11 Unternehmensnachfolge Know-how für den Mittelstand JAHRE Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de März 2023 9,80 Euro Wie gestalten Next Gens die Zukunft? Vernetzung als Schlüssel Weltmarktführer Vogelsang wächst weiter im Ausland Seite 16 Wegbereiter Löwenstark forciert digitalen Erfolg Seite 54 Wachstumskünstler Tiefbauer expandiert mit Buy and Build Seite 56

Editorial Eva Rathgeber Redaktionsleitung Unternehmeredition Mut zum Wandel Liebe Leserinnen und Leser, wir leben in einer Zeit großer Un sicherheit. Eine Vorausschau in die Zukunft gleicht dem Blick in die Glaskugel, kaum einer traut sich heute noch eine Einschätzung darüber zu, wie sich die weltwirtschaft- liche Lage von morgen gestalten wird. Gleichzeitig stehen wir vor mannigfalti- gen Herausforderungen, darunter der Wandel zu einer nachhaltigen und klima neutralen Wirtschaft, die Energie- wende und die digitale Transformation. Zu bewältigen sind diese Herausforde- rungen vor dem Hintergrund multipler Krisen wie Energiekrise, Fachkräfte- mangel, Lieferkettenprobleme, Inflation und massive geopolitische Unruhen durch Russlands Angriffskrieg auf die Ukraine. Angesichts dieser immensen Anforde- rungen werden hohe Erwartungen an künftige Generationen von Unterneh- mensinhaberinnen und Unterneh- mensinhabern gerichtet. Doch können sie diesen Anforderungen gerecht wer- den? Wir haben uns dieser Frage ange- nommen und befragen in unserer Ti- telgeschichte Experten und Next Gens, wie sie die Situation einschätzen bezie- hungsweise welche Pläne sie für die kommenden Jahre verfolgen, um das eigene (Familien-)Unternehmen in un- sicheren Zeiten fit für die Zukunft zu machen (ab S. 6). Ein Vorteil dürfte mit Sicherheit die Unvoreingenommen- heit und Offenheit sein, welche die neue Generation mitbringt, um mit überholten Verhaltensmustern zu bre- chen und mit einem neuen Mindset an diese Aufgaben heranzugehen (S. 20). Der Mut zum Wandel und die Krisen- festigkeit der Nachfolgegeneration sind das eine. Was aber, wenn sich gar kein geeigneter Nachfolger finden lässt? Bis Ende 2025 streben laut aktu- ellem KfW-Mittelstandsmonitor circa 600.000 kleine und mittlere Unterneh- men (KMU) die Übergabe ihres Le- benswerks an einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin an. Aufgrund des demografischen Wandels und wegen geringer Gründungsbereitschaft ste- hen ihnen nicht genügend geeignete Personen gegenüber. Die Nachfolge ist und bleibt deshalb eines der wichtigs- ten Themen auf der Agenda von Unter- nehmensinhabern. Doch nicht nur das Finden eines geeigneten Nachfolgers stellt ein Problem dar. Drumherum wartet eine Vielzahl von Hürden und Fallstricken, darunter das korrekte Timing und die Einigung auf einen Kaufpreis, steuerrechtliche und büro- kratische Hindernisse sowie Probleme mit der Finanzierung. Genau hier setzt diese Magazinausga- be der Unternehmeredition an. An- hand von Artikeln, Interviews und Fallbeispielen leitet sie den Leser durch die verschiedenen Problemstel- lungen einer Unternehmensnachfolge, von der richtigen Vorbereitung über die Wahl des passenden Formats (in- terne oder externe Nachfolge), die Su- che nach dem geeigneten Nachfolger/ Käufer und Erfolgsfaktoren bei ver- schiedenen Methoden wie Manage- ment-Buy-out und Management-Buy- in, die Vorteilen einer Rückbeteili- gung, der Berücksichtigung von Soft Skills, alternativen Finanzierungsfor- men und neuartigen Vermittlungswe- gen bis hin zu den rechtlichen und steuerrechtlichen Besonderheiten ei- ner Unternehmensnachfolge. Dabei zeigt sich unter anderem auch, wie wichtig eine professionelle Begleitung sein kann und welche Vorteile sich durch das Zusammengehen mit erfah- renen Partnern wie Unternehmensbe- ratungen oder Private-Equity-Gesell- schaften ergeben können. Eines sollte zudem klar sein: eine Nachfolge ist im- mer eine zutiefst individuelle und emotionale Angelegenheit. Sie braucht deshalb genügend Zeit und Respekt von allen Beteiligten. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 1/2023 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Johannes Golla Der Kapitän der deutschen Handball-National- mannschaft erzählt im Interview, worauf es beim Führen eines Teams ankommt Seite 86 e p p u r G u a b f e T S A R R E T © i : o t o F Win-win-Situation Die TERRAS Tiefbaugruppe wächst durch Zukauf von mittelständi- schen Tiefbauunternehmen und löst damit gleichzeitig deren Nach- folgeproblem Seite 56 58 „Die menschliche Komponente ist entscheidend“ Interview mit Benedikt Pohlner, Sonntag Corporate Finance und Nachfolgekontor 60 Wachstum durch Integration auf Augenhöhe Industrieschlauchhersteller Norres expandiert mit „intelligentem Kapital“ 60 „Wir stärken die operative Exzellenz“ Interview mit Andi Klein, Triton Partners 64 Drehbuch für Spielplätze Erfolgreicher Nachfolgeprozess bei SIK-Holz 65 „In mehreren Stufen auf die Nachfolge vorbereitet“ Interview mit Marc Oelker, SIK-Holz 66 Spezialisten für höchste Sicherheit Pinova Capital und NRW.BANK übernehmen VTI Ventil Technik 67 “Wir werden unsere Produktpalette für Wasserstoff massiv erweitern“ Interview mit Lutz Lohmann, VTI VERMÖGEN 68 Musterdepot Cash, Flash und Trash Wenn auf Kurszuwächse kein Verlass ist 72 Neue Pläne für die Mitarbeiterbeteiligung Erhöhter Freibetrag, aber Wegfall der Entgeltumwandlung Dr. Heinrich Beyer EXPERTENVERZEICHNIS UNTERNEHMENSNACHFOLGE 74 AEQUITA 75 Clearwater 75 Falkensteg 76 Nachfolgekontor 76 Novum Capital 77 Proventis Partners 78 Weissman & Cie. 78 Dr. Wieselhuber & Partner 79 Wintergerst SERVICE Editorial 3 14 Nachrichten 80 Eventrückblick 81 Eventkalender 82 Unternehmen und Nachrichten 84 Buchtipp 85 86 7 Fragen an... Impressum Johannes Golla, Kapitän der deut- schen Handball-Nationalmannschaft l B H D / n h a K a h c s a S © : o t o F UNTERNEHMEREDITION ONLINE Liebe Leser, dieses Symbol weist Sie auf zusätzlichen Inhalt im Internet hin. Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Unternehmervermögen 2023 Anlageideen für Entrepreneure Präsentiert von D a s E v e n t z u m M a g a z i n 29. März 2023 ab 17.30 Uhr Airport Club Frankfurt Infos & Anmeldung: https://unternehmervermoegen-2023.eventbrite.de 1/2023 Unternehmeredition | 5 44/2022WiderstandsfähigKleiner Feigling behauptetsich in der KriseSeite 16WerterhaltendScanHaus errichtet Stiftung für die Nachfolge Seite 52WachstumsstarkBock expandiert nach Übernahme Seite 54Finanzierung – Nachfolge – VermögenUnternehmervermögen Know-how für den MittelstandDen Fallen des Kapitalmarkts trotzen!Dezember 2022 9,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.deJAHREUnternehmervermögen in Krisenzeiten

Unternehmensnachfolge Titel Es besteht das Bedürfnis und große Bereitschaft zur Vernetzung. Dr. Leopold von Schlenk-Barnsdorf Experte für Familienunternehmen, UnternehmerTUM Digitale Transformation und nach- haltiger Wandel – die Lösungen in diesen Aufgabengebieten wer- den in der Nachfolgediskussion den so- genannten Next Gens, also der nächs- ten Unternehmergeneration, als Haupt- aufgabe zugeschrieben. Diese Sichtwei- se sei viel zu verengt, entgegnen die Next Gens in unserer Umfrage. In der Nachfolgewirklichkeit gebe es stattdes- sen eine Vielzahl weiterer drängender Themen. Brandneu seien ESG, Digitali- sierung et cetera ebenfalls nicht. Die Grenzen des Wachstums wurden vom Club of Rome bereits vor mehr als 50 Jahren thematisiert – und war die Ein- führung von Lochkarten zur gleichen Zeit nicht auch eine Form der Digitali- sierung? Das eigentliche Anliegen vieler Next Gens besteht darin, die Komplexität zu reduzieren. Daran arbeiten sie mit ei- nem noch nie dagewesenen Maß an Vernetzung – auch und gerade mit Mit- bewerbern. Dieser Trend im aktuellen Nachfolgegeschehen wird von tiefgrei- fenden Veränderungen in Unterneh- merfamilien begleitet und unterstützt. Gremienstrukturen ändern sich, inter- ne Regularien werden transparenter und professioneller, beobachtet Peter May, Gründer und Geschäftsführer der Peter May Family Business Consulting GmbH & Co. KG in Bonn. „Die vergan- genen Jahre und ihre multiplen Krisen haben gezeigt, dass Veränderungsfä- higkeit die Superpower der Zukunft sein wird“ – denn keiner wisse, was als Nächstes komme, betont Dr. Anna We- ber, Next-Gen-CEO von BabyOne. Die Next Gens denken also wesentlich übergreifender als „nur“ in Einzelthe- men, so wichtig diese auch sein mögen. An der Möglichkeit zu Übernahmen wird weiterhin kein Mangel herrschen – da sind sich alle Marktbeobachter wie Banken, Beratungshäuser oder Verbän- de einig. „In den vergangenen Jahren ist die Zahl der Übergaben vornehmlich aufgrund des demografischen Wandels, und zwar ganz konkret durch Alterung der Unternehmerinnen und Unterneh- mer, gestiegen“, stellt das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in seiner jüngsten Nachfolgestudie fest. Dieser Jede Nachfol- gegeneration hatte ihre ganz speziellen Her- ausforderun- gen. Michael J. Scheld, Geschäftsführer, Dietz & Associates International Management Advisory GmbH Trend werde sich in den kommenden Jahren nicht nur fortsetzen, sondern sogar verstärken. Das macht das Nach- folgegeschehen prinzipiell nicht einfa- cher, zumal die DIHK in ihrer aktuellen Analyse gleich mehrere negative Trends ausmacht, die sich überlagern. So gebe es ebenfalls durch die Demografie be- dingt tendenziell immer weniger Perso- nen in den gründungsstarken Al- tersjahrgängen zwischen 18 und 40 Jah- ren, die als Nachfolger überhaupt infra- ge kommen. „In der Folge wird es für die wachsende Zahl an Unternehmerin- nen und Unternehmer auf Nachfolge- suche schwieriger, aus einer sinkenden Zahl an potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolgern die passende Kandi- datin beziehungsweise den passenden Kandidaten zu finden.“ Guter Job wird Betriebsübernahme vorgezogen Der zunehmende Mangel an Fachkräf- ten führe weiterhin dazu, dass gut qua- lifizierte Personen lukrative Angebote für abhängige Beschäftigungsverhält- nisse erhalten und sich damit gegen den „Beruf Unternehmer/in“ entschei- den, befürchtet die DIHK. Nachlassen- de Bemühungen um die Nachfolge so- wie unterlassene oder aufgeschobene Modernisierungsinvestitionen resul- tierten in sinkenden Unternehmens- werten und damit in nachlassender At- traktivität eines Betriebs für mögliche Nachfolgerinnen und Nachfolger. Für das IfM ist daher klar, dass nur lukrati- ve Unternehmen mit stabilem Ge- schäftsmodell die Chance besitzen, ei- ne Nachfolge zu regeln. Diese Chance sei dann aber hinreichend hoch: 1/2023 Unternehmeredition | 7

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Premium-Partner 2023 www.unternehmeredition.de/premium-partner 44/2022WiderstandsfähigKleiner Feigling behauptetsich in der KriseSeite 16WerterhaltendScanHaus errichtet Stiftung für die Nachfolge Seite 52WachstumsstarkBock expandiert nach Übernahme Seite 54Finanzierung – Nachfolge – VermögenUnternehmervermögen Know-how für den MittelstandDen Fallen des Kapitalmarkts trotzen!Dezember 2022 9,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.deJAHREUnternehmervermögen in Krisenzeiten

produzierenden Kunden entsprechen- de Daten und Nachweise nachfragen. „Wir fragen dann bei unseren Lieferan- ten nach, und das funktioniert auch, weil alle um die Wichtigkeit des The- mas wissen.“ Scheld arbeitet das Thema Nachhaltigkeit ebenfalls dezidiert ab. Sein Ziel sei es, das Unternehmen bis 2025 klimaneutral zu machen. Die Maß- nahmen seien mannigfaltig – vom Aus- mustern der Kaffeemaschine mit Kap- seln über die E-Bikes für Mitarbeiter bis hin zur Dienstreisepolitik mit Verzicht auf Inlandsflüge. Daneben gebe es aber zahlreiche weitere Themenfelder, die nicht weniger wichtig seien. Ja, sagt Adler, Nachhaltigkeit sei ein drängendes Thema. Das spüre sie ganz konkret an der immer geringeren Qua- lität und Verfügbarkeit des Rohstoffs Holz als Folge des Klimawandels mit Stress für die Wälder. „Und genau hier hoffe ich, ansetzen zu können. Als jun- ge Frau in einer doch männerdomi- nierten Branche falle ich auf und hof- fe, dies zu nutzen. Es ist mir wichtig, darauf aufmerksam zu machen, dass Holz ein spannender und für die Be- kämpfung des Klimawandels essenzi- eller Werkstoff ist. Ohne Holz keine klimafreundliche Zukunft in der Bau- branche!“ Doch noch mehr sorgt sie der Fach- kräftemangel: „Unsere Branche ist durch einen hohen Altersdurchschnitt geprägt und in den nächsten Jahren werden viele Akteure im Rentenalter wegbrechen. Dadurch wird essenziel- les Fachwissen verloren gehen, denn es kommt keine Jugend mehr nach. Holz und Handwerk haben leider ein eingestaubtes Image. Schon einmal ein spannendes Video über Holz auf TikTok gesehen?“ Das Mittelstandspanel der KfW un- terstreicht die Erfahrungen Adlers: Die Erwerbstätigkeit im Mittelstand nach dem Coronaknick hat wieder das Vorkrisenniveau erreicht – entspre- chend schwer sind Fachkräfte zu fin- den. Nach dem moderaten Beschäfti- gungsabbau 2020 steht für das zurück- liegende Jahr ein Zuwachs von rund 300.000 Erwerbstätigen auf das Vorkri- senniveau zu Buche: Danach waren im Jahr 2021 insgesamt 32,3 Millionen Personen in mittelständischen Unter- nehmen erwerbstätig – und damit in Unternehmensnachfolge Titel Es ist sicherlich nicht einfach, in einer Zeit multipler Krisen als Next Gen in das Familienunter- nehmen einzusteigen. Anderer- seits beschleunigen Krisen auch Veränderungen. Leonie Lemp Next Gen in siebter Generation, Lemp GmbH & Co. KG etwa genauso viele Personen wie vor der Krise (siehe Grafik auf S. 10). kation, Transparenz und letztendlich auch Mut erfordert.“ Nachhaltigkeit kein deutsches Spezialthema Nachhaltigkeit ist dabei nicht nur in Deutschland überaus relevant; sie zieht sich bestimmend durch Europa, wie ei- ne Studie von Aeon Investments aus London zeigt. Demnach werde sowohl die nachhaltige Ausrichtung der Unter- nehmen als auch deren allgemeine Ver- mögensanlage über Family Offices durch den Einfluss der Next Gens deut- lich grüner – ganz unabhängig davon, ob die junge Generation bereits in Ver- antwortung oder noch in der Warte- schleife steht. May bestätigt diese Ent- wicklung für Deutschland: „Unterneh- merische Kompetenzen zeigen sich bei Nachfolgern heute schon dadurch, dass sie frühzeitig Fragen stellen, Optionen kennen und durchdenken wollen, Mit- spracherecht einfordern, wenn es dar- um geht, die Zukunft des Unterneh- mens zu planen. Sie fordern den Platz am Tisch, wenn es um wesentliche Ent- scheidungen für das Unternehmen geht, und zwar nicht erst dann, wenn sie sich über viel Erfahrung, Titel und Abschlüsse diesen Platz ‚verdient‘ ha- ben. Nein, sie wollen schon vorher ein- gebunden werden.“ Dr. Weber hält die- sen Veränderungswillen für entschei- dend. „Um ihn fest in unserer DNA zu verankern, braucht es eine Transforma- tion der Unternehmenskultur. Das ist ein Prozess, der nicht von heute auf morgen umzusetzen ist, viel Kommuni- Die Vernetzung als Lösungsansatz – und Zauberwort Was machen die Next Gens von heute bereits konkret anders als ihre Vorgän- ger? Für Dr. Leopold von Schlenk-Barns- dorf, Experte für Familienunterneh- men bei UnternehmerTUM, Europas größtem Zentrum für Innovation und Gründung, liegt ein großer Unterschied in der Herangehensweise zur Problem- lösung: „Es besteht das Bedürfnis und große Bereitschaft zur Vernetzung.“ Im Format NextGen4Bavaria etwa tauschen sich 100 Nachfolgende offen zu Herausforderungen aus und bei der Initiative FamilienUnternehmerTUM von UnternehmerTUM arbeiten mehr als 250 Familienunternehmen intensiv zusammen. Vor allem im ländlichen Raum macht Dr. von Schlenk- Barns- dorf besonderes Interesse an Vernet- zung aus: „Die Unternehmensnachfol- genden müssen nicht das Rad neu er- finden, sondern arbeiten vertrauens- voll zusammen“, berichtet er von zahlreichen Austauschformaten. Die Omertà des Mittelstands gehört seiner Beobachtung nach mit den Next Gens allmählich der Vergangenheit an. Die grundsätzliche Affinität der Next Gens zu ESG-Themen ist für Dr. von Schlenk-Barnsdorf nicht überraschend. Familienunternehmen besäßen von Haus aus hohe Nachhaltigkeitskompe- tenz, vor allem im Bereich Soziales und Governance, jetzt komme durch die 1/2023 Unternehmeredition | 11

