1 Unternehmensnachfolge Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de März 2024 9,80 Euro Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Nachfolger gesucht! Die Unternehmensübergabe Die Unternehmensübergabe wird schwieriger wird schwieriger Bio im Trend Ronnefeldt setzt zunehmend auf ökologische Teesorten Seite 18 Power für Terrabytes Gigafiber finanziert deutschen Glasfaserausbau Seite 56 Lust auf Klimaschutz Branchenriese expandiert mit natürlichen Kältemitteln Seite 64

Editorial Eva Rathgeber Chefredakteurin Unternehmeredition Sicherung des Lebenswerks – eine Mammutaufgabe Liebe Leserinnen und Leser, multiple Krisen bestimmen den be- trieblichen Alltag. Darunter leidet auch die Unternehmensnachfolge. Durchschnittlich rund 125.000 mittel- ständische Unternehmen sollen Stu- dien zufolge jährlich bis Ende 2027 übergeben werden. Doch obwohl im- mer mehr Betriebe zur Nachfolge an- stehen, nimmt die Zahl potenzieller Nachfolger immer weiter ab. Insbe- sondere die gründungsstarken Al- tersjahrgänge zwischen 18 und 40 Jah- ren sind immer schwächer besetzt. Al- lein vor dem Hintergrund dieser de- mografischen Perspektive wird es im- mer schwieriger, aus einer sinkenden Zahl an potenziellen Nachfolgern den passenden Kandidaten zu finden. Hin- zu kommt der zunehmende Mangel an Fachkräften, der dazu führt, dass gut qualifizierte Personen attraktive Ange- bote für abhängige Beschäftigungsver- hältnisse erhalten und sich gegen das Unternehmertum und somit auch ge- gen eine Unternehmensnachfolge ent- scheiden. In weiten Teilen des Mittel- stands spitzt sich die Situation deshalb immer weiter zu. Laut aktuellem Report des Deut- schen Industrie- und Handelskammer- tags (DIHK), für den rund 24.000 Kon- takte von IHK-Beratern mit Unterneh- men auf Nachfolgesuche und Über- nahmeinteressierten ausgewertet wurden, nennen 94% der IHKs Schwie- rigkeiten bei der Nachfolgesuche. Demnach hatten 40% der beratenen Seniorunternehmer und 43% der Nachfolgeinteressierten zum Zeit- punkt der IHK-Beratung nicht die pas- sende Nachfolge beziehungsweise das passende Unternehmen gefunden. Ein Viertel erwägt, den Betrieb zu schlie- ßen, anstatt ihn in neue Hände zu ge- ben. Ein Drittel berichtet von Finan- zierungsproblemen. Auch beim Ein- satz von Darlehen als Finanzierungs- baustein sieht eine große Mehrheit weitere Verschlechterungen. Wie können Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen? In die- sem Magazin werden Lösungswege für die verschiedenen Problemsituationen aufgezeigt – von der rechtzeitigen Pla- nung über die unterschiedlichen An- forderungen bei der Übernahme durch Familienmitglieder bis hin zu Management-Buy-out- und -Buy-in-Mo- dellen sowie deren Finanzierung. Auch Börsengang und Unternehmens- verkauf werden als Nachfolgeoptionen beleuchtet. In der Titelgeschichte wagen wir ei- nen Rundumschlag durch alle Felder aktueller Herausforderungen, illustrie- ren diese am Beispiel betroffener Un- ternehmen und befragen unterschied- liche Experten dazu (S. 6). Angesichts der schwierigen Ausgangsbedingun- gen ändert sich bei vielen Unterneh- mensinhabern allmählich die Grund- einstellung. Waren externe Berater, Fremdmanager, Private-Equity-Inves- toren und strategische Käufer in wei- ten Kreisen des deutschen Mittel- stands früher verpönt, öffnen sich im- mer mehr diesen Alternativen. Auch für Fremdmanager und externe Inves- toren werden Familienunternehmen immer attraktiver (S. 22). Gleichzeitig steigen die Ansprüche an die Berater, die im Fachgebiet der Inhaberstrategie fundiert ausgebildet sein und sowohl über eine breite Er- fahrung als auch über die geeignete Methodik und ein interdisziplinäres Netzwerk an Beraterkollegen verfügen müssen (S. 24). Zunehmend gewinnen digitale Tools bis hin zu künstlicher In- telligenz für das Management des Nachfolgeprozesses an Bedeutung (S. 36 und S. 46). Und auch die Anzahl an Finanzierungsoptionen wird immer größer (S. 43). Die Themenvielfalt wird durch zahlreiche Fallbeispiele ergänzt, die konkret aufzeigen, wie Nachfolge in der Praxis funktioniert und wo die Fallstricke, aber auch wesentliche Stellschrauben liegen. In unserer Rubrik „Unternehmer- welt“ sprechen wir mit dem Inhaber von Ronnefeldt, Jan-Berend Holzapfel, über neue Teesorten sowie neue An- baugebiete und -methoden (S. 18) und in unserer Rubrik „7 Fragen an ...“ mit dem Berliner Designer Michael Michalsky über seine Mode (S. 86). Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 1/2024 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Michael Michalsky Der bekannte Berliner Modeschöpfer und Designer verrät, wer seine Vorbilder sind und was ihm bei seiner Mode wichtig ist. Seite 86 H b m G r e b fi a g G © i : o t o F Familienpower für Terrabytes Das Unternehmen Gigafiber möchte den Glasfaserausbau in Deutschland voranbringen. Dafür wollen Familienunternehmer in den kommenden Jahren über 1 Mrd. EUR investieren. Seite 56 FALLSTUDIEN 56 Familienpower für Terrabytes Gigafiber finanziert Glasfaserausbau in Deutschland 68 Greentech-Unicorn erweitert technische Kompetenzen Nachhaltiges Bauen in Zeiten von Wohnungsmangel und Klimakrise 58 „Wir setzen dort an, wo 70 Konsolidierung in der Branche als Deutschland im Industriezeitalter gewachsen ist“ Interview mit Lars Diebold, Gigafiber 60 Vom Wissenschaftler zum Unternehmer bei Raab Vitalfood Dr. Andreas Raab führt das Familienunternehmen in die digitale Zukunft 62 „E-Commerce muss in die Gesamtorganisation eingebettet werden“ Interview mit Sebastian van Baal, Raab Vitalfood 64 Bei natürlichen Kältemitteln die Nase vorn Die neue Gruppe bluu unit entwickelt sich rasant in Deutschland 65 „Unser Ansatz ist es, traditionelle Industrien grüner zu machen“ Interview mit Andi Klein, Triton 66 Frühzeitig die Nachfolge in die Wege geleitet Dittrich+Co wächst weiter mit Kapital von VR Equitypartner 67 „Wir sind langfristig engagiert“ Interview mit Christian Futterlieb, VR Equitypartner Erfolgsmodell Toptron Elektronik setzt positive Entwicklung im Verbund mit AL-KO fort 71 „Die zwischenmenschlichen Aspekte passen gut zueinander“ Interview mit Borys Storck, Marktlink Düsseldorf 72 One-Stop-Shop für Autohersteller Mit Übernahme des Autohauses Heisel verbessert die Eifel Mosel Gruppe ihren Service 73 „Mit stiller Beteiligung verteilt sich die Finanzlast auf mehrere Schultern“ Interview mit Andreas Löffler, Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft EXPERTENVERZEICHNIS 74 Aequita 75 atares 75 Falkensteg 76 Dr. Alexander Koeberle-Schmid 76 Nachfolgekontor 77 Novum Capital 77 Weissman & Cie. 78 Dr. Wieselhuber & Partner 78 Wintergerst y k s l a h c M © i : o t o F UNTERNEHMEREDITION ONLINE Liebe Leser, dieses Symbol weist Sie auf zusätzlichen Inhalt im Internet hin. Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de SERVICE 3 Editorial 16 Nachrichten 32 Unternehmeredition Netzwerk 80 Eventrückblick 81 Eventkalender 82 Unternehmen und Nachrichten 84 Buchtipps 85 Impressum 86 7 Fragen an Michael Michalsky „Karl Lagerfeld ist mein großes Vorbild“ 1/2024 Unternehmeredition | 5

Unternehmensnachfolgen sind ei- ne ernste Angelegenheit. Die Übergabe an die nächste Genera- tion oder in fremde Hände ist eine tiefe Zäsur im Leben der Patriarchen. Nicht selten haben sie Jahrzehnte in ihrem Unternehmen verbracht, haben es ent- weder im Geist ihrer Vorgänger fortge- führt oder auch selbst gegründet und aufgebaut. Ein Lebenswerk gilt es aus ihrer Sicht weiterzugeben, einen gro- ßen Wert zu erhalten. In die besten Hände soll das Unternehmen kommen, soll dort weiter florieren. Bei der Um- setzung der Nachfolge fehlt es den Un- ternehmern aber naturgemäß an dem, was sie sonst im Überfluss haben: Er- fahrung. Sie betreten Neuland. Es sind zahlreiche Risiken zu beachten. Es be- steht die Gefahr von Konflikten. Die meisten dringen nicht ans Tageslicht, wie etwa die Saga um die Nachfolge des legendären Medientycoons Rupert Murdoch. Sein jahrelanges Lavieren, welchem seiner Kinder denn nun die Verantwortung für das Imperium über- antwortet werden soll, diente dem amerikanischen Sender HBO schließ- lich sogar als Vorlage für seine bitterbö- se Fernsehserie Succession. In Deutschland gelangen Nachfolge- streitigkeiten selten in die Öffentlich- keit. Hierzulande dominieren die Er- folgsnachrichten, wie zuletzt die über den vollzogenen Generationenwechsel beim Textilhersteller Trigema, wo Fir- mengründer Wolfgang Grupp das Zep- ter nach mehr als fünf Jahrzehnten an seine Kinder übergibt. Oder Dirk Ross- mann: Der Drogeriekönig hatte sich schon vor drei Jahren aus dem Geschäft zurückgezogen und seinem Sohn die Leitung des Unternehmens übertragen. Oder Erich Sixt, der in den Aufsichtsrat seines Mobilitätskonzerns wechselte und dessen beiden Söhne das Unter- nehmen nun in einer Doppelspitze füh- ren. Der Löwenanteil der Unterneh- mensnachfolgen wird allerdings im Stillen vollzogen. „Die meisten Fami- lienunternehmen schaffen die Nachfol- ge. Verändert hat sich die Art und Wei- se des Übergangs. Sie ist vielfältiger in ihren Möglichkeiten geworden“, sagt Stefan Heidbreder, Geschäftsführer der Stiftung Familienunternehmen, die von rund 600 namhaften Familienunter- nehmen Deutschlands getragen wird. Unternehmensnachfolge Titel Bei einem Arbeitnehmer- arbeitsmarkt stehen der nächs- ten Generation alle Türen offen und es kommen spannende Angebote, sodass oft eine früh- zeitige Entscheidung benötigt wird. Beatrice Rodenstock Unternehmensberaterin Neben der klassischen Form der Über- gabe an die nächste Generation finde man heute häufig etwa die gemischte Nachfolge, bei der einem Familienmit- glied in der Geschäftsführung ein exter- ner Manager zur Seite gestellt werde. Bei größeren Familienunternehmen komme häufiger ein reines Fremdma- nagement als Nachfolgelösung vor. Auf der Kapitalseite wird ebenfalls nicht mehr nur an die Jüngeren verschenkt oder vererbt, sondern auch an Unter- nehmensfremde verkauft. „Es ist auch eine Fragmentierung in Richtung Private Equity zu beobachten“, stellt Heidbreder fest. Gerade für größere Unternehmen sei Private Equity heute eine Option. Dabei kämen neben Mehr- heitsbeteiligungen immer wieder auch Minderheitsbeteiligungen in Betracht. Die Vielfalt hat einen Grund: Geeig- nete Kandidaten für die Unterneh- mensnachfolge zu finden wird für Fa- milienunternehmen immer schwieri- ger. Das hat zum einen mit der demo- grafischen Entwicklung zu tun. Die Ge- neration der Babyboomer ist groß, die nachfolgenden Generationen sind Nachfolgebedarf deutscher Familienunternehmen: Steht innerhalb der nächsten drei Jahre eine Unternehmens- oder Anteilsübertragung im Rahmen der Nachfolge an? (N=803). 46 % Quelle: FamData 2023 11 % Ja Nein Weiß nicht 43 % 1/2024 Unternehmeredition | 7

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Premium-Partner 2024 www.unternehmeredition.de/premium-partner Finanzierung – Nachfolge – VermögenBarfuß in die ZukunftVivobarefoot öffnet neue Shops in Deutschland Seite 22Mit den Besten wachsen Wie Koenig & Bauer die Druckbranche revolutioniertSeite 18Völlig losgelöstMecklenburger Metallguss setzt Erfolgskurs fortSeite 624Unternehmervermögen Know-how für den MittelstandStiftungen als Vorbild für das Unternehmervermögen?Anlegen für die EwigkeitDezember 20239,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.de

der ihre Zukunft oft nicht mehr so sehr in der operativen Führung, sondern eher in einer Gesellschafterrolle, oder wenn doch, dann zumindest mit einem externen Manager als Co-Geschäftsfüh- rer. „Das ist ein Trend, der jenseits der Demografie erkennbar ist“, meint der Experte. Eine frühe Thematisierung der Nachfolge ist auch wichtig, um jun- gen Menschen in der eigenen Familie eine klare Perspektive zu bieten. „Die nächste Generation ist oft selbstbe- wusst und hervorragend ausgebildet. Sie will Perspektive und Klarheit und fordert diese auch frühzeitig ein. Bei ei- nem Arbeitnehmerarbeitsmarkt stehen der nächsten Generation alle Türen of- fen und es kommen spannende Ange- bote, sodass oft eine frühzeitige Ent- scheidung benötigt wird“, sagt Roden- stock. Fließende Übergabe erfolgreich vollzogen Alexander Drusio wollte immer schon Unternehmer sein. Mit 16 gründete er seine erste Firma. Etwas mit Digital- technik, wie er sagt. Nach dem BWL-Studium arbeitete er in Berlin beim Start-up-Investor Rocket Internet. Wichtig ist, dass man früh beginnt, sich mit der Nach- folge auseinan- derzusetzen. Wolfgang Glauner Family Enterprise Markets Leader Germany, EY Unternehmensnachfolge Titel Wenn jemand keine Lust auf das Geschäft hat, sollte er es nicht machen, denn dann wäre es für ihn und das Unter- nehmen eine Lose-lose- Situation. Alexander Drusio Geschäftsführender Gesellschafter, Dr. med. Schrammek Kosmetik Vor zehn Jahren stieg er dann in das Un- ternehmen seiner Mutter ein, Dr. med. Christine Schrammek Kosmetik in Düs- seldorf. Vor drei Jahren kam seine Schwester dazu, nachdem sie ihren Facharzt in Dermatologie gemacht hat- te. Heute führen die Geschwister – sie sind beide in den 30ern – das Unterneh- men in der dritten Generation gemein- sam. Vorgezeichnet war dieser Weg nicht unbedingt. „Die Eltern haben ir- gendwann gefragt, ob wir uns die Nach- folge vorstellen können. Aber wenn wir das nicht wollten, wäre das auch in Ord- nung. Dann müsste man eben einen Nachfolgeprozess anstoßen“, sagt Dru- sio. Operativ verlief die Übergabe flie- ßend. Zuerst arbeitete Drusio mit sei- ner Mutter zusammen. Mit dem Ein- stieg der Schwester zog sich die Mutter nach und nach zurück. Sie hält aber un- verändert die Mehrheit der Anteile. Mit Eintritt in die Geschäftsführung über- trug der Vater einen Teil seiner Anteile auf die beiden Kinder. In den gut zehn Jahren, die Drusio an der Spitze des Kosmetikherstellers steht, hat sich das Unternehmen verändert, ist größer, komplexer und vor allem internationa- ler geworden. „Zu Anfang hat wenig meine Hand- schrift getragen. Dann habe ich weitere Leute eingestellt und mir ein Team auf- gebaut, mit dem ich meine Ideen um- setzen konnte“, erzählt er. Mit der Zeit habe er begonnen, sich immer stärker mit dem Unternehmen zu identifizie- ren. „Die Identifikation ist wichtig, da- mit ich auch langfristig 100% geben kann – und nicht nur in Fußstapfen tre- te und manage, sondern auch ein Stück Unternehmensgeschichte schreibe.“ Mit seinem Sohn will er es einmal ge- nauso halten wie seine Eltern. Wenn er die Nachfolge übernehmen möchte – gerne. „Aber wenn jemand keine Lust auf das Geschäft hat, sollte er es nicht machen, denn dann wäre es für ihn und das Unternehmen eine Lose- lose-Situation.“ Man muss loslassen können Es ist naturgemäß schwierig, über Un- ternehmer zu berichten, die händerin- gend eine Nachfolge suchen und keine finden. Wer will schon öffentlich ma- chen, dass sein Unternehmen offenbar niemand haben will. Aber in den Unter- nehmernetzwerken kennt fast jeder ein solches Beispiel. Da ist etwa der Unter- nehmer, der seinen Sohn für die Nach- folge gewonnen hat. Sie vereinbaren ei- ne fließende Übergabe – doch dazu kommt es nicht, weil der Vater nicht los- lassen und der Sohn sich nicht durchset- zen kann. Nach ein paar Jahren verlässt er das Unternehmen und der Vater steht wieder allein da. Oder ein anderer Un- ternehmer, der sich aus der operativen Führung in den Beirat zurückzieht und nach einiger Zeit von seiner Tochter neue Berichtspflichten und die alten strategischen Richtlinien einfordert. Auch diese Tochter geht. „Bei Familien- unternehmen besteht die Gefahr einer ungünstigen Konstanz. Es gibt 1/2024 Unternehmeredition | 11

schaft- oder Schenkungsteuer kann eine erhebliche Gefährdung für ein Unter- nehmen darstellen, denn sie bedeutet einen schnellen Liquiditätsentzug“, weiß Dr. Christian Steger, Rechtsanwalt und Steuerberater bei EY. Tatsächlich sehe das Gesetz in bestimmten Fällen und unter bestimmten Bedingungen Steuerermäßigungen oder gar -befrei- ungen für Unternehmen vor, aber die Regelungen seien sehr komplex und die Handhabung durch die Finanzverwal- tung ebenso. Auf jeden Fall rät Steger dazu, früh- zeitig einen strukturierten Prozess auf- zusetzen und dafür reichlich Zeit einzu- planen. „Wenn das Steuerkonzept nicht stimmt, ist die Nachfolge in den meis- ten Fällen schlicht zum Scheitern ver- urteilt“, sagt er. Nicht selten sieht er aber, dass neben dem Steuerrecht auch viele rechtliche Hürden bestehen – et- wa bei der Abfindung anderer Famili- enmitglieder, die nicht Gesellschafter des Unternehmens werden oder als Ge- Unternehmensnachfolge Titel Die meisten Familien- unternehmen schaffen die Nachfolge. Verändert hat sich die Art und Weise des Über- gangs. Sie ist vielfältiger in ihren Möglichkeiten geworden. Stefan Heidbreder Geschäftsführer, Stiftung Familienunternehmen sellschafter ausscheiden wollen. Wenn aber der Nachfolger nicht genug Mittel dafür beschaffen kann, mag mitunter Private Equity ins Spiel kommen. „Beteiligungskapital kann eine wichti- ge Rolle spielen. Der Wagniskapitalge- ber kann, auch wenn er in einer Minderheit ist, die nötigen Mittel Anzeige

