudie l t n e m e g a n a m a n a K r e y a M © : o t o F Saubere Sache: Reinigung eines Abwasser- kanals zester Zeit wurde Norva24 der Bran- chenführer in Norwegen, Schweden und Dänemark. Dank eines Börsen- gangs an der Nasdaq war die Kasse für geplante Übernahmen in Deutschland prall gefüllt. Für die Zukunft plant May- er Kanalmanagement ein organisches Wachstum von 6%, während Norva24 auch die Buy-and-Build-Strategie beibe- halten will. l t n e m e g a n a m a n a K r e y a M © Carsten Christ : o t o F Unternehmeredition: Herr Christ, Sie hat- ten seinerzeit einen familiär geprägten Handwerksbetrieb übernommen. Warum haben Sie jetzt an einen strategischen In- vestor verkauft? Carsten Christ: Mit Anfang 50 musste ich mir über die Weiterführung des Unterneh- mens Gedanken machen. Ich bin sehr spät Vater geworden; mein ältester Sohn ist jetzt zwölf Jahre alt. Und bevor Kinder ins elterli- che Unternehmen hineinwachsen und sich für die Nachfolge entscheiden, sind sie in der Regel 25 Jahre alt. Das schied leider aus. Dabei hätte ich gern das Unternehmen in der Familie behalten. Welche Optionen haben Sie noch ge- prüft? Wir haben darüber hinaus noch den Plan verfolgt, dass der Juniorgeschäftsführer Philipp Palaske, der damals auch der erste Auszubildende in unserem Handwerksbe- trieb war, die Nachfolge antritt und den Betrieb übernimmt. Das haben wir unter Risikogesichtspunkten beidseitig sehr ge- nau geprüft. In den 20 Jahren meiner In- haberschaft war allerdings der Wert des Unternehmens erheblich gestiegen – des- halb hätte sich die Finanzierung der Un- ternehmensnachfolge sehr schwierig ge- staltet. Wie kam es zur Entscheidung für einen strategischen Investor? 2020 klopften viele internationale Investo- ren aus Amerika, der Schweiz und auch aus Norwegen an unsere Tür, die alle in den deutschen Markt drängten und gute Preise boten. Da gab es viele spannende, aber auch harte Gespräche. Ein Bekannter von mir aus der Branche hatte auch an die Norva24-Gruppe verkauft – daher wusste ich, dass diese planten, mittelfristig wenig zu verändern, und den familiären Charak- ter unseres Unternehmens beibehalten wollen. Wir danken Ihnen für das Gespräch. 1/2025 ¬­®¯°­¯±²¯°¯³´®´µ­ | 65

verwalten. Kunden stammen laut Gar- be aus verschiedenen Branchen, darun- ter Bauwesen, Energieversorgung, In- dustrie, Einzelhandel, Werbeagenturen sowie Rechts- und Unternehmensbera- tungen. Zu den bekanntesten Kunden gehört AOK Plus. Nachfolge als strategischer Schritt Im Jahr 2022 übernahm Garbe das Un- ternehmen im Rahmen einer Nachfol- gelösung. Garbe, der zuvor als Strate- gieberater und im Private-Equity-Be- reich tätig war, suchte vorab gezielt nach einem Unternehmen, das er lang- fristig weiterentwickeln kann. „Der Weg zur Transaktion: ein Intro aus seinem Netzwerk über zwei Ecken zum Hamburger M&A-Berater Quaan Capital, der den Verkauf begleitete“, er- innert sich der Geschäftsführer. Der bis- herige Eigentümer Hans Birnstiel hatte sich bereits seit mehreren Jahren mit der Nachfolge beschäftigt. Es gab auch einen ersten Anlauf für eine Übertra- gung seinerseits an ein Portfoliounter- nehmen eines Private-Equity-Investors. Dieser scheiterte allerdings quasi auf der Zielgeraden. Nach der Coronapan- demie und ihren starken geschäftlichen Auswirkungen entschloss sich Birnstiel zu einem neuen Anlauf und setzte einen strukturierten M&A-Prozess auf. Stille Beteiligung eines BM H Fonds Die Gespräche über die Nachfolge- lösung verliefen laut Garbe in einer gu- ten und konstruktiven Atmosphäre. Für die Finanzierung der Übernahme wähl- te er unter anderem eine Mischung aus Eigenkapital, Bankdarlehen sowie ei- nem Earn-out-Modell. Alternativen wie eine Beteiligung durch Private-Equi- ty-Investoren oder eine KfW-Finanzie- rung wurden geprüft, jedoch verwor- fen. „Eine klassische Eigenkapitalbetei- ligung hätte die Kontrolle über das Un- ternehmen reduziert“, erklärt dazu Gar- be. Die gewählte Finanzierungsstruktur ermöglichte