Produkte für den Produktionsverbin- dungshandel generiert und etabliert. Auf der Suche nach neuen Ideen und Trends erstellt das Start-up sogenannte Rapid Prototypes und testet diese als Pi- lothändler. Projekte mit Marktreife wer- den Großhändlern angeboten und in Deutschland sowie in Europa ausge- rollt. Als strategische Zukunftsinitiative wird das Lab vom Einkaufsbüro Deut- scher Eisenhändler GmbH (E/D/E) als Europas größtem Einkaufs- und Marke- tingverbund im Produktionsverbin- dungshandel mitgetragen. Für Scheld ist die Vernetzung eben- falls selbstverständlicher Teil der Lö- sungskompetenz – allerdings gebe es in seinem Segment nicht viele Next Gens in Führungspositionen. Deshalb enga- giert er sich im AK Green des Bundes- verbands und ist Teil von „ManagersFor- Future“, einer Grassroot Community, die die Welt über nachhaltige Manage- mententscheidungen im Sinne von Sus- tainable Leadership verbessern will. Rütteln am konservativen Grundverständnis In diesem tatkräftigen Vorgehen der Next Gens sieht May einen weiteren entscheidenden Trend innerhalb der Nachfolgeprozesse bei Familienunter- nehmen: Erfahrung habe nicht mehr den entscheidenden Stellenwert, das konservative Grundverständnis komme ins Wanken. Zu beobachten sei dies in einer starken Gründerszene. „Junge Menschen mit guten Ideen, die in kür- zester Zeit Unternehmen hochziehen und entwickeln, sind keine Einzelfälle mehr. Die Digitalisierung macht’s möglich und nicht selten wird bereits während des Studiums gegründet. Dies rüttelt am konservativen Grund- verständnis, dass junge Menschen erst einmal Erfahrungen sammeln sollen, bevor sie etwas Sinnvolles beitragen und einen ‚Platz am Tisch‘ bekommen können.“ Vielmehr komme die seithe- rige Generation „mehr und mehr zu ei- nem Denken, dass in der Verbindung Unternehmensnachfolge Titel der Erfahrungen der Seniorgeneration mit den Kompetenzen der Junioren im digitalen Bereich, im Verständnis für die heutigen Marktdynamiken und in einer neuen agilen Arbeitsweise sehr viel Potenzial liegt“. FAZIT Digitale Transformation und nachhal- tiger Wandel dominieren als Themen in der Öffentlichkeit, wenn es um das Nachfolgegeschehen geht. Entscheidend ist aber die darüber liegende Erkenntnisebene: Komplexi- tät reduzieren, Veränderungswillen in- stitutionalisieren, am konservativen Grundverständnis von Nachfolge rüt- teln. Daran arbeiten die Next Gens mit einem noch nie dagewesenen Maß an Vernetzung. Welche Zukunftsstrategie verfolgen Sie in Krisenzeiten? Sagen Sie es uns auf LinkedIn! www.linkedin.com/company/ unternehmeredition Anzeige

Stimmung auf dem Private-Equity-Markt hellt sich auf Nachrichten Service Das Geschäftsklima auf dem deut- schen Private-Equity-Markt hat sich im vierten Quartal 2022 positiv entwi- ckelt. Der Private-Equity-Geschäftskli- maindikator steigt um fast zehn Zähler – bleibt aber weiter im negativen Be- reich. Das ist eines der Ergebnisse des German Private Equity Barometer. Zwar sei die aktuelle Lage erneut schlechter beurteilt worden, das sei nach den Er- gebnissen der Befragung durch die Ver- besserung der Geschäftserwartungen deutlich überkompensiert worden. Stimmung und Erwartung liegen aller- dings nach wie vor im negativen Be- reich. Nach den jüngsten Zahlen für das Bruttoinlandsprodukt (BIP) haben sich die Prognosen aufgehellt und Deutsch- land schrammt nach Ansicht der Studi- enautoren offenbar an der befürchte- ten Rezession vorbei. Im Zuge dessen habe sich der Stimmungsindikator in der Private-Equity-Branche zum Kon- junkturklima verbessert. Das gelte auch für den Stimmungsindikator zum Zinsniveau, denn trotz neuer Leitzins- erhöhungen zur Bekämpfung der ho- hen Inflation geht es hier wieder nach oben. Auch die Beurteilung der Kondi- tionen für Akquisitionsfinanzierung, die aufgrund der großen Rolle von Fremdkapital bei Private-Equity-Trans- aktionen wichtig für den Markt sind, verbessert sich. Obschon sich die Indi- katoren im Vergleich zum schlechten Vorquartal verbessern, so bleiben sie im vierten Quartal weiter tief im Minus. Bereitschaft für Neuinvestitionen stark gestiegen Alle Indikatoren hätten aber gemein, dass die Erwartungskomponente deut- lich zulegen konnte – die Stimmung wird also auf breiter Front wieder bes- ser. So sei auch zu erklären, dass die Be- urteilung der Einstiegsbewertungen wieder zulegen konnte. Sie liege im his- torischen Vergleich auf einem deutlich überdurchschnittlichen Niveau und deute auf günstige Einstiegsgelegenhei- ten hin. Das sei wohl auch der Grund da- für, dass unter anderem die Bereitschaft für Neuinvestitionen wieder stark gestie- gen ist. Das German Private Equity Barome- ter wird unter den Mitgliedern des BVK, den Mitgliedsinvestoren des Deut- sche Börse Venture Network sowie wei- teren Beteiligungsgesellschaften mit Sitz in Deutschland vierteljährlich er- hoben. Berichtet wird das Marktklima auf dem deutschen Private-Equi- ty-Markt auf Basis der Einschätzungen von Beteiligungsgesellschaften mit ei- nem Fokus auf reife, mittelständische Unternehmen. Entwicklung Private-Equity-Geschäftsklimaindikator Quelle: KfW Research, BVK und DBVN Neue Agenda für Wagniskapital in Europa Europas Venture-Capital-Markt steht vor einer großen Bewährungspro- be: Zinswende und wirtschaftliche Un- sicherheiten machen es Start-ups und Wachstumsunternehmen deutlich schwerer, Kapital einzusammeln. Eine neue Studie der Internet Economy Foundation (IE.F), des Bundesver- bands Beteiligungskapital (BVK), von Lakestar und Schalast Law | Tax analy- siert die Bedeutung von Wagniskapital als Motor des digitalen und ökonomi- schen Wandels sowie die größten Hür- den für Venture-Capital-Investments in Deutschland und Europa. Darüber hinaus bietet die Studie fünf konkrete politische Handlungs- empfehlungen, um mehr Wagniskapi- tal zu mobilisieren, nämlich die Mobili- sierung von Vermögen, den Abbau von Hürden, mehr Diversität, eine bessere Unterstützung von Ausgründungen so- wie Wissenstransfer. Führende Ven- ture-Capital-Investoren nennen in der Studie eine Reihe von Ansatzpunkten und machen konkrete Umsetzungsvor- schläge, wie Europa und Deutschland im globalen Wettbewerb gestärkt wer- den können. Deutlich mehr Investitionen – aber immer noch zu wenig Die Finanzierungsmöglichkeiten für deutsche Start-ups haben sich in den letzten Jahren deutlich verbessert. In Deutschland wurden im Jahr 2022 ins- gesamt rund 9,4 Mrd. EUR Wagniskapi- tal von Beteiligungsgesellschaften und anderen Investoren in Start-ups inves- tiert – zwar weniger als im Ausnahme- jahr 2021 (15,0 Mrd. EUR), aber mehr als doppelt so viel wie 2020. Jedoch: Um bei den Venture-Capital-Investitio- nen zum Bruttoinlandsprodukt bis 2030 zum aktuellen Niveau der USA aufzuschließen, beträgt der zusätzli- che Kapitalbedarf von 2023 bis 2030 in Deutschland insgesamt rund 91 Mrd. EUR beziehungsweise durchschnitt- lich 11,4 Mrd. EUR zusätzlich pro Jahr. Die Studie zeigt weiterhin große Hürden, die den Zugang zu Wagniska- pital behindern, darunter einen Man- gel an privatem Kapital von institutio- nellen Investoren, international nicht wettbewerbsfähige rechtliche Rah- menbedingungen und mangelnde Teil- habemöglichkeiten für Start-up-Mitar- beiter an der Wertschöpfung von Start- ups und jungen Unternehmen. 1/2023 Unternehmeredition | 15

lungen am deutschen Markt ausglei- chen. So wurde der Ausbau von Biogas- anlagen in Deutschland zuletzt stark zurückgefahren. Dafür haben andere europäische Länder stark in diesen Be- reich investiert, darunter Dänemark, Frankreich, England, Spanien, Italien et cetera. Unsere ausländischen Stand- orte helfen uns auch im Kampf gegen den Fachkräftemangel, da wir durch unser internationales Netzwerk leich- ter auf ausländische Arbeitskräfte zu- greifen können. Unsere Produktion wird immer in- ternationaler. Neben unseren deut- schen Produktionsstandorten in Nie- dersachsen und Sachsen-Anhalt produ- zieren wir noch in Spanien und verfü- gen über kleinere Montagestandorte in den USA, Italien, China und Indien. Es wird für uns immer wichtiger, unsere Produkte lokal herzustellen. Es bietet immense Vorteile, wenn wir die Waren unmittelbar vor Ort beziehen können. Die lokale Wertschöpfung trägt zur lo- gistischen Optimierung und Beschleu- nigung unserer Prozesse bei. Welche Rolle spielt Buy and Build in Ihrem Haus? Wir sind bisher ausschließlich orga- nisch gewachsen. Bei Zukäufen haben wir uns zurückgehalten, weil sie uns mit zu hohen Kosten verbunden sind. Für die Zukunft schließen wir sie aber nicht kategorisch aus. Den Anteil der Fremdfinanzierung versuchen wir möglichst gering zu halten, denn unse- re finanzielle Unabhängigkeit besitzt für uns höchste Priorität. Eine Eigenka- pitalquote von rund 90% ist für uns die bestmögliche Absicherung. Sie und Ihr Bruder sind die Enkel des Gründers und damit Nachfolger in der dritten Generation, beide um die 60. Haben Sie sich schon Gedanken über Ihre eigene Nachfolge gemacht? Wir hegen den Wunsch, das Unterneh- men an die nächste Generation zu Unternehmerwelt g n a s l e g o V © : o t o F Die Geschäftsführer von Vogelsang von links nach rechts: Hugo Vogelsang, David Guidez und Harald Vogelsang Anzeige UNTERNEHMENS- FINANZIERUNG DER NÄCHSTEN GENERATION Wir bieten Ihnen Finanzierung für: Betriebsmittel, Scale-Up, M&A und Real Estate. UNBESICHERT Unbesicherte Firmenkredite mit Festverzinsung von EUR 100.000 bis EUR 5 Mio. SCHNELL Auszahlung innerhalb von 4 Wochen DIGITAL Schnelle, einfache und digitale Kreditanfrage Jetzt mehr erfahren! INDIVIDUELL Persönlicher und verbindlicher Service creditshelf.com +49 (0) 69 348 77 2407 | info@creditshelf.com