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Nachrichten Service Verhaltener Optimismus für den M&A-Markt Die Stimmung beim Übernahmege- schehen steigt leicht, Preisvorstel- lungen bremsen Transaktionen, Nach- folge entpuppt sich als größter Treiber beim Verkauf – das sind die wichtigsten Ergebnisse des neuen „M&A Klima Mo- nitors“ seitens des Bundesverbands Mergers & Acquisitions (BM&A). In Zu- sammenarbeit mit der University of Bristol wurden erstmalig die insgesamt 300 Verbandsmitglieder befragt. In den vergangenen Jahren erlebte die deut- sche Wirtschaft einige Rückschläge, die auch den Übernahmemarkt trafen. Zwischen Diskrepanzen bei Wert- und Preisvorstellungen, Rückgang der Lar- ge-Cap-Transaktionen und einer gene- rellen Zurückhaltung in Sachen Investi- tion verlor der Markt an Schwung. Setzt sich diese Entwicklung 2024 fort oder stabilisiert sich der Markt wieder? Deutschlands Entwicklung hinter europäischem Vergleich In der ersten Runde gaben 88 teilneh- mende Unternehmen ihre Prognose für das M&A-Jahr 2024 ab. Diese fiel, trotz anhaltender Schwierigkeiten, vorsich- Der BM&A M&A Klima Monitor: Entwicklung des M&A-Markts Frage: M&A-Aktivität nach Größenklassen? (in %) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Frage: Beschäftigen Sie sich aktuell mit Zu- beziehungsweise Verkäufen? (in %) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Beschäftigen Sie sich aktuell mit Zukäufen? Beschäftigen Sie sich aktuell mit Verkäufen? Micro Cap Small Cap Mid Cap Large Cap N=88 rückläufig gleichbleibend positiv N=88 Quellen: Der BM&A M&A Klima Monitor, Ergebnisse Januar 2024; Grafik: © Florian Bauer tig optimistisch aus: Ein Großteil erwar- tet einen Anstieg der Bewertungen. Sor- gen macht den Befragten die wirtschaft- liche Situation: Lediglich 25% der Studi- enteilnehmer sehen eine positive wirt- schaftliche Entwicklung in Deutsch- land, wohingegen die Entwicklung in Europa beziehungsweise global von den meisten als positiv eingeschätzt wird. Dennoch beschäftigen sich ungefähr 70% der Befragten aktuell mit Zukäu- fen. Gründe hierfür sind vor allem die Stärkung der Marktposition, der Er- werb von Know-how in neuen Berei- chen sowie Zugang zu bisher unergrün- deten Branchen und Technologien. Ver- kauf findet vorwiegend in jenen Unter- nehmen statt, die eine Lösung für die Nachfolgeregelung suchen. Unruhe herrscht im Small-Cap-Bereich, wäh- rend die Entwicklung bei den Micro-Transaktionen stabil bis positiv bewertet wird. Mid- und Large-Cap-De- als verbleiben in einem ungewissen Sta- dium. Sowohl Anzahl als auch Volumen der Deals gingen im vergangenen Jahr stark zurück. Letzteres liegt vor allem am hohen Zinsniveau, das große Trans- aktionen unattraktiv macht. 125.000 Unternehmensnachfolgen jährlich bis 2027 Rund 125.000 mittelständische Un- ternehmen sollen im Durchschnitt jährlich bis Ende 2027 im Zuge einer Nachfolge übergeben werden. Das hat die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) im Zuge ihres aktuellen Nachfol- ge-Monitorings Mittelstand ermittelt. Allein in der kurzen Frist bis zum Ende des laufenden Jahres 2024 planen laut KfW rund 224.000 Inhaber im Mittel- stand ihren Rückzug und streben dabei an, das Unternehmen in die Hände ei- nes Nachfolgers oder einer Nachfolge- rin zu legen. Im Fünfjahreszeitraum von 2023 bis zum Ende des Jahres 2027 streben 626.000 der insgesamt 3,81 Mio. mittelständischen Unternehmen in Deutschland eine Nachfolge an. Die Rückzugsplanungen der Firmeninha- ber würden weiter an Fahrt aufneh- men. Dem weiter starken Wunsch ei- ner Nachfolgelösung innerhalb der Fa- milie steht schwindendes Interesse möglicher Nachfolgekandidaten ge- genüber. Diese Entwicklung sorge für einen wachsenden Trend zur Stillle- gung des eigenen Unternehmens. Generell stellt nach den Zahlen des Nachfolge-Monitorings Mittelstand der KfW der Mangel an geeigneten Nach- folgern für die Unternehmen die mit Abstand größte Hürde für eine Fortfüh- rungslösung dar. Als weitere Hürden nennt die Studie die Einigung auf den Kaufpreis, Bürokratieaufwand, rechtli- che Komplexität und Finanzierungsfra- gen. Mehr Nachfolgeregelungen unter Dach und Fach Laut KfW sind so viele nachfolgesu- chende Unternehmen wie noch nie be- reits weit im Nachfolgeprozess vorange- schritten: 41% (92.000) von ihnen haben die Nachfolgeregelung bereits unter Dach und Fach. Weitere 31% (69.000) befinden sich immerhin schon in Ver- handlungen. Neben den kurzfristigen Nachfolgewünschen gibt es kleinere Zu- wächse auch bei den mittel- oder län- gerfristigen Nachfolgesuchen. Die aktu- ellen Zahlen des Nachfolge-Monitorings Mittelstand machen demnach deutlich, dass mehr und mehr Unternehmer sich aktiv mit dem Thema Nachfolge ausein- andersetzen. So stieg nach Angaben der KfW der Anteil von Unternehmern, die grundsätzlich eine Nachfolgeregelung anstreben, in den vergangenen sechs Jahren von 35% auf 41%. Für einen strukturellen Aspekt sei das eine ver- gleichsweise starke Veränderung in re- lativ kurzer Zeit. 1/2024 Unternehmeredition | 17

sinnige Vielfalt und immer etwas Neues zu entdecken. Die Kultur und die Tradi- tionen, die damit verbunden sind, in die Moderne zu heben und zu erleben ist einfach super. Mein Job ist relativ sim- pel: Ich brauche immer nur jemandem eine gute Tasse Tee hinzustellen – schon habe ich ihn überzeugt. Wie würden Sie das Image von Tee in der heutigen Welt beschreiben? Wo muss man bei den Zielgruppen anset- zen? Ich bin sehr glücklich, dass der Tee sein Krankenhaus- und Jugendherbergsi- mage verloren hat und dass Tee heute einfach ein Genussmittel ist, das 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche getrunken wird und Menschen und Familien, aber auch Nationalitäten verbindet. Und wenn ich sehe, dass wir gerade bei der jungen Generation zahl- reiche neue Teetrinker haben, die sich damit beschäftigen, die auch wirklich Ahnung haben und das einfach als ein wohlschmeckendes und auch noch ge- sundes Getränk empfinden, dann freut mich das sehr. Lag der Fokus schon immer auf der Vier-bis-fünf-Sterne-Hotellerie? Die Geschichte von Ronnefeldt über 200 Jahre ist wechselvoll. Doch schon im- mer hat Ronnefeldt die gehobene Ho- tellerie beliefert. In den 1970er- und 1980er-Jahren, bevor mein Vater das Unternehmen übernommen hat, war das allerdings sehr breit gefächert; auch diverse Einrichtungen, von Kin- dergärten über Krankenhäuser bis hin zur Bundeswehr, hat Ronnefeldt belie- fert. Mein Vater fand, dass das ein zu großer Spagat sei, und hat dann die an- deren Bereiche rausgeworfen. Seitdem konzentrieren wir uns ausschließlich auf die gehobene Hotellerie. Und wohin geht bei Ihnen jetzt das Wachstum? Die Hotellerie ist ein internationales Geschäft. Wir bedienen heute ungefähr 70 Länder in der Welt und bei der UNO sind etwa 200 registriert – also haben wir noch etwas vor uns. Ich glaube auch, dass der Tourismus generell wächst; insofern bieten sich da für uns Chancen, die wir gerne nutzen wollen. Auch der Internethandel wächst nach Unternehmerwelt l G K t d e f e n n o R . T . J © : o t o F Fokus auf Vier-bis-fünf-Sterne-Hotellerie: Ronnerfeldt hat diese schon immer beliefert. wie vor; da sehe ich ebenfalls noch Per- spektiven. Corona und der Ukrainekrieg waren krasse Zäsuren. Wie haben sich Ihre Geschäftszahlen seitdem entwickelt? Wir sind mittlerweile wieder auf Wachstumskurs. 2020 und 2021 gingen die Zahlen runter. Aber seit 2022 geht es wieder aufwärts, und wir haben wieder unser Vor-Corona-Niveau erreicht, was schon sensationell ist, wenn wir daran denken, dass in China nach wie vor sehr wenig funktioniert, Russland und Belarus komplett weggefallen sind und auch die Ukraine nur noch den halben Umsatz macht. Unsere Ansprüche liegen dennoch höher, wir wollen auf jeden Fall noch weiterwachsen. Genaue Zahlen geben wir diesbezüglich allerdings nicht be- kannt – wir sind ja keine AG, sondern eine KG mit persönlich haftendem Ge- sellschafter. Bleiben wir beim internationalen Ge- schäft. Wie sind Sie ins Ausland ex- pandiert und welche Märkte haben für Sie die größte Bedeutung? Seit 25 Jahren sind wir im Export und sind besonders erfolgreich in Osteuro- pa, im Mittleren Osten und in Asien, aber auch in Südafrika. Eher schwer tun wir uns in Frankreich, Portugal und Spanien, denn dort leben wirklich Kaf- feetrinker. Wie ist Ihre künftige Strategie – be- sonders auch mit Blick auf die geopo- litischen Entwicklungen? Wir können und wollen sicher nichts dagegen machen, dass unser Produkt in Asien angebaut wird, also sowohl in China als auch in Indien, Indonesien oder Thailand. Dort haben wir seit Jahr- zehnten, teilweise sogar seit Generatio- nen, unsere Partner, die für uns produ- zieren. Da sehe ich erst einmal keinen unmittelbaren Änderungsbedarf. Und der Export von Lebensmitteln war schon immer schwierig – insofern sind wir es ein gewissermaßen gewöhnt, die wechselhaften Anforderungen der Zoll- und Lebensmittelbehörden immer zur vollsten Zufriedenheit beantworten zu können. Wie sieht es mit der Lieferkettenpro- blematik und anderen weltweiten Be- drohungen aus? Die Lieferkette gilt mehr für die Schiff- fahrt. Da hatten wir natürlich alle The- men, aber wir haben immer eine ganz gute Bevorratung – insofern können wir das ausgleichen. Tee wächst und wird jeden Tag geerntet. Daher hat uns diese Problematik weniger stark be- troffen. Was uns natürlich betrifft, ist der Klimawandel. Und das ist einerseits negativ, weil in manchen Gebieten ein- fach zu viel Regen in zu kurzer Zeit fällt, und andererseits positiv, weil durch den Klimawandel auch neue An- baugebiete entstehen. Mit diesem Spa- gat leben wir und das ist eigentlich ganz faszinierend, weil wir jetzt bei- spielsweise aus Neuseeland oder aus Kolumbien wunderbare Tees neu be- ziehen. 1/2024 Unternehmeredition | 19

My song, my calling It’s My Life von Bon Jovi Flexibel in der Lösung, entschlossen beim Ziel. Sandra Pfi nder | RSM Ebner Stolz

ungebrochen das Rückgrat der deut- schen Volkswirtschaft, mit den höchs- ten Beschäftigungsquoten, meisten In- novationsanmeldungen, geringen Fluk- tuationsquoten, starken Mitarbeiter- kulturen und oftmals führenden Markt- stellungen – weit über den heimischen Markt hinaus. Doch heute erscheint das Gesamtpa- ket im Kontext deutlich attraktiver: Das „Outback“ im Sinne regionaler Unter- nehmensstandorte gewinnt im Zuge der Digitalisierung an Attraktivität. Der nachhaltige Umgang mit der Ressource Mitarbeiter zahlt auf die Work-Life-Ba- lance ein und New-Work-Ansätze erhö- hen die Wertschätzungs- und Kollabo- rationskultur. Zudem stehen gerade Fa- milienunternehmer der Nachfolge- Es ist zunehmend ein Push-Effekt spürbar, der in der veränderten, deut- lich positiveren Wahrnehmung von Familienunter- nehmen auf der Bewerberseite begründet liegt und der die sogenannten Hidden Cham- pions direkt in die Wahrnehmung potenzieller Kandi- daten „weht“. Unternehmensnachfolge . . m o c e b o d a k c o t s - p o r d k n i © : o t o F generationen selbstgewählt in neuer Distanz zum eigentlichen Tagesge- schäft: Sie übernehmen zunehmende Gremienfunktionen abseits der opera- tiven Unternehmensleitung, was wie- derum den Bedarf an professionellen, international erfahrenen „Zugpferden“ im Management steigert und gleichzei- tig das Onboarding durch professionel- lere Führungskulturen wesentlich ver- einfacht. Keine Vorschusslorbeeren, aber ein Vertrauensvorschuss! Ob früher Pull- oder heute mehr Push-Effekt bei Fremdmanagern in Fa- milienunternehmen: Gründe für das Scheitern folgen immer noch densel- ben Mustern. Bereits beim Einstel- lungsgespräch wird das Fremdmanage- ment oftmals nicht über die aktuelle Unternehmenssituation und spezifi- sche Herausforderungen in Kenntnis gesetzt. Eine schriftlich formulierte und verbindliche Unternehmensstrate- gie, die die Ziele, Erwartungshaltungen und Wertvorstellungen der Gesellschaf- ter ersichtlich macht, fehlt häufig – ebenso wie klar definierte Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompeten- zen des Fremdmanagements in der Zu- sammenarbeit mit den Gesellschaftern. Auch die emotionale Bindung der Fami- lie an das Unternehmen und vorhande- ne Kontakte zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern schränkt die Ent- scheidungsbildung und -umsetzung des Fremdmanagements ein. Diese Konflikte bedeuten nicht per se das Scheitern. Gesellschafter und Fremdmanagement können konkrete Maßnahmen ergreifen, damit Integrati- on und Einsatz des Fremdmanage- ments nachhaltig erfolgreich ist und bleibt. Zum Antritt ist beispielsweise ei- ne Vorstellung der neuen externen Un- ternehmensleitung durch den Gesell- schafter im Rahmen einer Mitarbeiter- veranstaltung sehr hilfreich, begleitet beispielsweise durch ein 100-Tage-Pro- gramm zur Einarbeitung und Realisie- rung von Schlüsselaktivitäten. Der Er- stellung einer strategischen Planung sollte dabei eine zentrale Bedeutung beigemessen werden. Natürlich ist es für das Fremdma- nagement entscheidend, dass die ver- abschiedete Führungsorganisation und die Führungs-/Entscheidungsprozesse angewandt werden, es aber auch gleichzeitig die bestehende Family Go- vernance beziehungsweise Familien- verfassung kennt und regelmäßige Feedbackgespräche mit den Gesell- schaftern und Gremiumsmitgliedern (Beiräte/Aufsichtsräte) führt. Dabei gilt: Keine Vorschusslorbeeren, aber ausrei- chender Vertrauensvorschuss! FAZIT Familienunternehmen werden für Fremdmanager zunehmend attraktiver – und umgekehrt. Will man von einer neuen Liebesbeziehung sprechen? Nur dann, wenn die relevanten Anforderun- gen der Familie an den Fremdmanager und umgekehrt frühzeitig geklärt sind, das entsprechende Mindset zur Inte- gration vorliegt und ein strukturiertes, ergebnisorientiertes und realistisches Onboarding verfolgt wird, um nachhal- tig gemeinsame Perspektiven eröffnen und die Zukunft des Unternehmens ge- stalten zu können. 1/2024 Unternehmeredition | 23