ihm eine unabhängige Weiterentwicklung von Softtailor. Eine weitere tragende Säule der Finanzie- rungsstruktur war eine stille Beteiligung der MBG H. Durch die Zusammenarbeit mit dieser mittelständischen Beteili- gungsgesellschaft konnten die einzel- nen Finanzierungsbausteine weiter op- timiert werden. Durch die stille Beteili- gung verbessert sich die Eigenkapital- struktur des Unternehmens, und da- durch wird in Kreditverhandlungen eine bessere Bonität erreicht. Zudem wurde im Rahmen der Umsetzung vereinbart, dass der ehemalige Eigentümer für ein weiteres Jahr als Geschäftsführer im Un- ternehmen bleibt – auch, um einen rei- bungslosen Übergang zu gewährleisten. „Die Nachfrage durch Unternehmen ist unverändert hoch“ Interview mit Barbara Spitzenberg, Senior Investment Managerin, BM H Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH Fallstudie Insgesamt verlief die Übergabe rei- bungslos und plangemäß. Ein wichtiger Faktor in dieser Phase sei auch die Ein- bindung von Thore Lenz gewesen, der früher bereits bei Softtailor tätig gewe- sen war und während der Verhandlun- gen wieder zum Unternehmen stieß. Er unterstützte den Übergang. Seit Som- mer 2023 ist er weiterer Geschäftsführer des Unternehmens. Wachstum und zukünftige Ausrichtung Nach der internen Professionalisierung steht nun das Wachstum des Unterneh- mens im Fokus. Softtailor plant, seine Dienstleistungen stärker für kleinere und mittlere Unternehmen anzubieten. Durch den technologischen Fortschritt sind professionelle Endpoint-Manage- ment-Lösungen mittlerweile auch für diese Unternehmen erschwinglich. „Ein weiteres Zukunftsthema für uns ist der Einsatz künstlicher Intelligenz im Bereich IT-Sicherheit. Auch Softtailor beobachtet diese Entwicklungen genau und wird entsprechende Technologien in seine Dienstleistungen integrieren“, kündigt Garbe an. Mit einer klaren Spe- zialisierung, technologischer Expertise sowie einem erfahrenen Führungsteam und einer strategischen Wachstumspla- nung sei das Unternehmen für die kom- menden Jahre gut aufgestellt. Barbara Spitzenberg Unternehmeredition: Wie ist es zu der Zu- sammenarbeit mit Softtailor gekommen? Barbara Spitzenberg: Die Bürgschaftsbank Hessen GmbH, als Garantiegeber der MBG H, hat sich an uns gewendet. Es gab eine Anfrage zur Eigenkapitalfinanzierung für eine Nachfolgeregelung. Wir haben dann zügig Kontakt aufgenommen und ers- te Gespräche über eine Zusammenarbeit geführt. Gemeinsam mit der finanzierenden Hausbank haben wir dann eine Finanzie- rungsstruktur erarbeitet. Was war damals ausschlaggebend für Ihre Zusage? Ausschlaggebend für uns war zum einen, dass es sich um die Übernahme eines eta- blierten und erfolgreichen Unternehmens handelte. Auch die ausgeglichene Finanzie- rungsstruktur durch eine gute Risikovertei- lung von Eigen- und Fremdkapital hat die Entscheidung erleichtert. Weiterhin hat uns das Führungsteam mit seinen Plänen für ei- ne Weiterentwicklung des Unternehmens überzeugt. Schließlich ist es bei jeder Nach- folgeregelung wichtig, dass eine Sicherung der vorhandenen Arbeitsplätze erfolgt. Wie gestaltet sich aktuell die Nachfrage nach Beteiligungen in Hessen? Die Nachfrage durch Unternehmen nach Beteiligungskapital ist unverändert hoch, und die Finanzierung von Unternehmens- nachfolgen wird in den kommenden Jahren ein großes Thema bleiben. Viele Unterneh- men in Deutschland wurden in den 1970er- bis 1990er-Jahren gegründet. Diese Grün- der kommen nun ins Rentenalter. Und da in zahlreichen Fällen kein familieninterner Nachfolger oder familieninterne Nachfolge- rin zur Verfügung steht, müssen externe Käufer oder Nachfolger gefunden werden. Wir stehen hier in vielen Fällen als Finanzie- rungspartner zur Verfügung. l r e m ü B k n a r F © l : o t o F 1/2025 ¶·¸¹º·¹»¼¹º¹½¾¸¾¿· | 67