15 Jahre DPE: 150 Investments = 15 Jahre Wachstum

Strategiearbeit in unsicheren Zeiten Hintergrund Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH zielführend erwiesen, die auf Unter- nehmensebene, aber vor allem auf Ebe- ne der einzelnen Geschäftsfelder zu er- arbeiten sind. Aus diesen Basisszenarien werden dann sogenannte Normstrategien abge- leitet, die die individuellen strategi- schen Antworten auf die unterneh- mensspezifischen Einflüsse und Aus- prägungen pro Szenario liefern. Ent- scheidend dabei ist, dass man sich nicht von Anfang an auf ein Szenario beziehungsweise eine Normstrategie festlegt, sondern alle Optionen „durch- dekliniert“, immer wieder aktualisiert und als „Schubladenkonzepte“ bereit- hält. Erst im Verlauf des auf Dauer an- gelegten Strategieprozesses werden ei- ne Normstrategie oder Teile davon „scharfgestellt“ oder gegebenenfalls wieder verworfen. Daraus ergeben sich die Strategieupdates, die vor allem un- ter Flexibilitätsgesichtspunkten bewer- tet und ausgewählt werden sollten. Ohne hier auf Markt- und Unterneh- mensspezifika eingehen zu können, werden im Folgenden beispielhaft die Ausprägungen von Basisszenarien und Normstrategien pro Unsicherheitslevel kurz skizziert: • Level eins – schrittweise Regenera- tion – Strategy as usual: kaum Unsi- cherheiten vorhanden, keine grund- sätzlichen Veränderungen im Ge- schäftsmodell erforderlich. • Level zwei – anhaltende Instabilität – Optimierung des Geschäftsmodells: gut vorhersehbare Entwicklung an- hand weniger Kernvariablen/-indi- katoren, klar abgegrenzte Wenn- dann- Beziehungen, etwa Weiterent- wicklung der Kernkompetenzen not- wendig. • Level drei – multipler Krisenmodus – dynamischer Strategieansatz: kei- ne klar abgegrenzten Wenn dann-Be- ziehungen, aber Set von Szenarien, Strategie muss kurzfristig überwacht und gegebenenfalls revidiert wer- den, Optionen müssen offengehal- ten werden. • Level vier – große Revolution – Shaping the Future: extreme Mehr- deutigkeit der Vorhersagen, mit aus- geprägtem Gestaltungswillen aktive Veränderung des Branchenumfelds und der Branchenregeln zum eige- nen Vorteil möglich, disruptive Stra- tegien werden zur Norm. Abgeleitet aus den strategischen Ant- worten für die möglichen Zukunftswel- ten sollten darüber hinaus übergeordne- te Schlüsselaktivitäten, sogenannte No-Regret-Maßnahmen, verabschiedet und umgesetzt werden. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie unabhängig vom Szenario und von der Strategie auf jeden Fall zur Stabilisierung und Weiter- entwicklung des Unternehmens wichtig und erforderlich sind. Von zentraler Be- deutung ist das kontinuierliche, am bes- ten quartalsweise Strategiemonitoring, das erfahrungsgemäß in den wenigsten Unternehmen etabliert ist. FAZIT Die Antwort von Unternehmen auf unsichere Zeiten ist ein professioneller und agiler Strategieprozess, um Chan- cen in der Krise gezielt nutzen zu kön- nen. Die Nachfolgegeneration in Fami- lienunternehmen hat hierfür den (viel- leicht entscheidenden) Vorteil, unbelas- tet vom althergebrachten Einmaleins der erfolgreichen Unternehmensfüh- rung der Vergangenheit, mit einem neu- en Mindset an diese Aufgaben heranzu- gehen: das jeweils richtige Strategie- update auszuwählen, krisenrelevante Maßnahmen zu verabschieden und die jeweils gültige Strategie immer wieder aufs Neue auf Basis eines notwendigen Strategiemonitorings auf den Prüfstand zu stellen – denn gerade im Strategie- kontext kann der „Rucksack der Erfah- rung“ mehr Last als Treiber sein. 1/2023 Unternehmeredition | 21

faktisch handlungsunfähig – und ge- fährdeten so die eigentlich starke Posi- tion des Unternehmens in einer Markt- nische. Die Konstellation glich einem gordischen Knoten. Um diese Nachfolgesituation im Sin- ne aller Beteiligten zu bereinigen, trat Novum Capital statt als Investor zu- nächst mehr als Vermittler zwischen den sich gegenseitig blockierenden Parteien auf. Wichtig war dabei, sensi- bel und unvoreingenommen zu bleiben – und mit allen Beteiligten gemeinsam, aber auch jeweils einzeln zu sprechen, denn nicht alles kam gleich zur Sprache und mitunter änderten sich die Einstel- lungen der Beteiligten zu bestimmten Fragen auch im Zeitverlauf. Die Lösung bestand schließlich in einem attrakti- ven Ausstiegsszenario für drei der vier Parteien. Tipp zwei: Die Interessen der handelnden Personen erforschen Private-Equity-Unternehmen sollten die Bedürfnisse und Interessen der be- teiligten Personen im Übergabeprozess detailliert verstehen, sensibel darauf eingehen und offen für neue Einsichten Finanzinvestoren müssen bereit sein, das operati- ve Geschäft des jeweiligen Unter- nehmens in aller Tiefe zu verstehen – und es in geeig- nete Strukturen und Prozesse überführen. Hintergrund m o c . e b o d a . k c o t s – a h c u n A © : o t o F bleiben. Das ist die Basis, um den Blick der handelnden Personen für neue, versöhnende Lösungen zu öffnen – und handlungsunfähige Unternehmen wie- der handlungsfähig zu machen. Drei Manager ersetzen den Dirigenten Auf den ersten Blick günstiger waren die Ausgangsbedingungen bei einer dritten Transaktion: Der Inhaber eines Traditionsunternehmens hatte seine Firma lange Jahre mehr aus Verantwor- tungsgefühl gegenüber seinem Vater denn aus echter Leidenschaft geführt. Mit einigen Hundert Mitarbeitern und Umsätzen im dreistelligen Millionenbe- reich war es profitabel, das Geschäfts- modell war etabliert und bot Wachs- tumspotenzial. Mit 60 Jahren suchte der kinderlose Unternehmer eine Nachfol- gelösung. Diese war zunächst schwer zu fin- den, denn das Unternehmen war, wie viele inhabergeführte Mittelständler, sehr auf die Person des Unternehmers ausgerichtet. Die Preisfindung, der Ein- kauf, die gesamte Produktionsplanung – all das und vieles mehr existierte nur im Kopf des Entscheiders. Fach- und Branchenwissen, Arbeitsabläufe und Entscheidungswege waren nicht ver- schriftlicht, dokumentiert und in (IT-) Prozesse übertragen. Das erschwerte die Analyse des Unternehmens und in der Folge auch seine Übergabe. Und: Wie ließe sich dieser Dirigent seines Firmenorchesters ersetzen? Zur Lösung gehörte eine regelrechte Transformation des Geschäfts von intu- itiver Führung auf modernes Manage- ment. Sie bestand vor allem darin, das Wissen, das nur im Kopf des Inhabers existierte, in für Dritte nachvollziehba- re Abläufe zu gießen. Nach einer Über- gangsfrist füllten drei erfahrene Mana- ger als CEO, CFO und COO die Rollen aus, die der „Dirigent“ über viele Jahre allein gespielt hatte. Tipp drei: „Kopfmonopole“ erkennen – und auflösen Bei solchen „Kopfmonopolen“ befinden sich die relevantesten Informationen ausschließlich in den Köpfen einzelner Personen. Das kommt gerade in Famili- enunternehmen mit starker Führungs- persönlichkeit häufig vor. Um diese Mo- nopole aufzulösen und eine geordnete Unternehmensübergabe zu ermögli- chen, sollten potenzielle Verkäufer sich rechtzeitig um die Wissensweitergabe kümmern. Auch hier gilt: Finanzinvestoren müssen bereit sein, das operative Ge- schäft des jeweiligen Unternehmens in aller Tiefe zu verstehen – und es in ge- eignete Strukturen und Prozesse über- führen, damit es transparent, nachvoll- ziehbar und in der Folge auch für Nach- folger steuerbar wird. FAZIT Um langfristig tragfähige und zum jeweiligen Unternehmen passende Lösungen zu finden, sollten Priva- te-Equity-Akteure sich als Unterneh- mer auf Zeit verstehen. Und dazu führt sie der Weg direkt in die Tiefen des ope- rativen Geschäfts – in das Herz des Un- ternehmens. 1/2023 Unternehmeredition | 23

chen jemanden vor Ort, der das Unter- nehmen führt und incentiviert ist. Seit einigen Jahren kommt es daher immer häufiger zu einer Rückbeteiligung des Alteigentümers am verkauften Unter- nehmen. Brauche ich zur Vorbereitung eines Verkaufs externe Hilfe? Wenn man in eigener Sache handelt – und darum geht es im Kern bei einem Unternehmensverkauf –, kann niemand vollkommen losgelöst und emotionslos handeln. Es geht um das eigene Unter- nehmen und Lebenswerk. Deshalb bie- tet es sich an, dass ein Dritter mit an Bord kommt. So würde ich bei meinem Unternehmen vorgehen. Bei der Aus- wahl eines geeigneten M&A-Beraters ist es essenziell, dass Vertrauen zwischen den Beteiligten besteht und der Unter- nehmer bei der Beraterentscheidung ein gutes Bauchgefühl hat. Immerhin vertraut er dieser Person oder diesem Beratungsunternehmen sein eigenes Le- benswerk an. Wichtig sind gute, einschlägige Refe- renzen des Beraters und die Anzahl der betreuten Mandate. Weiterhin spielt die Teamgröße eine wichtige Rolle, da der Prozess sehr arbeitsintensiv ist. Durch- schnittlich haben M&A-Teams eine Größe von drei bis vier Beratern – manchmal auch mehr. Diese Projekt- gruppen bestehen aus einem Partner, einem Projektleiter und mehreren Ana- lysten. Wichtig ist aus meiner Sicht auch eine internationale Ausrichtung. Internationale Strategen haben Deutschland verstärkt im Blick. Des- halb sollte der Berater sich mit interna- tionalen Verkaufsprozessen auskennen und diese entsprechend verhandeln können. Wie sieht eine optimale Vorbereitung für einen Unternehmensverkauf aus? Zunächst beginnen wir mit einem Work- shop, um die genauen Arbeitspakete zu definieren. Nehmen wir zum Beispiel die Finanzkennzahlen: Da stellen wir bereits in der Vorbereitung vertiefende Fragen, die der Investor später vermut- lich stellen wird. Wichtig ist aus meiner Sicht der Prozess, ab wann welche Daten aus dem Unternehmen für die potenziel- len Investoren zugänglich sind. Dabei geht es beispielsweise um Kunden-, Fi- nanz- oder Produktionsdaten. Gelangen diese an den Wettbewerb, kann großer Schaden für das Unternehmen entste- hen. Ich halte es für entscheidend, nicht zu früh zu viel preiszugeben. Es kann passieren, dass Wettbewerber im Rah- men eines Verkaufsprozesses an interne Informationen gelangen wollen. Hier muss der M&A-Berater die Spreu vom Weizen trennen. Wie ermittelt man eigentlich einen Kaufpreis? Die gängigsten Methoden der Unterneh- mensbewertung sind das Ertragswert-, Discounted-Cashflow-(DCF-), Multipli- kator- und Substanzwertverfahren. Wel- che Bewertungsmethode oder Kombina- tion zur Anwendung kommt, ist unter- nehmens- und einzelfallabhängig. Ins- besondere das Ertragswert- und DCF-Verfahren sind durch die Unter- nehmensplanung getrieben. Im Ergeb- nis kann die Unternehmensbewertung nur eine Indikation für einen möglichen Ein möglicher Feh- ler liegt darin, dass der Unternehmer keine klare Ent- scheidung für den Verkauf getroffen hat oder dass der erwartete Ver- kaufspreis unrea- listisch ist. Hintergrund Kaufpreis geben, da dieser von vielen weiteren Faktoren abhängt. Schlussend- lich definieren auch beim Unterneh- mensverkauf Angebot und Nachfrage den Kaufpreis. Was zeichnet einen guten Berater be- sonders aus? Ein guter Berater ist immer Sparrings- partner für den Unternehmer. Viele Un- ternehmer kennen jedoch die engli- schen Fachbegriffe aus der M&A-Bran- che nicht. Deshalb müssen die Entschei- dungsträger zunächst den Verkaufspro- zess verstehen, damit sie wissen, was sie mit dem Verkauf erreichen können, aber auch, wo die Grenzen liegen. Erst dann können sie eine fundierte Ent- scheidung treffen. Gerade wenn das Un- ternehmen über mehrere Generationen in Familienhand war, besteht eine hohe emotionale Hürde. Deshalb besteht eine wichtige Aufgabe des M&A-Beraters da- rin, die Erwartungen des Unternehmers an den Kaufpreis mit der Realität in Ein- klang zu bringen. Dabei gilt es, die mög- lichen Schwächen eines Unternehmens aufzudecken. Neben dem bestmögli- chen Kaufpreis ist es ein Ziel der Nach- folgelösung, dass der neue Investor ein nachhaltiges und tragfähiges Geschäfts- konzept verfolgt. Schließlich erwarten die Mitarbeitenden, dass das Unterneh- men nach einer Übertragung erfolg- reich weitergeführt wird. Welche Fehler sollte man unbedingt vermeiden? Ein möglicher Fehler liegt darin, dass der Unternehmer keine klare Entschei- dung für den Verkauf getroffen hat oder dass der erwartete Verkaufspreis unrea- listisch ist. Weiterhin bemerken wir, dass sich der Unternehmer zu stark auf den M&A-Prozess konzentriert und da- bei das Tagesgeschäft vernachlässigt. Wenn das Tagesgeschäft leidet, leidet mittelfristig auch das Unternehmen, was sich wiederum negativ auf den Kaufpreis auswirkt. Diesen Part muss der Berater für den Unternehmer über- nehmen. Herr von Verschuer, wir danken Ihnen für diesen interessanten Einblick! 1/2023 Unternehmeredition | 25

ren) Preissteigerungen für Rohstoffe sowie Inflationseffekten. Häufig schei- tern solche Bereinigungsversuche allerdings an deren Komplexität und dem Zusammenspiel mit Gegeneffek- ten (etwa Einsparungen) beziehungs- weise der Frage, ob bestimmte Effekte vorübergehend sind oder das Unter- nehmen nachhaltig belasten. Daneben haben die Kriseneffekte auch Auswirkungen auf das für die Fortführung des Unternehmens erfor- derliche Working Capital (Target Wor- king Capital). Das Target Working Capi- tal ist das Ergebnis von Verhandlungen und wird in der Regel auf Basis eines historischen Durchschnitts ermittelt. Es ist sowohl bei der Vereinbarung von Closing Accounts als auch beim soge- nannten Locked-Box-Mechanismus für die Bestimmung des Kaufpreises von Relevanz. Aufgrund der gestiegenen Rohstoff- preise und des zur Kompensation von ausfallenden Lieferanten erhöhten Vorratsvermögens wird ein Käufer grundsätzlich von einem im Vergleich zum Vorkrisenniveau erhöhten Target Working Capital ausgehen, was letzt- lich zu einem Kaufpreisabzug zulasten des Verkäufers führt. Hier ergeben sich weite Verhandlungsspielräume, je nachdem, ob man das Target Working Capital auf Grundlage des Krisenni- veaus oder des (älteren) Vorkrisenni- veaus fixiert und damit eine nachhalti- ge Erholung der Beschaffungsmärkte unterstellt. Ebenfalls für die Kaufpreisfindung relevant sind die Auswirkungen krisen- bedingter Maßnahmen auf die Höhe der Nettofinanzverbindlichkeiten (Net Debt) des Unternehmens. So führen die Aufnahme von Fremdkapital oder die Verwendung von unternehmensei- genen Cashbeständen zwecks Verlustfi- nanzierung oder vorübergehender Fi- nanzierung von Working Capital zur Erhöhung der Nettofinanzverbindlich- keiten; sie verringern damit den Equi- ty Value, also den Kaufpreis. Kaufpreisfinanzierung Haben sich die Parteien auf einen Un- ternehmenswert geeinigt, stellt sich die Frage nach der Finanzierung des Kaufpreises. Wird der Kaufpreis vom Käufer – wie häufig – unter Verwen- Hintergrund dung von Fremdkapital finanziert, wir- ken sich die derzeit steigenden Zinsen negativ auf die Rentabilität des Invest- ments aus, was insbesondere für Fi- nanzinvestoren die Kaufentscheidung erschweren kann. Stundung oder Rückbeteiligung Denkbar ist auch, dass der Käufer von Dritten (Banken oder Debt-Fonds) kei- ne ausreichenden Fremdmittel für die durch M&A häufig angezeigt und nicht unmöglich. Dabei kommt es darauf an, dass sich die an dem M&A-Prozess be- teiligten Parteien bei der Findung des angemessenen Kaufpreises aufeinan- der zubewegen und einen für beide Parteien akzeptablen, an den Ertrags- aussichten des Unternehmens ausge- richteten Kaufpreis vereinbaren, der auch bereits erbrachte Leistungen des Verkäufers hinreichend honoriert. Ins- Auch in krisenbehafteten Zeiten ist die Unternehmensnachfolge durch M&A häufig angezeigt und nicht unmöglich. Finanzierung der Transaktion erhält. Um dem Käufer die Finanzierung zu er- leichtern oder gar zu ermöglichen und damit die Durchführung der Transakti- on sicherzustellen, kommen verschie- dene Möglichkeiten in Betracht. So kann der Verkäufer dem Käufer den Kaufpreis oder einen Teil des Kaufprei- ses verzinslich stunden (Vendor Loan). Bestehen wie in der aktuellen Krise Un- sicherheiten über die Marktentwick- lung und damit auch die Entwicklung des Zielunternehmens, so bieten sich Kaufpreisbestandteile an, die sich an der zukünftigen Ertrags- kraft des Unternehmens orientie- ren (Earn-out). Daneben können die Veräußerung von weniger als 100% der Geschäftsanteile oder ei- ne Rückbeteiligung des Veräuße- rers in Betracht kommen. In die- sen Fällen kann der Veräußerer zum Beispiel für eine Übergangs- zeit im Unternehmen tätig blei- ben, die Geschicke des Unterneh- mens weiter mitlenken und sich so gegebenenfalls einen weiteren Teil des Kaufpreises in einem spä- teren Exit- Szenario oder über ei- nen Earn-out „verdienen“. FAZIT Auch in krisenbehafteten Zeiten ist die Unternehmensnachfolge etwa im Rahmen besondere dann, wenn der Kaufpreis wie von Leveraged Buy-outs stark fremdfinan- ziert wird, kommt der Kaufpreisfinan- zierung in einem Marktumfeld mit stei- genden Zinsen eine besondere Bedeu- tung zu. Hier können Mechanismen wie Verkäuferdarlehen oder am zu- künftigen Erfolg des Unternehmens orientierte Kaufpreisbestandteile dem Käufer die Finanzierung erleichtern. . . m o c e b o d a k c o t s – t t a t s k r e w t s a r t n o c © : o t o F 1/2023 Unternehmeredition | 27

