1 Unternehmensnachfolge JAHRE Weitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de März 2022 9,80 EUR Run auf die Nachfolge Neue Trends, neue Ansichten, neue Player Familienunternehmen Haniel setzt auf nach- haltige Investments Seite 16 Finanzinvestoren Unternehmer Buy-out als hybrides Konzept Seite 36 Frauen Beatrice Rodenstock über Nachfolgerinnen Seite 42

Editorial Eva Rathgeber Redaktionsleitung Unternehmeredition Run auf die Nachfolge Liebe Leserinnen und Leser, seit wir angefangen haben, diese Aus­ gabe zu planen, hat sich die Welt um uns ziemlich verändert. Mittlerweile herrscht Krieg in der Ukraine und unsere Wirt­ schaft sieht sich bereits kurz nach dem Aufkeimen von Hoffnung infolge des Abflauens der Pandemie wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Neben dem Mitgefühl für die betroffe­ nen Menschen im Kriegsgebiet treibt die Unternehmen die Sorge um die wach­ sende Inflation, Lieferengpässe und steigende Energiepreise um. Die gegen Russland erhobenen Sanktionen und die weiteren Kriegsfolgen werden auch bei uns einen hohen Preis fordern. Der Schwerpunkt unserer Ausgabe wid­ met sich dem Thema Unternehmens­ nachfolge, einer der längerfristigen Heraus forderungen für den deutschen Mittelstand. Laut einer aktuellen Schät­ zung der Kreditanstalt für Wiederauf­ bau (KfW) streben bis zum Jahresende 2022 rund 230.000 und innerhalb der nächsten fünf Jahre 600.000 der insge­ samt 3,8 Millionen mittelständischen Unternehmen eine Nachfolge an. Gegen­ über den Vorjahren hegen damit deutlich mehr mittelständische Unternehmer Nachfolgepläne. In unserer Titelgeschichte (ab S. 6) gehen wir diesem Boom nach und untersu­ chen, ob man dabei − gemäß der KfW­ Einschätzung – tatsächlich von einer „Renaissance“ familieninterner Lö ­ sungen sprechen kann. Die Befragung in unserem Expertennetzwerk ergab jedoch ein sehr differenziertes Bild, wo­ nach sich alle Formen der Nachfolge − interne wie externe Lösungen, mit Eigenkapital­ oder mit Fremdkapital­ finanzierung − gegenwärtig im Aufwind befinden. Insbesondere lässt sich ein Trend zu mehr Offenheit gegenüber alternati­ ven Lösungen wie auch gegenüber der Expertise von Dritten ausmachen. Zu­ dem zeichnet sich ein Kulturwandel und ein Loslösen von überkommenen Strukturen und Rollenmustern ab. In dieser Ausgabe finden sich sowohl Beispiele erfolgreicher familieninter­ ner Nachfolgen wie externe Nach folge­ lö sun gen. Max Viessmann etwa erläu­ tert im Interview (S. 10), warum er sich – im Unterschied zu zahlreichen ande­ ren Unternehmerkindern, die lieber ihren eige nen Weg suchen – dazu ent­ schloss, die Leitung des Familienunter­ nehmens zu übernehmen. Beatrice Roden stock, die erstgeborene Tochter von Randolf Rodenstock, spricht mit uns über die geglückte Fortführung ihres Fami lienunternehmens durch ver schie­ de ne Private­Equity­Investoren und über ihre eigene Karriere als Inhaberin einer Familienunternehmerberatung (S. 42 f.). Darüber hinaus beleuchten wir wich­ tige Aspekte, die bei der Nachfolge zu berücksichtigen sind, darunter beson­ dere Führungs­ und Rollenanforde­ rungen an die Nachfolger und Altge­ sellschafter, Geschäftsmodelloptimie­ rung und Preisfindung im Vorfeld sowie allgemein die Notwendigkeit einer früh zeitigen Planung des Nachfolge­ prozesses (ab S. 20). Ob Management­ Buy­out, ­Buy­in oder ein familieninter­ ner Wechsel − Eigenkapitalbeteiligungen durch Private­Equity­Gesellschaften können zu einer erfolgreichen Unterneh­ mensnachfolge beitragen (S. 30 f.). Und auch ein Börsengang kann eine nütz­ liche Option im Zuge der Nachfolge­ regelung sein (S. 46). Außerdem präsentieren wir wieder zahl­ reiche spannende Fallstudien (ab S. 58), darunter unter anderem Buy­and­ Build­Lösungen, stille Beteiligung, Per­ sonal als Wachstumsmotor und eine Stiftungslösung. Unsere 7 Fragen haben wir diesmal an Manuel Neuer gerichtet. Im Interview erfährt man, was der Torwart so macht, wenn er nicht zwischen den Pfosten steht: Mit der Manuel Neuer Kids Foun­ dation setzt er sich für sozial benachtei­ ligte Kinder ein. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 1/2022 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Manuel Neuer Der Torwart und Kapitän der deutschen Fußballnationalmannschaft im Gespräch Seite 90 UNTERNEHMEREDITION ONLINE Liebe Leser, dieses Symbol weist Sie auf zusätzlichen Inhalt im Internet hin. Das komplette Heft ist als E­Paper online zu lesen: www.unternehmeredition.de Sagen Sie uns Ihre Meinung auf Facebook: www.facebook.com/Unternehmeredition Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Wir halten Sie auf dem Laufenden – auch über unseren Twitteraccount: @Unternehmeredit 1/2022 Unternehmeredition | 5 Mehr Nachfolgerinnen Beatrice Rodenstock erzählt über ihre Erfahrungen aus 20 Jahren Familienunternehmerberatung Seite 42 o t o h p t r o p s o r fi © : o t o F 64 „Wir gehen auch die Extrameile“ Jacob Elektronik GmbH 65 „Die Aufgabenstellung war anspruchsvoll“ Interview mit ChristianScharfenberger, Wintergerst Societät für Unternehmer­ Beratung 66 Alles fl ießt – auch bei 450 Grad Dickow Pumpen GmbH & Co. KG 67 Die Hausbank ist noch lange nicht überholt Interview mit LeonhardRenner, Commerzbank Rosenheim 68 Mit Buy and Build zum globalen Marktführer der Kreislaufwirtschaft Reconomy (UK) Ltd. 69 „Der ökonomische Aspekt allein ist nicht mehr entscheidend“ Interview mit Patrick Wiedemann, Reconomy Group VERMÖGEN EXPERTENVERZEICHNIS UNTERNEHMENSNACHFOLGE 78 AEQUITA 79 Clearwater International 79 Der Entrepreneurs Club 80 Mi[de] – Mittelstand denken. 80 Novum Capital 81 Proventis Partners 82 UnternehmerTUM 82 Weissman & Cie. 83 Dr. Wieselhuber & Partner 83 Wintergerst Societät für Unternehmer­Beratung SERVICE Editorial 3 14 Nachrichten 32 Unternehmeredition Netzwerk 84 Eventrückblick 85 Eventkalender 86 Unternehmer & Nachrichten 88 Buchtipp 89 Unternehmensverzeichnis/ 70 Unternehmeredition Musterdepot Impressum Krisenmodus! 90 7 Fragen an ... 74 „Wir investieren in Aktien den Torwart ManuelNeuer aus Überzeugung!“ Interview mit GunterBurgbacher, Greiff capital management 76 Mitarbeiterbeteiligung wirkt! DrHeinrichBeyer