ben („Economic Moat“) und schließlich die Psychologie der Börse („Mr. Mar- ket“). Das ermöglicht uns attraktive Renditen bei reduziertem Risiko, wie unser Frankfurter UCITS-ETF - Modern Value zeigt, der seit 2020 jährlich rund 14% wächst. Wie identifizieren Sie „wunderbare Unternehmen“ für Ihre Investment- strategien? Gibt es aktuelle Beispiele für Unternehmen, die diesem Profil entsprechen? Ein schönes Beispiel für ein wunderba- res Unternehmen ist die norwegische Storebrand, die derzeit auch die größte Position in unserem Frankfurter Aktien- fonds für Stiftungen repräsentiert. Der Markt für betriebliche Altersvorsorge bietet stabiles Wachstumspotenzial. Storebrand ist in diesem Segment ein führender Anbieter in Norwegen und Schweden. Dort laufen nun die eigenka- pitalintensiven Fonds-Garantieprodukte aus, und das frei werdende Eigenkapital wird ausgeschüttet und für Aktienrück- käufe genutzt. Diese Transformation bietet Storebrand bis über das Ende des Jahrzehnts hinaus stabiles Wachstum und schöne Ausschüttungsrenditen durch das frei werdende Kapital. Daher ist Storebrand ein spannender Finanz- wert mit langfristig planbaren Erträgen und stabilem Wachstum – für uns also ein wunderbares Unternehmen, das so- wohl im Frankfurter UCITS-ETF - Mo- dern Value als auch im Frankfurter Akti- enfonds für Stiftungen vertreten ist. Bei den Rückversicherern schätzen wir besonders die französische Scor. Im Mai 2023 startete Thierry Léger, der vorher als Chief Underwriting Officer bei der Swiss Re tätig war, als neuer CEO. Am Tag der Bekanntmachung ist die Aktie der Swiss Re um circa 6% ge- fallen, aber die Scor-Aktie hat sich nicht bewegt. Warum nicht? Weil Léger erst einmal aufräumen musste! Low Performer wurden ausgetauscht und Reserven gebildet. Léger legt die Grundlage dafür, dass sich die Unter- nehmenskultur nachhaltig verbessert und die Firma zu Konkurrenten wie der Hannover Rück oder der Münchener Rück aufschließt. Das heißt für mich: Jetzt bekomme ich diese Aktie noch zu einem guten Preis und mit einer sehr ordentlichen Dividende. Ich glaube, dass uns dieser Kulturwandel noch vie- le Jahre Spaß machen wird. Welche Rolle spielen eigentümer- oder familiengeführte Unternehmen in Ihrem Investmentportfolio? Wir investieren besonders gerne in fa- milien- oder eigentümergeführte Un- ternehmen mit einem wirtschaftlichen Burggraben. Worauf wir in letzter Zeit noch stärker den Schwerpunkt legen, sind kulturelle Aspekte und die Integri- tät des Managements, was wir durch Unternehmensbesuche und Manage- mentmeetings verstärkt analysieren. Gerade der langfristige Anlageerfolg von Unternehmen hängt sehr stark an der Unternehmenskultur. Das haben zahlreiche wissenschaftliche Studien unter Beweis gestellt. Während kurz- fristige psychologische Faktoren die Preise an den Börsen bestimmen, sor- gen mittel- bis langfristig die begeister- ten Mitarbeiter für zufriedene Kunden, und damit steigt die Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig. Dadurch werden wir als Mitaktionäre in einer wunderbaren Firma auch hervorra- gend belohnt. Welche Branchen oder Sektoren hal- ten Sie derzeit für besonders attrak- tiv für langfristige Investments von Unternehmervermögen? Auf Branchenebene halten wir nach wie vor den Software- und Technologie- bereich sowie das Gesundheitswesen für attraktiv. Gerade der Diagnostikbe- reich ist besonders spannend mit Fir- men wie der familiengeführten franzö- sischen bioMérieux und der italieni- Vermögen schen DiaSorin. Darüber hinaus finden wir sogenannte Zinseszinsmaschinen hochinteressant. Im Bereich der Spezi- al-Chemie-Distribution finden wir Fir- men wie Azelis oder IMCD, die neben dem organischen Wachstum auch durch serielle Akquisitionen wachsen, besonders reizvoll, insofern die Über- nahmen im Kerngeschäft und zu güns- tigen Preisen erfolgen. Die Cashflows dieser Firmen können hochrentierlich wieder angelegt werden. Inwiefern beeinflussen ESG-Kriterien Ihre Investmententscheidungen? Schwerpunkt unserer hausinternen Nachhaltigkeitsstrategie ist eine um- fangreiche Liste von Ausschlusskriteri- en zur Sicherstellung eines Portfolios ohne nicht-nachhaltige Zielinvestments sowie die Einhaltung mehrerer Kodizes transnationaler Vereinigungen zur För- derung von nachhaltigen Investments. Wir kompensieren zudem seit 2020 die Treibhausgasemissionen, die durch un- sere Geschäftstätigkeit entstehen. Abschließend: Welche Fehler sollten Unternehmer bei der Vermögensver- waltung unbedingt vermeiden? Werden Sie selbst nicht zum Opfer der Launen des Kapitalmarkts, sondern be- dienen Sie sich an seinen Launen. Oder, um Buffett zu zitieren: „Be fearful when others are greedy and be greedy only when others are fearful.