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Hintergrund timiert wird. Auch muss sich der Un- ternehmer auf das Loslassen einstel- len. Bei beidem ist eine professionelle und vor allem ehrliche Beratung not- wendig. Eine realistische Einschät- zung der Situation und Aussichten schützt vor Enttäuschungen und ist die Voraussetzung, sich sinnvoll auf die Zukunft vorzubereiten. Die meisten Unternehmen brau- chen etwa zwei Jahre, bis sie bereit für eine Übernahme sind. In dieser Zeit werden alle Aspekte des Betriebs und seiner Performance analysiert und do- kumentiert. Außerdem werden Opti- mierungspotenziale umgesetzt. Das steigert nicht nur den Verkaufspreis, es erleichtert auch den späteren Ver- kaufsprozess – vor allem, da die Käu- fer im Rahmen der Due Diligence den tatsächlichen Wert des Unternehmens und seine Attraktivität am Markt leich- ter erkennen können. Guter Rat zahlt sich aus Eine gute Beratung macht sich meist mehr als bezahlt, denn die wenigsten Unternehmer sind in der Lage, diese Maßnahmen neben dem Tagesge- schäft durchzusteuern. Diese Doppel- belastung zieht auch das Unterneh- men in Mitleidenschaft. Darüber hin- aus unterlaufen Nicht-Profis oft Fehler, die ausgesprochen kostspielig werden können. Eine professionelle M&A-Beratung bringt nicht nur Erfahrung und Exper- tise für den Vorbereitungs- und Über- nahmeprozess mit: Sie kennt den Markt und die Branche, kann die Wirt- schaftslage einschätzen und daraus die beste Strategie für den Mandanten ab- leiten. Dazu kommt ein weitreichen- des Netzwerk an Übernahmekandida- ten und das Gespür, wer dem Suchpro- fil am besten entspricht. Außerdem kennt sie sich mit allen rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Belan- gen aus. Kurzum: Eine gute Beratung ist ver- siert in allen Aspekten einer Übernah- Volumen der Buy-out-Beteiligungen am Private-Equity-Markt in Deutschland von 2007 bis 2021 (in Mio. EUR) 12.500 10.000 7.500 5.000 2.5000 8.806 7.410 3.178 1.548 11.787 11.532 8.415 8.311 5.215 4.997 4.204 5.638 5.030 4.757 5.473 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Quelle: De.statista.com me, von der Vorbereitung über die Kandidatenauswahl und den Verkaufs- prozess bis hin zur Finanzierung und Abwicklung. Leichter loslassen Ebenfalls nicht zu unterschätzen ist die Rolle, die eine Beratung für den Bei einem MBI ist die Auswahl an Kandidaten meist größer und die Wahrscheinlich- keit steigt, die op- timale Nachfolge zu finden. Menschen spielt. Die Sicherheit, die ein professioneller Partner vermittelt, und die Entlastung in einem ausge- sprochen komplexen Prozess sind ebenso wichtig wie das Wissen, das Unternehmen optimal auf die Zukunft vorzubereiten. Ein gut vorbereitetes Unternehmen verschafft dem Eigentümer oder der Eigentümerin eine bessere Verhand- lungsposition und somit mehr Kon- trolle über die Konditionen der Trans- aktion. Mit der Sicherheit, dass bei- spielsweise die Belegschaft ihre Ar- beitsplätze behält, fällt das Loslassen oft weitaus leichter. FAZIT Ein erfolgreicher MBI oder MBO ba- siert stets auf einer gründlichen Vor- bereitung, guter Beratung und auch dem Management der Emotionen. Vie- le Lebensentscheidungen werden nicht rational getroffen, sondern emo- tional mit anschließender Rationali- sierung. Daher muss nicht nur das Un- ternehmen bereit für eine Nachfolge sein, sondern auch die Menschen – denn bei der Sicherung der Zukunft ei- nes Unternehmens gilt: Loslassen be- deutet Erfolg zulassen. 1/2023 Unternehmeredition | 31

Die innerdeutschen Transaktionen sind am stärksten eingebrochen, nämlich um 20%. Demgegenüber sind die grenz- überschreitenden Transaktionen ge- stiegen: Und zwar erhöhten sich die Outbound-Transaktionen um 4,1% und die Inbound-Transaktionen um 6,7%. Diese Entwicklung zeigt, dass im ver- gangenen Jahr versucht wurde, sich über Auslandsaktivitäten stärker zu diversifizieren. Gibt es einen Trend zum Nearshoring? Ja, so könnte man es sagen. Wir haben in den letzten drei Jahren durch Coronapandemie und Ukrainekrieg feststellen müssen, wie vulnerabel un- sere Lieferketten sind. Beispielsweise werden rund 80% unserer Medikamen- te in Indien hergestellt. Wenn dort Co- rona ausbricht oder etwas anderes pas- siert, haben wir ein Riesenproblem. Eine ähnliche Abhängigkeit besteht bei Elektronik und Elektronikkomponen- ten aus China und Taiwan, insbesonde- re in der Chip-industrie. Und wir sehen bereits, dass die deutschen Hersteller sich diesbezüglich zumindest Alternati- ven im Speckgürtel um Europa suchen, um kontinuierlich lieferfähig zu sein. Was waren die Top-Deals mit deut- scher Beteiligung? Die Top-30-Deals hatten ein aggregiertes Dealvolumen von 94 Mrd. EUR, davon waren drei Transaktionen sogenannte Megadeals mit jeweils über 10 Mrd. EUR. 27 Deals besaßen ein Transaktionsvolu- men von über 1 Mrd. EUR. Die größte Die innerdeut- schen Transaktio- nen sind am stärksten einge- brochen, nämlich um 20%. geführt. Infolgedessen kam es zu Risi- koabschlägen bis hin zu sogenannten Broken Deals oder zumindest Verzöge- rungen, weil sich Interessenten erst einmal selbst ein Bild machen und schauen wollten, wie sich der Markt und die Kosten weiterentwickeln. Mo- mentan verringert sich die Inflation wieder etwas, die Energiepreise pen- deln sich langsam wieder in Richtung Normalniveau ein. Es zeichnet sich ab, dass wir in diesem Jahr keinen Energie- beziehungsweise Gasknockout haben werden und die Produktion nicht still- stehen muss. Es gibt also kein K.o.- Kriterium für die Bieter, auch wenn alles weiterhin genau beobachtet wird. In welcher Region sind die meisten Rückgänge und wo die meisten Zu- wächse zu verzeichnen? Anzahl der gemeldeten M&A-Deals und Inflationsrate in Deutschland im Zeitverlauf 120 100 80 60 40 20 n e n o i t k a s n a r T e t h c i l t n e ff ö r e V 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% E D n i e t a r s n o i t a fl n I 10. Jan. 2 2 1. Jan. 2 2 4. A pr. 2 2 21. F e b. 2 2 18. A pr. 2 2 7. F e b. 2 2 2 4. Jan. 2 2 16. M ai. 2 2 2. M ai. 2 2 21. M är. 2 2 7. M är. 2 2 13. Ju n. 2 2 3 0. M ai. 2 2 2 7. Ju n. 2 2 11. Jul. 2 2 2 5. Jul. 2 2 8. A u g. 2 2 2 2. A u g. 2 2 19. S e p. 2 2 17. O kt. 2 2 5. S e p. 2 2 3. O kt. 2 2 14. N ov. 2 2 2 8. N ov. 2 2 2 3. D ez. 2 2 31. O kt. 2 2 Inflationsrate DE M&A-Transaktionen 2022 M&A-Transaktionen 2021 Quelle: OAKLINS Germany Hintergrund Transaktion war die Verstaatlichung von Uniper (14 Mrd. EUR), der zweitgrößte Deal war der Verkauf von GD Towers durch Telekom (10,7 Mrd. EUR) und der dritte Megadeal war die Rückbeteiligung der Porsche Automobilholding an der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG (10,1 Mrd. EUR). die Deutsche Welche Branchen haben den größten Anteil an den M&A-Deals? Wie in den Vorjahren zog der Bereich Technologie, Medien und Telekommu- nikation (TMT) die größte Anzahl an Deals auf sich; allerdings gab es hier ei- nen Rückgang um 13%, was auf den Crash der internationalen Technologie- aktien im vergangenen Jahr zurückzu- führen ist. Der zweitgrößte Bereich, die industrielle Fertigung, verzeichnete ein Wachstum von 4,6% und der drittgröß- te, Healthcare, einen Rückgang um 12,2%. Healthcare war in den letzten Jahren immer ein starker und hoch- preisiger M&A-Markt. Der Rückgang lässt sich zum Teil mit den gestiegenen Zinssätzen erklären. Den stärksten Rückgang verzeichneten Aktivitäten im Bereich Automotive mit 25%. Zum Jahresende 2022 zeichnete sich der Verkauf von DB Schenker ab. Rechnen Sie für 2023 mit weiteren Megadeals? Wie sieht Ihr Ausblick für das laufende Jahr aus? Kurz vor Weihnachten wurde der Ver- kauf von Gorillas an die türkische Getir angekündigt. Alle Lieferdienste waren vom Businesskonzept immer auf den einen großen Konsolidierer ausgerich- tet gewesen. Mit der Übernahme von Gorillas ist ein großer Schlag in diese Richtung passiert. Weitere größere Deals über DB Schenker hinaus sind mir aktuell nicht bekannt, aber insge- samt lässt sich sagen, dass der M&A- Markt gut und stark ins Jahr 2023 ge- startet ist. Die Zinsen sind wieder etwas zurückgegangen. Positiv ist auch, dass wir an der Börse insgesamt einen guten Start hatten, denn das spielt für die Grundstimmung eine wichtige Rolle. Und solange wir keine harte Rezession bekommen, wovon die volkswirtschaft- lichen Experten momentan auch nicht ausgehen, wird M&A weiterhin eine wichtige strategische Komponente blei- ben. 1/2023 Unternehmeredition | 33

Vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten Je nach Präferenz des Altgesellschafters lässt sich die Rückbeteiligung unter- schiedlich strukturieren. So sind fest- verzinsliche Verkäuferdarlehen, bei de- nen der Verkäufer dem Käufer den Kaufpreis ganz oder teilweise stundet, eine Option. „Wir können sehr genau auf die individuellen Anforderungen des Verkäufers eingehen und bieten breit gefächerte Möglichkeiten an − von festverzinsten Darlehen bis hin zu Ei- genkapitalbeteiligungen“, sagt Linda Hoegener Schinwald, Investment Direc- tor, Deutsche Beteiligungs AG (DBAG). Rückbeteiligungen im Portfolio der Deutschen Beteiligungs AG Insbesondere aufgrund der mannigfal- tigen Möglichkeiten sind Rückbeteili- gungen ideal und bieten sich für ver- schiedene Situationen an. Die DBAG hat in den vergangenen zwei Jahren, teilweise aus der eigenen Bilanz und teilweise an der Seite ihrer Fonds, in zehn mittelständische Unter- nehmen investiert; fünf davon waren zuvor in Familienbesitz oder in Grün- derhand. Bei einigen dieser Unterneh- men haben sich die ehemaligen Gesell- schafter rückbeteiligt. Beispiele dafür sind die Unternehmensbeteiligungen an freiheit.com, akquinet und in-tech. Letztere ist ein stark wachsendes Tech- nologieunternehmen für Ingeni- eursdienstleistungen und Software. Das Unternehmen wies in den letzten fünf Jahren durchschnittliche Umsatz- wachstumsraten von 13% aus – und das bei ausgezeichneten Marktprojektio- nen. Diese werden getrieben durch Ma- krotrends wie das „Software-defined Ve- hicle“, autonomes Fahren, Elektrifizie- rung sowie „Shared Mobility“. in-tech wurde 2002 von Christian Wagner und Bastian Friedrich gegründet – direkt nach dem Studium. Zu einem späteren Zeitpunkt in der Unternehmens- entwicklung holte sich das Manage- ment einen Partner mit an Bord, der das Wachstum mittels Internationali- sierung unterstützen sollte. Relativ schnell erkannte das Management je- doch, dass diese Aufstellung die poten- Praxis zielle Entwicklung des Unternehmens limitiert. Dies führte zur Entscheidung, sich strategisch neu aufzustellen und gemeinsam mit einem starken Finan- zinvestor das Unternehmen weiterzu- entwickeln. Dazu gehörte auch ein neu- er Gesellschafter, den in-tech im März steckt – zweistellige Wachstumsraten pro Jahr sind heutzutage eine Haus- nummer. Wir identifizieren uns sehr stark mit unseren Kunden und gestal- ten gemeinsam mit ihnen den digitalen Transformationsprozess auf dem Weg hin zu Schlüsseltechnologien wie dem Insbesondere aufgrund der mannigfaltigen Möglichkeiten sind Rückbeteiligungen ideal und bieten sich für verschiede- ne Situationen an. 2022 in der DBAG gefunden hat. Zu den bisherigen Maßnahmen gehörte unsere proprietäre Buy-and-Build-Strategie, die den Kernhebel zur Wertsteigerung darstellt. Dank der umfangreichen M&A-Erfahrung der DBAG kann in-tech dabei unterstützt werden, Kompeten- zen und Kundenbasis auszubauen. Den Auftakt dazu bildet die Akquisition von Ruetz Systems Solutions, einem Dienst- leister von Engineering Services, Testla- borlösungen und Kompetenz rund um die Datenübertragung im Auto. Zudem konnte durch Standorterweiterungen dazu beigetragen werden, die Kunden- differenzierung zu steigern sowie die Herausforderungen aus dem Fachkräf- temangel abzufedern. Somit liegt der Fokus auf der strategischen Weiterent- wicklung der Dienstleistungen von in- tech. Diese werden unterstützt und mit- getragen von einem eigens installierten Beirat, der Teil einer modifizierten Go- vernance-Struktur ist. CEO Wagner kommentiert: „Die Deutsche Beteiligungs AG begleitet uns seit ihrem Einstieg sehr partnerschaft- lich und hat vom ersten Moment er- kannt, wie sich die in-tech durch ihre breit gefächerte technologische Kom- petenz auszeichnet, und auch das im- mense Potenzial, das in unserem Sektor Software-defined Vehicle, autonomem Fahren und Mobility Services. Insofern blicken wir, getreu unserem Motto ‚Mo- ving the future‘, sehr zuversichtlich in die Zukunft und profitieren von der Ex- pertise der DBAG, die einen der Stütz- pfeiler für unser weiteres Wachstum darstellt.“ Eine Win-win-win-Situation Ein weiteres Beispiel: Die Gründer ei- nes Technologieunternehmens aus dem DBAG-Portfolio haben ihr Unter- nehmen veräußert, um mit Unterstüt- zung der DBAG und Zuhilfenahme einer Buy-and-Build-Strategie schneller zu wachsen. Die Gründer haben reinves- tiert und gestalten als Geschäftsführer die Entwicklung weiter. In einem ande- ren Fall haben die Gründer in Vorberei- tung ihrer Nachfolge ihr Unternehmen an die DBAG verkauft und reinvestiert, eine Gruppe von Führungskräften hat sich ebenfalls beteiligt. FAZIT Mittels der Rückbeteiligung werden alle Parteien berücksichtigt: Unterneh- mer, Management und Investor. Und al- le verfolgen das gleiche Ziel – eine nach- haltige Wertsteigerung, von der alle profitieren. 1/2023 Unternehmeredition | 35