Die Zahl ist gewaltig, und sie recht­ fertigt die Bezeichnung „Boom“: Laut einer Schätzung der Kredit­ anstalt für Wiederaufbau (KfW) streben bis Ende des Jahres 2022 stolze 230.000 Unternehmerinnen und Unternehmer ihre Nachfolge an. Das hat mit einem Nachholeffekt nach der Coronadelle zu tun, aber auch mit demografischen Rea­ li täten: Unternehmer, die ihre Nachfolge bis Ende des Jahres 2022 anstreben, sind im Durchschnitt bereits jetzt knapp über 66 Jahre alt; 85% von ihnen sind über 60. Hinzu kommt eine Änderung des Bewusstseins bei vielen Unter neh­ mern, wie Richard Heller, Chief Opera­ ting Officer bei creditshelf, beob ach ten konnte: „Die Pandemie hat dazu ge­ führt, dass der Wert der Lebenszeit deutlich höher eingeschätzt wird.“ Die Risikogruppe habe ihren Status als Risiko gruppe hautnah erlebt − entspre­ chend wachse die Bereitschaft, die Nach­ folgeregelung tatsächlich anzugehen und nicht weiter aufzuschieben. Der Nachholeffekt ist für Frank Hüther, Geschäftsführer bei Abacus alpha, offensichtlich: Die Zukunftspla­ nung vieler mittelständischer Betriebe sei durcheinander gewirbelt gewesen. „Nicht wenige Unternehmer haben die Lösung ihrer Nachfolgefrage zunächst auf Eis gelegt, weil sie angesichts der Pandemie voll im Unternehmen gefor­ dert waren oder in Zeiten allgemeiner Unsicherheit und wirtschaftlicher Schwierigkeiten schlichtweg keine güns­ tigen Rahmenbedingungen für die Erzie­ lung eines adäquaten Verkaufspreises sahen“, so Hüther. Diese Sichtweise be­ kräftigt André Waßmann, Head of M&A | Corporate Finance bei Helbling Busi­ ness Advisors: „Während der Corona­ krise waren die Unternehmer mit deren taktischem Management beschäftigt und haben langfristige, strategische Themen, wozu auch die Nachfolgeplanung zählt, erst einmal zurückgestellt.“ Die Befürchtung, während der Pan­ demie einen zu niedrigen Preis zu er­ zielen, spiegelt eine Seite der Medaille wider. Es habe aber auch Branchen ge­ geben, die von der Pandemie profitie­ ren konnten – dort seien dann deutlich gestiegene Verkaufspreise aufgerufen worden, so Heller. Und wenn aus ge­ stiegen schließlich überzogen wird, scheitert ein Verkauf. Unternehmensnachfolge Titel Während der Coronakrise waren die Unternehmer mit deren taktischem Management beschäftigt und haben lang­ fristige, strategische Themen, wozu auch die Nach folge­ planung zählt, erst einmal zurückgestellt. ANDRÉ WASSMANN Head of M&A | Corporate Finance, Helbling Business Advisors „Die Zahl zieht nicht nur an, sie ist explodiert. Wir haben den stärksten M&A­Markt seit Jahren; das betrifft Cor­ porate­ oder Private­Equity­Transaktio­ nen genauso wie Nachfolgeregelungen“, berichtet Jan Peter Hatje, Vorstandsmit­ glied bei Oaklins Germany. Hüther ver­ weist auf eine weitere demografische Besonderheit in Deutschland: In den kommenden zehn bis 15 Jahren gehe die geburtenstarke Babyboomergenera­ tion sukzessive in den Ruhestand, und das betrifft natürlich auch tätige Inha­ ber und Führungskräfte im Mittelstand. „Das Nachfolgemanagement rückt jetzt nach Krisenbewältigung wieder ver­ mehrt in den Fokus.“ Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) erwartet in seiner aktuellen Studie keinen negativen Nachhall der Pandemie auf die mittel­ fristige Entwicklung des Übergabe­ geschehens. Bedeutsamer sei vielmehr die demografische Entwicklung, und hier kommen die Analysten zum gleichen Ergebnis wie die KfW: Derzeit strebe der Unternehmer typischerweise im Alter von 66 Jahren die Übergabe an. Ist der Königsweg noch der Königsweg? Familienunternehmen tragen ihren Namen, weil sie nicht nur im Eigentum einer Familie stehen, sondern auch häufig von deren Mitgliedern geleitet werden. Gerade Unternehmen, bei denen die dritte oder vierte Generation (oder mehr) Leitungsaufgaben mit ent spre­ chen der Organstellung wahrnehmen, gelten gewissermaßen als der Adel unter den Familienunternehmen. Entspre­ chend galt und gilt weiterhin für viele von ihnen die Nachfolge aus der eige­ nen Familie als Königsweg. Diese Strö­ mung, so die KfW, habe sich während der Pandemie verstärkt; die Rede ist von einer „Renaissance der Familie“. Nicht nur der Anteil realisierter familien­ interner Übergaben sei gestiegen. „Im Zuge der Coronakrise der Jahre 2020 und 2021 verschieben sich die Präferen­ zen auch aus der Sicht der Mittelständ­ ler in Richtung Familiennachfolge.“ In Zahlen ausgedrückt: Vor der Krise zogen laut KfW etwa 45% der Unter­ nehmensleitungen mit Rückzugsplä­ nen die Übergabe an ein Familienmit­ glied in Betracht. Im Jahr 2020 sprang der Anteil auf 61% und ist 2021 mit 54% immer noch deutlich erhöht gewesen. Vor der Krise war die externe Übergabe oder der externe Verkauf eine mindes­ tens genauso oft erwogene Nachfolge­ variante; dies sei mit nunmehr ledig­ lich 41% nicht mehr der Fall. Diese Zahlen seien nicht verwunderlich, da insbesondere in unsicheren Zeiten 1/2022 Unternehmeredition | 7

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolgeproblematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brückenbauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. 4 Unternehmervermögen Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.

Unternehmensnachfolge Titel i e g e z n A Geplanter Rückzugszeitpunkt der mittelständischen Inhaberinnen und Inhaber mit Nachfolgeplänen (Anteile in %) 2021 2020 2019 2018 2017 6 7 4 6 6 10 11 7 Wann ist die Nachfolge aktuell geplant? 11 11 Innerhalb der kommenden zwei Jahre (bis Ende 2022) In drei bis fünf Jahren (2023–2025) 10 7 9 12 11 In sechs bis zehn Jahren (2026–2030) 13 11 10 11 11 Über zehn Jahre (über 2030 hinaus) Exklusiv für Wertpapieranleger bis zu 2 % p.a. Angebot freibleibend. Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2017–2021 doch Fremdkapital in die Firma aufzunehmen, ist Geschichte. „Es scheint schon so zu sein, dass die Väter und Mütter mittlerweile auch eine größere Offenheit für die Wünsche ihrer Kinder mitbringen und diese auch an­ ders unterstützen. Die erstarkende Start­up­Kultur hat zu einer größeren Offenheit und Kollaborationsbereitschaft geführt. Es gibt jetzt eine gute Wertschätzung dafür, was andere beitragen können“, beobachtet Klein. Für Hatje erhöht die zunehmende Professionalisierung der Prozesse die Effizienz und auch die Taktzahl weiter. „Viele Mandanten sind mittlerweile gut aufgestellt, sodass die Vorbereitung kürzer wird. Auch hat Corona gezeigt, dass rein virtuelle Prozesse kein Pro blem darstellen, was die Effizienz weiter erhöht.“ Auf der anderen Seite würden die Unternehmer deutlich mehr Beratung und Vorberei­ tung erwarten. Der offenere Umgang mit M&A korreliert da bei mit erhöhter Affinität zum Thema Internationalität. Das verändert auch die Arbeit der Berater und Investoren, die ihrerseits den Mittelstand interna tio naler denken und bedienen müssen. Beteiligungskapital nunmehr ganz selbstverständlich Für Hüther ist es ganz offensichtlich, dass die Nachfolger­ generation dem Thema Beteiligungskapital heute weitaus aufgeschlossener gegenübersteht. „Dies mag den positiven Erfahrungsberichten von Unternehmerfamilien zu verdan­ ken sein, die diesen Weg gegangen sind. Aber auch die zu­ nehmend internationale Ausbildung der Nachfolgergene­ ration – vor allem auch im angelsächsischen Bereich – ist an dieser Stelle hilfreich. Dort gab es schon immer wenig Berührungsängste gegenüber Beteiligungskapital.“ Für Diskussionen sorgt dabei häufig die persönliche, enge Verbunden heit eines Mittelständlers zur Belegschaft: „Vielen Unternehmern ist es wichtig, die Mitarbei ter gut 1/2022 Unternehmeredition | 11 089 59 99 80 www.merkur-privatbank.de