“ Darüber hi- naus gilt für mich: Realkapitalerhalt funktioniert am besten mit Realwerten. Neben Aktien gehören Immobilien für mich dazu und als Beimischung auch etwas Gold. m o c . e b o d a . k c o t s - c a . l e g n e © : o t o F 1/2025 ÀÁÂÃÄÁÃÅÆÃÄÃÇÈÂÈÉÁ | 69

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid Inhaberstrategieberater – Diplom-Kaufmann T + 49 30 35 05 35 91 – M + 49 170 9074587 alexander@koeberle-schmid.de www.koeberle-schmid.de | www.inhaber-strategie.de Anschrift: Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid | Spreeufer 3 | 10178 Berlin Telefon I E-Mail: + 49 30 350 535 91 | alexander@koeberle-schmid.de Gründung: 2005 Standort: Berlin Philosophie in einem Satz: Konfliktversteher für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid Als mutiger und unabhängiger Profi berät Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid seit 2005 Familienunternehmen und Unternehmerfamilien bei Unternehmens- nachfolge, Familienverfassung und Beirat für Familienunternehmen. Mit seinen Mandanten feilt er so lange an einer Lösung, bis sie perfekt ist und alle Familien- mitglieder ihr zustimmen. Dabei fordert er mit Fragen heraus, steht für seine Meinung ein und liefert robuste Lösungen, denn am Ende zählt nur das indivi- duelle Ergebnis. Für seine Mandanten ist er jederzeit da: wenn sie ehr liches Sparring wünschen, wenn sie neue Perspektiven auf alte Muster suchen oder wenn sie einfach Unterstützung in konfliktreichen Situationen brauchen. Seine Beratung startet dort, wo es seinen Mandanten am meisten bringt. Was bei seiner Beratung gilt: die Entscheidungskompetenz bleibt immer bei den Mandanten. Ansprechpartner: Florian Adomeit Co-Founder & Managing Partner T + 49 176 303 947 26 florian.adomeit@dealcircle.com www.amber.deals AMBER by DealCircle AMBER by DealCircle ist die am schnellsten wachsende Plattform für Unterneh- mensnachfolgen im Small-Cap-Segment für den DACH-Raum. Verkäufer inserieren kostenlos und steuern genau, wer ihr Unternehmen sehen kann – für maximale Diskretion und Kontrolle. Käufer profitieren von hochwertigen, relevanten Ange- boten, präzisen Filtermöglichkeiten und direkter Kontaktaufnahme. So bringt AMBER die richtigen Parteien effizient zusammen und beschleunigt den Nach- folgeprozess. Über 500 Beratungshäuser setzen bereits auf AMBER, um Unter- nehmensverkäufe gezielt und sicher abzuwickeln. Anschrift: DealCircle GmbH | Speersort 1 | 20095 Hamburg Telefon I E-Mail: + 49 40 29996740 | florian.adomeit@dealcircle.com Gründung: 2023 Standort: Hamburg Mitarbeiter: 12 Branchenfokus: Keiner Unternehmensgrößen: Enterprise Value (EV) von 100.000 bis 30 Mio EUR. Es gibt allerdings keine festen Grenzen. Philosophie in einem Satz: Schnell den richtigen Käufer finden – ohne auf Diskretion zu verzichten. 1/2025 ÔÕÖ×ØÕ×ÙÚ×Ø×ÛÜÖÜÝÕ | 71