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Ein Unternehmer sollte früh Klarheit schaffen, was sei- ne eigenen Ziele sind und was sei- ne Rolle nach ei- nem Verkauf an- geht. Was sind die wesentlichen Besonder- heiten bei einer Nachfolgeregelung mit Finanzinvestoren? Bei der Nachfolge geht es sehr oft um das Lebenswerk einer oder gar mehre- rer Generationen. Der Vorteil von Fi- nanzinvestoren sind mehrere unter- schiedliche Faktoren, welche in der Kombination so von keiner anderen Partei angeboten werden können. Ins- besondere spreche ich von einer ad- äquaten Bewertung und einer Kauf- preiszahlung in Cash, flexiblen Trans- aktionsstrukturen, die auf die individu- elle Situation von Unternehmer, Fami- lie und Mitarbeitern maßgeschneidert werden können, die Möglichkeit, über einen sinnvollen Zeitraum (zum Bei- spiel fünf Jahre) mit dem Unternehmer gemeinsam eine Übergabe der operati- ven Geschäftsführung sicherzustellen, einem finanzstarken Partner im Rü- cken und, nicht zu unterschätzen, ehr- licher Wertschätzung für das Lebens- werk und Fortführung des Familienna- mens. Ein Unternehmer, dem alle diese Punkte wichtig sind, wird wahrschein- lich in einem Finanzinvestor einen gu- ten Partner für die Nachfolge finden. Wo werden in der praktischen Um- setzung die meisten Fehler gemacht? Die größten Stolpersteine liegen bereits in der Vorbereitung. Der Unternehmer muss eine klare Entscheidung für sich treffen, dass er einen Verkauf auch wirklich will. Er sollte eine realistische Vorstellung vom Wert der Unterneh- mensanteile haben und mit der Familie wie auch mit den wichtigsten Mitarbei- tern den Schritt besprochen haben. Schwierig wird es, wenn der Unterneh- mer während des Prozesses Zweifel be- kommt oder man feststellt, dass andere Stakeholder völlig unterschiedliche In- teressen haben. Das Zweite ist die Abhängigkeit eines Unternehmens vom Unternehmer selbst, dessen Nachfolge geregelt wer- den soll. Das damit verbundene Risiko ist für Finanzinvestoren enorm. Daran scheitern auch Transaktionen. Das Pro- blem sollte früh und ausreichend adressiert werden. Und das Dritte ist das Timing. Oft wird die Nachfolge zu spät angegangen – das erschwert den Verkaufsprozess oder drückt auf die Unternehmensbe- wertung. Wie bereitet man die Nachfolge also am besten vor? Gerade mit Finanz- investoren be- kommt man einen Sparringspartner, der alte Mechanis- men hinterfragt, neue Ideen hat und in neue Ge- schäftsfelder in- vestieren möchte. Praxis Ein Unternehmer sollte früh Klarheit schaffen, was seine eigenen Ziele sind und was seine Rolle nach einem Ver- kauf angeht. Das Unternehmen sollte frei von Altlasten und Ansprüchen Dritter sein, die den Prozess stören können. Letztlich sollte ein Unterneh- mer auch gegen die Intuition sicher- stellen, dass er entbehrlich wird. Wenn man diese Themen alle im Griff hat, bevor man eine Transaktion kon- kret vorbereitet, dann hat man gute Karten. Wann ist der beste Zeitpunkt für die Nachfolge? Idealerweise sollte der Unternehmer noch fünf Jahre operativ, aber mit ab- nehmendem Einsatz, im Unterneh- men tätig sein können und dann in ei- nem Alter sein, wo er glaubhaft seinen Lebensabend genießen möchte. Mit welchen Erwartungen sollte man an die Nachfolge herangehen? Man sollte sich im Klaren darüber sein, dass es Neuerungen geben und jemand Neues eine wichtige Rolle übernehmen wird. Gerade mit Finanz- investoren bekommt man einen Spar- ringspartner, der alte Mechanismen hinterfragt, neue Ideen hat und in neue Geschäftsfelder investieren möchte. In der Regel tut so etwas dem Unternehmen auch gut. Wie sieht Ihr Ausblick für das lau- fende Jahr aus? Wir tauschen uns viel mit einschlägi- gen M&A-Beratungshäusern aus, und wenn man diese Meinungen mittelt, ergibt sich ein recht klares Bild. Viele Unternehmen haben ihre Finanzer- gebnisse für 2022 abgewartet, um eine klare Aufsatzbasis für Bewertungen zu haben. Aussagegemäß werden gerade vielerlei Prozesse vorbereitet, die ab dem zweiten Quartal dieses Jahres auf den Markt kommen werden. Insofern gehen wir davon aus, dass sich die kleine Delle, die wir im letzten und in diesem Quartal sehen, gegen Mitte des Jahres glätten wird. 1/2023 Unternehmeredition | 41

den Zeiten, in denen wir uns bewegen. Erstmals seit der Wirtschaftskrise 2009 ist die Zahl der Insolvenzen gestiegen. So hat die Wirtschaftsauskunftei Credit- reform für 2022 ein Plus von 4% an In- solvenzen gegenüber dem Vorjahr 2021 festgestellt und rechnet mit einem wei- teren Anstieg auch im Jahr 2023. Das übersetzen Kreditinstitute automatisch in Ausfallraten und Gründe für eine stei- gende Vorsicht. Diese Vorsicht trifft unter Umständen dann genau solche Unternehmen, die im Bestreben, krisensicherer zu wer- den, Zukäufe tätigen wollen und damit zu Interessenten für nachfolgebedürfti- ge Firmen werden. Darum braucht es neben den klassischen Methoden (oder gar Finanzierungen komplett aus eige- ner Kapitalkraft) alternative Finanzie- rungsmöglichkeiten, die es Unterneh- men abseits von Krediten und unabhän- gig von einem Bankenrating ermögli- chen, ihre finanziellen Spielräume für Akquisitionen zu vergrößern. Sale & Lease Back und Sale & Rent Back bringen Kapital für Akquisitionen Zwei bewährte Finanzierungsinstrumen- te zur Stärkung des Eigenkapitals und Er- höhung der Liquidität sind Sale & Lease Back (SLB) und Sale & Rent Back (SRB). Sie heben die stillen Kapitalreserven, die in Anlagevermögen gebunden sind, und eignen sich damit insbesondere für Un- ternehmen, die über einen größeren und Praxis Transaktionsprozesses als auch in der Zukunft durchgängig erhalten. FAZIT Es sind durchaus lohnende Zeiten für Un- ternehmen, die auf Basis von Zukäufen wachsen und sich breiter und solide auf- stellen wollen. Das Angebot ist in durch- weg allen Umsatzklassen groß (auch wenn die Masse an Verkäufen Firmen un- terhalb der 5-Mio.-Umsatz-Grenze be- trifft). Wird die Kauffinanzierung über Fremdkapital problematisch, stehen mit Sale & Lease Back oder Sale & Rent Back Wege offen, die einen deutlich höheren Eigenkapitalanteil ermöglichen. Entscheidend ist dabei sowohl für den Verkäufer als auch für den Käufer, frühzeitig einen Finanzpartner an Bord zu holen, der beraten und vermitteln kann. werthaltigen Maschinenpark verfügen. Das System bei SLB und SRB ist grund- sätzlich gleich: Assets aus dem Anlage- vermögen werden von spezialisierten Anbietern wie der Nord Leasing GmbH auf ihren Zeitwert geschätzt und an- schließend aus Finanzierungszwecken von ihnen gekauft. Dadurch fließen in- nerhalb kurzer Zeit (meist innerhalb von circa sechs Wochen) frische liquide Mit- tel zu, die beispielsweise für geplante Ak- quisitionen verwendet werden können. Die Nutzbarkeit der veräußerten An- lagen ist dabei in keinem Maße einge- schränkt. Die Maschinen verbleiben an ihrem Standort und werden direkt nach dem Verkauf für den Weiterbetrieb zu- rückgeleast (SLB) oder zurückgemietet (SRB). Ausfallzeiten gibt es dement- sprechend keine, und die Produktions- fähigkeit bleibt sowohl während des Sale & Lease Back bei der Nachfolge erwirbt Zielunternehmen inkl. Anlagevermögen erhält Liquidität K Ä U F E R verkauft Maschinen K A U F O B J E K T überlässt Anlageverrmögen zur Nutzung zahlt Leasingrate € SALE & LEASE BACK GESELLSCHAFT least Maschinen zurück Quelle: Nord Leasing GmbH Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoff / Ralf Hellfritsch Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

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Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.800 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de BTG Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.btg-hamburg.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

Zielgerichtet be- deutet für uns, dass wir den Erfolg nicht dem Zufall überlassen, sondern wir steuern das ganze durch persön- liche Man-and- Woman-Power. Praxis Dem Nachfolgeinteressierten stellen wir das Unternehmen zunächst ano- nym vor. Wenn der Nachfolger grund- sätzlich interessiert und bereit ist, stel- len wir ihn dem Unternehmer vor. In 95% der Fälle trifft man sich. steigender Tendenz: 2022 waren es 15 und im Jahr 2023 bisher drei erfolgrei- che Übergaben. Man muss sich natür- lich im Klaren darüber sein, dass eine solche Vermittlungsarbeit ein Langstre- ckenlauf ist. Wie ist Ihre Erfolgsbilanz? Wir sind seit unserem Start permanent gewachsen und zählen heute 500 Inse- renten auf Unternehmerseite und 1.200 Kontakte auf Nachfolgerseite, wobei die beiden Zahlen stetig steigen. Seitdem haben wir 810-mal Nachfolge- suchende mit potenziellen Nachfol- gern an einen Tisch gebracht. Kamen anfangs ein- bis zweimal im Monat Treffen zustande, sitzen inzwischen 25- bis 40-mal im Monat Leute auf unsere Vermittlung hin an einem Tisch. Mit den Übergaben klappt es zwar noch nicht ganz so häufig, aber auch hier verzeichnen wir ein Wachstum. Insge- samt haben wir bis jetzt 34 Übergaben erfolgreich auf den Weg gebracht – mit Haben sich ähnliche Plattformen in anderen Bundesländern etabliert? Vor Corona haben Hamburg und Schleswig-Holstein bei uns angefragt, später Sachsen, Rheinland-Pfalz und Berlin-Brandenburg. Die Gründe, dass es bis jetzt noch nicht funktioniert hat, liegen im Organisatorischen. Es ist nicht so leicht, alle Wirtschaftskam- mern eines Bundeslandes unter einen Hut zu bringen, und es gibt auf Bundes- landebene viele bürokratische Hürden. Wir sind auf jeden Fall offen dafür, un- ser Konzept vorzustellen und gegen Ge- bühr eine Softwarelizenz zu vergeben. Wenn es so etwas überregional gäbe, würde das dem Projekt helfen und sei- ne Strahlkraft erhöhen. Anzeige

International ist ein global aufgestelltes M&A- Lincoln Beratungshaus für mittelgroße Transaktionen. Im Geschäftsjahr 2022 haben wir weltweit mit über 850 Investmentbankern bei 355 erfolgreich abgeschlossenen Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Anzahl Transaktionen. Etwa 75 % unserer M&A Deals sind cross-border. MERGERS & ACQUISITIONS CAPITAL ADVISORY PRIVATE FUNDS ADVISORY JOINT VENTURES & PARTNERSHIPS VALUATIONS & OPINIONS Ausgewählte M&A Transaktionen 2022 REAL CONNECTION. TRUE PERSPECTIVE. Connect with us at www.lincolninternational.com

10-12 MAI 2023 Frankfurt & digital Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung Business as unusual – Neue Strategien 10. Mai Mehrdimensionale Krise – Orientierung und Lösungsansätze 10. Mai Start-ups in der Krise – das Ende des Unicorn-Booms? 11. Mai Tag der Wirtschaft 12. Mai Tag der Finanzierung Jetzt anmelden: handelsblatt-restrukturierung.de Mit freundlicher Unterstützung

Fallstudie Unternehmensstandort öffnete. „Wir wollten mit diesen Übernahmen dort hingehen, wo aktuell der größte Bedarf bei unseren Kunden ist“, sagt Deiwick. Die Bereiche Influencer-Marketing und auch Content-Erstellung würden immer stärker nachgefragt. Mit einem langfris- tig orientierten Kapitalpartner an Bord kann er sich weitere Zukäufe ebenso vor- stellen wie organisches Wachstum. Reputationsmanagement boomt Ein vergleichsweise neues Feld ist das digitale Reputationsmanagement. Dabei geht es im Kern um Beurteilungen im Internet, ihre Beobachtung und die pas- sende Reaktion. Bereits 2015 gründete Löwenstark dafür eine eigene Einheit. Inzwischen werden hier Wachstumsra- ten von annähernd 50% pro Jahr erzielt. „Nicht nur für Onlineshops und Rei- seunternehmen werden Beurteilungen im Internet immer wichtiger – auch Un- ternehmen, die auf der Suche nach Be- werbern sind, müssen ihre Bewertungs- profile im Auge behalten und schnell re- agieren“, erklärt Deiwick. Für die kom- menden Jahre hat die Löwenstark Digi- tal Group noch zahlreiche Aufgaben vor sich – und die Entwicklung im Online- marketing geht immer weiter. e p p u r G k r a t s n e w ö L © : o t o F menarbeiten möch- ten. Dank neuer in- terner Prozesse und Managementsteue- rungsprozesse kann nun fast ein Drittel der Mitarbeitenden Hartmut Deiwick des Beratungsunter- nehmens dauerhaft im Homeoffice arbeiten. „Für uns ist das ein großer Vor- teil, wenn es um die Gewinnung von Fachkräften geht – und wir können un- sere zahlreichen Projekte nun noch bes- ser koordinieren, ohne dass alle Mitar- beitenden in den Büros arbeiten müs- sen. Kurz gesagt: New Work funktio- niert“, erläutert Deiwick. Chemie stimmte sofort In die Phase des starken Wachstums fiel der Entschluss des Gründers Marian Wurm, im eigenen Geschäft etwas kür- zerzutreten. Im Zuge einer geplanten und strukturierten Nachfolgelösung er- folgte auch die Kontaktaufnahme mit Hannover Finanz. „Wir haben uns gleich im ersten Gespräch sehr gut verstanden. Die Chemie muss einfach stimmen und uns hat zusätzlich die breite Aufstellung im Portfolio der Hannover Finanz gut gefallen“, erinnert sich Deiwick. Die fol- genden Gespräche verliefen recht zügig. So kam es im Mai 2021 zu einer Mehrheitsbeteiligung durch Hannover Finanz. „Mich hat von Beginn an der On- lineansatz bei Löwenstark begeistert. Zudem war das Unternehmen sehr gut organisiert und hatte einen sehr guten Zugang zu den mittelständischen Kun- den“, erinnert sich Robert Pauli, einer der Geschäftsführer von Hannover Finanz, an den ersten Kontakt. Im Zuge der Transaktionsgespräche stieß zudem die Beteiligungsgesellschaft Arcus als Co-Investor mit dazu. Wachstum auch durch Zukäufe Seit der Gründung erfolgte das beeindru- ckende Wachstum der Löwenstark Digi- tal Group auf organische Weise. Mit neu erschlossenen Kundengruppen und digi- talen Themen gingen die Gründung wei- terer Tochtergesellschaften und ein kon- tinuierlicher Zuwachs an Mitarbeiten- den einher. Im vergangenen Jahr erfolg- te dann ein strategischer Zukauf mit den Übernahmen der Mediaagentur KDM Kontor Digital Media GmbH & Co. KG so- wie der Influencer-Marketing-Agentur Lucky Shareman GmbH. Beide Agentu- ren haben ihren Sitz in Hamburg, wo Löwenstark dann auch einen weiteren „Man darf nicht zu geduldig werden“ Interview mit Robert Pauli, Geschäftsführer, Hannover Finanz GmbH Robert Pauli Unternehmeredition: Spüren Sie nach der Coronapandemie eine verstärkte Nachfra- ge von Unternehmen nach Kapitalbeteili- gungen? Robert Pauli: Die Krise hat bei zahlreichen Unternehmern zum Nachdenken geführt. Viele Inhaber denken inzwischen darüber nach, zumindest einen Teil ihres Lebens- werks zu sichern, indem sie Kapital hinter die „Brandmauer“ bringen. Wenn ein neuer Partner mit an Bord kommt, können zudem neue Wachstumschancen genutzt werden. Wir stellen zudem fest, dass die Unterneh- mer immer früher daran denken, ihre Firma in neue Hände zu geben. Wie sehen Sie aktuell das geschäftliche Klima für Private-Equity-Investments? Unser Job war noch nie leicht, denn um interessante Unternehmen wird immer gekämpft. Die aktuelle Situation mit wie- der normalen Zinsen führt aus meiner Sicht dazu, dass bei Finanzierungen ein höherer Eigenkapitalanteil nötig wird, was die Bewertungen etwas reduzieren wird. Ich sehe aber in der nahen und mittleren Zukunft tendenziell mehr Trans- aktionen. Insgesamt ist das Finanzie- rungsumfeld in Ordnung, und es ist ja nicht das erste Mal, dass es ein solches Zinsniveau gibt. Welchen Vorteil sehen Sie in Ihrer Ever- green-Beteiligungsstrategie? Wir können langfristig investieren, des- halb richtet sich unsere Strategie bei den Portfoliounternehmen nicht nach Fonds- laufzeiten. Das befreit uns von unnötigem Druck, macht uns flexibler und gibt uns mehr Möglichkeiten, auf Chancen zu re- agieren. Zugleich müssen wir aber darauf achten, dass wir unsere Ziele erreichen. Langfristige Beteiligungen dürfen nicht dazu führen, dass man zu geduldig wird, weil man vermeintlich viel Zeit hat. redaktion@unternehmeredition.de 1/2023 Unternehmeredition | 55