Unternehmensnachfolge Building Better Businesses. Partner der Digisustain 2024 29 - 30 April 2024, Kap Europa, Frankfurt triton-partners.com

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dieser maximal sechs Monate, wenn auch im Unternehmen gute Leute tätig sind. Aber da ist auch noch die Unterneh- menskultur, die über die Jahre und Jahrzehnte gewachsen ist. Die kann man sicher nicht innerhalb von ein paar Monaten in sich aufsaugen. Es gibt hierbei verschiedene Aspekte. Handelt es sich um ein gesundes Unter- nehmen? Kann man genau so oder ähn- lich weitermachen wie der Vorgänger? Ist das Unternehmen nicht mehr so ge- sund, muss man schnell agieren und sollte auch die Möglichkeiten dazu be- kommen. Wenn die Führungsmann- schaft stark ist, ist es gar nicht mehr er- forderlich, dass der Eigentümer noch lange im Unternehmen bleibt. Wie sieht der ideale Bewerber aus? Welche Eigenschaften sollte er unbe- dingt mitbringen? Wer ein Unternehmen führt oder im Topmanagement ist, muss eine logisch mathematische und eine hohe emotio- nale Intelligenz besitzen. Die beste Füh- rungskraft ist eine, die unternehmerisch denkt, die Menschen für sich gewinnen kann und mit Herz und Verstand agiert. Man kann da nicht mit dem Holzham- mer reingehen – zumindest nicht, wenn es ein gesundes Unternehmen ist –, son- dern man muss sich auf die Kultur ein- lassen, diese erst einmal annehmen und die Mitarbeiter für sich gewinnen. Man muss mit ihnen zusammen die Verände- rungen und Ziele abstecken und das muss dann von oben nach unten mehr oder weniger gelebt werden. Es geht aber natürlich auch um fach- liche Eigenschaften. Was hat sich da bewährt? Da habe ich ein gutes Beispiel. Ich habe einen Bekannten, der aus dem Marke- ting kommt und eine Fensterfirma übernommen hat, die insolvent war. Er hat die fachlichen Themen zu 100% sei- nen Mitarbeitern übertragen. Er selbst hat sich nur um das Management ge- kümmert, das heißt um die kaufmänni- schen Themen Vertrieb, Einkauf, Fi- nanzen et cetera. Es hat nicht lange ge- dauert und das Unternehmen war in der Gewinnzone. Von ihm habe ich ge- lernt, dass es manchmal gut sein kann, Unternehmensnachfolge abzugeben. Die Leute, die an der Basis arbeiten, kennen ihr Geschäft am bes- ten. Eine Führungskraft muss nicht un- bedingt alles bis ins Letzte vorgeben. Wie finde ich denn den geeigneten Nachfolger? Nummer eins ist für mich immer Net- working. Man sollte sich im eigenen Netzwerk umschauen und dort kommu- nizieren, dass man jemanden sucht, und auch an Menschen herangehen, von denen man glaubt, dass sie wiede- kommunizieren. Wenn Du eine profes- sionelle Mediation machst, fragst Du je- den nach seinen Bedürfnissen und Ziel- vorstellungen und man überlegt ge- meinsam, wie man da hinkommt. Und wie kann man sich als Überge- bender zum Loslassen überwinden? In meiner Wahrnehmung musst Du Er- satz schaffen. Man muss sich Themen schaffen, mit denen man sich in Zu- kunft gerne beschäftigt, sei es im sozia- len Bereich oder seien es Hobbys. Der Übernehmende muss sich von vornherein gewisser finanzi- eller oder rechtlicher Risiken bewusst sein. rum ein großes Netzwerk haben. Als Unternehmer ist man in Verbänden oder auf Veranstaltungen, wo man Gleichgesinnte trifft – und ich behaup- te, dadurch werden mindestens 30% bis 40% aller Stellen besetzt. Darüber hin- aus gibt es Onlinemarktplätze für Unter- nehmensverkäufe und Branchenforen, wo man auch mal nachschauen kann. Gerade bei Familienunternehmen herrscht oft die Sorge, zu früh einen großen Prozess in der Öffentlichkeit anzustoßen, man will das lieber sehr diskret gehandhabt haben. In solchen Fällen kann man Headhun- ter wie uns ansprechen, die sehr diskret vorgehen, oder auch Steuerberater und Rechtsanwälte aus dem engsten Dunst- kreis, die die Situation des Unterneh- mens gut kennen. Da ist die Informati- on so sicher wie bei einer Bank. Was wäre ein typischer Konflikt, bei dem Du als Mediatorin hinzugerufen wirst. Wie gehst Du vor, um diesen Konflikt zu lösen? Ich hatte die Situation, dass ein Nach- folger im Unternehmen war und sich die ganze Führungsmannschaft gegen diesen Nachfolger gestellt hat. Die Me- diation ist nichts anderes, als die Be- dürfnisse der einzelnen Menschen zu Schon bevor man das Unternehmen übergibt, sollte man sich darüber im Klaren sein, was man danach machen möchte, und auch schon rechtzeitig da- mit anfangen, sich mit diesen Themen zu identifizieren, sodass sie einen nach- her locken. Es darf kein Weg-von sein, sondern ein Hin-zu. Bei vielen etwas größeren Mittel- ständlern oder Familienunterneh- men gibt es die Möglichkeit, noch im Unternehmen zu bleiben, aber auf andere Weise, nämlich in einer Bei- ratsposition. Im eigenen Unternehmen finde ich das schwierig. Beiräte treffen sich drei- bis viermal im Jahr. Dann muss man aber wirklich raus sein. Als Berater ist auch noch der eine oder andere drin. Da muss man sich emotional lösen kön- nen. Ich kenne einige, die Beiratsfunk- tionen oder Aufsichtsratsposten in an- deren Unternehmen übernommen ha- ben. Das funktioniert gut, denn sie ge- nießen dort eine große Akzeptanz, weil sie viel geschaffen haben und dort auch nicht das Bedürfnis haben, voll hinein- zuwirken, weil sie über den emotiona- len Abstand verfügen. Liebe Regina, wir danken Dir für das interessante Gespräch! 1/2024 Unternehmeredition | 29

Beirats zur finanziellen Absicherung weniger geeignet und sollte daher durch weitere Altersvorsorgemaßnah- men ergänzt werden. Zurückbehalten einer Kleinstbeteiligung Auch das Zurückbehalten einer Kleinst- beteiligung (zum Beispiel von 0,1%) kann eine sinnvolle Alternative sein, um den Altgesellschafter weiterhin am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen und ihm die Möglichkeit zu geben, als Gesellschafter nach wie vor Einfluss zu nehmen. Die Einflussnahme wird dabei durch die Ausstattung des Altgesell- schafters mit höchstpersönlichen Son- derrechten, wie Vetorechten oder Mehrstimmrechten, gesichert. Die fi- nanzielle Absicherung kann durch überquotale Gewinnbezugsrechte er- folgen. Die Gewinnanteile stellen, so- weit sie nicht in das Privatvermögen des Gesellschafters ausgeschüttet wer- den, weiterhin Betriebsvermögen dar, das bei vollständigem Ausscheiden aus dem Unternehmen unter bestimmten Voraussetzungen zusammen mit der Restbeteiligung erbschaftsteuerlich be- günstigt übertragen werden kann. Übertragung der Anteile unter Nießbrauchsvorbehalt Steht die Sicherung der Altersvorsorge des ausscheidenden Gesellschafters im Vordergrund, können die Gesellschafts- anteile unter Vorbehalt eines (anteili- gen) lebenslänglichen Nießbrauchs- rechts zugunsten des Schenkers über- tragen werden. Der Schenker und Nieß- braucher ist dann weiterhin (anteilig) am laufenden Gewinn der Gesellschaft beteiligt, ohne selbst Gesellschafter zu sein. Das Nießbrauchsrecht kann sich dabei, je nach Liquiditätsbedarf des Nießbrauchers, auf alle oder nur auf ei- nen Teil der übertragenen Gesell- schaftsanteile erstrecken. Sofern der Nießbraucher darüber hi- naus weiterhin in die laufenden Ange- legenheiten der Gesellschaft eingreifen möchte, können ihm im Rahmen der Übertragung neben dem Gewinnbe- zugsrecht auch Stimm-, Informations- und Kontrollrechte eingeräumt wer- den. Soll der Nießbraucher hingegen über das Gewinnbezugsrecht hi-naus keine Mitbestimmungsrechte erhalten, Unternehmensnachfolge kann alternativ ein sogenanntes Er- tragsnießbrauch vereinbart werden. In jedem Fall ist die Übertragung von Un- ternehmensanteilen unter Vorbehalt eines Nießbrauchsrechts komplex und birgt einige steuerliche Fallstricke. Eine solche Übertragung sollte daher in Zu- sammenarbeit mit gesellschafts- und steuerrechtlichen Beratern sorgfältig geplant werden. Schenkungsteuerlich birgt die Über- tragung von Gesellschaftsanteilen un- ter Nießbrauchsvorbehalt einige Vor- rung des ehemaligen Gesellschafters sein. Um eine optimale Versorgung und Besteuerung zu gewährleisten, sollten insbesondere bei der Ausgestaltung dieser Absicherungsmöglichkeit die Le- bensumstände und die Lebenshal- tungskosten des ausscheidenden Ge- sellschafters berücksichtigt werden. FAZIT Durch die dargestellten Alternativen, die sich auch miteinander kombinieren lassen, können die wirtschaftliche Ab- Der Umfang der weiteren Ein- flussnahme des Altgesellschaf- ters sollte mit allen Beteiligten besprochen und sorgfältig ge- plant werden, um zukünftige Un- stimmigkeiten zwischen dem ausscheidenden und den neuen Gesellschaftern zu vermeiden. teile. Allerdings kann auch ein mögli- cher späterer Verzicht des Nießbrau- chers auf das Nießbrauchsrecht − etwa weil die Unternehmensgewinne nicht mehr zu seiner wirtschaftlichen Absi- cherung benötigt werden − wiederum Schenkungsteuer auslösen. Im Falle des Todes des Nießbrau- chers findet zwar grundsätzlich keine Erbschaftsbesteuerung statt, jedoch ge- hen die dem Nießbraucher während der Laufzeit des Nießbrauchsrechts zu- stehenden und zu Lebzeiten des Nieß- brauchers nicht verbrauchten Unter- nehmensgewinne im Erbfall voll erb- schaftsteuerpflichtig auf die Erben über. Versorgungsleistungen als Mittel der Absicherung Auch die Übertragung von Gesell- schaftsanteilen gegen Vereinbarung le- benslanger Rentenzahlungen (soge- nannte Versorgungsleistungen) kann ein Mittel zur wirtschaftlichen Absiche- sicherung und die weitere Einflussnah- me des ausscheidenden Gesellschafters im Rahmen der Unternehmensnachfol- ge gesichert werden. Der Umfang der weiteren Einflussnahme des Altgesell- schafters sollte mit allen Beteiligten be- sprochen und sorgfältig geplant wer- den, um zukünftige Unstimmigkeiten zwischen dem ausscheidenden und den neuen Gesellschaftern zu vermeiden und der nachfolgenden Generation das Vertrauen und den Raum für eine un- eingeschränkte Fortführung des Unter- nehmens zu geben. Aus steuerlicher Sicht ist darauf zu achten, dass die finanzielle Absiche- rung des Gesellschafters nicht zu einer übermäßigen Anhäufung von Privat- vermögen führt, da dieses im Erbfall, soweit es nicht zu Lebzeiten verbraucht wurde, steuerpflichtig auf die Erben übergeht. Im Rahmen der Nachfolge- planung sollte daher immer auch der fi- nanzielle Bedarf des Schenkers berück- sichtigt werden. 1/2024 Unternehmeredition | 31

C A P I T A L WWW.RKGB.LEGAL m o c . e b o d a . k c o t s – s k r o w r o m a t e m © : o t o F

Ab nächstem Jahr müssen alle Unter- nehmen mit mehr als 250 Mitarbei- tern oder 40 Mio. EUR Umsatz für das jetzt laufende Geschäftsjahr gemäß CSRD veröffentlichen. Wie gut sind die Unternehmen darauf vorbereitet? Weide: In vielen Fällen, vermute ich, gar nicht. Ich nehme an, dass immer noch viele von den geschätzt 15.000 allein in Deutschland betroffenen privatwirt- schaftlichen Unternehmen nicht wis- sen, dass sie der Verpflichtung zur Abga- be einer Nachhaltigkeitserklärung un- terliegen. Reichel: Für nahezu jeden Mittelständ- ler ist die Finanzierung von Betriebsmit- teln und Investitionen zu angemessenen Zinssätzen eine grundlegende Heraus- forderung. Nun haben die Banken die Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien fest in ihre Bewertungsprozesse integriert. Un- ternehmen, die keine aktuelle Bestands- aufnahme ihrer Nachhaltigkeitsleistun- gen vorweisen können, werden oft in ei- ne höhere Risikokategorie eingestuft und müssen mit schlechteren Konditio- nen rechnen. Diese Herausforderung verschärft sich bei der Nachfolge, da ei- nige Banken bestimmte Geschäftsmo- delle oder -bereiche grundsätzlich aus- schließen. Ebenso zögern manche In- vestoren, wenn sie nicht davon über- zeugt sind, dass ein Geschäftsmodell in 15 bis 20 Jahren noch bestehen wird. Wie geht man am besten vor, wenn man sein Unternehmen nachhaltig umstrukturieren möchte? Weide: Der Grundsatz lautet: Don’t pa- nic. Es gibt immer Prozesse, auf denen sich aufbauen lässt. Der erste Schritt ist, zu erkennen, dass bereits Know-how und Prozesse im Unternehmen vorhan- den sind. Diese muss man ans Licht bringen und strukturieren und man muss sich auch an den Gedanken ge- wöhnen, dass ganz andere Menschen und Fachabteilungen miteinander spre- chen müssen, als das bisher im Unter- nehmen üblich war. In Unternehmen, die der Berichtspflicht unterliegen, wer- den Finanz- und Nachhaltigkeitsbericht- erstattung formal gleichgestellt sein. In diesem Fall sollten also der Controller, die Zuständigen für Umweltschutz und Personal miteinander reden, um in der Lage zu sein, die Fakten offenzulegen, wie sie das Gesetz fordert und die von Banken oder auch Versicherungen ge- fordert werden. Wie muss ich denn aufgestellt sein? Braucht es neue Strukturen? Weide: Personalaufbau ist auch Kosten- aufbau. Ich rate immer dazu, die Kosten am Anfang so niedrig wie möglich zu halten und im mittelständischen Unter- nehmen einen Koordinator zu benen- nen. Dieser ESG-Koordinator sollte im- mer direkt an der Geschäftsführung hängen, nicht an einer Fachabteilung. Das ist erst einmal wichtig, dass es einen Anlaufpunkt für die Geschäftsführung und die gesamte Belegschaft gibt, wo diese Informationen zentral geparkt werden können und wo man sich einen Überblick über die Lage verschaffen kann. Ausgehend davon lässt sich das weiter ausbauen. Worauf muss man in einer Nachfolge- situation besonders achten? Reichel: Die Initialzündung für alle Maßnahmen sollte immer vom Unter- nehmer oder vom Gesellschafterkreis kommen. Der zweite Schritt ist es, die Mitarbeiter einzubeziehen. In der Beleg- schaft stecken meist reichlich Know- how und Ideen. Und dann braucht es ei- nen strukturierten und offenen Prozess. Auf Arbeitsebene muss zusätzlich je- mand für die Koordination oder für das Sammeln und Umsetzen verantwortlich sein. Der vierte Punkt ist: Kein Unter- nehmen ist eine Insel. Hakt euch unter, redet miteinander, schaut, welche Er- fahrungen andere haben, bezieht das mit ein, bildet Cluster und teilt eure Er- fahrungen! Dadurch entstehen eine Kraft und eine Dynamik. Das schafft man als einzelnes Unternehmen nicht allein, und wenn man noch so viel Geld und Kapazität dafür aufwendet. Unternehmensnachfolge . . m o c e b o d a k c o t s - g n o t a p g n o t © : o t o F Herr Reichel, bitte geben Sie uns zum Abschluss noch ein schönes Beispiel für eine nachhaltige Nachfolge. Reichel: Wir durften letztes Jahr den Verkaufsprozess eines Ingenieurdienst- leisters begleiten, der ein Leistungsport- folio entwickelt hat, das es so aus unse- rer Sicht im Markt nicht gab. Diesen Mehrwert hat ein sehr großer Konzern ebenfalls erkannt und sich bemüht, den Zuschlag zu bekommen. Nach dem Ver- kauf heben diese beiden Unternehmen jetzt gemeinsam dieses Know-how auf die nächste Stufe und bieten das erwei- terte Portfolio weltweit an. Hier geht es um Prozessindustrie und Großanlagen. Dieses neue Setting hätte der kleine Mit- telständler allein kaum erreichen kön- nen. Ideen, Ihr Fazit lautet also, dass es sich lohnt, Partnerschaften einzugehen und das Unternehmen zu verkaufen. Reichel: Unternehmer sind selten Ein- zelgänger. Es braucht einzelne Persön- lichkeiten als Triebfedern. Die meisten unserer Mandanten führen ihr Unter- nehmen daher selbst. Doch dabei bezie- hen sie neue Impulse von außen mit ein und bauen um sich herum eine Infra- struktur aus Inspiration, Benchmarking und eben Partnerschaf- ten, bis hin zum Kauf, Verkauf oder ei- ner Fusion. Und dann geht etwas vorab – ich kenne keinen erfolgreichen Unter- nehmer, der in seinem stillen Kämmer- chen sitzt. Auch die Zusammenarbeit mit Start-ups ist ein wichtiges Thema. Diese kleinen, agilen und innovativen Unternehmen bringen keine Altlasten mit, können auf der grünen Wiese star- ten und Dinge einfach neu erfinden. Wenn man hier eine gemeinsame Kul- tur schafft, kann ein grandioser Boost entstehen. 1/2024 Unternehmeredition | 35