Das Nachfolgekontor wurde 2014 gegründet und ist auf die Nachfolgeregelung deutscher Mittel- ständler spezialisiert. Das M&A-Beratungshaus ist im Bereich der KMU (kleine und mittlere Unternehmen) heimisch und berät seine Mandanten aus den unter- schiedlichsten Branchen beim Verkauf, Kauf und der Nachfolgeregelung von Un- ternehmen. Mit viel Hingabe und Engagement führen die M&A-Experten ihre Mandanten und Projekte zum erfolgreichen Transaktionsabschluss. Dabei greifen sie auf die Er- fahrung aus über 250 Transaktionen zurück. Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Julian Will Geschäftsführer T + 49 6441 78587-10 info@nachfolgekontor.de www.nachfolgekontor.de Anschrift: Nachfolgekontor GmbH | Am Leitz-Park 4 | 35578 Wetzlar Telefon I E-Mail: + 49 6441 78587-10 | info@nachfolgekontor.de Gründung: 2014 Standort: Wetzlar Professionals: 30 Branchenfokus: Branchenübergreifend mit besonderen Erfahrungen u.a. in den Bereichen Infrastrukturbau, Gebäudeinstallation, IT & Software, Maschinen- und Anlagenbau, Marketing & Kommunikation. Unternehmensgrößen: 2 Mio. EUR bis 20 Mio. EUR Referenzprojekte: - Verkauf Abel & Weimar an Bickhardt Bau - Verkauf Hermann Popko an VAVENTUS AG - Verkauf Lausitzer Mediengruppe an Adiuva Capital - Verkauf INTRAG an OMERGY - Verkauf pure! an Indutrade AB - Verkauf Coswiger Tief- und Rohrleitungsbau an die Reif-Gruppe - Verkauf Business Trends Academy an Education partners - Verkauf Solmser Feinblech- und Apparatebau an die Wi- ckeder Group - Verkauf PI Informatik an Cenit - Verkauf Otto Zepp Heizung-Lüf- tung-Klimatechnik an Builtech - Verkauf IWIK Energiemanagement an Officium - Verkauf Landgraf-Energietechnik an die EAM-Gruppe - Verkauf BBU Dr. Schubert an die TERRAS Tiefbau Gruppe - Verkauf Altmärker Solarstrom an Avacon Natur Philosophie in einem Satz: Wir sichern Lebenswerke, regeln Unter- nehmensnachfolgen und schaffen unseren Mandanten eine sorgenfreie Perspektive. Anzeige

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Beatrice Rodenstock Geschäftsführende Gesellschafterin T +49 89 28673-106 br@rodenstock-gfu.de www.rodenstock-gfu.de Rodenstock – Gesellschaft für Familienunternehmen mbH Beatrice Rodenstock unterstützt mit ihrer Beratungsfirma seit 20 Jahren Inhaber- familien beim Generationswechsel, u.a. durch Erarbeitung einer Inhaberfamilien- strategie und Governance für Familie, Unternehmen und Vermögen in Form ei- ner Inhaberfamiliencharta oder Nachfolgeplanung mit allen Beteiligten, durch Konsensfindung in Konfliktsituationen sowie Coaching und Mediation in komple- xen Übergabesituationen. Im Sinne der Professionalisierung der Familienunter- nehmen begleitet sie auch die Entwicklung von Gremien. Sie selbst ist seit Jah- ren Mitglied in unterschiedlichen Aufsichtsgremien. Die erfolgreiche Entwicklung von Inhaberfamilien und deren unternehmerischem Engagement liegt ihr besonders am Herzen, da sie selbst Mitglied der 5. Gene- ration einer Unternehmerfamilie ist. Ihr erhebliches Wissen durch ihre langjährige Expertise, der sozio-psychologischen und wirtschaftlichen Ausbildung bringt sie ein, um die Transformationsprozesse ganzheitlich und mit Einfühlungsvermögen begleiten zu können. Anschrift: Rodenstock - Gesellschaft für Familienunternehmen mbH I Bavariaring 44 | 80336 München Telefon I E-Mail: +49 89 28673-106 I info@rodenstock-gfu.de Gründung: 2011 Standorte: München Professionals: 1 Branchenfokus: Beratung von Familienunternehmen Unternehmensgrößen: Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands Philosophie in einem Satz: Das Ganze ist mehr als die Summe aller Teile. Ansprechpartner: Christoph Weideneder Vorstand T + 49 151 466 275 30 c.weideneder@smc-investmentbank.de www.smc-investmentbank.de SMC Small & Mid Cap Investmentbank AG Die Small & Mid Cap Investmentbank AG unterstützt Unternehmen und Unter- nehmer bei der Strukturierung und Umsetzung ihrer Finanzierungs- und Kapital- marktstrategien. Im Mittelpunkt stehen dabei Transaktionen rund um die Börse, wie z.B. Listings, Bar- und Sach-Kapitalerhöhungen, IPOs, Genussschein- und Anleiheemissionen etc. Die SMC-Bank ist Handelsteilnehmer an fast allen deut- schen Börsen, der Börse Wien und der Euronext. Gerade im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge kann auch das Börsenlisting eine interessante Möglichkeit sein, um Aspekte wie Übergabe an die nächste Generation bzw. Managementnachfolge, Ausbau der Finanzierungsmöglichkeiten oder Mitarbei- terbeteiligungen zu strukturieren. Anschrift: Small & Mid Cap Investmentbank AG | Barer Str. 7 | 80333 München Telefon I E-Mail: + 49 89 545438810 | c.weideneder@smc-investmentbank.de Gründung: 2011 Standort: München Professionals: 6 Branchenfokus: Börsennotierte Small & Micro Caps Unternehmensgrößen: 5 bis 500 Mio EUR Marktpaitalisierung Referenzprojekte: IPO Staige One AG, Übernahmeangebot Kontron AG, Katek SE, Barkapitalerhöhung Bauer AG, Listing NCTE AG Philosophie in einem Satz: Strukturierung (börsennotierter) Investmentideen für institutionelle Investoren, Stiftungen und Family Offices 1/2025 òóôõöóõ÷øõöõùúôúûó | 75