ich erst einmal gelassen. Bisherige An­ kündigungen der EZB waren sehr ver­ halten und letztes Update war, dass Zinsschritte sehr behutsam vorgenom­ men werden.“ Die Resilienz von Nach­ folgeprozessen gegenüber Schocks hänge natürlich vom Schock ab. „Ein Krieg im Irak ist für Europa leichter zu akzeptieren als eine Invasion vor der Haustür“, befi ndet Hatje. Auch Heller sieht von der monetären Seite keine kurzfristigen Gefahren: „Geld ist in jedem Fall genügend vorhanden.“ Eher bestehe ein gewisser Druck auf der PE­Seite, die vorhandenen Mittel zu investieren. Einige Häuser, die bislang Dealgrößen von 75 Mio. EUR nicht unter­ schritten haben, würden nun auch bei kleineren Tickets mitbieten. Zinserhöhungen und Infl ation werden die einzelnen Segmente des Beteili­ gungsgeschäft s unterschiedlich tangie­ ren, so Hüthers Einschätzung. Grund­ sätzlich gilt, dass sich die Zeiten des bil­ ligen Geldes langsam dem Ende zunei­ gen. Dies sorgt sicherlich für leichte Verunsicherung auf dem Markt und das unternehmerische Risiko rückt wieder stärker in den Mittelpunkt. Bei stei­ genden Zinsen gewinnen die Geschäft s­ felder und Aussichten der Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Bei Transaktionen im Small­Cap­Seg­ ment hingegen stehen nicht die Finanzie­ rung, sondern Umsatzsteigerungen und operative Verbesserungsmaßnahmen im Vordergrund: „Vor diesem Hintergrund sehe ich eher keine signifi kanten Aus­ wirkungen auf das Transaktionsgesche­ hen bei steigenden Zinsen“, sagt Hatje. Heller macht eine neue Käufer­ schicht aus. Demnach sehen zahlreiche Mitarbeiter aus allen Bereichen des M&A­Wesens derzeit gute Chancen in der Übernahme kleiner bis mittelgroßer Unternehmen. Es würden Gemeinschaf­ ten gebildet, Geld zusammengelegt und Alter der Inhaberinnen und Inhaber von KMU in Klassen (Anteile in %) 12 8 15 16 20 28 15 11 20 18 17 19 19 17 18 14 14 17 27 28 17 17 13 11 14 22 17 10 10 13 2003 2009 2013 2019 2021 Unter 40 Zwischen 50 und 54 Zwischen 40 und 44 Zwischen 55 und 59 Zwischen 45 und 49 Über 60 Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2017–2021 Unternehmensnachfolge Titel Timing ist ein wichtiger Aspekt. Mittelständische Unternehmer sollten sich frühzeitig mit dem Thema befassen, und sich – nicht zuletzt im Zahlenwerk, aber auch mental − gut vorbereiten und verschiedene Handlungsoptionen sorgfältig abwägen. FRANK HÜTHER Geschäftsführer, Abacus alpha eine Finanzierung aufgestellt, „weil da einfach der Wille vorhanden ist, nicht immer nur etwas zu verhandeln, son­ dern selbst ganz konkret unternehme­ risch tätig zu werden“. Er berichtet von mehreren Finanzierungsanfragen und bereits abgeschlossenen Deals. FAZIT Die Zahlen zu den anstehenden Über­ nahmen sind nicht amtlich, sondern aufgrund nachvollziehbarer Überlegun­ gen hergleitet. Doch selbst wenn die Zahl von 600.000 Unternehmensnachfolgen, die die KfW bis 2026 prophezeit, sich als etwas zu hoch herausstellen sollte: Ohne eine leistungsstarke M&A­Land­ schaft wären auch weniger Transaktio­ nen nicht zu bewerkstelligen. Heutzu­ tage ist reichlich von hybriden Veran­ staltungen und Lösungen zu hören und zu lesen. Das dürft e die Lösung für vie­ lerlei Übergaben sein: Die Weitergabe des Chefpostens in der Familie schließt weder die Hereinnahme von Fremdkapi­ tal noch vom derzeit üppig vorhanden scheinenden Eigenkapital aus. redaktion@unternehmeredition.de Wann und wie planen Sie Ihre Nachfolge? Sagen Sie es uns auf Facebook! www.facebook.com/Unternehmeredition 1/2022 Unternehmeredition | 13

Nachrichten Service Inflationsrate steigt auf +5,1% Die Inflationsrate in Deutschland be­ trug im Februar 2022 nach vor­ läufigen Ergebnissen des Statistischen Bundesamts (Destatis) +5,1%. Gemes­ sen wird sie als Veränderung des Ver­ braucherpreisindex (VPI) zum Vor­ jahresmonat. Nach den bisher vorlie­ genden Ergebnissen stiegen die Ver­ braucherpreise gegenüber Januar 2022 um 0,9%. „Obwohl die Basiseffekte infolge der temporären Mehrwertsteuersenkung und des Preisverfalls der Mineralölpro­ dukte im Jahr 2020 seit Januar 2022 ent­ fallen, bleibt die Inflationsrate hoch“, teilte die Wiesbadener Behörde mit. Ei­ nen Einfluss hätten hier weiterhin corona bedingte Effekte, wie Liefereng­ pässe und deutliche Preisanstiege auf den vorgelagerten Wirtschaftsstufen sowie bei den Energieprodukten. So er­ höhten sich die Energiepreise im Feb­ ruar um 22,5%. Diese Effekte würden überlagert durch die Unsicherheiten infolge des Angriffs Russlands auf die Ukraine. Materialmangel verschärft sich Dass die Probleme bei der Lieferung von Vorprodukten und Rohstoffen wieder größer geworden sind, bestätigte auch das ifo Institut. Der Materialmangel in der deutschen Industrie habe sich wieder verschärft, wie aus einer Ende Februar veröffentlichten Umfrage hervorgeht. 74,6% der Firmen klagten demnach über Engpässe und Probleme bei der Beschaffung von Vorprodukten und Roh­ stoffen. Im Januar hatte sich mit 67,3% noch eine Entspannung angedeutet. „Die erhoffte Trendwende ist ausgeblie­ ben“, sagt der Leiter der ifo­Umfragen, Dr. Klaus Wohlrabe. „Der Materialman­ gel verzögert somit weiter den Auf­ schwung in der Industrie.“ Steigende Energiekosten setzen Mittelstand unter Druck Die Energiekosten in Deutschland ge­ hen durch die Decke; das spüren Verbraucher wie Unternehmen. Dies geht aus einer BDI­Umfrage unter mehr als 400 mittelständischen Unternehmen vom Februar 2022 hervor. Demnach bil­ den Energiekosten für 81% der Befragten aktuell die größte unternehmerische Herausforderung, gefolgt von Liefer­ schwie rigkeiten bei Vorprodukten und Rohstoffen (60%) sowie Arbeitskosten inklu sive Fachkräftemangel (54%). Nur eine sehr geringe Zahl (6%) beklagte einen Neuvertragsstopp oder die Insol­ venz ihres Energieversorgers. Allerdings sprachen sich 87% der Befragten dafür aus, dass die Politik Belastungen des Strompreises schneller als geplant ab­ bauen solle. 84% forderten unterstützen­ de Maßnahmen (Entlastungen, Förde­ rungen, Kompensationsmechanismen). Nur 32% gaben an, die gestiegenen Energiepreise an ihre Kunden/Verbrau­ cher weitergeben zu können. Die Situa­ tion erinnere an die Ölpreisschocks der 1970er­Jahre. Die Lage sei so ernst, dass selbst standorttreue Mittelständler über Produktionsverlagerungen ins Ausland nachdenken (21%) und Investitionen in den klimaneutralen Umbau ihrer Betriebe zurückstellen müssen (34%). Abschaffung der EEG-Umlage als erster Schritt zur Entlastung Die Politik hat inzwischen auf die Forde­ rungen reagiert. So hatte sich Ende Feb­ ruar die Koalition aus SPD, Grünen und FDP darauf verständigt, dass die Ökostrom­ umlage bereits ab Juli nicht mehr von den Kunden über die Stromrechnung, son­ dern über den Bundeshaus halt gezahlt wer­ den solle. Ursprünglich war dieser Schritt erst für Anfang 2023 geplant gewesen. Es bestanden allerdings Befürchtungen, dass die Abschaffung der EEG­Umlage für Stromkunden verpuffen könnte, falls die Anbieter ihre Preise nicht senken, sondern stattdessen höhere Gewinne einfahren. Dem sollen nun die von Ha­ beck vorgeschlagenen Änderungen am Erneuerbare­ Energien­Gesetz (EEG) ent­ gegenwirken, wonach Stromanbieter die Entlastung in vollem Umfang an ihre Kunden weitergeben müssen. Welche drei Faktoren fordern Sie unternehmerisch aktuell am meisten heraus? Arbeitskosten inkl. Fachkräftemagel Berrschung der Effekte von Corona Bürokratie inkl. aufwendiger/langsamer Genehmigungsprozesse Digitale Transformation im Unternehmen 11% 54% 30% 15% Energiekosten 81% Geopolitische Spannungen/außenwirtschaftliche Unsicherheiten Infrastrukturschwächen (Verkehr, Energie, Digitales) Lieferschwierigkeiten bei Vorprodukten und Rohstoffen Ökologische Transformation im Unternehmen Steuerbelastung 5% 6% 11% 6% Unfaire Praktiken von Kunden/Zulieferern im Wertschöpfungsverbund Unsicherheiten bzgl. der Weiterentwicklung regulativer Rahmenbedungungen 15% 14% 60% Quelle: BDI-Umfrage „Energiekosten im industriellen Mittelstand“, Februar 2022 Sonstiges 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1/2022 Unternehmeredition | 15