S A R R E T © : o t o F S A R R E T © : o t o F e t a r o p r o c g a t n n o s © : o t o F e c n a n fi U B B © : o t o F Ralf Sojka Dr. Dirk Sojka Benedikt Pohlner Dr. Claus Schubert Netzwerk für nachfolgewillige Tiefbauunternehmer Nachfolgekontor (NFK) und sonntag corporate finance (SCF) hatten bereits beim Entstehen der TERRAS Tiefbau Gruppe mitgewirkt. Die beiden Brüder Dr. Dirk und Ralf Sojka hatten 2014 das Tiefbauunternehmen WWB in Krunkel erworben, weil ihnen die Lage des 40.000 Quadratmeter fassenden Grundstücks direkt an der A3 zwischen Köln und Frankfurt zusagte, und such- ten ein paar Jahre später einen finanz- starken Partner, um das Wachstum zu skalieren. „Es war schon immer der Traum meines Bruders, Unternehmer im Tiefbau zu werden“, erzählt der Kaufmann Dr. Dirk Sojka über seinen Bruder Ralf, einen studierten Ingeni- eur. Jetzt sollte der Traum wahr wer- den, doch wie sich herausstellte, war das Unternehmen ein Sanierungsfall. Mit viel Blut, Schweiß und Tränen meisterten sie innerhalb der nächsten Jahre die Restrukturierung und stan- den 2018 vor der Entscheidung, so wei- terzumachen wie bisher oder noch einmal richtig am Markt anzugreifen. „Für uns war klar, dass hier ein Riesen- bedarf herrscht, und wir wollten auf dieser Welle reiten“, so Dr. Sojka. So entwickelten sie die Strategie „Hub and Satellite“, bei der die WWB den Ankerpunkt bildet und systematisch andere Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette hinzukauft, um die Bildung eines immer größeren Netzwerks aus mittelständischen Tief- bauunternehmen zu ermöglichen. Sieben Zukäufe in zwei Jahren Den Brüdern war jedoch klar, dass sie größere Geldsummen benötigen wür- den, um ihre Strategie zu verwirkli- chen. „Wir hatten in einem Zeitungsar- tikel gelesen, dass sonntag corporate finance kapitalsuchende Unternehmer mit Wachstumsinvestoren zusammen- bringt, und haben dort angefragt“, er- Fallstudie KURZPROFIL WWB Tiefbaugesell- schaft mbH Gründungsjahr: 1987 Unternehmenssitz: Krunkel Branche: Tiefbau Umsatz: 20 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 100 www.wwb-tiefbau.de KURZPROFIL BBU Dr. Schubert GmbH & Co. KG Gründungsjahr: 1994 Unternehmenssitz: Trendelburg Branche: Ingenieurbüro (Tiefbau) Umsatz: 3,5 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 30 bbu-schubert.de KURZPROFIL TERRAS Tiefbau Gruppe Gründungsjahr: 2020 Unternehmenssitz: Oberraden Branche: Tiefbau Umsatz: 100 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 400 www.terras-tiefbau.group zählt Dr. Sojka. Im Frühjahr 2020, kurz vor Beginn der Coronapandemie, traf man sich unter Begleitung durch sonn- tag corporate finance erstmals mit der Beteiligungsgesellschaft Auctus und wurde im November 2020 vertragsei- nig. So begann die Reise der TERRAS Tiefbaugruppe. Gemeinsam mit Auc- tus wurde TERRAS als Dachmarke ge- gründet und mit der Umsetzung einer Buy-and-Build-Strategie begonnen. „Ohne die Unterstützung und Beglei- tung von sonntag corporate finance hätten wir das nicht geschafft“, betont der Unternehmer. Bis heute wurden sieben Zukäufe getätigt, darunter Inge- nieurbüros wie zuletzt die BBU, aber auch andere Tiefbauunternehmen und Unternehmen aus dem Spezialtiefbau. Das Ziel: sich immer weiter zu vergrö- ßern und selbst die gesamte Wert- schöpfungskette abdecken zu können, um einmal neben großen Spielern wie einer Strabag wahrgenommen zu wer- den. „Unser Ziel ist es, den Status eines Einhorns im Tiefbau zu erlangen“, sagt Dr. Sojka. redaktion@unternehmeredition.de e p p u r G u a b f e T S A R R E T © i Während des Signings beim Notar, von links nach rechts : Dr. Claus Schubert, Dr. Dirk Sojka, Dr. Malte Schindler (neuer Geschäftsführer BBU), Ralf Sojka, Benedikt Pohlner, Jan Mertens (emnay Rechtsanwaltskanzlei, Legal Advisor TERRAS), Dr. Alexander Kredig (Sozietät Kredig, Legal Advisor BBU); : o t o F 1/2023 Unternehmeredition | 57

„Unsere Idee rollt weiter – vom Start-up in Richtung Mittelstand.“ Fördern, was NRW bewegt. Tanja Zirnstein und Katharina Obladen, Gründerinnen von UVIS, entwickeln innovative Technologien und Services für mehr Hygiene. Den Start finanzierte ein Business Angel zusammen mit dem NRW.SeedCap der NRW.BANK. Jetzt wächst UVIS in den Mittelstand. Die ganze Geschichte unter: nrwbank.de/uvis

Fallstudie i e g e z n A i l H b m G k n h c e t h c u a h c S s e r r o N © : o t o F Norres produziert in sechs Werken auf drei Kontinenten techni- sche Schläuche, Verbindungssysteme und Zubehör Schlauchtechnik GmbH über 16 Niederlassungen welt- weit. Dieses Wachstum jenseits der deutschen Grenzen ist Teil der Strategie, die seit 2018 mit Elan vorangetrie- ben wird. Ausgangspunkt war eine Nachfolgeregelung, die in zwei Schritten vollzogen wurde: Zunächst erwarb die deutsch-schwedische Private-Equity-Gesellschaft Tri- ton Partners die Mehrheitsbeteiligung an Norres. 2020 übernahm dann Dahmer das Unternehmenslenkrad vom langjährigen geschäftsführenden Gesellschafter Burk- hard Mollen, der in den Beirat wechselte. Andi Klein, Ma- naging Partner und Head of TSM bei Triton Partners: „Wir hatten bereits in diversen Bereichen angefangen, zu arbeiten, zum Beispiel den Ausschuss zu reduzieren und eine M&A-Funktion zu implementieren. Nach dem Ein- tritt von Herrn Dahmer haben wir die ersten 100 Tage da- rauf verwendet, uns kennenzulernen. Danach haben wir gemeinsam den Status quo analysiert und weiterführen- de Ziele erarbeitet – vom Einkauf über die Logistik und Produktion bis zum Reporting.“ Mit der Umsetzung wur- de direkt danach begonnen. Angebotspalette durch Akquisitionen erweitert Obwohl der Hidden Champion aus dem Ruhrgebiet selbst im Coronajahr 2020 ein 30%iges Wachstum hinlegte, war sowohl dem Norres-Management als auch den Expan- sionsfachleuten von Triton klar, dass vor dem Hinter- grund der Konsolidierung der Branche Zukäufe notwen- dig sind, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Geplant, getan: Mehrere strategische Akquisitionen wurden für den Umbau des Unternehmens getätigt. Dazu gehörten zum Beispiel die schwedische Firma Jarl Elmgren AB, Händler von Industrieschläuchen, und insbesondere die niederländische Baggermann Gruppe. „Durch unsere neuen Partner in der Gruppe haben wir unsere Ange- botspalette ausgebaut“, sagt Dahmer. Das sei notwendig, „weil immer mehr Kunden nicht mehr in einzelnen Pro- dukten denken, sondern in Systemen, die sie aus ei 4 % p.a. Exklusiv für Wertpapieranleger Mit 4 % Zinsen p.a. und attraktiven Konditionen für Ihre Wertpapieranlage. Angebot freibleibend. 1/2023 Unternehmeredition | 61 089 59 99 80 www.merkur-privatbank.de

Fallstudie der Produktion ging mittlerweile ins europäische Ausland. 2018 eröffnete das Unternehmen einen zweiten Stand- ort im Land Brandenburg, in der durch den Kohleausstieg im Umbruch befind- lichen Stadt Welzow. „Aus Tagebau wird Spielplatzbau“, schildert Oelker den Beitrag des Unternehmens zum Struk- turwandel in der Lausitz. Spielplatzentwicklung mit virtueller Brille 2021 beschloss die Gründerfamilie, sich aus dem Unternehmen zurückzuziehen und das operative Geschäft komplett in die Führung von Oelker übergeben – für ihn ein Grund, den dritten und vorläu- fig letzten Teil des Drehbuchs zu schrei- ben. „Er steht unter der Überschrift: Wir werden professionell.“ Für ihn bedeutet das, auch neue Wege im Marketing zu gehen und vor allem das Unternehmen krisenfest zu machen. Durch einen eingeleiteten System- wechsel stellt er sich mit neuen Forma- ten der Zusammenarbeit mit den Füh- rungskräften den vielfältigen aktuellen Herausforderungen. „Der Mensch soll sich spielerisch im öffentlichen Raum bewegen und diesen erleben“, formuliert Oelker die neue Vi- sion. Dazu soll künftig auch Virtual Augmented Reality in der Spielplatzent- wicklung Einzug halten. Auch wenn es H b m G s g n u t l a t s e g z o H - k S © i l : o t o F Liebevoll bemalt in Handarbeit für die Kleinsten für die Übernahme des Unternehmens diesmal keiner Bürgschaft bedurfte, können die neuen Inhaber gegebenen- falls weiter der Unterstützung des bis- herigen Finanzierungspartners sicher sein. „Die aktuelle Entwicklung dürfte wegen der Energie- und Holzpreisent- wicklung herausfordernd sein, ändert jedoch nichts an der positiven Mittel- und Langfristperspektive des Unter- nehmens“, betrachtet Bürgschaftsban- ker Dr. Stefanovic den neuen Plot für den dritten Teil des Drehbuchs optimis- tisch. H b m G s g n u t l a t s e g z o H - k S © i l : o t o F Holzbildhauer bei SIK-Holz teile waren nicht billig. Unterstützung bekam er von der Bürgschaftsbank Brandenburg. „Wir haben den ersten Kaufpreis für Herrn Oelker verbürgt“, sagt Dr. Miloš Stefanovic, Sprecher der Geschäftsführung der Bürgschaftsbank Brandenburg, der die positive Entwick- lung des Spielplatzbauers gut kannte. „Wir waren schon seit 2006 bei SIK-Holz in verschiedenen Vorhaben sowohl mit der Bürgschaftsbank als auch mit der Mittelständischen Beteiligungsgesell- schaft Brandenburg involviert.“ Das Wachstum setzte sich fort, ein Fünftel „In mehreren Stufen auf die Nachfolge vorbereitet“ Interview mit Marc Oelker, SIK-Holzgestaltungs GmbH Marc Oelker Unternehmeredition: Herr Oelker, wann haben Sie erstmalig den Entschluss ge- fasst, das Unternehmen mehrheitlich zu übernehmen? Marc Oelker: Dieser Prozess begann vor et- wa zehn Jahren – da haben wir die ersten Seminare zum Thema Nachfolge besucht. Seitdem habe ich mich in mehreren Stufen auf die Nachfolge vorbereitet. Damit gelang es, der Erwartungshaltung aller Beteiligten zu entsprechen. Sie sind zwar mehrheitlicher Gesellschaf- ter, aber nicht der alleinige Inhaber. Ich habe 60% der Anteile, jeweils 20% hal- ten die beiden Töchter der Gründerfamilie Gust, die auch im Unternehmen im Ver- trieb und im Bereich Design mitarbeiten. Das ist eine wertvolle Option auf die spä- tere Zukunft. Das heißt, auch Sie haben schon über Ihre mögliche Nachfolge nachgedacht? Auch diese Szenarien haben wir durchge- spielt. Denkbar ist, dass die beiden Töchter Antje und Kathleen oder deren weibliche Nachkommen oder mein heute 19-jähriger Sohn später einmal meine An- teile übernehmen. Das wird dann die vier- te Staffel unserer Unternehmensserie sein. Aber die nächsten zehn oder 15 Jah- re will ich das Unternehmen gern in die neue Zukunft führen. redaktion@unternehmeredition.de 1/2023 Unternehmeredition | 65