Unternehmer & Nachrichten Service Hauke Brümmer übernimmt restliche Anteile an der Enova-Gruppe Helmuth Brümmer, Aufsichtsratsvorsitzender der Enova-Gruppe, hat seine Anteile sowie die denkmal- geschützte Firmenimmobilie in Bunde, die Hauptsitz des Unternehmens ist, an seinen Sohn Hauke Brüm- mer veräußert. Bis Ende 2029 bleibt Helmuth Brüm- mer noch mit 10% an Enova beteiligt und wird als Auf- sichtsratsvorsitzender fungieren. Bereits in den ver- gangenen Jahren hatten Anteilsübertragungen statt- gefunden, sodass Helmuth Brümmer und Hauke Brümmer zuletzt zu jeweils 50% an der Unterneh- mensgruppe beteiligt waren. 1989 gründete Helmuth Brümmer die Enova Energiesysteme GmbH & Co. KG in Leer (Ostfriesland) und leistete mit der Nutzung der On- und Offshore-Windenergie Pionierarbeit. Im Jahr 2014 stieg Hauke Brümmer in das 20-köpfige Famili- enunternehmen ein und baute zusammen mit seinem Vater das Leistungsspektrum sowie den Eigenbe- stand des Projektentwicklers nach und nach um die Bereiche Investment und Assetmanagement, Be- triebsführung und Service aus. Heute bildet Hauke Brümmer zusammen mit Hendrik Böschen (COO) und Björn Burau (CFO) das Management Board der Enova- Gruppe, die mittlerweile rund 120 Mitarbeiter zählt. www.enova.de Mike Bucher verstärkt die Geschäftsführung der thomas gruppe Seit dem 1. Januar 2025 ist Mike Bucher als weiterer Geschäftsführer der thomas beteiligungen GmbH tä- tig. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der unternehmerischen Führung und hat in verschie- denen renommierten Unternehmen Expertise in der Bauzulieferindustrie erlangt. Nach Stationen bei Ge- ze, der Prefa Gruppe und der Wienerberger Öster- reich GmbH ist er mit den Anforderungen der Bran- che bestens vertraut. In seiner letzten Position als Vorstandsvorsitzender der Schöck AG in Baden-Ba- den – eines Partners im Bereich Betonbauteile – konnte er Erfahrungen sammeln, die er nun bei der thomas gruppe einbringen kann. Bucher übernimmt zunächst die Gesamtverantwortung für das Beton- bauteilegeschäft in Deutschland sowie im internatio- nalen Ausland. Dabei soll er das Unternehmen strate- gisch weiterentwickeln, indem er innovative Lösun- gen für den Markt implementiert und gleichzeitig das stabile Wachstum sichert. Er soll so dabei helfen, das Unternehmen auch in wirtschaftlich schwierigen Zei- ten stabil und erfolgreich zu führen. www.thomas-gruppe.de Peter Lothes in den Vorstand der Fielmann-Gruppe berufen Peter Lothes ist seit 1. März 2025 Mitglied des Vor- stands der Fielmann-Gruppe. Als COO leitet er ein in- ternationales Netzwerk mit neun Produktionsstand- orten auf drei Kontinenten. Unterstützt wird er von mehr als 1.400 Kollegen in Deutschland, China, Tschechien, Polen, Spanien und den USA. Er verfügt über mehr als 30 Jahre Branchenexpertise. Der Ab- solvent der Ashland University trat 1992 als Vice Pre- sident of Manufacturing in das Optikunternehmen seiner Familie in Ohio (USA) ein. Nach dem Verkauf an Essilor im Jahr 2004 startete er eine Karriere als internationaler Manager. Als President & CEO von Satisloh (2018 bis 2020), dem weltweit größten An- bieter von augenoptischen Produktionsmaschinen, leitete er Organisationen in Europa, Asien, Nord- und Lateinamerika. Als Senior Vice President Operations & Supply Chain von Essilor North America (2020 bis 2022) war Lothes für mehr als 100 augenoptische Produktionsstandorte in den USA, Mexiko und Kana- da verantwortlich. 