sogenannte Haniel Operating Way (HOW) Team mit Zuständigkeit für Talentma­ nagement, Nachhaltigkeit und Leanme­ thoden etabliert. Der Haniel Operating Way ist unser gemeinsames Führungs­ system, welches uns über die verschie­ denen Portfoliounternehmen hinweg verbindet. Durch den Aufbau der Teams gelingt es uns, auf Holdingebene Mehr­ werte für unsere Unternehmen zu schaffen. Wir halten unsere Beteiligun­ gen nicht passiv, sondern steuern und unterstützen sie aktiv. Was genau lief vorher schief und welches sind Ihre Lessons Learned? Wir sind deutlich näher an die Unter­ nehmen herangerückt und stärker in­ volviert – als aktive Gesellschafter. Wir beteiligen uns an den unternehmeri­ schen Entscheidungen und wollen einen echten Mehrwert schaffen. Vorher war es anders – und daraus haben wir gelernt. Ihr neuer Ansatz ist mit „enkelfähig: Wert schaffen für Generationen“ überschrieben. Welche Ziele ver­ binden Sie damit? Unser Ziel ist es, Europas führender pur­ posegetriebener Investor zu werden. Enkelfähigkeit zielt entsprechend darauf ab, heute und in Zukunft wirtschaft­ lichen Erfolg und Nachhaltigkeit mit­ einander zu verbinden. Der klare Fokus und die konsequente Ausrichtung des Handelns entlang dieses Ansatzes sind für Haniel neu. Die Idee und der Begriff existieren aber schon sehr lange bei uns: Über viele Jahre hieß zum Beispiel unser Unternehmensmagazin „enkelfähig“. Wie finden Sie die passenden „enkel­ fähigen“ Unternehmen? Unsere Investmentstrategie ist themen­ bezogen und setzt sich aus drei Ps zu­ sammen: People – das steht für gesunde und zufriedene Menschen, hier geht es um die Bereiche Healthcare, Safety und Security sowie Bildung; Planet – dabei geht es um die Erhaltung unseres Plane­ ten für zukünftige Generationen, wichti­ ge Stichworte sind Ressourceneffizienz und Zirkularität; Progress – dahinter stehen Themen wie technischer Fort­ schritt, industrielle Automatisierung und Robotics. Unternehmerwelt . i e C & l i e n a H z n a r F © : o t o F Pioniergeist und verantwortungsvolles Unterneh- mertum: Franz Haniel (1779–1868) expandierte das Unternehmen weiter in Richtung Berg- und Maschinenbau. Früh ließ er eine betriebliche Krankenkasse einrichten sowie die Arbeiter- siedlung Eisenheim in Oberhausen bauen. Alle drei Säulen werden enkelfähig ausgerichtet. Um das sicherzustellen, haben wir ein internes Rating auf Basis der Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen entwickelt. Unser eigenständiges Expertenteam bewertet potenzielle Zukäufe. Ist das Rating zu niedrig, investieren wir nicht. Das Team macht außerdem bereits vor dem Ein­ stieg Vorschläge, wie man die Unterneh­ men nachhaltig weiterentwickeln kann. Was sind die wichtigsten Stellschrau­ ben bei der Weiterentwicklung Ihrer Portfoliounternehmen? Nachhaltigkeit sehen wir als einen gro­ ßen Werttreiber in jedem unserer Unter­ nehmen. Ein langfristig entscheidendes Thema ist dabei, aus linearen Geschäften zirkuläre Geschäftsmodelle zu machen. Es geht darum, heute noch nicht im Kreislauf agierende Unternehmen idea ler­ weise mehr in Richtung Kreislaufwirt­ schaft zu entwickeln. Das wird nicht von heute auf morgen funktionieren, aber da­ rin sehen wir einen ganz großen Werthebel. Darüber hinaus nutzen wir Leanmetho­ den, führen konsequentes Talent­ und Per­ formancemanagement als Teil unseres Haniel Operating Way ein und unter­ stützen beispielsweise bei der Strategie­ entwicklung und M&A­ Trans aktionen. 1/2022 Unternehmeredition | 17 . i e C & l i e n a H z n a r F © : o t o F Die erste weibliche CEO: Aletta Haniel (1742– 1815) führte das Unternehmen nach dem Tod ihres Mannes 27 Jahre lang. Auf ihr Wirken hin stieg Haniel früh in den Transport von Kohlen und Eisenwaren im Ruhrgebiet ein. un ternehmerisches Handeln und sind lang fristig engagiert. Wir bauen Firmen mit dem Ziel auf, sie weiterzuentwickeln und zu verbessern – und nicht, um sie schnell wieder zu verkaufen. Das unter­ scheidet uns von anderen Investoren: Wir kaufen, um Werte langfristig zu entwickeln! 2018 markierte eines der verlust reichs­ ten Geschäftsjahre in Ihrer Firmenge­ schichte, wesentlich verursacht durch Ihre Beteiligungen an den Handels­ konzernen Metro und Ceconomy. Wie haben Sie darauf reagiert? Seit 2019 wurde eine umfangreiche Neu­ strukturierung der Haniel Holding unter dem neuen CEO Thomas Schmidt vor­ genommen. Es ging um die Frage, wie wir eine schlagkräftigere Aufstellung erreichen können, die insbesondere unseren bestehenden Portfoliounter­ nehmen in der Entwicklung hilft und dafür sorgt, dass wir weitere interes­ sante Unternehmen erwerben können. Ein zentraler Schritt in der Transforma­ tion der Holding war der Aufbau eines professionellen Investmentteams. Dies hat die Aufgabe, interessante neue Oppor tunitäten zu finden sowie Trans­ aktionen umzusetzen, und verantwortet zudem die Weiterentwicklung der Port­ foliounternehmen. Daneben wurde das