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Interim-Manage- ment kann ein wichtiges Instru- ment im Nachfol- geprozess sein. Der Einsatz dieses In- struments und letztlich der Erfolg der „Mission“ hängt vom Faktor Mensch und des- sen Berufserfah- rung ab. Wandel zu einer effizienteren Organisation Die internen Abläufe waren in der Ver- gangenheit auf den Eigentümer/CEO zugeschnitten, der alle wesentlichen Entscheidungen vorgenommen hat. Durch die plötzliche Veränderung mussten der aktuelle Aufbau und die Ablauforganisation inklusive der Ver- antwortlichkeiten systematisch über- prüft, restrukturiert und deutlich effi- zienter aufgestellt werden. Unter an- derem wurden klare Funktionsbe- schreibungen vorgenommen, Zustän- digkeiten eindeutig definiert, die Aus- lastung deutlich verbessert sowie die interne Kommunikation und Meeting- struktur den neuen Gegebenheiten an- gepasst. Der Vertrieb, zuvor maßgeb- lich vom CEO gesteuert, wurde kom- plett neu aufgestellt. Das Sales Team wurde fachlich und kapazitiv erwei- tert, verschiedenste Sales-Initiativen mit einem klaren Fokus auf ertragrei- chere und größere Kunden erfolgreich initiiert. Der Interim-Manager wurde wäh- rend der gesamten Projektlaufzeit durch den EIM-Partner kontinuierlich unterstützt, zum Beispiel bei der Ist-Aufnahme und speziell bei der Aus- arbeitung von Zukunftsszenarien. Gleichzeitig fungierte der EIM-Partner auch als Trusted Advisor gegenüber dem Klienten und stand diesem bei der Evaluierung der verschiedensten strategischen Möglichkeiten als Spar- ringspartner zur Verfügung. Durch die intensive und transparente Zusam- menarbeit von Interim-Manager, EIM-Partner und Klienten konnten al- le Projektziele erfolgreich realisiert und das Unternehmen nachhaltig aus- gerichtet werden. Vorteile durch Einsatz eines Interim- Managers Aufgrund seiner Erfahrungen von um- gesetzten Change-Projekten in ande- ren Unternehmen ist ein erfahrener Interim-Manager eine hervorragende Lösungsalternative, um ein auf eine Person zugeschnittenes Unternehmen innerhalb kürzester Zeit zu einem er- folgreichen prozessorientierten Unter- nehmen umzubauen. Insbesondere bei plötzlich auftretenden Ereignissen, wenn der Nachfolger noch nicht be- reit, verfügbar oder reif ist, kann der Interim-Manager eine perfekte Lösung sein. Er sorgt für eine professionelle Sicherstellung des operativen Tagesge- schäfts und erarbeitet die nachhaltige Grundlage für eine Übergabe an den ausgewählten Nachfolger. Häufig wer- den Interim-Manager auch bei Projek- ten zur Effizienzsteigerungen einge- setzt. Hierbei nutzen die Unternehmen das Know-how der Interim-Manager, Unternehmensnachfolge um neue oder bereits im Unternehmen bekannte Defizite und Herausforderun- gen schnell und effizient anzupacken und umzusetzen. Es ist nicht selten, dass sich Interim-Manager − bei pas- senden Rahmenbedingungen − auch langfristig an das Unternehmen bin- den. Interim-Management kann also ein wichtiges Instrument im Nachfolge- prozess sein. Der Einsatz dieses In- struments und letztlich der Erfolg der „Mission“ hängt vom Faktor Mensch und dessen Berufserfahrung ab. Dabei spielt persönliche Chemie zwischen den Betroffenen eine nicht zu unter- schätzende Rolle. Genau deshalb nut- zen viele Unternehmen die Möglich- keit, sich bei diesem Prozess auf pro- fessionelle Berater zu verlassen, die bei der Auswahl der Vorschläge auf ei- nen Pool qualifizierter Kandidaten zu- rückgreifen und sicherstellen, dass diese sowohl fachlich als auch mensch- lich die Voraussetzungen für einen er- folgreichen Projektverlauf mitbrin- gen. FAZIT Dieses Beispiel zeigt, dass die Option Interim-Management auch bei Unter- nehmensnachfolgen eine interessante Alternative darstellen kann. Von der professionellen Sicherstellung des operativen Tagesgeschäfts über die Ausarbeitung von Zukunftsszenarien bis hin zur Einarbeitung von potenziel- len Nachfolgern erfolgt alles aus einer (professionellen) Hand und stellt da- mit die Weichen für die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens. . . m o c e b o d a k c o t s - e k h c s e n K t r e b o R © : o t o F 1/2024 Unternehmeredition | 39

Häufig besteht der Wunsch, eine Mit- bestimmung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat zu ver- meiden oder zu minimieren. stimmrechte erlöschen jedoch, wenn die begünstigten Aktien nach dem Börsengang übertragen werden. Eine Ausnahme für den Fall der (vorwegge- nommenen) Erbfolge besteht nicht. Allerdings kann wohl – auch wenn das gerichtlich noch nicht bestätigt ist – ei- ne Familienholding die Aktien halten, sodass dann bei Bedarf nur deren An- teile übertragen werden und die Mehr- stimmrechte erhalten bleiben. Ein Börsengang ist auch in anderen Rechtsformen möglich: Societas Europaea (SE) Die SE kann entweder wie eine AG von Vorstand und Aufsichtsrat oder im so- genannten monistischen System von einem Verwaltungsrat geleitet werden. Auch in den Verwaltungsrat können bis zu ein Drittel der Mitglieder ent- sandt werden. Der Verwaltungsrat muss mehrheitlich aus nicht geschäfts- führenden Mitgliedern bestehen, wird aber durch ihm gegenüber weisungs- gebundene geschäftsführende Direk- toren ergänzt, die die laufenden Ge- schäfte des Unternehmens führen. Sie können, müssen aber nicht dem Ver- waltungsrat angehören. Eine Position mit zentralem Einfluss entsteht durch die Kombination der Ämter als Verwal- tungsratsvorsitzender und geschäfts- führender Direktor. Häufig besteht der Wunsch, eine Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat zu vermeiden oder zu mi- nimieren. Bisher war dies durch den Wechsel in die Rechtsform der SE möglich, die unter bestimmten Vo- raussetzungen ein „Einfrieren“ des be- stehenden Mitbestimmungsniveaus ermöglicht, wenn der Wechsel vor Er- reichen der Schwellenwerte von 500 beziehungsweise 2.000 Arbeitneh- mern erfolgt, die ansonsten zur Folge hätten, dass der Aufsichtsrat zu einem Drittel beziehungsweise zur Hälfte (paritätisch) mit Arbeitnehmervertre- tern besetzt werden müsste. Aller- dings gibt es derzeit politische Bestre- bungen, dies zu ändern. Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) Die KGaA hat ein Grundkapital, an dem die Aktionäre beteiligt sind, aber keinen Vorstand, sondern – wie jede Kommanditgesellschaft – einen per- sönlich haftenden Gesellschafter (Komplementär), der die Gesellschaft leitet und nach außen vertritt. Dieser Komplementär kann und sollte aus Gründen der Haftungsbegrenzung ei- ne GmbH, AG oder SE sein. Die Rolle des Komplementärs kann individuell ausgestaltet und zugunsten des Auf- sichtsrats und der Gesellschafter auf KG-Ebene und/oder auf Komplemen- tärebene eingeschränkt werden. Der Aufsichtsrat auf KG-Ebene hat jedoch keine Möglichkeit, den Kom- plementär oder dessen Geschäftsfüh- rung zu bestellen, abzuberufen oder Zustimmungsvorbehalten zu unter- werfen. Die Familie kann den Komple- mentär allein kontrollieren, während Dritte nur auf KG-Ebene beteiligt sind. Diese aus Sicht der Unternehmerfami- lie sehr vorteilhafte Struktur kann al- lerdings von Anlegern negativ bewer- tet werden und im Falle eines Börsen- gangs zu Kursabschlägen führen. Sicherung der Beteiligungsquote und der einheitlichen Stimmrechtsaus- übung der Familie nach Beteiligung außenstehender Dritter Aktionäre, die die Beteiligungsquote ihrer Familie und deren optimale Aus- nutzung sichern wollen, schließen au- ßerhalb der Satzung (die solche Rege- lungen nicht zulässt) untereinander ei- nen schuldrechtlichen Konsortial- oder Poolvertrag. Dieser regelt zum Unternehmensnachfolge Beispiel die Übertragung und Verer- bung der Aktien der Poolmitglieder ausschließlich an Familienmitglieder, die von der Familie angestrebte Beset- zung der Gesellschaftsorgane und die einheitliche Stimmrechtsausübung nach Maßgabe der Beschlüsse einer der Hauptversammlung vorgeschalte- ten Poolversammlung sowie Vertrags- strafen für Verstöße gegen die entspre- chenden Vereinbarungen, wobei die Folgewirkungen auf die Besteuerung, die Beteiligungstransparenz und eine etwaige Pflicht zur Abgabe eines Über- nahmeangebots im Blick zu behalten sind. Ferner ist sicherzustellen, dass Erben, Vermächtnisnehmer und ande- re berechtigte Erwerber von Poolakti- en an den Vertrag gebunden sind. Noch sicherer ist die Beteiligungs- quote und einheitliche Stimmrechts- ausübung der Familie in einer Famili- enstiftung, einer Familienholding oder einem Family Office geschützt. Rechnungslegung Ein genauerer Blick auf die Rech- nungslegungspflichten für kapital- marktfähige Gesellschaften zeigt, dass nur für im regulierten Markt notierte Gesellschaften die Rechnungslegung durch die Umstellung auf IFRS und die quartalsweise Publizitätspflicht finan- ziell und administrativ sehr aufwendig wird. Sie sollten aber auch die notwen- digen Ressourcen aufgebaut haben, um diesen Aufwand zu bewältigen. Der Ausbau des Berichtswesens, der bereits beim vorsorglichen Wech- sel in eine kapitalmarktfähige Rechts- form oder bei einem Börsengang im Freiverkehr nötig wird, wäre dagegen mit hoher Wahrscheinlichkeit in ähn- lichem Umfang erforderlich, um einen wachsenden Gesellschafterkreis ad- äquat zu informieren, einen externen Nachfolger einzuarbeiten oder das Un- ternehmen zu einem angemessenen Preis zu verkaufen. FAZIT Kapitalmarktfähige Rechtsformen sind auch für Familienunternehmen geeignet, und es ist möglich, dass sich außenstehende Dritte am Kapital sol- cher Unternehmen beteiligen, ohne dass die Familie die Kontrolle über das Unternehmen abgibt. 1/2024 Unternehmeredition | 41

Unternehmensnachfolge von vielen Mittelständlern nicht leicht zu leisten sein dürfte. Das liegt unter anderem an der für den Mittelstand ty- pischen Skepsis gegenüber Private Equity oder Hedgefonds. Die traditio- nelle Abwehrhaltung verbaut die Aus- sicht auf Mittelzufluss aus dieser Rich- tung. Ebenso können sich mittelständi- sche Unternehmen immer weniger auf die Gunst ihrer Hausbanken verlassen. Deren Prüfkriterien bei Kreditvergaben werden strenger, die Unternehmen, an die sie angelegt werden, aber selten prüfstabiler. Umso interessanter wird für Unter- nehmen mit Umsätzen von 10 Mio. bis 500 Mio. EUR in dieser Situation der Blick auf das Eigenkapital. Dessen Um- fang beziehungsweise Leistungsfähig- keit ist nämlich gerade in Produktions- unternehmen oft größer als gedacht. Das liegt vor allem an Mitteln, die im Anlagevermögen gebunden sind. Ma- schinen und Produktionsanlagen sind Assets, deren Wert teilweise unange- messen wenig Beachtung findet, ob- wohl er durch Finanzierungsinstru- mente wie Sale & Lease Back (SLB) und Sale & Rent Back (SRB) in liquide Mittel überführt werden kann. Ein Bankenrating ist bei SLB und SRB irrelevant – einzig das Assetvermö- gen zählt. Spezialisierte Anbieter be- werten es zum Verkehrswert und er- werben die Vermögensgegenstände an- schließend. Die Nutzung der verkauf- ten Anlagen ist dem produzierenden Unternehmen uneingeschränkt mög- lich. Maschinen beziehungsweise Pro- duktionsanlagen verbleiben am Stand- ort und werden für die weitere Nutzung unmittelbar nach dem Verkauf zurück- geleast (SLB) oder zurückgemietet (SRB). Dadurch können Stillstandszei- ten vermieden werden und die Produk- tionsfähigkeit ist sowohl während des Transaktionsprozesses als auch danach ununterbrochen gewährleistet. Der Verkaufserlös steht dem Unternehmen als neue Liquidität zur Verfügung. In der Regel vergehen zwischen Erstbe- wertung und Transaktionsabwicklung nur etwa sechs Wochen. FAZIT Sich für eine Nachfolgesuche attraktiv zu machen ist nicht nur zeit-, sondern auch mittelaufwendig. Rechtzeitiges Handeln und ausreichende finanzielle Spielräume ergeben das Fundament, auf dem Unternehmen stabil bauen können. Dazu lässt sich mit alternati- ven Finanzierungsinstrumenten wie Sale & Lease Back und Sale & Rent Back dringend benötigtes Kapital generie- ren. Auf einen Nach- folgeinteressenten kamen rechnerisch 3,4 zum Angebot stehende Unter- nehmen. Ein kras- ser Kontrast zu den Verhältnissen von 2009. Entlarvend sind die genannten Fragen beziehungsweise die Antworten darauf gleich zweifach. Zum einen legen sie den gegenwärtigen Stand schonungslos offen. Zum anderen deuten sie an, in welchem Umfang künftig finanzielle Mittel gebraucht werden. Im Fall posi- tiver Antworten können Investitionen vor allem auf die normale fortlaufende Abstimmung des Portfolios auf Kun- denbedürfnisse konzentriert werden. Zeigen die Antworten allerdings Schwachstellen etwa in Produktion, Or- ganisationsentwicklung und digitaler Transformation auf, besteht zusätzli- cher Investitionsbedarf. Und dem ist Rechnung zu tragen – sonst geht man im Buhlen um Nachfolger als Verlierer vom Platz: zu unattraktiv, um herauszu- stechen, und zu unattraktiv, um zu- kunftsfähig zu sein. Sale & Lease Back schafft finanzielle Spielräume Attraktiv zu sein kostet also in jedem Fall Geld und in Fällen nicht gemachter Hausaufgaben sogar stattliche Sum- men. Die benötigten Mittel bereitzu- stellen ist allerdings ein Kraftakt, der . m o c e b o d a k c o t s - l . a o M e L r e v i i l O © : o t o F 1/2024 Unternehmeredition | 43