2022 wechselte er als Global Chief Operating Officer zu Advancing Eyecare in den USA. www.fielmann-group.com Johann Stohner verstärkt als CRO das Vorstandsteam von Webasto Die Webasto SE hat zum Beginn dieses Jahres ihren Vorstand verstärkt und Johann Stohner als Chief Re- structuring Officer (CRO) an Bord geholt. Die Ent- scheidung haben Aufsichtsrat und Vorstand des Automobilzulieferers mit den Eigentümerfamilien und kreditgebenden Banken getroffen, um die finan- zielle und operative Restrukturierung des Unterneh- mens zu beschleunigen. Stohner ist Managing Direc- tor beim Beratungsunternehmen Alvarez & Marsal und verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Neuausrichtung von Unternehmen. Er hat zahlreiche Restrukturierungsprojekte bei mittelständischen Unter- nehmen und börsennotierten Konzernen erfolgreich geleitet. Webasto wird viele der im Vorjahr einge- leiteten Optimierungsaktivitäten 2025 konsequent weiterverfolgen. Zusätzliche Restrukturierungsmaß- nahmen erarbeitet das erweiterte Vorstandsteam in Zusammenarbeit mit Aufsichtsrat und Betriebsrat bis Anfang des zweiten Quartals 2025. www.webasto.com e p p u r G - a v o n E © : o t o F e p p u r g s a m o h t © : o t o F Hauke und Helmuth Brümmer Mike Bucher e p p u r G - n n a m e F © i l : o t o F Peter Lothes E S o t s a b e W © : o t o F Johann Stohner 1/2025 Ut t | 77

Eventkalender Eventkalender Service Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition als Medienpartner Datum/Ort 03.04.2025 Düsseldorf 09.04.2025 Berlin 14.05.2025 München 15.05.2025 Düsseldorf 14.-16.05.2025 Frankfurt/Main 22.05.2025 München 27.05.2025 Frankfurt/Main 02.06.2025 Frankfurt/Main 03.06.2025 Frankfurt/Main 24.06.2025 Berlin 25.06.2025 Berlin 26.06.2025 München 03.07.2025 München 07.07.2025 St. Eurach Veranstalter Private Equity Forum NRW e.V. www.private-equity-forum.de Der Mittelstand, BVMW e.V. www.zukunftstag-mittelstand.de Event W&I Workshop Zukunftstag Mittelstand Innovation Network www.deutscher-innovationsgipfel.de 18. Deutscher Innovationsgipfel NRW.Bank www.nrwbank.de Private Equity-Konferenz NRW Handelsblatt www.handelsblatt-restrukturierung.de Jahrestagung Restrukturierung GoingPublic Media AG www.goingpublic.events GoingPublic Media AG www.goingpublic.events GoingPublic Media AG www.goingpublic.events GoingPublic Media AG www.goingpublic.events Unternehmeredition Roundtable Restrukturierung Private Equity trifft Kapitalmarkt 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Being Public Conference (NEU!) Bundesverband Beteiligungskapital www.bvkap.de 26. Deutscher Eigenkapitaltag GoingPublic Media AG www.goingpublic.events P+P Training www.pptraining.de/de/mupet Private Equity trifft M&A MUPET (Munich Private Equity Training) Oakstreet GmbH www.bereit-nachfolge-akademie.de Bereit! Nachfolge Akademie GoingPublic Media AG www.goingpublic.events 10. Financial Golf Cup 01.09.2025 Frankfurt/Main GoingPublic Media AG www.goingpublic.events 6. M&A Insurance Summer Forum 10.09. - 12.09.2025 Seeon im Chiemgau Mandat Managementberatung GmbH www.mandat.de/de 22. Internationales Marken-Kolloquium 23.09.2025 München 07.10.2025 Frankfurt/Main 23.10.2025 Leipzig 29.10.2025 München MuSaC Munich Services & Consulting GmbH www.pemacom.com pemacom – Private Equity and M&A Community GoingPublic Media AG www.goingpublic.events GoingPublic Media AG www.goingpublic.events GoingPublic Media AG www.goingpublic.events Private Equity trifft M&A Finance Day – Wachstumskapital für die Life Sciences Private Equity trifft Corporate M&A 1/2025 | 79