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Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.800 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de BTG Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.btg-hamburg.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

Hintergrund zwischen den Geschwistern, Cousins oder Cousinen zu vermitteln. Bringt einer der Mitgesellschafter starke analytische Fähigkeiten mit und kann damit vielleicht den Prüfbericht des Abschlussprüfers besonders unter die Lupe nehmen? Wenn solche Überlegun gen einsetzen, ist der Moment erreicht, an dem alle weiterkommen und profitieren. Drei Brüder, drei Weltanschauungen, ein Ziel Das zeigt der Fall eines Unternehmens, in dem drei Brüder als Gesellschafter agie­ ren: Einer der Brüder ist in der Position des geschäftsführenden Gesellschafters tätig, die beiden anderen als Mitgesell­ schafter. Das Problem: Die drei Brüder bringen sehr unterschiedliche Persön­ lichkeiten und Wertvorstellungen mit. Der Geschäftsführer ist sehr boden­ ständig, sein älterer Bruder ein Frei­ geist, der jüngste exzentrisch veranlagt. In der Vergangenheit stand beim ge­ schäftsführenden Gesellschafter das Unverständnis für die Lebensweise sei­ ner Brüder im Vordergrund. Im Rah­ men eines Coachings hat er gelernt, die Vergangenheit ruhen zu lassen und die Situation analytisch zu betrachten: Wer bringt welche Stärken mit – und wie kann er diese im Sinne des Unterneh­ mens einbringen? Nun liegt der Fokus darauf, einen Rahmen zu schaffen, in dem konstruktives Feedback möglich wird und in dem alle Beteiligten die Dinge offen ansprechen können. So nimmt er im positiven Sinne Einfluss auf seine Mitgesellschafter und damit auf die künftige Entwicklung des Unter­ nehmens. FAZIT: Führung setzt Leistung und Loyalität voraus Führung nach oben baut nicht auf hie­ rarchischer Macht auf, sondern auf Einflussnahme. Ob diese gelingt, hängt davon ab, weshalb der Geschäftsführer seine Mitgesellschafter führen will: um die Firma noch erfolgreicher zu ma­ chen? Dann werden sich die Mitgesell­ schafter gerne führen lassen. Hat ein Mitgesellschafter das Gefühl, manipu­ liert zu werden, wird er sich sehr wahr­ scheinlich nicht führen lassen. Damit die Führung nach oben funk­ tioniert, sollte der Geschäftsführer sei­ nen Mitgesellschaftern zwei Dinge schenken: Leistung und Loyalität. Wer gute Leistung bringt, trägt dazu bei, dass alle Gesellschafter ihre Ziele errei­ chen. Aber auch Loyalität und Aner­ kennung sind unabdingbar. Nur wenn die Mitgesellschafter spüren, dass sie sich auf den Geschäftsführer verlassen können, und sich in ihren Stärken gese­ hen fühlen, werden sie sich und ihre Talente in den Dienst der gemeinsa­ men Sache stellen. Anzeige 20 JAHRE ERSTKLASSIGE JURISTISCHE BERATUNG. Gemeinsam #AlwaysBetter. 20 YEARS EXCELLENCE IN GERMANY MWE.COM

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Hintergrund . . m o c e b o d a k c o t s – o d u t s i 2 a r © : o t o F einträchtigte – der Gesellschafterkreis beschäftigte sich mehr mit sich selbst als mit den Belangen des Unterneh­ mens. Dies gefährdete die starke Posi­ tion des Unternehmens in seiner Marktnische. Die Entwirrung dieses „gordischen Knotens“ war im Übernahmeprozess die Hauptaufgabe für Novum Capital. Es gelang schließlich zur Zufriedenheit aller Beteiligten – nicht mit einem Schwertstreich, sondern mit einem attrak tiven Ausstiegsszenario für drei der vier Parteien. Vorteilhaft war, dass diese Nachfolgeoption im Grundsatz aus dem Kreis der Beteiligten selbst kam. Im Ergebnis war das Unternehmen wieder handlungsfähig – und steigerte Umsatz wie auch Beschäftigtenzahl im Beteiligungszeitraum um rund 50%. Stehen sich die Parteien in einem komplexen Gesellschaftergeflecht auf der Verkäuferseite unversöhnlich gegenüber, sollte eine PE­Gesellschaft äußerst sensibel auf die unterschiedli­ chen Interessen eingehen. Private Equity wird dann gewissermaßen zum Mediator, der neue Lösungswege aufzeigen und blockierte Unterneh­ men wieder handlungsfähig machen muss. Überkomplexe Strukturen – wieder vereinfacht Immer wieder wechselnde Geschäfts­ führungen, unternehmerische Fehlent­ scheidungen, steigende Bankschulden und eine finanzielle Krise: Diese Stich­ worte skizzieren einen weiteren Fall aus der Praxis von Novum Capital. Hin­ zu kam ein komplexes Stiftungsgeflecht als Gesellschafter. Nicht nur, aber auch deswegen kam das operative Geschäft im Unternehmen zu kurz – es war fak­ tisch eines ohne Unternehmer. Intrans­ parent waren auch die operative Orga­ nisation, die mehr als 30 einzelne Ein­ heiten umfasste, sowie die finan zielle Situation. Was zunächst wie ein aussichtsloser Fall aussah, entpuppte sich bei ge­ nauerem Hinsehen als enorme Chan­ ce. Diese schlummerte, wie so oft, im Kern geschäft. Novum Capital über­ nahm die Einzelgesellschaften, setzte ein neues Management ein und machte sich daran, Ordnung und Transparenz zu schaffen – auf allen Unterneh­ mensebenen. Auch mit zielgenauen Millioneninvestitionen in moderne Technologien gelang es, das Unterneh­ men vom Sinkflug wieder auf Wachs­ tumskurs zu bringen. Überkomplexe, über viele Jahre ge­ wachsene Strukturen können den Blick auf das Wesentliche verstellen. Eine PE­ Ge sellschaft mit dem richtigen Lösungs­ ansatz kann für Klarheit sor gen – solange sie sich intensiv mit den Organisations­ strukturen auseinandersetzt und das operative Geschäft außer gewöhnlich gut versteht. Das kann Nachfolge im Mittelstand eben auch bedeuten: eine grundsätzliche Neuausrichtung. FAZIT Mitunter heißt es, Unternehmen ließen sich für einen späteren Verkauf opti­ mieren. Wir bei Novum Capital sehen das anders: Sie lassen sich nur als Unter­ nehmen optimieren. Gesunde, gewinn­ trächtige Unternehmen sind in der Folge für spätere Käufer attraktiv. Dafür kön­ nen PE­Akteure als „Unternehmer auf Zeit“ einen wertvollen Beitrag leisten – wenn sie diese Rolle mit Leben füllen. Und das bedeutet: langfristige Wachs­ tumsperspektiven entwickeln statt Um­ sät ze lediglich kurzfristig steigern. Voraus­ setzungen dafür sind in der Praxis individu­ elle Nachfolgemodelle, die die wirtschaft­ liche Ausgangssituation berücksichtigen, zur Unternehmenskultur passen – und neue Perspektiven eröffnen. 1/2022 Unternehmeredition | 31