tragen, ein negatives Image zu schaf- fen, insbesondere wenn sie von den Medien oder politischen Akteuren ver- schärft werden. Eine verstärkte Regulierung, die ei- gene technologische Entwicklung in vielen asiatischen Ländern, aber auch die schlechtere Wirtschaftslage sowohl in Deutschland als auch in Asien haben zu einer Reduzierung der M&A-Aktivi- täten auf beiden Seiten geführt. Wie war dies bei Lorch? Ein tiefes Verständnis für die industriel- le Logik in der engen Schweißgeräte- branche bildete die Grundlage für die Ableitung einer sehr kurzen Shortlist, darunter OTC Daihen im Rahmen des Transaktionsprozesses. Gleichwohl wa- ren Ansprache, Verhandlungsführung sowie die frühe Abstimmung über den Post-Merger-Prozess mit den sehr inte- ressierten Japanern anspruchsvoll. Um zu einer Transaktion zu kommen, reichten ein grundsätzlicher technolo- gischer Fit und eine strategische Ratio- nale nicht aus. Vielmehr ging es um ein enges Vertrauensverhältnis auf sehr verschiedenen hierarchischen Ebenen. Aufgrund strategi- scher und politi- scher Erwägungen versuchten vor allem chinesische Investoren, sich durch besonders hohe Kaufpreisge- bote in Bieterver- fahren durchzu- setzen. Transaktionen mit asiatischen Inves- toren hat es vor der Coronapande- mie häufig gege- ben. Hierzu sind persönliche Treffen, am besten direkt in Japan, erforderlich, aber nicht ausreichend. In einer frühen Phase, also noch vor Abgabe eines Non-Binding Offers, reisten die Gesell- schafter und ihre Berater nach Japan und konnten so in einer frühen Phase reichlich Vertrauen aufbauen. Uner- lässlich ist dabei das Engagement des Inhabers, dem in japanischen Unter- nehmen eine große Wertschätzung ent- gegengebracht wird. Das Gleiche gilt für eine perfekte Vorbereitung der Due Diligence und ein hohes Maß an Kom- munikation. Wenn beides gelingt, sind auch negative Feststellungen aus der Due Diligence argumentierbar und füh- ren nicht zwangsläufig zu Kaufpreisab- zügen. Lorch ist ein Unternehmen, das in- novative Industriegüter entwickelt und vertreibt. Aus globaler Sicht unter- scheiden sich die technologischen An- sätze jedoch spürbar zwischen Asien, Europa und USA. Kaum ein Unterneh- men ist bisher technologisch so aufge- stellt, dass es über verschiedene rele- vante Technologien in den drei globa- len Teilmärkten verfügt. Bei Lorch war es sehr wichtig, dass mit den neuen Partnern die Zukunft ge- staltet werden kann. Es ging nicht ein- fach um einen Verkauf, sondern vor al- lem um die Gewinnung eines neuen unternehmerischen Partners, mit dem sich das schwäbische Technologieun- ternehmen stabiler und zukunftssiche- rer aufstellen kann. Da japanische In- vestoren eine sehr langfristige Perspek- tive haben, ist OTC Daihen ein idealer Partner, mit dem sowohl eine attraktive Unternehmensnachfolge Nachfolgelösung für den bisherigen Unternehmer als auch eine glaubwür- dige Per- spektive für Lorch gestaltet werden konnte. Finanzierungsrestriktionen Chinesische Investoren können bei Transaktionsprozessen in Deutschland verschiedenen Finanzierungsrestrikti- onen unterliegen, die sich aus rechtli- chen, regulatorischen und praktischen Umständen ergeben. Einige typische Restriktionen sind: 1. Devisenkontrollen 2. genehmigungspflichtige Investitio- nen 3. Kapitalkontrollen 4. regulatorische Beschränkungen in Deutschland 5. Risikobewertung durch deutsche Be- hörden 6. politische und geopolitische Risiken Eine sorgfältige Planung und Beratung durch Fachleute ist entscheidend, um diese Restriktionen zu verstehen und zu bewältigen. FAZIT Transaktionen mit asiatischen Investo- ren hat es vor der Coronapandemie häufig gegeben. Aufgrund einiger ne- gativer Beispiele, insbesondere in Sa- chen Arbeitsplatzabbau oder Techno- logieabzug, sind in Deutschland die politischen und gesellschaftlichen Vor- behalte gestiegen. Zu beachten ist, dass viele asiati- sche Volkswirtschaften mittlerweile selbst über hoch entwickelte Techno- logien verfügen. Dennoch stellen die Märkte in Asien ein enormes Potenzi- al dar, und es kann in Transaktionen eine Win-win-Situation entstehen, nämlich immer dann, wenn es zu ech- ten Synergieeffekten kommt und ein strategischer Fit wie im Beispiel der Firma Lorch gegeben ist. In diesen Fäl- len lassen sich sowohl attraktive Kauf- preise als auch eine zukunftsorientier- te Unternehmensstrategie erzielen. Es sollte daher keineswegs auf die Evaluierung dieser Optionen verzich- tet werden. In diesem Fall ist vor dem Hintergrund der kulturellen Unter- schiede zu beachten, dass die Einbin- dung eines M&A-Beraters mit Asiener- fahrung unerlässlich ist. 1/2024 Unternehmeredition | 45

Exkurs: das Multiplikatorverfahren zur Bewertung von KMU Zuvor ist es jedoch wichtig, zu erläutern, wie Bieter Unternehmen in der Regel bewerten. Bei Unternehmensverkäufen kleiner und mittelständischer Unter- nehmen hat sich das Multiplikatorver- fahren zur Unternehmensbewertung in der Praxis durchgesetzt. Es ist ein sim- ples Verfahren, das den Ertrag – in der Regel das Betriebsergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) – mit einem Faktor (dem Multiplikator) multipliziert. Dabei ist einerseits das bewertungsrelevante EBIT zu ermitteln. Oft werden hierfür (gewichtete) Mehrjahresdurchschnitte gebildet – allein die gewählte Zeitspanne und die Gewichtung können jedoch be- reits zu signifikanten Unterschieden führen. Außerdem wird das in den Jah- resabschlüssen ausgewiesene EBIT in der Regel noch „bereinigt“, um etwaige Einmaleffekte sowie – bei inhaberge- führten Unternehmen oft üblich – etwa- ige privat motivierte Aufwendungen, GF-Vergütungen et cetera auf eine fremd- übliche Basis zu bringen. Den zweiten Faktor der Gleichung – den Multiplikator –, den ein Bieter im Verkaufsprozess aufzurufen bereit ist, beeinflusst neben der Branche und der Tätigkeit des Unternehmens als Haupt- kriterien eine Vielzahl weiterer unter- nehmensindividueller Parameter. Dazu gehören zum Beispiel jegliche Abhän- gigkeiten von Kunden, Lieferanten oder Inhabern, Mitarbeiterstruktur und -al- ter, aber auch zunehmend Themen wie Nachhaltigkeit und Unternehmenskul- tur. Ein Unternehmen in gefragten Bran- chen wie IT oder Medizintechnik kann, wenn es maßgeblich von einem Kunden abhängt, mitunter weniger wert sein als beispielsweise ein Metallbaubetrieb, der hingegen hoch digitalisiert ist und lang- jährige Verträge mit Abnehmern aus Zu- kunftsbranchen hat. Die auf diversen Plattformen zu findenden Branchen- multiplikatoren sind daher häufig viel zu pauschal, wenn es darum geht, das eigene Unternehmen zu bewerten. Das digital simulierte Bieterverfahren Wie zuvor erwähnt ist ein grundlegen- des Problem bei der Bewertung von KMU die Findung des anzuwendenden Multiplikators. Teilweise wird versucht, diesen über den Vergleich mit ähnli- chen börsennotierten Unternehmen herzuleiten, deren Kurs-Gewinn-Ver- hältnis öffentlich einsehbar ist – für die meisten kleineren Unternehmen „hin- ken“ solche Vergleiche jedoch sehr. Es gibt zwar diverse Anbieter und Plattfor- men, die regelmäßig sogenannte Bran- chenmultiplikatoren veröffentlichen, doch auch diese beziehen ihre Daten le- diglich aus Schätzungen ausgewählter Beratungshäuser. Um eine wirklich re- levante Vergleichsgruppe bilden zu kön- nen, benötigt man Zugriff auf zahlrei- che originäre Angebotsdaten. Eine sol- che öffentliche Datenbank gibt es nicht. Wie also sollen diverse Unternehmens- wertrechner, die man heutzutage im Netz findet, an relevante Daten gelan- gen? Die Lösung ist, die Erfahrungen unzähliger durchgeführter anonymer Bieterverfahren und noch viel mehr er- haltener Angebote in ein ganzheitliches Modell zu gießen, das die tatsächliche Bewertungspraxis digital abbildet und öffentlich zur Verfügung stellt. Dabei werden die zuvor genannten unternehmensspezifischen Faktoren wie Kunden- oder Inhaberabhängigkei- ten sowie alle anderen regelmäßig auf- tretenden Parameter analysiert. Dies Unternehmensnachfolge objektiven Modell beruhende Simulati- on des aktuellen Marktwerts eines Un- ternehmens – mit seinen individuellen Eigenheiten. Dabei wird beispielsweise auch der Verschuldungsgrad einer Ge- sellschaft beachtet. Nicht selten finden sich zudem Fälle, in denen eine Betrieb- simmobilie mit zur Disposition steht und den Kaufpreis maßgeblich verän- dern kann. Auch hier bildet der Unter- nehmenswertrechner mehrere Varian- ten ab und errechnet somit den tatsäch- lich realisierbaren Gesamtkaufpreis. Mit dieser Simulation kann der fina- le Kaufpreis, den der beste Interessent schlussendlich bieten wird, nicht exakt vorausgesagt werden – aber es kann der Wert ermittelt werden, der mit der höchsten Wahrscheinlichkeit als finales Angebot auf dem Tisch liegen wird. FAZIT Durch die Kombination täglicher Trans- aktionserfahrung mit einem neuen Un- ternehmenswertrechner kann es gelin- gen, den potenziellen Kaufpreis für ein Unternehmen mit einer hohen Wahr- scheinlichkeit sehr effizient vorauszusa- gen. Die Frage, welcher Käufer diesen dann tatsächlich aufruft, lässt sich wei- Die Kombination aus beidem – Unternehmenswertrechner und anonymem Bieterverfahren – bietet einen idealen Start in eine geordnete und erfolgreiche Nachfolgeregelung. ermöglicht es nun, am echten Markt zu erwartende Angebote für KMU jeder gängigen Branche mit einer hinreichen- den Genauigkeit digital zu simulieren. Das Modell wird dabei stets an die Ange- bote aus laufenden Mandaten angepasst und bezüglich neuer Markttrends up to date gehalten. Bei dem daraus abgelei- teten Unternehmenswertrechner han- delt es sich also keineswegs um eine subjektive Beratereinschätzung im en- geren Sinne, sondern um die auf einem terhin nur durch ein echtes anonymes Bieterverfahren beantworten. Ob zum gewählten Zeitpunkt tatsächlich Inter- esse besteht und ein Zukauf aktuell in das Konzept eines Investors passt, ent- scheidet manchmal schlichtweg auch der Zufall. Insofern bietet die Kombina- tion aus beidem – Unternehmens- wertrechner und anonymem Bieterver- fahren – einen idealen Start in eine ge- ordnete und erfolgreiche Nachfolgere- gelung. 1/2024 Unternehmeredition | 47

kann sich, mithilfe eines spezialisierten Beraters, auf die Suche nach einem ge- eigneten Nachfolger machen. Zudem können eigenständig noch Restrukturie- rungsmaßnahmen in Gang gesetzt wer- den, beispielsweise durch eine Um- schichtung von Langzeitverbindlichkei- ten oder durch den Verkauf von nicht-produktiven Vermögensgegen- ständen. Eine konzentrierte, gezielte Ansprache möglicher Investoren kann hier schnell eine Wertindikation abbil- den. Zuletzt bestimmt sich der Unter- nehmenswert danach, was ein Käufer bereit ist, für das Unternehmen zu be- zahlen. Der Hauptvorteil eines Notver- kaufs liegt allerdings in der Möglichkeit für den Unternehmer, entweder einen gewissen Kaufpreis für sein Unterneh- men zu erhalten oder, sofern für Kredi- te in der Vergangenheit selbstschuldne- risch gebürgt wurde, eine Enthaftung zu realisieren. Auch kann gegebenenfalls eine Altersvorsorge durch einen Notver- kauf gerettet werden. Worst-Case-Szenario: Regelinsolvenz Für den Unternehmer stellt die Regelin- solvenz regelmäßig das Worst-Case-Sze- nario dar. Im Fall der Regelinsolvenz werden regelmäßig, im Rahmen der übertragenden Sanierung, die Vermö- gensgegenstände auf ein erwerbendes Unternehmen übertragen. Die Altgesell- schaft (und Anteile des Altgesellschaf- ters) wird samt den Altverbindlichkeiten liquidiert. Für den Unternehmer bedeu- Unternehmensnachfolge Bis auf wenige Ausnahmen gilt: Ein notleidendes Unternehmen ist mehr wert als ein insolventes Unternehmen. tet dies, dass jener die Anteile an seinem Unternehmen verliert und bezüglich der Verteilung des Kaufpreises im Ver- gleich zu den Gläubigern nachrangig ist. Etwas anders sieht es im Insolvenz- plan aus. Durch eine Insolvenz in Eigen- verwaltung sowie im Rahmen eines In- solvenzplans sind sehr wohl Strukturen, auch innerhalb der Insolvenz, denkbar, die eine „Rettung“ der Anteile ermögli- chen. Für die Realisierung eines Insol- venzplans ist allerdings eine ausrei- chende Liquiditätsausstattung und Ei- genkapitaldeckung nötig. Sowohl die Bemühung eines geeigneten Beraters und die Verfahrenskosten als auch die Finanzierung sowie Durchführung des Plans sind kostenintensiv. Dafür bietet der Insolvenzplan eine Möglichkeit der Rückbeteiligung des (Alt-)Gesellschaf- ters. Regelmäßig ist dies allerdings gleichwohl mit einer unternehmeri- schen Tätigkeit in einer Schlüsselrolle verbunden. Auch wird häufig eine fi- nanzielle Beteiligung des (Alt-)Gesell- schafters erwartet. FAZIT Ist also ein Insolvenzplan in Eigenver- waltung dem Notverkauf vorzuziehen? Zwar ist die Antwort einzelfallabhän- gig, jedoch gilt: Wer selbstbestimmt über das Schicksal des eigenen Unter- nehmens entscheiden möchte, für den bietet sich ein Notverkauf an. In der In- solvenz in Eigenverwaltung gewährleis- tet der Sachwalter, dass die Entschei- dungen zum Wohle der Gläubiger und nicht des Unternehmers getroffen wer- den. Eine Benachteiligung der Gläubi- ger soll in der Eigenverwaltung ausge- schlossen werden. Beim Notverkauf kann sich der Unternehmer dagegen den zukünftigen Investor selbst aussu- chen. Die Entscheidung über das Ge- samtpaket obliegt dem Unternehmer und nicht den Gläubigern. Somit stellt der Notverkauf einen Rettungsanker dar. Ein möglicher Kaufpreis oder zu- mindest die eigene Enthaftung sind der Silberstreif für eine schwerwiegende und mutige Entscheidung zu einem Notverkauf. Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoff Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

arbeiter, die weniger an einer Karrie- reentwicklung interessiert sind, erge- ben sich durch neue Anteilseigner Möglichkeiten. Strategische Investo- ren in Form von größeren Unterneh- men verfügen vielfach über Weiterbil- dungsprogramme und Schulungsmög- lichkeiten, wodurch Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Qualifikation ausbau- en können. Chancen eines Verkaufs für den Verkäufer Zuletzt ergeben sich auch für den ver- äußernden Unternehmer Chancen. Neben der Vergütung des aufgebauten Lebenswerks besteht die Möglichkeit, mit einem Lebensabschnitt abzu- schließen. Ist ein ratierlicher Rückzug gewünscht, um diesem persönlichen Prozess Zeit zu geben, so besteht häu- fig auch die Möglichkeit, den Erwerber zu begleiten – sei es über eine freibe- rufliche Mitarbeit oder die Implemen- tierung und entsprechende Besetzung eines Beirats. Hierdurch kann auch nach Verkauf des Unternehmens ein eventuell notwendiger oder gewünsch- ter begrenzter Einfluss des bisherigen Unternehmers auf das Unternehmen aufrechterhalten werden. Für die neu- en Anteilseigner kann dies Entlastung und die Sicherung von Know-how der bisherigen Inhaber bedeuten. Den Unternehmensverkauf angehen – doch wie? Bei all den Optionen der Unterneh- mensnachfolge gilt es für den Unter- nehmer zunächst, Klarheit darüber zu erlangen, welche Möglichkeit den ei- genen Vorstellungen und Wünschen entspricht und ob eine Nachfolge im Familienkreis gelöst werden kann oder eine externe Fortführung des Un- ternehmens angezeigt ist. Ist dies definiert, so empfiehlt sich die Entwicklung einer „Roadmap“, das heißt einer konkreten Strategie und Planung zur Umsetzung der eigenen Unternehmensnachfolge. Ist die Entscheidung gefallen, das ei- gene Unternehmen zu verkaufen, so sollte eine frühzeitige Kontaktaufnah- me und Einbindung von erfahrenen Be- ratern erfolgen. Einen Verkaufsprozess professionell zu strukturieren ist regel- mäßig unerlässlich. Zum einen verfü- gen professionelle Berater über ein ent- sprechendes Netzwerk. Zum anderen ist auch die Definition der Wertvorstel- lungen und der konkreten Unterneh- mensbewertung sowie der Darstellung des Unternehmens „im richtigen Licht“ erforderlich. Hinter jedem Unterneh- men steckt eine Geschichte, die erzählt werden muss. Dieser Prozess braucht Vorbereitung und Zeit. Von besonderer Bedeutung ist die Aufbereitung von finanzwirtschaftli- chen Gegebenheiten im Format eines sogenannten Financial Fact Book. Die- ses bietet die Möglichkeit, die Ge- schichte des eigenen Lebenswerks zu erzählen, und sorgt regelmäßig dafür, dass der Unternehmer auch die ge- wünschte Vergütung in dem Verkaufs- prozess erzielt. Sinnvollerweise kann bei Bedarf gleichzeitig proaktiv die Post-Merger Integration, das heißt der Zusammen- schluss mit einer anderen Unterneh- mensgruppe vorbereitet werden, in- dem Eigenheiten oder auch Herausfor- derungen des Unternehmens aufge- deckt und bearbeitet werden. Abschließend sei empfohlen, Schlüsselmitarbeiter rechtzeitig in ei- nen solchen Verkaufsprozess und die eigenen Überlegungen einzubinden. Ungewissheit darüber, wie es mit dem Unternehmen beziehungsweise Arbeit- geber weitergeht, bringt Verunsiche- rung oder gar Zweifel, ob man noch am richtigen Arbeitsplatz beschäftigt ist. Dies muss vermieden werden. FAZIT Wie aufgezeigt muss der Verkauf des eigenen Unternehmens keine Notlö- sung sein. Ein Verkauf bietet häufig Chancen und Möglichkeiten – für die Entwicklung des Unternehmens selbst, für die Mitarbeiter, aber auch den scheidenden Unternehmer. Grundlage für die erfolgreiche Überga- be des eigenen Lebenswerks ist häufig, eine Entscheidung für den Verkauf zu treffen und diesen sorgfältig und struk- turiert zu planen. 1/2024 Unternehmeredition | 51 Initiative Investoren im Mittelstand i e g e z n A 12 Monate Partnerschaft! In Kooperation mit • Online • Speed-Datings • Spezial • Netzwerk Speed-Dating-Reihe Private Equity trifft... . l . m o c e b o d a k c o t s – t e m o C e b u o D © : o t o F Spezial https://bit.ly/iim_23 Interesse? Werden Sie Teil der Initiative „Investoren im Mittelstand“! Investoren im Mittelstand Die perfekte Symbiose Spezial11. Jg.Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.de„Gemeinsam generieren wir einen echten Mehrwert“Thomas Götzmann, Abacus alphaS. 18„Aktuell wird Private Equity durch vielerlei Trends weiter befeuert“Dr. Sven Oleownik, Emeram Capital PartnersS. 25„Eigenkapital gibt den Unter nehmen mehr Sicherheit“Christian Futterlieb, VR EquitypartnerS. 33Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn Kooperation mitMai 2023 JAHREERSTVERSIONMai 2023