. K N A B W R N © : o t o F Fallstudie durch Aalberts hat- te“, sagt Marko Mi- los, Senior Invest- ment Manager bei der NRW.BANK. Ihre Ursprünge hat VTI im Industriega- Marko Milos segeschäft, dort, wo Ventile zum Beispiel an den Gasfla- schen für Schweißprozesse gebraucht werden. Seit vielen Jahren ist das Management jedoch strategisch auf qualitativ anspruchsvolle Ventilseg- mente fokussiert. Der heute größte Ein- zelmarkt bei VTI sind Ventile für Atem- schutzgeräte der Feuerwehr. Dahinter folgt der Bereich Lösch- technik. Hier geht es um Situationen, in denen man nicht mit Wasser löschen kann, beispielsweise bei einem Brand in einem Rechenzentrum oder in Moto- renräumen auf Schiffen. „Auf den größ- ten Containerschiffen der Welt sind un- sere Ventile eingesetzt. Sie schützen den Maschinenraum und stellen sicher, dass ein Schiff im Falle eines Brandes manövrierfähig bleibt. Qualitätsproble- me, zum Beispiel an den Löschmittel- tanks, führen dazu, dass ein Schiff un- mittelbar in einen Hafen einlaufen muss. Das wäre extrem teuer“, sagt Ge- schäftsführer Lutz Lohmann, der die Produktentwicklung bei VTI schon seit fünf Jahren stark vorantreibt. Solche Si- cherheitsventile sind komplexe Pro- dukte, bei denen schon die Zulassung ein sehr langwieriger Prozess ist. Auch beim dritten großen Geschäftsbereich, „Alternative Fuels“, spielt die Sicherheit eine entscheidende Rolle. VTI liefert Tankflaschenventile und Sicherheits- ventile für Fahrzeuge, die mit Erdgas oder mit Wasserstoff betrieben wer- den. „Wir liefern nur Ventile, die dazu führen, dass Leben gerettet, Leben ge- schützt oder Infrastruktur gesichert wird – mithin auf der höchsten denk- baren Qualitätsstufe“, erklärt Loh- mann. Exporte künftig vermehrt auch nach Übersee Für die nächsten Jahre stehen die Zei- chen bei VTI ganz klar auf Wachstum. Die Weichen dafür hat Lohmann noch bei Aalberts gestellt, als er den Bereich Business Development ins Leben rief. VTI ist heute schwerpunktmäßig in Eu- ropa aktiv. Das Tätigkeitsfeld soll aber weiter auf Nordamerika, Südamerika und einzelne asiatische Märkte ausge- dehnt werden, je nach Produktbe- reich. Auch neue Produkte sollen nach und nach hinzukommen. Es bleibt aber dabei, dass nur solche Produkte von Interesse sind, die im Bereich der höchsten Anforderungen und damit auch der höchsten Qualität rangieren. Bei der Fokussierung auf Wachstum dürfte helfen, dass VTI eine sehr star- ke Basis von rund 800 regelmäßig ein- kaufenden Bestandskunden hat. Mit Pinova und der NRW.BANK hat VTI neue Gesellschafter, deren Fokus es ist, gemeinsam mit dem Manage- ment Produktinnovationen zu fördern und internationale Märkte weiter aus- zubauen. „Wir haben das Unterneh- men erworben, da wir an VTIs Wachs- tumspotenziale glauben und das Ma- nagement strategisch bei der Umset- zung über die nächsten Jahre unter- stützen möchten“, betont Martin Olbort, Partner bei Pinova. „Wir werden unsere Produktpalette für Wasserstoff massiv erweitern“ Interview mit Lutz Lohmann, Geschäftsführer, VTI Ventil Technik GmbH Lutz Lohmann Unternehmeredition: Wie sehen die Wachstumspläne von VTI konkret aus? Lutz Lohmann: Wir werden uns durch zahlreiche Produktinnovationen neue Marktanteile erarbeiten und wir werden in Märkte gehen, in denen wir bislang nicht oder kaum vertreten waren. Produktinno- vationen gab es bei VTI natürlich auch früher schon, aber das wird in Zukunft er- heblich forciert werden. Wir denken auch daran, in ausgesuchten Märkten, etwa den USA, selbst zu produzieren oder produ- zieren zu lassen. In anderen Ländern, et- wa in Indien, wollen wir Läger errichten, damit unsere Produkte dort schneller ver- fügbar sind. All das wird gegenwärtig ausgelotet. Warum ist die Produktion im Ausland notwendig? Bei extrem sicherheitsrelevanten Produkten ist es oft wichtig, dass sie im eigenen Land hergestellt wurden. Besonders in den USA erleichtert die lokale Produktion den Markt- zugang. Durch den „Buy American Act“ und Maßgaben zum Local Content wird es äußerst schwierig, extern produzierte Ventile am Markt abzusetzen. Wird es auch Zukäufe geben? Das ist unsere dritte wichtige Wachs- tumskomponente. Gemeinsam mit den neuen Eigentümern loten wir derzeit mögli- che Potenziale aus. Sie müssen aber strate- gisch sinnvoll sein. Wo sehen Sie VTI in fünf Jahren? In fünf Jahren werden wir der mit Abstand größte Hersteller von Ventilen für Atem- schutzgeräte nicht nur in Europa, sondern auf allen Märkten mit höchsten Qualitäts- standards sein – also überall dort, wo die nordamerikanische oder die europäische Norm gilt. Wir werden zudem der wichtigs- te Komponentenhersteller für Löschventile und weiterhin der führende Komponenten- hersteller für wasserstoff- und erdgasge- triebene Fahrzeuge im Heavy-Duty-Bereich sein. Insbesondere für den Megatrend Was- serstoff als Energieträger der Zukunft wer- den wir unsere Produktpalette massiv er- weitern. redaktion@unternehmeredition.de 1/2023 Unternehmeredition | 67

Ich erinnere mich noch gut an das Wehgeschrei im Frühjahr 2015. Die Ex- portnation Schweiz fürchtete, im Free Float all ihre Felle davonschwimmen zu sehen, als der Franken von jetzt auf gleich auf Parität zum Euro einbrach – nur um sich bis 2018 von allein wieder auf den Status vor der Freigabe zu erho- len. Und genauso selbstständig ist er nun so weit erstarkt, dass wir wiederum bei pari notieren. Kein Experte hätte ei- ne solche Achterbahnfahrt wohl prog- nostiziert. Das soll uns ermahnen, nicht mit Währungen zu spekulieren – wenn man nicht gerade George Soros heißt. Drei Sterne mehr In der äußersten rechten Spalte führen wir die Morningstar-Sterne; das Maxi- mum sind fünf. Gleich drei Fonds ha- ben in den letzten Monaten ein Upgra- de erfahren, namentlich der Bantleon Select Infrastructure, der Nordea 1 Eu- ropean High Yield Bonds sowie der Fi- delity Greater China. Musterdepot Vermögen m o c . e b o d a . k c o t s – a d e m i i . r e b e r h c s r e t e p © : o t o F Die Klassifizierung verstehe, wer will: Ausgerechnet der DJE Gold & Sta- bilitätsfonds hat jetzt als einziger nur zwei Sternchen, obwohl er in puncto Stabilität seinem Namen alle Ehre macht. An der Performance kann es eigentlich auch nicht liegen; weitere Kriterien als Volatilität und Perfor- mance kommen kaum infrage. Daher nur so viel: Aus Informationsgründen – das Morningstar-Rating ist leicht ver- fügbar – führen wir diese Spalte mit, aber auf solch einen nachlaufenden Indikator ist wenig Verlass. Ein Fonds bekommt ein Upgrade, wenn die Per- formance gut und die Schwankun Anzeige 20 JAHRE ERSTKLASSIGE JURISTISCHE BERATUNG. Gemeinsam #AlwaysBetter. RECHTSANWÄLTE STEUERBERATER LLP MWE.COM

Musterdepot Vermögen sche Aufarbeitung wollen wir an dieser Stelle lieber unterlassen – nennen wir es einfach China + X. Was könnte man aktuell optimieren? Keine einfache Frage: Das Musterdepot ist derzeit maximal ausgewogen nach Ländern und Themen. Man könnte höchstens noch einzelne Branchen über- oder untergewichten. Dies hätte in den vergangenen drei Jahren mal besser, mal schlechter und zuweilen gar nicht geklappt. Interes- sant wäre zweifellos ein explizites En- gagement im Bereich erneuerbare Energien, und das werden wir für die nächste Ausgabe auch prüfen – oder in einem Update zwischendurch („Flash“). Wäre da nicht die erneute Kandidatur des rotblonden Clowns für die Republi- kaner in den USA. Politischer Trash Es ist zweifelhaft, ob sich die Welt vier weitere verlorene Jahre unter Klima- leugner Trump leisten kann. Hinge dieses Damoklesschwert nicht über dem Ausblick für Erneuer- bare, wäre ein dezidiertes Engagement in diesem Bereich definitiv zu befür- worten. Drei der vier gefährlichsten aktuel- len Gestalten internationaler Politik wurden bis dato schon von der Realität eingeholt, der vierte führt seit einem Jahr einen Angriffskrieg in Osteuropa. Erinnert sich eigentlich noch je- mand an das ausgegebene Ziel der „spe- ziellen militärischen Operation“ gegen das eigene Bruderland? Eigentlich Real- satire, und doch traurig wahr. Am schlimmsten aber: Er kann jetzt bis 2036 durchregieren und wird/muss dies auch tun – nur mit amtsgegebener Im- munität wird er nicht in Den Haag er- scheinen müssen. FAZIT Wer das Trump-Reinkarnationsrisiko zu tragen bereit ist, sollte ein Engage- ment im Bereich erneuerbarer Energi- en nunmehr stark erwägen: Hier spielt aktuell die Musik. Wir sind dazu aktu- ell nicht bereit beziehungsweise es be- steht kein zwingender Grund, da dieses Thema über einige der enthaltenen Fonds am Rande bereits mitgespielt wird. Alle anderen Positionen laufen nach Plan; die einen besser, die anderen we- niger – aber das ist Kern jedes Portfo- lios. Anzeige Marke – Global Player oder Local Hero Für Unternehmerinnen und Unternehmer, Geschäftsführung und Vorstände Ich empfehle das Kolloquium jedem, der Interesse an Unternehmertum hat, der Markenführung noch besser verstehen und aus anderen Branchen etwas mitnehmen möchte. Andreas Arntzen Vorsitzender der Geschäftsführung, Wort & Bild Verlag Konradshöhe GmbH & Co. KG Wissen teilen. Potenzial erkennen. Marken führen. Wir freuen uns, Sie auf dem 20. Internationalen Marken-Kolloquium vom 6. bis 8. September 2023 im Kloster Seeon im Chiemgau zu begrüßen. Anmeldung unter www.mandat.de/imk/anmeldung www.internationales-marken-kolloquium.de # IMK 2022

Fit für den Kapitalmarkt – Fit für den Markt Kirchhoff Consult, Deutsche Börse AG, M.M. Warburg & Co und Pareto Securities laden zu Informationsveranstaltungen ein. R o a d s h o w Herausforderung (Re-)Finanzierung. Das gilt spätestens seit der Zinswende für viele Unternehmen. Es gibt aber eine attraktive Alternative: die Finanzierung über den Kapitalmarkt. Unter- nehmen, die fit für den Kapitalmarkt sind, sind es auch für den Wettbewerb um Kunden und die besten Talente. Und wie so oft gelten auch hier die berühmten 5 P: Proper Preperation Prevents Poor Performance. In anderen Worten: Planung und Vorbereitung sind unerlässlich – unerheblich, ob Sie einen Börsengang, eine Anleihe, einen Green Bond oder eine andere Finanzierungsform über den Kapitalmarkt in Erwägung ziehen. Erfahrene Partner, die den Weg schon oft gegangen sind, bieten einen Einblick in die Möglichkeiten, die der Kapitalmarkt Ihnen bietet. Profitieren Sie von diesen Erfahrungen bei einem After Work Snack – zeitlich bewusst so getaktet, dass es in Ihren Arbeitsalltag passt: Zwei Stunden mit Inhalt, Diskussion und Netzwerken. Diese Veranstaltung richtet sich exklusiv an Entscheidungs träger des Mittelstands und innovativer Start-Ups. Das Programm: Fit für den Kapitalmarkt, fit für den Markt – Voraussetzungen und Prozessschritte KIRCHHOFF CONSULT Klaus Rainer Kirchhoff (Chairman) Jens Hecht (Vorstand) Der Kapitalmarkt als nachhaltige Finanzierungsmöglichkeit für Wachstumsunternehmen DEUTSCHE BÖRSE Stefan Maassen (Head of Capital Markets & Corporates) Oliver Mahr (Vice President Capital Markets) Falko Weinert (Vice President Capital Markets) Zugang zum Aktienmarkt für Mittelständler und Wachstumsunternehmen M.M. WARBURG Dr. Roman Röcke (Leiter Corporate Finance) Felix Pröfrock (Leiter Capital Markets) Kapitalmarktzugang über das Nordic Bond Format PARETO SECURITIES Lutz Weiler (CEO Germany) Dirk Meyer (Partner Investment Banking) Wir würden uns freuen, wenn wir Sie mit Ideen, aber auch mit Warnungen vor Fallstricken und Fehlern überzeugen könnten. Save the Date. JEWEILS AB 17 UHR. DAUER: ZWEI STUNDEN 26.4.: MÜNCHEN, MAXIMILIANSTRASSE 2 27.4.: STUTTGART, KÖNIGSBAU PASSAGE 04.5.: DÜSSELDORF, KÖNIGSALLEE 31 24.5.: BERLIN, UNTER DEN LINDEN 38 05.6.: HAMBURG, FERDINANDSTRASSE 75 DIE ANMELDUNG BITTE AN mario.gross@kirchhoff.de Telefon: 040 – 609 186 83 Medienpartner

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Tobias Schätzmüller Managing Partner T +49 69 58302 77 26 tobias.schaetzmueller@cwicf.com www.clearwaterinternational.com Clearwater International GmbH Clearwater International zählt zu den führenden bankenunabhängigen und ei- gentümergeführten, internationalen Corporate Finance- Beratungshäusern. Un- ser Fokus liegt auf der Beratung von mittelständischen Familienunter nehmen, Konzernen, Finanzinvestoren und dem Öffentlichen Sektor bei Transaktionen in der Größenordnung von 25 Mio. EUR bis 1 Mrd. EUR. Mit einem Team von über 350 erfahrenen Mitarbeitern an 16 Standorten weltweit bieten wir seit mehr als 20 Jahren unabhängige M&A- und Finanzierungs beratung und haben bisher bei circa 2.200 erfolgreich abgeschlossenen Transaktionen mit einem Gesamtwert von mehr als 125 Mrd. EUR beraten. Darüber hinaus verfügt Clearwater Interna- tional über spezielles Know-how bei der Beratung von Unternehmen in Sonder- situationen („Special Situations“). Anschrift: Clearwater International GmbH I Neue Mainzer Straße 2–4 | 60311 Frankfurt am Main Telefon I E-Mail: +49 69 58302 77 0 I germany@cwicf.com Gründung: 2001 Standorte: Deutschland, Dänemark, Frankreich, Irland, Italien, Portugal, Schweden, Spanien, UK und Partnerbüros in China und den USA Professionals: 350 Branchenfokus: Automotive, Business Services, Consumer, Energy & Utilities, Food & Beverage, Financial Services, Healthcare, Industrials & Chemicals, Real Estate und TMT Unternehmensgrößen: 25 Mio. EUR bis 1 Mrd. EUR Referenzprojekte: Zu unsere Kunden zählen Konzerne und Familien unter- neh men wie Benteler, Bilfinger Berger, BorgWarner, Carl Zeiss, Freudenberg, Hillebrand, MAHLE, NORMA, Symrise, Trumpf, Wieland, Viessmann sowie namhafte Finanzinvestoren Philosophie in einem Satz: Vertrauen, Professionalität, Einsatz: Ihr Partner für individuelle und maßgeschneiderte Corporate Finance-Lösungen Ansprechpartner: Georg von Verschuer Partner T +49 69 87 40 31 619 georg.verschuer@falkensteg.com www.falkensteg.com Falkensteg FalkenSteg berät mittelständische Unternehmen und Beteiligungsgesellschaf- ten in den Bereichen Corporate Finance, Debt Advisory, Restrukturierung und Real Estate. Ein Schwerpunkt liegt in der Beratung der externen Unternehmens- nachfolge. Dabei betrachten wir den Prozess als Ganzes von der Unternehmens- bewertung über die Investorenansprache und Vertragsverhandlung bis hin zur erfolgreichen Übergabe. Wir berücksichtigen die betriebswirtschaftlichen As- pekte des Unternehmens und bringen die persönlichen Ziele des Unternehmers sowie des potenziellen Nachfolgers überein. Mit unseren kreativen, individuel- len Lösungen finden Ihr Unternehmen und „Ihre“ Mitarbeitenden ein gutes neu- es Zuhause. Neben der Nachfolgeberatung begleitet FalkenSteg Kunden bei ihrem Turn- around beginnend bei Finanzierungsprojekten, über Immobilienmanagement bis hin zu Transaktionen und Restrukturierungen. Das Team besteht aus über 50 Experten und wurde dreimal in Folge als Top Consultant sowie Beste Berater ausgezeichnet. Anschrift: Peter-Müller-Straße 10 | 40468 Düsseldorf Telefon | E-Mail: +49 211 54 76 63 0 | info@falkensteg.com Gründung: 2016 Standorte: Düsseldorf, Berlin, Frankfurt, Hamburg, München, Villingen-Schwenningen Mitarbeiterzahl: 55 Branchenfokus: branchenunabhängig Unternehmensgröße: ab 10 Mio. Euro Umsatz Referenzprojekte: airberlin technik, Butlers, Closurelogic, EMT Ingenieurgesell- schaft, Linden Gruppe, Thorka GmbH (McNeill), (alle Financial Advisor, Sell Side Advisor); AWG, Fortführung im Planverfahren; BBS, Fortführung im Insolvenzverfah- ren; Beluga Spielwaren, Sanierungskonzept, Liquiditätsplanung; Elsflether Werft AG, Asset Deal Sell Side (2020), Financial Advisor, Sell-Side (2019); Saurer Techno- logies, Eigenverwaltung, Generalbevollmächtigter; Hako Automotive, Kroha (alle Sale & Lease Back Real Estate); Hotel Königshof, München (Share Deal Sell-Side, Real Estate). Philosophie in einem Satz: Wir gehen mit unseren Kunden auch die Extrameile. 1/2023 Unternehmeredition | 75