C A P I T A L m o c . e b o d a . k c o t s – s k r o w r o m a t e m © : o t o F

Hintergrund • Praxisnähe und vielfältige Anwend­ barkeit: Statt einer Masse an theo­ retischen Erkenntnissen in Form von Daten, Zahlen und Fakten erhält man im Ergebnis dieses Entwicklungspro­ zesses konkret umsetzbare Anregun­ gen und Ideen, wie sich Schwächen des eigenen Geschäftsmodells ab­ stellen und neue Geschäftsfelder er­ schließen lassen. Dabei sind diese Methoden zur Unternehmenswert­ steigerung sowohl für Geschäftsmo­ delle im Konsumentenmarkt als auch für B2B­Konzepte geeignet. Zweistufige Geschäftsmodelloptimierung Im ersten Schritt wird bei der Ist­Ana­ lyse das aktuelle Geschäftsmodell mit einem Datenpool von vielen Tausend be reits analysierten erfolgreichen Un­ ternehmen abgeglichen, in diesem Fall mit solchen, denen es gelungen ist, ihren Unternehmenswert schneller und signifikanter zu steigern. Dieser umfangreiche, bereits durch künstliche Intelligenz gestützte Wett­ bewerbsvergleich bietet einen guten Überblick, in welchen Bereichen man sein Potenzial bereits ausgeschöpft hat, wo Schwächen sind und wo zukünftige Potenziale liegen. Zudem werden konkrete Hinweise und sofort umsetzbare Anregungen zur Steigerung des eigenen Unterneh­ menswerts geliefert. Für den Nach­ folger entsteht damit im nächsten Schritt ein konkret nachvollziehbares wertsteigerndes Zukunftsszenario und eine Strategie zur Geschäftsentwick­ lung. Aus der Erkenntnis der individu­ ellen Schwächen lassen sich jetzt an der Verbesserung von bestehenden Ab­ läufen und Verfahren arbeiten, gege­ benenfalls auch an möglichen neuen Vertriebskanälen. Auch vollkommen neue Lösungen und nachfolgend Pro­ dukte und Dienstleistungen können entwickelt werden. Die Umsatz­ und Ertragspotenziale werden angehoben und das Geschäftsmodell zukunftsfähig aufgestellt. Diesen Prozess unterstützen auf künstlicher Intelligenz beruhende Tech­ nologien, die auf mehrere Hundert Millio nen Internetquellen zugreifen, um dort geäußerte oft alltägliche Pro­ blemstellungen frühzeitig zu erkennen und zu klassifizieren. FAZIT In der Nachfolgeberatungspraxis wird oft gesehen, dass viele Unternehmer drei bis fünf Jahre vor der geplanten Übergabe beginnen, sich mit deren Organi sation auseinanderzusetzen. Spä­ testens zu diesem Zeitpunkt lohnt es sich, das Geschäftsmodell kritisch zu hinterfragen und mithilfe innovativer, praxisbewährter Methoden zukunfts­ fähig auf zustellen. Somit können wertsteigernde Effekte in den drei Jahres abschlüssen vor Verkauf auf­ gezeigt werden. Anzeige

Hintergrund BPE fungiert als neuer Mehrheitsge­ sellschafter und starker Partner des mittelständischen Unternehmers. Ge­ meinsam wird das Unternehmen weiter­ entwickelt, was durch Verstärkung des Managements, Erweiterungsinvestitio­ nen oder Akquisitionen von komplemen­ tären Unternehmen im In­ oder Aus­ land erfolgen kann – mit dem Ziel, das Unternehmen nach einigen Jahren gemein sam weiterzuveräußern, was wie­ derum dazu führt, dass der Unterneh­ mer dann den noch verbliebenen, idealer­ weise wertvolleren Gesellschaftsanteil im Zuge seiner finalen Nachfolgerege­ lung vollständig realisiert. Schrittweise Umsetzung des Unternehmer Buy-outs Wenn man unterstellt, dass der Unter­ nehmer zum Zeitpunkt des ersten Teil­ verkaufs Mitte 50 ist und die Weiterver­ äußerung nach dynamischer Weiterent­ wicklung sieben bis zehn Jahre später stattfindet, hätte man den Unternehmer Buy­out idealtypisch mit den folgenden Schritten verwirklicht: 1. Teilrealisierung des durch den Mittel­ ständler geschaffenen und im Unter­ nehmen gebundenen Unternehmens­ werts zur Vermögensdiversifikation mit beispielsweise Mitte 50; 2. Fortführung des erfolgreichen unter­ nehmerischen Agierens im eigenen Unternehmen – zusammen mit einem starken komplementären Partner zur optimalen, dynamischen Nutzung etwa iger Marktpotenziale; 3. erhebliche Verbesserung der Wettbe­ werbs­ und Widerstandsfähigkeit des Unternehmens und Wertsteigerung; 4. behutsame Regelung der operativen Nachfolge im Unternehmen, gegebe­ nenfalls unter Nutzung eines Manage­ ment Buy­ins, und 5. circa sieben bis zehn Jahre später fina­ le Regelung der operativen Nachfolge und Realisierung des noch im Unter­ nehmen gebundenen, idealerweise gewachsenen Vermögens durch Ver­ äußerung der (Rest­)Gesellschaftsan­ teile gemeinsam mit BPE. FAZIT In diesen Zeiten sind beispielsweise durch coronabedingte Lieferkettenbeschrän­ kungen bislang undenkbare unternehme­ rische Herausforderungen zu meistern – doch es bieten sich durch die veränderten Markteinflussfaktoren auch erhebliche Chancen. Gerade jetzt kann ein Konzept, das ein etwaiges „Klumpenrisiko“ des er­ folgreichen mittel ständischen Unter­ nehmers diversifiziert, aber gleichzeitig die unternehmerische Aktivität nicht nur aufrechterhält, sondern zu dieser sogar mit einem starken, komplementären Partner ermutigt und die latente Rege­ lung der Nachfolge frühzeitig einleitet, eine attraktive und vorausschauende Alter native für einen erfolgreichen mittel­ ständischen Unternehmer darstellen. Anzeige Switch On volle Power. Multilinguales, lösungsorientiertes Beraterteam für M&A, Corporate Finance, Governance & Taxation, Financial Reporting & Valuation steht mit Effi zienz und Exzellenz an Ihrer Seite. So gut kann es laufen. | www.schlecht-partner.de