haltesysteme von Lisega waren für Buhlmann eine interessante Ergänzung zum eigenen Produktportfolio. Der größte strategische Deal des vergangenen Jahres war der Viess- mann-Deal. Warum hat der Hersteller von Systemen der Heiz-, Kälte- und Klimatechnik sein Wärmepumpenge- schäft für 12 Mrd. EUR an das US-Un- ternehmen Carrier Global verkauft? Ein wesentlicher Grund war in meinen Augen das Heizungsgesetz. Viessman hatte Bedenken, dass damit ein so gro- ßer Run auf Deutschland entstehen würde, dass man gar nicht in der Lage gewesen wäre, mit eigenen Mitteln die Produktionskapazitäten entsprechend schnell hochzufahren und dadurch die indischen, chinesischen und amerika- nischen Wettbewerber auf den Markt gerufen worden wären. Und man hatte große Bedenken, diesem Wettbewerbs- druck nicht standhalten zu können. Carrier Global hat die Wärmepum- Unternehmensnachfolge Anzahl der gemeldeten M&A-Transaktionen von Finanzinvestoren und Strategen Deutschland im Zeitverlauf in 80 70 60 50 40 30 20 10 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % s n i z t i e L B Z E e h c o W / n e n o i t k a s n a r T 10. Jan. 23 28. Nov. 23 19. Sep. 23 14. Nov. 23 12. Dez. 23 13. Jun. 23 24. Jan. 23 21. Feb. 23 27. Jun. 23 21. Mär. 23 30. Mai. 23 1. Jan. 23 31. Okt. 23 18. Apr. 23 16. Mai. 23 23. Aug 23 17. Okt. 23 25. Juli 23 8. Aug. 23 11. Juli 23 7. Feb. 23 5. Sep. 23 3. Okt. 23 2. Mai. 23 4. Apr. 23 7. Mär. 23 EZB Leitzins Finanzinvestoren Strategen Quelle: Oaklins – M&A-Marktbericht Deutschland 2023 pensparte von Viessmann also gekauft und ist gleichzeitig einer der größten Wettbewerber auf dem Weltmarkt. Viessmann hat eine hervorragende Technologie − die Amerikaner wollten den Zugang zur deutschen Technologie und zum deutschen Markt für sich er- obern. Gemessen an der Anzahl der Transak- tionen ging das Engagement der USA in Deutschland um 17% zurück, Anzeige Marke – Immer in Verbindung Für Unternehmerinnen und Unternehmer, die Geschäftsführung und Vorstände Wissen teilen. Potenzial erkennen. Marken führen. Wir freuen uns, Sie auf dem 21. Internationalen Marken-Kolloquium vom 11. bis 13. September 2024 im Kloster Seeon im Chiemgau zu begrüßen. Anmeldung unter www.mandat.de/imk/anmeldung Rückblick IMK 2023 www.internationales-marken-kolloquium.de # IMK 2024

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.700 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Beteiligungskapital (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). s MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.mbg-hh.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

ckeln. „Durchschnittlich 1.000 EUR pro Monat lässt jeder Haushalt von seinem Konto abbuchen“, sagt Müller. Besser sein als Google Ein deutschlandweit einmaliges Geschäfts- modell: Gigafiber setzt auf das Angebot für Internet zum Nulltarif. Solch ein Vorhaben findet auch schnell seinen Widerspruch. Da Gigafiber in den laufenden Verhandlungen seinen zukünftigen Zahlungsdienstleister nicht nennen durfte, aber bereits seine Mar- ketingidee verkündet hatte, gerieten Diebold und Müller bald in den Fokus der Verbraucherschützer. Man habe es nur auf die Daten der Kunden abgese- hen, wurde kolportiert. Mit dem Modell des kostenlosen In- ternets war immerhin schon Google ge- scheitert. „In der Tat hatte Google da- mals auf das Geschäft mit den Daten spekuliert. Das ist nicht unser Konzept – wir wollen es anders machen als Google. Gigafiber arbeitet nicht mit Daten, son- dern erhält lediglich eine Provision vom Zahlungsdienstleister“, sagt Müller und ergänzt: „Bei dem Provider handelt es sich um das Unternehmen Fiserv, das unter anderem den Zahlungsdienstleis- ter TeleCash übernommen hat. Und je- der, der in Deutschland seinen norma- len Einkauf im Supermarkt bei Edeka Fallstudie H b m G r e b fi a g G © I : o t o F Jörg Müller, Geschäftsführer der Gigafiber GmbH und Mitstreiter von Lars Diebold oder den Sprit bei Aral an der Tankstelle mit der EC-Karte bezahlt, wickelt das Geschäft bereits heute über TeleCash ab.“ Durch Kooperationen mit regiona- len Telekommunikationsunternehmen und Stadtwerken sollen das Kundenge- schäft und der Ausbau von Netzen an den Gleisen bis in die Haushalte schnell nach vorn gebracht werden. Weitreichender Business Case Doch der Business Case ist noch weitrei- chender geplant. So werden einzelne Anzeige Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung Deutschlands Wirtschaft am Scheideweg Dr. Klaus Bauknecht Chefökonom, IKB, Deutsche Industriebank Dr. Thomas de Maiziére Bundesminister a. D. Evelyne Freitag Aufsichtsrätin, Finanz- expertin, Board Advisor Ralf Göttel Chief Executive Officer, Benteler Prof. Dr. mult. Dr. H.C. Ulrike Malmendier Mitglied des Sach- verständigenrates Wirtschaft Dr. Volker Treier Außenwirtschaftschef, Mitglied der Hauptge- schäftsführung, DIHK Mit freundlicher Unterstützung Jetzt anmelden: handelsblatt-restrukturierung.de

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deren Ende – der Grundlagenforschung – angesiedelt und hatte wenig mit dem finalen Produkt und dessen Vermark- tung zu tun.“ Vor allem sein Onkel be- gleitete ihn bei der Einarbeitung, aber auch die Leitungen der jeweiligen inter- nen Fachabteilungen – sowie externe Berater. „Das hat unglaublich viel ge- bracht. Externe Berater challengen ei- nen. Ich musste immer wieder meinen inneren Schweinehund überwinden und mich dieser Herausforderung stel- len. Dabei konnte ich nur gewinnen“, sagt der 47-Jährige. Für ihn als faktenba- sierten Wissenschaftler hatte es beson- ders der Bereich Marketing in sich. „Zahlen und Handelsstruktur kann man sich draufschaffen, aber Marketing muss man fühlen lernen.“ Distanz − der Schlüssel zur Übergabe Natürlich war auch die Übernahme selbst eine Herausforderung – auch wenn Onkel und Neffe von Anfang an perfekt harmonierten. „Aber das ist kein Verdienst, das ist Glück“, betont Dr. Raab. Trotzdem ist so ein Schritt mit Reibung verbunden – denn das Aufei- nandertreffen zweier Generationen birgt von Natur aus ein Spannungsfeld. Dr. Raab beschreibt das so: „Der Nach- folger kommt mit seinem Wissen und mit neuen Ideen. Er will es anders ma- chen. Auf der anderen Seite ist da je- mand, der das Geschäft wie in unserem Fall seit 30 Jahren erfolgreich führt. Der hält es für riskant, sofort etwas zu än- dern.“ Sein Onkel und er hätten sich zum Glück ruhig darüber austauschen können, die Dinge sachlich erarbeitet und so immer Lösungen gefunden. Ein wichtiges Learning aus dieser Zeit: „Ge- rade bei Familienunternehmen muss es menschlich passen, damit es mit der Nachfolge klappt, ganz unabhängig von der Blutlinie. Manchmal harmoniert es mit einem entfernteren Verwandten so- gar besser, wegen der nötigen Distanz und des entsprechenden Respekts.“ Wenn der Geschäftsführer über seinen Fallstudie H b m G d o o f l a t i V b a a R © : o t o F Erfolgreiches Duo: Michael Raab und sein Neffe Dr. Andreas Raab Onkel spricht, schwingt viel Vertrauen, Wertschätzung und Dankbarkeit mit. „Ich bin eher der nüchterne, pragmati- sche Typ. Mein Onkel hat mir gezeigt, wie wichtig neben der eigentlichen Ar- beit kleine zwischenmenschliche Ges- ten sind. Für ihn ist es zum Beispiel bis heute ein festes Ritual, dass wir gemein- sam persönlich an jeden Mitarbeiter Anzeige Top-Talente Ausrichter 5. Juli 2024 Karlsruhe J E T Z T n o c h a n m e l d e n ! Deutschlands führende FamilienunternehmerInnen treffen Fach- und Führungskräfte www.karrieretag-familienunternehmen.de Lead-Medienpartner Medienpartner Unter der Schirmherrschaft des DER ENTREPRENEURS CLUB

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vorteil“, sagt Hettich. „Das Wachstum war von vorneherein geplant. Sonst wäre es nicht so schnell gegangen“, fügt Klein hinzu. bluu unit ist nicht nur eine organisatorische Klammer, son- dern erbringt als Holding auch eine Reihe von Transformationsleistungen zur Entlastung der einzelnen Einhei- ten, etwa in den Bereichen Digitalisie- rung, strategischer Einkauf, Personal- recruiting und Ausbildung. Dass natürliche Kältetechnikunter- nehmen bislang eine Nische bildeten, hängt damit zusammen, dass Ammo- niak, Propan und CO2 schwieriger in der Handhabung sind. Auch sind die Anlagen teurer, was aber vor allem da- ran liegt, dass sie noch in kleineren Stückzahlen hergestellt werden. In Zu- kunft dürfte sich das ändern. „Natürli- che Kältemittel sind heute schon güns- tiger. Und wenn man jetzt noch die Verknappung von chemischen Kälte- mitteln durch die F-Gase-Verordnung sieht, wird diese Schere weiter aufge- hen“, ist Hettich überzeugt. Maschinen mit natürlichen Kältemitteln seien überdies effizienter: Sie können mit Fallstudie H b m G t i n u u u b © l : o t o F n o t r T © : o t o F Peter Hettich ist überzeugt, dass der Trend in Richtung natürliche Kältemittel geht weniger Energieeinsatz ein höheres Ergebnis erzielen. Wann das neue Un- ternehmen so aufgestellt ist, dass Tri- ton den Verkauf vollziehen kann, steht naturgemäß noch nicht fest. „Wir se- hen in bluu unit enormes Potential. Zurzeit konzentrieren wir uns auf das weitere Wachstum und darauf, die Gruppe optimal und zukunftsgerichtet aufzustellen“, sagt Klein. H b m G t i n u u u b © l : o t o F Anwendung im Einzelhandel: Mit CO2 gekühlte Tiefkühltruhe am Point of Sale im Super- markt „Unser Ansatz ist es, traditionelle Industrien grüner zu machen“ Interview mit Andi Klein, Managing Partner, Triton Andi Klein Unternehmeredition: Wurde bluu unit auch unter ESG-Gesichtspunkten gegrün- det? Andi Klein: Auf jeden Fall. Es ist bei Triton eine Kernstrategie, in traditionelle Industri- en zu investieren und sie unter anderem rund um das Thema ESG weiterzuentwi- ckeln. Wir sind davon überzeugt, dass es erheblichen Wert schafft, bestehende Un- ternehmen vor allem in Sachen Umwelt- schutz zu optimieren. Traditionelle Indus- trie grüner machen, das ist unser Ansatz – denn damit haben wir einen viel größeren Impact. Wir haben schon viel in ESG-The- men investiert, in Abfallvermeidung, zum Beispiel. Auch im Fall von bluu unit wollen wir die nachhaltige Alternative vorantrei- ben. In der Kältetechnik kann man einen sol- chen Impact erzielen? Wir glauben fest daran. Das ist einer der Gründe dafür, dass wir diese Nische identi- fiziert haben und darin investieren. Nicht zuletzt auch, weil die Regulierung uns zu- gutekommt. Ohne eine große Gruppe wie bluu unit wird es für einen kleineren Hand- werksbetrieb mit 20 oder 30 Mitarbeitern zum Beispiel schwierig, die Weiterbildung und -entwicklung sicherzustellen. Die neu- en Techniken sind komplizierter in der Handhabung als die konventionellen. Wie wird bluu unit aufgestellt sein, wenn Sie den Exit in Angriff nehmen? Wir wollen bluu unit mit einem hervorra- genden Management zur führenden natür- lichen Kältemittelgruppe in Deutschland aufbauen und bis zu einem Exit mögli- cherweise schon die Weichen für eine eu- ropaweite Expansion stellen. Auf jeden Fall aber werden wir in der Zukunft ein Unter- nehmen anbieten können, das führend und zukunftssicher in seinem Markt ist. 1/2024 Unternehmeredition | 65

H b m G o C + h c i r t t i D © : o t o F Manfred März Armin Dittrich Kunststoff hergestellt werden, die frü- her noch aus Metall bestanden. Der Vor- teil von Kunststoff besteht vor allem im geringeren Gewicht und auch die Verar- beitung ist leichter“, erläutert Co-Ge- schäftsführer Manfred März. Inzwi- schen wird zudem mit einem immer hö- heren Anteil an Recyclingmaterial gear- beitet; aktuell besteht rund ein Drittel des Ausgangsmaterials aus wiederver- wendetem Plastik. Ununterbrochen lieferfähig trotz Coronakrise „In den Jahren der Coronapandemie haben wir es geschafft, ununterbro- chen lieferfähig zu sein. Das wurde möglich durch eine geschickte Ein- kaufspolitik bei den Materialien und zusätzlich durch eine gesteigerte Flexi- bilität bei der Produktion“, sagt Dittrich. Für die Kunden sei diese hohe Verläss- lichkeit bei den Aufträgen angesichts der weltweiten Probleme mit den Lie- ferketten sehr wichtig gewesen. „Davon profitieren wir noch heute“, so Dittrich. Mit zahlreichen Kunden hat Dittrich+Co inzwischen eine automati- sierte Fertigung auf Abruf vereinbart. Teilweise ist dabei eine Lieferung der bestellten Ware innerhalb einer Frist von 24 Stunden möglich. Um die Kun- den bei der Entwicklung und Produkti- on von hochwertigen Produkten zu un- terstützen, investiert das Unternehmen nicht nur kontinuierlich in einen mo- dernen Maschinenpark und innovative Messtechnik, sondern auch in die Aus- bildung und Qualifikation seiner Fach- kräfte. Interne Nachfolgelösung bewusst gewählt Bereits sehr frühzeitig beschäftigte sich Dittrich mit der Frage nach der Zukunft seiner Firma und einer möglichen Nach- folgelösung. Da aus den Familien der beiden Altgesellschafter kein Nachfol- ger in Sicht war, wurde mit einem M&A-Berater nach einer Lösung ge- sucht. Aus interner Sicht war klar, dass März, der als Auszubildender im Werk- zeugbau im Unternehmen begonnen hatte und seit mehr als zehn Jahren Pro- kura hat, ein geeigneter Geschäftsführer sein würde. Durch seine Tätigkeit in ver- schiedenen Bereichen, unter anderem in der CAD-Abteilung, kennt er prak- tisch jeden Stein und jeden Winkel im Unternehmen. Berufsbegleitend hatte er seinen Techniker gemacht und zu- sätzliche kaufmännische Qualifikatio- nen erworben. Auch intern hat er wich- „Wir sind langfristig engagiert“ Interview mit Christian Futterlieb, Geschäftsführer, VR Equitypartner GmbH Fallstudie tige Veränderungen begleitet – zum Bei- spiel baute er vor mehr als 15 Jahren die Projektabteilung auf. Der Einstieg von VREP als Minderheitsgesellschafter er- möglichte es März, sich auch an der neu- en Dittrich+Co GmbH zu beteiligen. Der geregelte Übergang konnte erreicht wer- den, weil Dittrich frühzeitig mit der Vor- planung begonnen hatte. „Ich kann nur jedem Inhaber dazu raten, sich mög- lichst früh mit diesem Thema auseinan- derzusetzen“, sagt er. Für ihn sei zudem von vornherein klar gewesen, dass die Zusammenarbeit mit einem langfristig orientierten Kapitalpartner gesucht wer- den sollte. Auf diese Weise könne die Unabhängigkeit des Unternehmens am besten erhalten werden: „Wir haben un- sere eigene Identität“, erklärt Co-Ge- schäftsführer März, „und die wollten wir auch behalten.“ Nach längeren Verhandlungen und intensiven Gesprächen mit mehreren Interessenten fiel die Wahl auf VR Equi- typartner (VREP) als Finanzierungspart- ner. „Wir haben uns von Beginn an gut verstanden, und so gab es ein stabiles Fundament für eine mögliche Zusam- menarbeit“, erinnert sich Christian Fut- terlieb von VREP. Besonders beein- druckt habe ihn und sein Team, wie gut das Management von Dittrich+Co vorbe- reitet war. „Die Herren wussten auf na- hezu alle unsere Fragen eine Antwort und hatten sämtliche nötigen Unterla- gen parat“, erklärt Futterlieb. H b m G r e n t r a p y t i u q E R V © : o t o F Christian Futterlieb Unternehmeredition: Was waren die we- sentlichen Gründe für Ihre Beteiligung? Christian Futterlieb: Wir haben ein Unter- nehmen vorgefunden, das über ein hervor- ragendes Management verfügt. Überzeugt haben uns außerdem die hoch qualifizier- ten und motivierten Mitarbeiter. Weiterhin haben wir gute Chancen für ein nachhalti- ges Wachstum in einer lukrativen Nische gesehen. Zudem war es uns wichtig, dass das Unternehmen in einer Vielzahl von Branchen erfolgreich ist und die Nachfol- ge intern schon gut vorbereitet war. Wie ist VR Equitypartner beteiligt? Wir halten eine signifikante Minderheits- beteiligung an Dittrich+Co. Unser Engage- ment planen wir auch in diesem Fall sehr langfristig und möchten das Unternehmen in seiner weiteren Entwicklung begleiten. Die beiden bisherigen Gesellschafter und der neue Geschäftsführer sind ebenfalls an der Firma beteiligt. Welche weitere Entwicklung ist geplant? Die Wertschöpfungskette soll weiter ver- längert werden, indem den Kunden zum Beispiel mehr Montageschritte für komple- xere Teile angeboten werden. Gleichzeitig wollen wir gemeinsam die Kompetenz im Bereich sehr kleiner Teile ausbauen – dem sogenannten Mikrospritz- guss. Und wenn sich eine passende Gele- genheit bietet, dann ist auch ein anorgani- sches Wachstum möglich. 1/2024 Unternehmeredition | 67