Unternehmensverzeichnis/Impressum Unternehmensverzeichnis Impressum Unternehmeredition 1/2025, 23. Jahrgang Seite Afag GmbH.................................................................... 12 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Aldi Einkauf SE & Co. oHG ..........................................7 Gesamtleitung: Markus Rieger Dekom GmbH ..............................................................50 Redaktion: Eva Rathgeber (Chefredakteurin) Dickow Pumpen GmbH & Co. KG ............................ 9 Bildredaktion: Samira Nasah, Eva Rathgeber eBay Inc. ........................................................................46 Bilder: stock.adobe.com Enova-Gruppe ............................................................. 78 Titelbild: © Anastasiia - stock.adobe.com Fielmann Group AG ................................................... 78 Fujitsu Group ............................................................... 52 Google LLC ...................................................................80 Gumtree ........................................................................46 Karl Storz SE & Co. KG ............................................... 13 KF Gruppe ....................................................................60 Knorr-Bremse AG ........................................................16 Krones AG ......................................................................16 LAT-Gruppe .................................................................. 24 Lumino Licht Elektronik GmbH ...............................10 Manage Now GmbH .................................................. 52 Mayer Kanalmanagement GmbH ...........................64 Motors ............................................................................46 Nemetschek AG ...........................................................16 Riepe GmbH & Co. KG ...............................................56 Rullko Großeinkauf GmbH & Co. KG ........................7 Schaeff Group Holding AG ....................................... 12 Softtailor GmbH ..........................................................66 Terex GmbH .................................................................. 12 thomas gruppe ............................................................ 78 WBH Water GmbH .....................................................60 Webasto AG ................................................................. 78 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Mitarbeit an dieser Ausgabe: Samuel V. Gmeinder, Alexander Görbing, Lea Hilger, Jürgen Hoffmann, Torsten Holler, Angelika Kapfer, Baris Kartal, Andrea Martens, Felix Stehr, Gustl F. Thum, Christoph Weideneder, Heiko Wunderlich Interviewpartner: Carsten Christ, Frank Fischer, Christian Futterlieb, Dorian Garbe, Dr. Axel Gollnick, Philipp Haindl, Alexander Hammer, Simon Härke, Stefan Heidbreder, Dr. Christo- pher Hellmann, Felix Homann, Carolin Hingst, Dr. David Hoeflmayr, Dr. Stephan Hundert- mark, Hugh Hurley, Marc Jacob, Erik Jahn, Barry Judge, Baris Kartal, Andi Klein, Christoph Klein, Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Claudia Köppe, Stefan Maassen, Klaus-Peter Mayer, Marie-Christine Ostermann, Sarah Ostermann, Michael Pries, Frank Rave, Michael Ritter, Beatrice Rodenstock, Karl Ronkholz, Esmir Salcinovic, Dr. Alexander Schaeff, Ulrich Schmidt, Wolfgang Schmitz, Simon Schulz, Herbert Seggewiß, Dr. Ralph Solveen, Barbara Spitzenberg, Georg Nikolaus von Verschuer, Andre Waßmann, Volker Wintergerst, Sebastian Wissig, Larissa Zeichhardt Lektorat: Benjamin Eder Grafik: Samira Nasah Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: sterr@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2025: 1/25 Unternehmensnachfolge (21.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (16.5./Update: 21.11.) • 2/25 Unternehmensfinanzierung (20.6.) • 3/25 Unter- nehmensverkauf (19.9.) • 4/2025 Unternehmervermögen (12.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2025 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. 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TOMATEN AUS DEM VIERTEN STOCK. FÖRDERN WIR. Smart Farming, neue Werkstoffe oder Durchbrüche in der Biomedizin: Wir fördern Ideen, die Ihr nachhaltiges Start-up über sich hinauswachsen lassen. Fragen Sie uns nach einer NRW.BANK-Finanzierung.