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MBOs und MBIs stattfinden. Sie stellen mittlerweile die Hälfte der Nachfolge­ lösungen dar. Hinter der Entwicklung steckt jedoch auch ein struktureller Zwang durch den demografischen Wandel. Die Babyboo­ mer treffen auf eine geringere Zahl von Nachfolgern. Hinzu kommt, dass viele Nachfolger die Verantwortung mit Blick auf die Work­Life­Balance nicht mehr tragen wollen. Oft führt also erst der Mangel an geeigneten Nachfolgern dazu, dass Unternehmen zum Verkauf ange­ boten und externe Partner reingenom­ men werden. Natürlich ist es eine fantastische Entwicklung, dass es immer mehr Nach­ folgerinnen gibt. Die Primogenitur löst sich immer mehr auf. Ist das auch dem strukturellen Zwang zu verdanken? Das liegt an einem grundlegenden Ein­ stellungswandel. Ich war damals Erst­ geborene und Tochter – das war so in der Nachfolgeplanung nicht vorgese­ hen. Die Enttäuschung war erst einmal groß, weil die Unternehmensnachfolge vermeintlich nicht gesichert war. Dennoch hatte mein Vater schon eine andere Einstellung dazu als sein Vater. Er ist in den 1968ern groß geworden. Für ihn war die Kompetenz zur Nachfolge aus­ schlaggebend und nicht das Geschlecht. Trotzdem musste ich mich mehr an­ strengen und beweisen, als andere das vielleicht gemusst hätten. Für mich war das eine sportliche Herausforderung. Gab es den Moment, in dem Sie die Nach folge hätten übernehmen können? Den gab es: In dem Moment, als ich selbst Geschäftsführerin meiner eigenen Beratung war, hatte ich das Rüstzeug. Diese externe Erfahrung hat es ge­ braucht; sie war wichtig, um eine Ent­ scheidung treffen zu können und um zu wissen, was ich kann. In diesem Moment fand allerdings unabhängig von meiner Entscheidung die Übergabe an den externen Investor statt, die uns auch hervorragend gelungen ist. Ist das für Sie heute ein Wermuts trop­ fen? Schmerzt es Sie, dass Rodenstock mittlerweile den vierten Private­ Equity­ Eigentümer hat? Für meinen Vater war die Kompetenz zur Nachfolge ausschlaggebend und nicht das Geschlecht. Ich hatte damals bereits meinen eige­ nen Weg, meine eigene Beratung. Ich war zu diesem Zeitpunkt schon selbst­ ständig und unabhängig. Natürlich ist es ein großer Schritt für eine Inhaberfa­ milie, das operative Geschäft zu veräu­ ßern. Aber es ist für mich kein Wermuts­ tropfen – bei dieser Entscheidung geht es ausschließlich um den Erhalt des Unter nehmens und der Arbeitsplätze. Als Anbieter von Brillengläsern und Fassungen ist Rodenstock immer noch Marktführer in Deutschland: Roden­ stock entwickelt sich weiterhin sehr posi tiv – und das ist unter dem Strich das Einzige, was zählt. Welche aktuellen Trends beobachten Sie bei der Unternehmensnachfolge? Es ist deutlich zu spüren, dass sich die Unternehmer wieder mehr dem Thema Nachfolge widmen, da bei vielen mittler­ weile das existenzielle Moment nicht mehr so vordergründig ist. Dabei liegt ein besonderer Fokus auf dem Thema Geschäftsmodelle, die in die Zukunft tragen. Und natürlich liegt die Auf­ merksamkeit mehr darauf, wen man in Zeiten wie diesen braucht – in Krisen­ zeiten ist der Nachfolger nämlich noch viel stärker gefordert. Das ist Verände­ rungsmanagement pur, und es erfordert unter anderem Offenheit, Schnelligkeit und Flexibilität. Wo liegen Ihrer Ansicht nach die größ­ ten Stolpersteine für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung? Praxis Einer der größten Stolpersteine ist, dass man nicht früh genug damit anfängt, die Nachfolge mit allen Beteiligten zu planen, weil die Übergabe sehr viel­ schichtig ist. Steuerliche Aspekte sind in Deutschland immer sehr wichtig, aber ich glaube, dass man damit nicht anfangen sollte. Stattdessen sollte man sich zuallererst auf der Gesellschafter­ ebene Gedanken machen, was das Unter­ nehmen braucht und wie die Inhaber­ familie auch in der nächsten Generation so beteiligt werden kann, dass die Inte­ ressen und Verantwortlichkeiten im Sinne des Unternehmens gebündelt sind, etwa in Form einer Inhaberstrate­ gie. Außerdem ist es wichtig, proaktiv und strukturiert sicherzustellen, dass man selbst das operative Unternehmen gut übergeben kann. Wohin möchten Sie Ihr Unternehmen und sich selbst noch entwickeln? Das Thema Veränderungsmanagement ist immer virulent und eine wichtige Komponente auch für mich selbst. Da­ bei liegt mir die Entwicklung der Nach­ folgerinnen speziell am Herzen. Da die Themen der Nachfolge viel­ schichtig sind, ist es auch für mich essen­ ziell, für die unterschiedlichen Themen mit den richtigen Partnern zusammen­ zuarbeiten. Dabei sind Qualitätsmanage­ ment und der Ausbau des Netzwerks wichtig. Ein hochqualitatives Netzwerk für die Zukunft aufzubauen ist eine große Herausforderung für die nächsten Jahre. Und natürlich möchte auch ich mei­ ne Beratung in gute Hände geben und sicherstellen, dass diese gut weiterge­ führt wird. Ich möchte sehen, dass das, was ich in den letzten 20 Jahren ange­ stoßen habe, nachhaltig verstetigt wird. Wem geben Sie bei der Nachfolge den Vorzug: Ihrem erstgeborenen Sohn oder Ihrer Tochter? [Lacht] Unbedingt meiner Tochter – ich will ja Unternehmerinnen stärken. Meine Kinder haben früher gesagt, dass sie keine Familienunternehmer werden wollen; das war Ihnen damals etwas suspekt. Sie haben dann aber doch ein Schulpraktikum in der Bera­ tung absolviert und sind inzwischen viel offener und interessierter. rathgeber@unternehmeredition.de 1/2022 Unternehmeredition | 43

Praxis Neue Herausforderung Mittelstand Warum eigentlich nicht im Mittelstand? Die Vorteile für den Mittelständler lie­ gen auf der Hand: Die Nachfolge ist gere gelt und das Unternehmen profi­ tiert vom Netzwerk sowie der Expertise aus Start­up­Zeiten. Dazu zählen digi­ tale und technische Kompetenzen, aber auch neue Arbeitsweisen und Metho­ den, die es erlauben, neue Innovations­ felder und Zukunftsmärkte zügig zu besetzen. Besonders „softe“ Faktoren können erfolgsbefördernd sein: Gründende brin­ gen eigene Visionen und neue Perspek­ tiven mit, die über den „klassischen Tel­ lerrand“ des Unternehmens oder auch der Branche schauen und Anstoß für eine wirkliche Transformation sein kön­ nen. Zeitgleich verliert der Mittelstand auch so sein Imageproblem, sehen doch gerade 54% der 18­ bis 29­Jährigen Familienunternehmen als Innovations­ motoren der deutschen Wirtschaft. Kooperation auf Augenhöhe Halb digitalisierte Prozesse neu denken und zukunftsfähig machen: Gründende stehen im Mittelstand vor anderen He­ rausforderungen als zuvor im Start­up. Es geht darum, neue Produkte und Ge­ schäftsmodelle zu schaffen und beste­ hende Prozesse zu digitalisieren, sowie um Integration von Start­up­Denke und jahrzehntelang erprobten Arbeitspro­ zessen. Zeitgleich profitieren Gründen­ de von der langjährigen Reputation, der Exportstärke und den weltweit etablier­ ten Marken des deutschen Mittelstands sowie von dessen strategischen, lang­ fristig ausgerichteten Investi tionen in Aufbau und Wachstum ihres Geschäfts. Start­up­Szene und Mittelstand: Hier treffen zwei verschie dene Welten aufei­ nander. Damit die Aufbruchsstimmung gelingt, sollten beide Seiten viel Ver­ ständnis füreinander mitbringen. Die Gründenden müssen sich bewusst sein, dass ihre Erfahrung kein Allheilmittel für jegliche Herausforderung im Fami­ lienunternehmen ist. FAZIT Allein werden Start­up­Gründende die Nachfolgelücke nicht schließen kön­ nen. Aber es ist Zeit, „out of the box“ zu denken und Neues auszuprobieren – nur so können der Mittelstand und sei­ ne Familienunternehmen, das Rück­ grat der sozialen Marktwirtschaft, ge­ stärkt werden, um den Wohlstand künf­ tiger Generationen zu sichern. In Zukunft müssen sich Mittelständ­ ler und Familien unternehmen gezielt in Innovationsökosysteme ein bringen. Ein zukunftsfähiges Deutschland braucht ein funktionierendes Ökosys­ tem aus Talenten, Start­ups, Forschung und Wissenschaft, Investoren sowie der Industrie. Hier können Mittelständ­ ler Gründende unverbindlich kennen­ lernen und innovative Kooperationen auf den Weg bringen. Anzeige NACHFOLGEPROZESSE FLEXIBEL FINANZIEREN DIE FINANZIERUNGSLöSUNG FüR MITTELSTAND UND SCALE-UPS. DIGITAL, BANKUNABHäNGIG UND SMART. Schnelle und einfache Kreditanfrage Rückmeldung innerhalb von 48 Stunden Laufzeit: bis 5 Jahre Unbesicherte Firmenkredite von EUR 100.000 bis EUR 5 Mio. Persönlicher und individueller Service Jetzt unverbindliche Anfrage stellen! creditshelf.com | Mainzer Landstraße 33a | D-60329 Frankfurt +49 (0) 69 348 77 2407 | info@creditshelf.com