, G A a r e k o N © : s o t o F r e t a w r a e C l , G A B D Ralph Burkhardt Markus Otto C. Großekämper können.“ Die Kombination aus der Ver- wendung von ausschließlich nachhaltig zertifiziertem Holz für den seriellen Wohnungsbau mit einer klimaneutra- len und energieeffizienten Gebäude- technik aus einer Hand ist gemäß Burk- hardt bislang einmalig. „Unsere Wert- schöpfungskette agiert so effektiv, dass Ressourcen von Beginn an geschont werden. Dank serieller Neubauten und energetischer Optimierungen setzen wir hier nicht nur neue, moderne Maß- stäbe, sondern liefern gleichzeitig nachhaltige Antworten auf aktuelle Fragen. Wir sind bei der smarten Digi- talisierung im Gebäudesektor ganz vor- ne mit dabei“, fährt er fort. Die Opti- mierung bisher langatmiger Prozesse in der Branche wirkt somit aktiv auf ei- ne Reduzierung der Zeit- und Kosten- budgets hin. „Durch die digitale Baupla- nung erhalten der Kunde und wir früh- zeitig einen realistischen Eindruck von der Machbarkeit der vorgelagerten Pla- nung.“ Die R+S Group wurde vor mehr als 35 Jahren gegründet. Die Unterneh- mensgruppe agiert inzwischen welt- weit mit rund 3.000 Mitarbeitern an an- nähernd 30 Standorten in den Berei- chen technische Gebäudeausrüstung (TGA), Personaldienstleistungen und Elektrogroßhandel. Die R+S Group und Nokera haben bereits vor der Transak- tion intensiv miteinander kooperiert. Der gesellschaftsrechtliche Zusammen- schluss war dann nur noch ein weiterer logischer Schritt für eine effizientere Bearbeitung des Markts. Die R+S-Zent- rale in Fulda wird bereits zu einer Basis für den Shared-Service ausgebaut. In den kommenden Monaten sind zahlrei- che weitere Investitionen und aufgrund der erfreulichen Nachfrage weitere Einstellungen von Mitarbeitern vorge- sehen. „Die Zusammenarbeit mit Noke- ra ist also viel mehr als eine langfristige Absicherung für die R+S Group als Ar- beitgeber“, unterstreicht Burkhardt. Clearwater betreute auch ersten Verkauf Bereits 2021 beriet Clearwater die R+S Group beim Einstieg der Deutschen Beteiligungs AG (DBAG) als Mehr- heitsgesellschafter. In- sofern war es aufgrund der Kenntnisse des Unternehmens na- heliegend, dass Clearwater auch bei dieser Transaktion eingebunden wur- de. „Die DBAG und die Haspa Beteili- gungsgesellschaft für den Mittelstand haben die R+S Group 2021 im Rahmen einer Neustrukturierung des Eigenka- pitals erworben, um gemeinsamen mit dem Managementteam die Gruppe für zukünftiges Wachstum auszurichten“, erklärt Markus Otto, Managing Partner bei Clearwater. In der Folge sei dann eine erfolgrei- che Reorganisation vorgenommen wor- den. Ein wichtiger Schritt dabei war die Weiterentwicklung der Positionierung im Bereich der energieeffizienten und nachhaltigen Gebäudesysteme. Das sei dann zugleich die Basis dafür gewesen, dass eine Zusammenarbeit mit dem Holzhybridbaupionier Nokera einge- gangen wurde. Nokera hat im vergange- nen Jahr in Stegelitz bei Magdeburg die weltgrößte Fabrik für seriellen Woh- nungsbau errichtet. In der sogenannten Green-Construc- tion-Factory sollen nach Angaben des Unternehmens vollautomatisch Mehr- familienhäuser in Holzhybridbauweise für den öffentlich geförderten Woh- nungsbau produziert werden. Diese könnten aufgrund der speziellen Bau- weise für 6 bis 9 EUR pro Quadratmeter vermietet werden. In der Spitze sollen auf einer Fläche von rund 125 Fußball- feldern im Jahr 20.000 Wohnungen her- gestellt werden. Reges Investoreninteresse Im Zuge von Nokeras Wachstumsstra- tegie kam dann auch der Kontakt zur R+S Group zustande. Um den Markt für Wohnungsbau noch besser bedienen zu können, sollten die Kompetenzen der beiden Unternehmen zusammen- geführt werden: Nokera sorgt für einen schnellen und kostengünstigen Bau mit nachhaltigen Materialien und die R+S Group steuert die passende Gebäu- Fallstudie detechnik und umweltschonende Ener- gieversorgung bei. Dieses Angebot kommt dann praktisch vom Fließband und ist somit leichter zu vermarkten – und spart Kosten in vielen Bereichen. „Wir hatten im Prozess für einen Ver- kauf auch Anfragen von anderen Inves- toren, denn die R+S Group hat am Markt einen hervorragenden Ruf. Es gab dabei vor allem ein starkes Interes- se von strategischen Investoren“, erin- nert sich Otto. In den Gesprächen mit dem Management habe sich gezeigt, dass sich die beiden Unternehmen op- timal ergänzen und sich so ganz neue Chancen auf einem wachsenden Markt auftun. Diese gemeinsame Überzeu- gung war dann auch eine solide Basis für die weiteren Verhandlungen mit Nokera. „Wir haben hier gemeinsam den größten strategischen Fit gesehen“, so Otto weiter. Für die DBAG stellt die R+S Group ihre zweite langfristige Beteiligung dar – sie ist also ausschließlich mit Mitteln aus der eigenen Bilanz strukturiert. „Der Trend zu Smart Buildings und energieeffizienten Gebäuden sorgt für anhaltendes Wachstum und vergrößert den Markt insbesondere für die elektri- sche Gebäudeausrüstung, die R+S schwerpunktmäßig anbietet“, erklärt Christoph Großekämper, Mitglied der Geschäftsleitung bei der DBAG. Der Markt für kosteneffiziente, nachhaltige und seriell produzierte Immobilien biete allerbeste Wachstumsperspekti- ven. Die hoch automatisierte Serien- fertigung von Nokera ermögliche er- hebliche Kosten- und Zeitvorteile ge- genüber dem konventionellen Woh- nungsbau – und das in einem ESG-freundlichen Umfeld. Damit sind die Aussichten mehr als positiv. KURZPROFIL Nokera AG Gründungsjahr: 2021 Firmensitz: Rüschlikon, Schweiz Branche: Industrieller Holzhybridbau Mitarbeiter: bis zu 4.000 Umsatz 2023: circa 500 Mio. EUR www.nokera.com 1/2024 Unternehmeredition | 69

Einer der wesentlichen Gründe war, dass AL-KO zwei direkte Mitbewerber von Toptron bereits in die eigene Grup- pe integriert hatte. Im Sommer 2018 übernahm AL-KO Fahrzeugtechnik das Unternehmen CBE s.r.l. mit Hauptsitz in Trient in Italien vollständig. Die CBE-Unternehmensgruppe produziert und vertreibt elektronische Komponen- ten und Kabelbäume für Reisemobile. Neben dem zentralen Standort in Tri- ent verfügt das Unternehmen über Werke in Arco am Gardasee sowie in Soliman, Tunesien. Auch hier – ähnlich wie bei Toptron – hatte sich der bisheri- ge Inhaber, Bruno Conci, dazu ent- schlossen, sein Unternehmen mehr als 40 Jahre nach der Gründung in neue Hände zu geben. Rund zwei Jahre spä- ter erfolgte durch AL-KO Fahrzeugtech- nik der Kauf von Nordelettronica – ebenfalls ein italienisches Unterneh- men. Die Firma wurde 1978 gegründet und hat zwei Standorte in Italien sowie in Rumänien. Der Schwerpunkt liegt auf elektronischer Ausrüstung für Frei- zeitfahrzeuge. Zum Produktportfolio gehören unter anderem Batterieladege- räte, Kabelbäume oder Schalttafeln. Das Unternehmen wurde 1978 von Lu- ciano Rizzioli gegründet. Teams passen gut zusammen Aufgrund dieser beiden Firmenüber- nahmen passte sodann das Know-how von Toptron Elektronik hervorragend zum Angebotsspektrum von AL-KO. Im Verlauf der weiteren Gespräche über den möglichen Zusammenschluss von AL-KO und Toptron Elektronik zeigte sich dann zusätzlich, dass die Manage- mentteams harmonierten. „Wir konn- ten schnell die zukünftigen Pläne und Ziele von Toptron und AL-KO in ein ge- meinsames Konzept bringen“, so Storck weiter. Für Unternehmensgründer Cra- mer war es ein entscheidender Faktor, dass die eigene Technologie für Syner- gien genutzt werden kann: „Es war mir sehr wichtig, einen starken und ver- lässlichen Partner zu finden. Auf diese Weise haben das Unternehmen und seine Mitarbeiter eine langfristige Per- spektive.“ Die Gespräche zur Vorbereitung der Transaktion liefen effizient und in einer guten Atmosphäre. „Die Begleitung des Prozesses durch die Experten von Marktlink war überaus professionell. Ich habe so etwas ja noch nie gemacht – daher war ein intensiver Kontakt für mich sehr wichtig“, erinnert sich Cra- mer. Zwischen Unterzeichnung des Be- „Die zwischenmenschlichen Aspekte passen gut zueinander“ Interview mit Borys Storck, Managing Partner, Marktlink Düsseldorf M&A GmbH Fallstudie KURZPROFIL AL-KO Vehicle Techno- logy Group GmbH Gründungsjahr: 1931 Branche: Fahrzeugtechnik Firmensitz: Kötz bei Günzburg (Bayern) Mitarbeiter: 3.500 Umsatz 2021: 638 Mio. EUR www.al-ko.com ratervertrags mit Marktlink im Februar 2023 und der Unterzeichnung des Kauf- vertrags beim Notar im Dezember 2023 lagen nur zehn Monate; ein kurzer Zeit- raum für eine Unternehmenstransakti- on. Cramer wird dem Unternehmen für eine Übergangsphase erhalten bleiben, um die Stabilität der Kundenbeziehun- gen zu sichern. AL-KO Fahrzeugtechnik plant einen weiteren Ausbau des Ange- bots und der Technologie im Bereich der Elektronik für Freizeitfahrzeuge. Hier kann das Unternehmen auf die Entwicklerkompetenz der Experten von der Toptron Elektronik setzen. Au- ßerdem sollen weitere Regionen für die Vermarktung erschlossen werden. Borys Storck k n i l t k r a M © : o t o F Unternehmeredition: Wie ist die Suche nach dem Käufer erfolgt und wie haben Sie das optimale Unternehmen identifi- ziert? Borys Storck: Zu Beginn des Verkaufspro- zesses wurde eine intensive Recherche nach potenziellen Käufern für das Unter- nehmen Toptron durchgeführt. Wir haben AL-KO Fahrzeugtechnik als den besten Kandidaten identifiziert. Auf der Basis von AL-KOs Interesse und durch eine ausge- zeichnete Kommunikation konnten wir dann zeitnah ein erstes gemeinsames Ken- nenlernen arrangieren. Die potenziellen Käufer präsentierten sich als kompetente strategische Partei. Durch zwei italienische Tochterfirmen − direkte Mitbewerber von Toptron − waren sie in dem Tätigkeitsbe- reich bestens aufgestellt. Gab es Alternativen zum Kauf durch AL-KO? Der gesamte Prozess der Vorbereitung und der Transaktion lief ohne große Pro- bleme. Neben AL-KO gab es auch andere Interessenten, mit denen man in Gesprä- chen war. Letztlich haben wir den Rat da- zu gegeben, dass der Partner AL-KO auf- grund der langfristigen Perspektive für das Unternehmen und seine Mitarbeiter die beste Lösung ist. Wie verliefen die Gespräche? Das Verhältnis zwischen den Parteien war zu jeder Zeit überaus professionell und fördernd für den Prozessablauf. Alle Betei- ligten haben effizient und schnell ihre je- weiligen Aufgabenbereiche bearbeitet, so- dass eine reibungslose Due Diligence von- stattengehen konnte. Neben der fachlichen Expertise auf beiden Seiten hat sich im Laufe des Prozesses auch gezeigt, dass die zwischenmenschli- chen Aspekte gut zueinanderpassen. So konnten wir ein stabiles Fundament legen für die weitere Entwicklung und ein kons- tantes Wachstum. 1/2024 Unternehmeredition | 71