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Jan Pörschmann Managing Partner T +49 89 388 881-11 j.poerschmann@proventis.com www.proventis.com Proventis Partners GmbH ist eine partnergeführte M&A-Beratung, zu deren Auftraggebern mehrheitlich in- habergeführte Unternehmen, Konzerne sowie Private Equity-Fonds gehören. Über die Hälfte aller betreuten Transaktionen sind Nachfolgesituationen. Mit 40 M&A-Beratern ist Proventis Partners in den Sektoren Industrials, Business Services, Consumer & Retail, TMT, Healthcare sowie Chemicals an den Standor- ten Hamburg, Düsseldorf, München und Zürich aktiv. Durch die exklu sive Mit- gliedschaft bei Mergers Alliance – der internationalen Partnerschaft führender M&A-Spezialisten – wartet Proventis Partners mit einer Markt abdeckung in über 30 der führenden Länder der Welt auf. Über die 20 Mitglieder der Mergers Alli- ance, mit mehr als 200 M&A Professionals, bietet Proventis Partners seinen Kun- den einen einzigartigen Zugang zu lokalen Märkten in Europa, Nordamerika, La- teinamerika und Asien. Anschrift: Proventis Partners GmbH | Prinz-Ludwig-Str. 7 | 80333 München Telefon I E-Mail: +49 89 388 881-0 | info@proventis.com Gründung: 2001 Standorte: Hamburg, Düsseldorf, München, Zürich Professionals: 40 Branchenfokus: Industrie, Consumer, Chemicals, TMT, Healthcare und Business Services Unternehmensgrößen: bis 250 Mio. EUR Umsatz Referenzprojekte: multiple Mandate für ProSiebenSat.1, H.I.G. Europe, Oerlikon, Dätwyler, Cinven, TÜV Süd Philosophie in einem Satz: Unternehmerische Verantwortung, Empathie, Kreativität und Hartnäckigkeit sind die M&A-Erfolgsfaktoren, die für uns wirklich zählen. Anzeige DAS EVENT DER PRIVATE EQUITY-BRANCHE 15. Juni 2023 | 09:00 - 18:00 Uhr Präsenzveranstaltung: Literaturhaus München +KEYNOTE VORTRÄGE UND WORKSHOPS „Zeitenwende“: Deutschland vor neuen Herausforderungen Botschafter Dr. Christoph Heusgen Vorsitzender der Münchner Sicherheitskonferenz aus den Bereichen „ Mergers & Acquisitions „ „ „ „ Private Equity Tax Corporate Venture Capital Veranstalter: P+ Training Teilnahmegebühr: EUR 900,00 netto Anmeldung ab sofort möglich unter: www.pptraining.de/mupet P+P Training GmbH | Färbergraben 18 | 80331 München | www.pptraining.de | info@pptraining.de

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Volker Wintergerst Managing Partner T +49 711 699 855-0 info@wintergerst.com www.wintergerst.com Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG Die Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG, Stuttgart und Hamburg, ist ein auf mittelständische Familienunternehmen spezialisiertes Beratungsunternehmen. Der Fokus liegt auf der Begleitung von Unternehmens- transaktionen, der Restrukturierung sowie der strategischen Neuausrichtung. Wintergerst verfügt über hohe Branchen- sowie Umsetzungskompetenz und setzt in Projekten regelmäßig Persönlichkeiten ein, die über langjährige Führungs erfahrung in der jeweiligen Industrie verfügen. Durch die aktive Mit- gliedschaft in dem renommierten internationalen Netzwerk ICFG ist Wintergerst global präsent. Anschrift: Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG | Augustenstraße 1 | 70178 Stuttgart Telefon I E-Mail: +49 711 699 855-0 | info@wintergerst.com Gründung: 2011 Standorte: Stuttgart, Hamburg Professionals: 20 Branchenfokus: Maschinen-, Anlagen-, Werkzeugbau, Software/IT, Konsumgüter/Handel, Automotive Referenzprojekte: Wohlhaupter GmbH, HENN Group, Etiket Schiller GmbH, JACOB Elektronik GmbH, Success Hotel Management Gruppe, Westiform Germany GmbH, OPTIMA automation GmbH Philosophie in einem Satz: Exzellenz im Konzept – Verantwortung in der Umsetzung Anzeige Listed Germany Wie hoch ist der Wert aller börsennotierten deutschen Unternehmen? Und wie groß ist ihre volkswirtschaftliche Bedeutung, gemessen an kumulierten Bilanzzahlen? Mit diesen Fragen setzte sich GoingPublic im März 2022 im Rahmen einer Studie erstmals auseinander. Das Update ein Jahr später, wiederum in bewährter Zusammenarbeit mit AfU Research, bringt erneut interessante Erkenntnisse zum hiesigen Kapitalmarkt. Kostenfrei lesen unter bit.ly/lige-23

Service Eventkalender Zukunftstag Mittelstand in Berlin Über 4.000 Gäste, darunter Spitzenpolitiker, Minister und Vertreter des diplomatischen Corps, nahmen am Zukunftstag Mittelstand teil, der am 1. März 2023 vom Bundesverband „Der Mittelstand. BVMW“ in der Stati- on Berlin veranstaltet wurde. Der Kongress bot eine Plattform für Unter- nehmer, um Lösungen zu finden und sich für eine starke, innovative und zukunftsfähige Wirtschaft einzusetzen. Auf zwei Bühnen wurde darüber diskutiert, wie sich die aktuellen Herausforderungen des Mittelstands – Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel, Klimaschutz und ge- stiegene Energie- und Rohstoffpreise – meistern lassen. a p p u r K n a i t s i r h C © : o t o F Eventkalender Veranstalter GoingPublic Media AG Veranstalter Unternehmeredition Datum/Ort 29.03.2023 Frankfurt am Main 31.03.2023 online 18.04.2023 Frankfurt am Main 28.04.2023 Weißenhorn bei Ulm 26.04.2023 München 27.04.2023 Stuttgart 04.05.2023 Düsseldorf 04.05.2023 München 10.05.2023 München Veranstalter GoingPublic Media https://goingpublic.events Event Unternehmervermögen 2023 Teilnahme: auf Einladung Investment Plattform China/Deutschland www.investmentplattformchina.de 9. Investment Dialog Teilnahme: kostenfrei ION Analytics https://community.ionanalytics.com Mergermarket M&A Forum Germany 2023 Teilnahme: 800 GBP Karrieretag Familienunternehmen GbR https://www.karrieretag-familienunternehmen.de Karrieretag Familienunternehmen – Peri Bewerbung für (Young) Professionals: 27.03. Kirchhoff Consult, Deutsche Börse u.a. mario.gross@kirchhoff.de Kirchhoff Consult, Deutsche Börse u.a. mario.gross@kirchhoff.de Kirchhoff Consult, Deutsche Börse u.a. mario.gross@kirchhoff.de Münchner M&A Forum e.V. www.mma-forum.eu Fit für den Kapitalmarkt! Teilnahme: auf Einladung Fit für den Kapitalmarkt! Teilnahme: auf Einladung Fit für den Kapitalmarkt! Teilnahme: auf Einladung 26. Münchner M&A Forum Teilnahme: Mitglieder, auf Einladung Innovation Network https://www.deutscher-innovationsgipfel.de 16. Deutscher Innovationsgipfel Teilnahme: 1.249 EUR 10.05.2023 Frankfurt am Main und online Euroforum Deutschland GmbH https://www.euroforum.de Studio ZX GmbH https://studiozx.de 16.05.2023 Mainz 24.05.2023 Berlin 25.05.2023 Berlin 05.06.2023 Hamburg 06.06.–09.06.2023 Berlin 13.06.2023 Frankfurt am Main 14.06.2023 Bielefeld 15.06.2023 München 10.07.2023 Iffeldorf, Bayern 04.09.2023 Frankfurt am Main 06.09.–08.09.2023 Seeon im Chiemgau 15.09.2023 Vallendar 17.10.–18.10.2023 München 19. Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung Teilnahme: 500–3.200 EUR Mittelstandstag Rheinland-Pfalz Teilnahme: kostenfrei; für Unternehmer Kirchhoff Consult, Deutsche Börse u.a. mario.gross@kirchhoff.de Fit für den Kapitalmarkt! Teilnahme: auf Einladung BVK https://www.bvkap.de Kirchhoff Consult, Deutsche Börse u.a. mario.gross@kirchhoff.de informa connect https://informaconnect.com GoingPublic Media https://goingpublic.events 24. Deutscher Eigenkapitaltag Teilnahme: Mitglieder, auf Einladung Fit für den Kapitalmarkt! Teilnahme: auf Einladung SuperReturn International Teilnahme: 699 bis 3.599 GBP 2. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Teilnahme: 120 EUR, Emittenten kostenlos Founders Foundation gGmbH https://conference.hinterlandofthings.com Hinterland of Things – Conference Teilnahme: 99–699 EUR P+Training www.pptraining.de/de/mupet GoingPublic Media https://goingpublic.events GoingPublic Media https://goingpublic.events Mandat Managementberatung GmbH https://mandat.de/de MUPET Teilnahme: 900 EUR 8. Financial Golf Cup 2023 Teilnahme: 120 EUR 4. M&A Insurance Summer Forum Teilnahme: 180 EUR 20. Internationales Marken-Kolloquium Teilnahme: 2.975–3.570 EUR WHU – Otto Beisheim School of Management www.whu.edu/campusforfamilybusiness WHU Campus for Family Business 2023 Teilnahme: 350–700 EUR Studio ZX GmbH https://studiozx.de 21. Deutscher Corporate M&A-Kongress Teilnahme: Corporates only 1/2023 Unternehmeredition | 81

30. KARRIERETAG FAMILIENUNTERNEHMEN Deutschlands FamilienunternehmerInnen treffen Fach- und Führungskräfte Die Recruiting- und Kontaktmesse für Ihre Karriere im Familienunternehmen Sprechen Sie direkt mit den InhaberInnen und Top-EntscheiderInnen von über 50 Firmen  Konkrete Stellenangebote  Internationale Einsatzmöglichkeiten  Zukünftige Karriereperspektiven Ausrichter 28. April 2023 Weißenhorn BBeewweerrbbuunnggsssscchhlluussss 2277.. MMäärrzz 22002233 www.Karrieretag-Familienunternehmen.de Lead-Medienpartner Schirmherrschaft DER ENTREPRENEURS CLUB Medienpartner

Service Unternehmensverzeichnis Seite Aalberts Surface Technologies GmbH . . . . . . . . 66 Impressum Unternehmeredition 1/2023, 17. Jahrgang Adler Parkett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 akquinet GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 BabyOne Online GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 BASF SE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 BBU Dr. Schubert GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . 56 Deutsche Telekom AG . . . . . . . . . . . . . . . 33, 84 Dietz Associates International Management Advisory GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung: Markus Rieger Redaktion: Eva Rathgeber (Redaktionsleitung), Alexander Görbing Bildredaktion: Samira Nasah, Yvonne Neff Bilder: stock.adobe.com Douglas GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Titelbild: ©erfilmer – stock.adobe.com Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG . . . . . . . . . . . . . . 33 D. Swarovski KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 freiheit.com technologies gmbh . . . . . . . . . . . 35 Geo Data GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 GD Towers Holding GmbH . . . . . . . . . . . . . . . 33 in-tech GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 K2 Pak d.o.o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 KTP Kunststoff Palettentechnik GmbH . . . . . . . . 50 Lemp GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Leonhard Kurz Stiftung & Co. KG . . . . . . . . . . . 82 Löwenstark Digital Group . . . . . . . . . . . . . . . 54 Meta Platforms, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Norres Schlauchtechnik GmbH . . . . . . . . . . . . 60 Porsche Automobilholding SE. . . . . . . . . . . . . 33 SIK-Holzgestaltungs GmbH . . . . . . . . . . . . . . 64 TERRAS Tiefbau Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Uniper SE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Vogelsang GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . . . 16 VTI Ventil Technik GmbH . . . . . . . . . . . . . . . 66 Werkzeug Weber GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . 10 WWB Tiefbaugesellschaft mbH . . . . . . . . . . . . 56 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Heinrich Beyer, Dr. Björn Biehl, Falko Bozicevic, Bärbel Brockmann, Jürgen Hoffmann, Felix Hölzer, Torsten Holler, Henning Kürbis, Stefan Preuß, Johannes Spannagl, Borys Storck, Gustl F. Thum, Thomas Vinnen, Thomas Weber, Martina Weisheit, Prof. Dr. Arnold Weissman Interviewpartner: Sophia Adler, Dr. Florian von Alten, Frank Bartelsen, Ralf Dahmer, Hartmut Deiwick, Christian Futterlieb, Johannes Golla, Andi Klein, Leonie Lemp, Lutz Lohmann, Peter May, Marko Milos, Marc Oelker, Martin Olbort, Robert Pauli, Benedikt Pohlner, Michael Scheld, Linda Hoegener Schinwald, Dr. Leopold von Schlenk-Barns- dorf, Dr. Claus Schubert, Dr. Dirk Sojka, Dr. Miloš Stefanovic, Mark Suderow, Georg Nikolaus von Verschuer, Harald Vogelsang, Christian Wagner, Dr. Anna Weber, Vanessa Weber, Andreas Wintrich Lektorat: Benjamin Eder Grafik: Samira Nasah Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: sterr@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2023: 1/23 Unternehmensnachfolge (17.3.) • Spezial „Mitarbei- terbeteiligung“ (3.6.) • 2/23 Unternehmensfinanzierung (23.6.) • 3/23 Unternehmens- verkauf (22.9.) mit Spezial „Investoren im Mittelstand“ • 4/23 Unternehmervermögen (8.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrun- de, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2023 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha nischem Wege (Photokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf externen Datenträgern. Datenschutz: Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutz- erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.unternehmeredition.de/datenschutz. ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 1/2023 Unternehmeredition | 85

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