G A g n d o H i l l e s o M l e f I E s u a h o t u A © : o t o F Ralph Flegel führt das Autohaus Eifel Mosel Holding AG und plant weitere Übernahmen. gab ein gemeinsames Ziel eines geregel- ten Übergangs. Insgesamt war es ein komplexes Geschäft, da mehrere Gesell- schaften zur Übertragung anstanden. Wichtige Partner waren auch die beiden beteiligten Regionalbanken der Unter- nehmen – die Kreissparkasse Bit- burg-Prüm und die Sparkasse Mer- zig-Wadern. Die komplette Transaktion wurde von der Saarländischen Kapital- beteiligungsgesellschaft mbH mit einer stillen Beteiligung begleitet. Wachstum mit neuen Standorten Wie auch das Autohaus Heisel ist die Ei- fel Mosel Gruppe inhabergeführt. Die Gründung liegt rund 70 Jahre zurück – inzwischen ist die dritte Generation für das Unternehmen verantwortlich. Der Beginn war ein Autohaus für VW und Audi in Prüm, wenig später erfolgte die Expansion nach Bitburg. Nach der Jahr- tausendwende kam dann die Marke Toyota zum Angebot dazu und das Un- ternehmen expandierte nach Trier und Wittlich. Zu dem Zeitpunkt verfügte die Gruppe bereits über insgesamt sieben Autohäuser. „Wir hatten auf diese Weise eine sehr gute Abdeckung mit unseren Standorten im nördlichen Rhein- land-Pfalz. Wir konnten in dieser Zeit auch zusätzlich die Marke Peugeot für uns gewinnen. Dies hat uns eine gute Position im Markt verschafft“, erklärt Flegel. Mit den neuen Standorten des Autohauses Heisel im Saarland kann jetzt die regionale Abdeckung noch wei- ter verbessert werden. 7.500 verkaufte Autos im Jahr Das hat auch einen guten Grund: „Viele Autohersteller arbeiten gern mit größe- ren Händlergruppen zusammen. Sie ha- ben dann nur einen Ansprechpartner und können dann die Aktivitäten besser koordinieren“, erläutert Flegel. Durch die Übernahme des Autohauses Heisel wächst sein Unternehmen nun auf eine Größe von rund 7.500 verkauften Fahr- zeugen im Jahr. Er hat aber schon zwei weitere neue Standorte im Auge, um sei- Fallstudie KURZPROFIL Autohaus Heisel GmbH Gründungsjahr: 1934 Branche: Automobilhandel Firmensitz: Merzig Mitarbeiter: 140 www.heisel.de nen steilen Wachstumskurs fortzuset- zen. Die Verhandlungen über den Kauf sind laut Flegel bereits recht weit fortge- schritten. Ihm und seinem Unterneh- men hilft bei diesen Gesprächen sein gu- ter Ruf, den er sich bei Übernahmen in der Vergangenheit – wie auch beim Au- tohaus Heisel – aufgebaut hat. Sein res- pektvoller Umgang mit den übernom- menen Unternehmen, den Mitarbeitern und den Kundenbeziehungen erleich- tert weitere Übernahmen von Betrie- ben. „Ich habe häufiger Kontakt zu Inha- bern von Autohäusern, die im Zuge ei- ner Unternehmensnachfolge ihr Unter- nehmen in gute Hände übergeben möchten“, sagt Flegel. Damit ist ein wei- teres Wachstum der Eifel Mosel Gruppe in den kommenden Jahren vorgezeich- net. „Mit stiller Beteiligung verteilt sich die Finanzlast auf mehrere Schultern“ Interview mit Andreas Löffler, Prokurist, Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH Andreas Löffler Unternehmeredition: Wie ist es zu Ihrer Zusammenarbeit mit der Eifel Mosel Gruppe gekommen? Andreas Löffler: Die Kontaktaufnahme erfolgte durch die Kreissparkasse Bit- burg-Prüm, der Hausbank der Eifel Mosel Gruppe, und die Sparkasse Merzig-Wa- dern, der Hausbank der Heisel-Gruppe. Das Ziel war es dabei, die komplizierte Ge- samtfinanzierung auf mehrere Schultern zu verteilen und zusätzliche eigenkapi- talähnliche Mittel in Form einer stillen Be- teiligung einzubringen. Was war ausschlaggebend für Ihre Zusage zu einer Beteiligung? Um es auf den Punkt zu bringen: Das Pa- ket hat einfach gepasst. Die Partner ha- ben sehr vertrauensvoll miteinander ko- operiert und wir haben gemeinsam nach guten Lösungen gesucht. Für uns war es dabei auch wichtig, dass die Standorte im Saarland so erhalten werden konnten. Das Ergebnis gibt uns recht. Wie läuft derzeit die Zusammenarbeit? Die Eingliederung läuft praktisch „geräu- schlos“. Dank der guten Vorbereitung werden jetzt die Vereinbarungen Schritt für Schritt umgesetzt. Wir sind mit dem gesamten Ablauf der Nachfolgeregelung sehr zufrieden. Verfügt die Saarländische Kapitalbeteili- gungsgesellschaft noch über weitere Be- teiligungen im Autohandel oder Handel im Allgemeinen? Es gibt seitens unserer Gesellschaft auch noch weitere Beteiligungen im Bereich Handel. Wir haben jedoch keinen speziel- len Branchenfokus, sondern investieren grundsätzlich in allen Sektoren. I B K S © : o t o F 1/2024 Unternehmeredition | 73

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Jan Pörschmann Managing Partner T +49 89 388 881-11 j.poerschmann@atares.team www.atares.team Atares Atares ist die digitale M&A-Manufaktur für technologiegetriebene MidCap-Un- ternehmen in Deutschland und versteht sich als Vorreiter für die Digitalisierung der M&A-Branche. Gegründet 2001 hat atares in mehr als 20 Jahren über 200 Transaktionen begleitet. Der Schwerpunkt liegt auf Transaktionsvolumina zwi- schen 10 und 100 Mio. EUR von zumeist inhabergeführten Unternehmen. Seit November 2023 firmiert das ehemals unter Proventis Partners, München, be- kannte Unternehmen unter dem neuen Firmennamen atares GmbH. Atares ver- fügt über langjährige persönliche Kontakte zu Strategen, Private Equity Investo- ren und M&A-Beratungen in Europa, Nord- und Südamerika und Asien. Über 20 Mitarbeitenden bei atares in München und Düsseldorf steuern die Projekte über den eigenentwickelten, digitalen M&A dealfloor (dealfloor.co) – für wertschöp- fende, effiziente Transaktionen mit bester User Experience. Anschrift: Prinz-Ludwig-Str. 7, 80333 München Telefon | E-Mail: +4989 388 881-0 | info@atares.team Gründung: 2001 Standorte: München, Düsseldorf Mitarbeiterzahl: 20 Branchenfokus: Tech-Deals Unternehmensgröße: 10 – 100 Mio. EUR Transaktionsvolumen Referenzprojekte: MECOMO Verkauf an Giesecke+Devrient, H&H Verkauf an Visma, KEBOS Verkauf an Constellation Philosophie in einem Satz: Unser Mission “Merging Visions” ist die Triebfe- der unseres Handelns, in dem wir Menschen, Organisationen und Visionen zu- sammenbringen. Ansprechpartner: Georg von Verschuer Partner T +49 69 87 40 31 619 georg.verschuer@falkensteg.com www.falkensteg.com FalkenSteg FalkenSteg berät mittelständische Unternehmen und Beteiligungsgesellschaf- ten in den Bereichen Corporate Finance, Debt Advisory, Operations, Restruktu- rierung und Real Estate. Ein Schwerpunkt liegt in der Beratung der externen Un- ternehmensnachfolge. Dabei betrachten wir den Prozess als Ganzes von der Un- ternehmensbewertung über die Investorenansprache und Vertragsverhandlung bis hin zur erfolgreichen Übergabe. Wir berücksichtigen die betriebswirtschaft- lichen Aspekte des Unternehmens und bringen die persönlichen Ziele des Un- ternehmers sowie des potenziellen Nachfolgers überein. Mit unseren kreativen, individuellen Lösungen finden Ihr Unternehmen und „Ihre“ Mitarbeitenden ein gutes neues Zuhause. Neben der Nachfolgeberatung begleitet FalkenSteg Kunden bei ihrem Turn- around beginnend bei Finanzierungsprojekten, über Immobilienmanagement bis hin zu Transaktionen und Restrukturierungen. Das Team besteht aus über 70 Experten und wurde mehrfach in Folge als Top Consultant sowie Beste Berater ausgezeichnet. Anschrift: Peter-Müller-Straße 10 | 40468 Düsseldorf Telefon | E-Mail: +49 211 54 76 63 0 | info@falkensteg.com Gründung: 2016 Standorte: Düsseldorf, Berlin, Frankfurt, Hamburg, München, Villingen-Schwenningen Mitarbeiterzahl: 70 Branchenfokus: branchenunabhängig Unternehmensgröße: ab 10 Mio. Euro Umsatz Referenzprojekte: ae group, Franka Emika, Frankfurt Hahn Airport, Linden Grup- pe (alle Financial Advisor, Sell Side Advisor); AWG, Betriebsfortführung; Dronco, DGH-Group, Galvanoform, GBT (alle Real Estate); Eisenwerke Hasenclever, Interim Management, Betriebsfortführung; Hako Automotive, Kroha (alle Sale & Lease Back, Real Estate); Hotel Königshof, München (Share Deal Sell-Side, Real Estate); Internet Stores, Rotkreuzkliniken, Tennis Point (alle Liquiditätsplanung, Betriebl. Be- ratung); Revitalis Real Estate, Saurer Technologies, Walzen Irle, alle Eigenverwal- tung. Philosophie in einem Satz: Wir gehen mit unseren Kunden auch die Extrameile. 1/2024 Unternehmeredition | 75

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Gerd Bassewitz Partner T +49 69 2475251-0 gbassewitz@novumcapital.com www.novumcapital.com C A P I T A L Novum Capital investiert Kapital von deutschen und internationalen Pensionskassen, Versor- gungswerken und Stiftungen in mittelständische Unternehmen mit Jahresum- sätzen von bis zu 200 Millionen Euro. Damit trägt Novum Capital dazu bei, dass die Kapitalgeber ihre Begünstigten weiterhin finanziell versorgen und/oder ih- rem Stiftungszweck umfänglich nachgehen können. Seine Portfoliounterneh- men unterstützt Novum Capital dabei, ihre Marktposition zu verbessern, ihre Profitabilität zu erhöhen, den Nutzen ihrer Geschäftsmodelle für die Gesellschaft zu erweitern – und den Unternehmenswert zu steigern. Dafür investiert Novum Capital auch betriebswirtschaftliches Know-how – und Leidenschaft. Anschrift: Novum Capital Management GmbH & Co. KG I Friedrichstraße 31–33 | 60323 Frankfurt Telefon I E-Mail: +49 69 2475251-0 I gbassewitz@novumcapital.com Gründung: 2006 Standort: Frankfurt am Main Professionals: 15 Branchenfokus: Keine Branchenschwerpunkte Unternehmensgrößen: Umsatz von 50–200 Mio. EUR Referenzprojekte: Gumtree (E-Commerce), Motors.co.uk (E-Commerce), MMC Studios (Unterhaltung), Schluckwerder (Süßwaren), C.C. Umwelt (Aufbereitung und Verwertung von HMV-Schlacke), VulkaTec Riebensahm (Stadt- und Dachbegrünung), PsoriSol Hautklinik (Gesundheitswesen) Philosophie in einem Satz: Kluges Geld mit Tatendrang. Ansprechpartner: Moritz Weissman Geschäftsführender Gesellschafter T + 49 911 58 677-0 m.weissman@weissman.de www.weissman.de Anschrift: Weissman & Cie. GmbH & Co. KG | Längenstraße 14 | 90491 Nürnberg Telefon I E-Mail: +49 911 58 677-0 | info@weissman.de Gründung: 1987 Standorte: Deutschland, Österreich Professionals: 30 Philosophie in einem Satz: Spürbar vorwärts Weissman & Cie. Familienunternehmen brauchen Partner, die ihre Ziele verstehen und sie spürbar vorwärtsbringen. Weissman & Cie. ist die führende Beratung für Familienunternehmen und wid- met sich seit über 30 Jahren dieser Aufgabe – in bisher mehr als 3.000 Projekten und oft über einen langen Zeitraum. Um zu messbaren Ergebnissen zu gelangen, greifen dabei Strategieberatung, Organisationsentwicklung, Prozessverbesserung, Führung und Begleitung der Unternehmerfamilie ineinander. Als Partner auf Augen- höhe bringen wir Ihren Herausforderungen ehrliches Verständnis und Empathie entgegen, bleiben aber auch bei kritischen Themen standhaft. Gemeinsam er- reichen wir Ihre Ziele als Unternehmer und Geschäftsleitung – unser Beruf und unsere Berufung ist es, Familienunternehmen und den Mittelstand spürbar vor- wärtszubringen. 1/2024 Unternehmeredition | 77

Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Die Speeddating-Reihe für Beteiligungsgesellschaften TERMINE 2024 5. März 22. April 15. Mai 4. September 8. Oktober 13. November München Frankfurt Frankfurt Frankfurt Frankfurt München ... M&A ... CORPORATE M&A ... KAPITALMARKT ... KAPITALMARKT ... M&A ... CORPORATE M&A Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de In Zusammenarbeit mit www.dealcircle.com Veranstalter Kooperationspartner www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com Foto: © BillionPhotos.com – stock.adobe.com

Eventkalender Service Eventkalender Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition als Medienpartner Datum/Ort Veranstalter Event 24.–26.04.2024 Frankfurt/Main Handelsblatt www.handelsblatt-restrukturierung.de Jahrestagung Restrukturierung Teilnahme: 500 – 3.200 EUR 06.06.2024 München 11.06.2024 München 13.06.2024 München 05.07.2024 Karlsruhe 15.07.2024 St. Eurach Nachfolge Event GmbH www.bereit-nachfolge-akademie.de Bereit! Nachfolge Akademie Teilnahme: 97 EUR GoingPublic Meda www.goingpublic.events 3. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Teilnahme: 120 EUR P+P Training www.pptraining.de/de/mupet MUPET 2024 Teilnahme: 900 EUR Karrieretag Familienunternehmen GbR www.karrieretag-familienunternehmen.de 32. Karrieretag Familienunternehmen – dm-drogerie markt Teilnahme: Bewerbung GoingPublic Meda www.goingpublic.events 9. Financial Golf Cup 2024 Teilnahme: 130 EUR (Early-Bird: 110 EUR) 02.09.2024 Frankfurt/Main GoingPublic Meda www.goingpublic.events 5. M&A Insurance Summer Forum Teilnahme: 180 EUR 11.09.–13.09.2024 Seeon im Chiemgau Mandat Managementberatung GmbH www.mandat.de/de 21. Internationales Marken-Kolloquium Teilnahme: 2.975 – 3.570 EUR 24.09.2024 München MuSaC Munich Services & Consulting GmbH www.pemacom.com pemacom Teilnahme: 348 EUR Anzeige DAS EVENT DER PRIVATE EQUITY-BRANCHE 13. Juni 2024 | 09:00 - 18:00 Uhr Präsenzveranstaltung: Literaturhaus München +EVENT VORTRÄGE UND WORKSHOPS 25 Jahre Auf der MUPET Munich Private Equity Training werden jährlich aktu- elle Themen und Entwicklungen der Private Equity-Branche vorgestellt und diskutiert. aus den Bereichen „ „ „ „ „ Private Equity / M&A Private Funds Tax Corporate Venture Capital Veranstalter: P+ Training Teilnahmegebühr: EUR 900,00 netto Anmeldung ab sofort möglich unter: www.pptraining.de/mupet P+P Training GmbH | Färbergraben 18 | 80331 München | www.pptraining.de | info@pptraining.de

Service Unternehmensverzeichnis Seite AL-KO Vehicle Technology Group GmbH ...........70 Aral AG .......................................................................... 57 Autohaus Eifel Mosel GmbH ................................... 72 Autohaus Heisel GmbH............................................. 72 Automobilwelt Eifel-Mosel GmbH ......................... 72 Impressum Unternehmeredition 1/2024, 19. Jahrgang Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Bechtle AG .................................................................... 82 Gesamtleitung: Markus Rieger bluu unit GmbH ...........................................................64 Redaktion: Eva Rathgeber (Chefredakteurin), Alexander Görbing Carrier Klimatechnik GmbH..................................... 53 Bildredaktion: Samira Nasah, Yvonne Neff, Eva Rathgeber Dirk Rossmann GmbH .................................................7 Bilder: stock.adobe.com Dittrich+Co GmbH ......................................................66 Titelbild: © Foto: © Zdenka Darula - stock.adobe.com Dr. med. Schrammek Kosmetik GmbH & Co. KG .. 11 Edeka Zentrale Stiftung & Co. KG ........................ 57 Fiserv, Inc. ..................................................................... 57 Fooke GmbH ................................................................ 82 Gigafiber GmbH ..........................................................56 Google LLC .................................................................. 57 Home Box Office, Inc. ...................................................7 J.T. Ronnefeldt KG ....................................................... 18 Lisega SE....................................................................... 52 Michalsky Holding GmbH .........................................86 Nokera AG ....................................................................68 R+S Group GmbH .......................................................68 Raab Vitalfood GmbH ...............................................60 Sixt SE ...............................................................................7 Smart PR GmbH...........................................................10 Spedition Neuner GmbH ........................................... 12 Mitarbeit an dieser Ausgabe: Kristof Albrink, Bärbel Brockmann, Meike Dresler-Lenz, Peter Fuchs, Simon Hart, Kai Hesselmann, Lea Hilger, Torsten Holler, Leonard Kluck, Dr. Alexan- der Koeberle-Schmid, Benedikt Pohlner, Esmir Salcinovic, Gustl F. Thum, Georg Nikolaus von Verschuer, Thomas Vinnen, Volker Wintergerst, Sebastian Wissig Interviewpartner: Peter Adrian, Dr. Florian von Alten, Sebastian van Baal, Ralph Burkhardt, Wilhelm Cramer, Lars Diebold, Armin Dittrich, Alexander Drusio, Katrin Eissler, Ralph Flegel, Christian Futterlieb, Wolfgang Glauner, Christoph Großekämper, Stefan Heidbreder, Peter Hettich, Jan-Berend Holzapfel, Frank Hüther, Dr. Christina Jacob, Andi Klein, Andreas Kling, Katharina König, Maren Lorth, Andreas Löffler, Annette von Maltzan, Manfred März, Michael Michalsky, Jörg Müller, Markus Otto, Dr. Andreas Raab, Alexander Reichel, Steve Roberts, Beatrice Rodenstock, Dr. Christian Steger, Borys Storck, Regina Volz, Dietlind Weide Lektorat: Benjamin Eder Grafik: Samira Nasah, Robert Berger Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: sterr@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2024: 1/24 Unternehmensnachfolge (22.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (17.5./ Update: 22.11.) • Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ (10.6.) • 2/24 Unternehmensfinanzierung (21.6.) • 4/23 Unternehmensverkauf (20.9.) • 4/24 Unternehmervermögen (13.12.), Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0 Spinner Werkzeugmaschinenfabrik GmbH ......... 12 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Tönjes Holding AG ...................................................... 82 Toptron Elektronik GmbH & Co. KG ......................70 Trigema W. Grupp KG ..................................................7 Viessmann Group GmbH & Co. KG ........................ 53 Zeppelin GmbH ........................................................... 82 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2024 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der Going- Public Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha- nischem Wege (Photokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. 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Der Traum von gestern ist die Wirklichkeit von heute und morgen Atares ist die digitale M&A-Manufaktur für technologiegetriebene Midcap-Unternehmen in Deutschland. Wir sind Vorreiter für die Digitalisierung der M&A-Branche. Hochspezialisierte Expertise für den Markt, Einfühlungsvermögen für die Menschen und Leidenschaft für die Sache machen atares zum gefragten M&A-Partner für die Tech-Champions von morgen. Mehr Infos auf www.atares.team