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Auf Grundlage einer gemeinsam von Gründungsgesellschaftern und Alpha­ ville entwickelten Wachstumsstrategie wurden in diesem Fallbeispiel bis dato eine Vielzahl passender Unternehmen hinzugekauft sowie mehrere neue Stand­ orte eröffnet und in das bestehende Netzwerk integriert. Zudem wurden Wertsteigerungsprojekte zur Big­Data­ Kundendatenanalyse, zu einem neuen Logistikkonzept, zum Omnikanal­Ver­ triebsansatz (Online und Filialen) sowie zum Thema Nachhaltigkeit (ESG) ge­ mein sam erarbeitet und umgesetzt. Die Aufgabenteilung orientiert sich dabei pro­ jektindividuell am jeweils verfügbaren Know­how und den verfügbaren Ressour­ cen. Vieles kann, nichts muss gemein­ sam angegangen werden; die Verantwor­ tung für das Tagesgeschäft liegt weiter vollständig bei der Geschäftsführung. Im Ergeb nis dieser erfolgreichen Zusam­ menarbeit haben sich Umsatz und Er­ gebnis in wenigen Jahren vervielfacht. Flexibilität bei unvorhersehbaren Entwicklungen Auch wenn zu Beginn der neuen Part­ nerschaft eine gemeinsame Vorstellung von der langfristigen Unternehmens­ entwicklung und deren Umsetzung er­ arbeitet wurde, ist eingefleischten Unter nehmern zugleich klar, dass sich die operative Wirklichkeit selten an die Planung hält. Als Beispiele muss man nicht Corona bemühen, sondern es rei­ chen auch einzelne Personalentschei­ dungen, Großprojekte, Schlüsselkunden oder Lie ferengpässe, um praktisch und finan ziell neue Herausforderungen meistern zu müssen. Ebenso können sich die persönliche beziehungsweise familiäre Situation sowie die geschäftli­ chen Prioritäten im Zeitablauf ändern. Umso wich tiger ist es, von vornherein Flexibilität in der Struktur der Zusam­ menarbeit und in den Beteiligungsver­ trägen vorzusehen. Klassische Fondsin­ vestoren haben hier oft weniger Spiel­ raum, da sie ihren überwiegend institu­ tionellen Investoren beispielsweise ei­ ne begrenzte Fondslaufzeit verspro­ chen haben und damit auch bestimmte Exitzeiträume einhalten müssen. Zu­ dem können sie oft aus Portfoliosicht nicht zusätzliche Mittel auf ein bestimm­ tes Thema allokieren, da sonst Ungleich­ gewichte zwischen einzelnen Fonds­ investments entstünden. Ein flexibler, unternehmerisch aufge­ stellter „Multi­Family­Office­Investor“ wie Alphaville hingegen kann die Ver­ träge von vornherein ohne strukturelle Zwänge auf die konkreten Bedürfnisse des Beteiligungsunternehmens und des Unternehmers maßschneidern. Beteili­ gungshöhe, Anteilsabkauf und/oder Kapital erhöhung, Entscheidungsrechte, Praxis Exit­ und Mitverkaufsregeln et cetera können individuell ausgestaltet wer­ den. Und auch falls sich „unterwegs“ Anpassungsbedarf ergibt – etwa aus den oben genannten operativen oder persönlichen Gründen –, haben Pri­ vatinvestoren ein ungleich höheres Verständ nis für unternehmerische Be­ lange. Wer sein Vermögen in der Fami­ lie selbst mit Einsatz und unternehme­ rischer Leidenschaft erarbeitet hat, kann und will sich spontan ergebende Chancen auch mit zusätzlichen finan­ ziellen Mitteln ermöglichen – und er wird hinsichtlich Laufzeit und Exit flexi ble Lösungen mittragen. Selbst wenn die Geschäfte einmal weniger gut laufen als erhofft, wird eher die helfen­ de Hand gereicht als nervöser Druck aus der Perspektive eines Finanzinves­ tors ausgeübt. FAZIT Eine Nachfolgelösung in zwei Schritten zusammen mit einem unternehmerisch denkenden Privatinvestor kann häufig ein sehr vorteilhafter Weg sein, um in einer mittelfristigen Perspektive meh­ rere Schlüsselaspekte „unter einen Hut zu bringen“: aktive Gestaltung von Wachstum und Nachfolge, Absicherung von Lebenswerk und gutem Ruf sowie Erzielung eines hohen gesamthaften Verkaufserlöses. Anzeige BESTÄNDIGKEIT beweisen. Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt. BankM AG Mainzer Landstraße 61 D - 60329 Frankfurt am Main www.bankm.de Kontakt: Dirk Blumhoff / Ralf Hellfritsch T +49 (0)69-71 91 838-10 info@bankm.de

Praxis (1) Ein Beirat sollte frühzeitig und ziel­ bewusst eingesetzt werden. Die Ge­ sellschafter und die operativ verant­ wortlichen Geschäftsführer sind in die Vorbereitungen mit einzubin­ den. Ihre Erwartungen an die Arbeit eines Beiratsgremiums sind vorab möglichst präzise zu definieren. (2) Dem Beirat sollten von den Gesell­ schaftern ausreichende Kompeten­ zen übertragen werden. Dabei gilt es, einen passenden Mittelweg zu finden – denn für einen „zahnlosen“ Beirat werden sich selten hochkarä­ tige Mitglieder gewinnen lassen. An­ de rerseits sollten aber auch die ope­ rativen Entscheidungsspielräume der Geschäftsführer nicht zu sehr eingeschränkt werden. (3) Für die Besetzung eines Beirats kom­ men ausschließlich Personen mit ent­ sprechender Qualifikation infrage. Vorab sollten aus den strategischen Zielen des Unternehmens abgeleitete Anforderungsprofile und eine ent­ sprechende Kompetenzmatrix für den gesamten Beirat erstellt werden. Lieber einen Beirat mit wenigen, aber hoch qualifizierten Personen besetzen und diese dann auch ange­ messen bezahlen. (4) Für die Arbeit des Beirats müssen professionelle Arbeitsstrukturen und passende organisatorische Rahmen­ bedingungen geschaffen werden. Dabei gilt es unter anderem, auch die Möglichkeiten des digitalen Aus­ tauschs für die Arbeit des Beirats zu nutzen. Dieses Potenzial erleben derzeit viele Beiratsgremien. (5) Die professionelle Zusammenset­ zung des Beirats sowie die regelmäßi­ ge und kritische Überprüfung seiner Arbeit erhöht dessen Effizienz. Die Einbeziehung von neutralen Dritten in diese Diskussion kann durchaus sinnvoll sein. Auf jeden Fall gilt es, die Zusammensetzung und die Arbeit des Beirats an sich verändernde Um­ stände immer zeitnah anzupassen, gerade auch bei Veränderungen des Geschäftsmodells. FAZIT Ein hoch qualifiziert besetzter Beirat ist ein strategisches Instrument zur Siche­ rung der Unternehmenszukunft und hilft, unternehmerisches Vermögen zu er hal­ ten und zu mehren. Dabei können die Gesell schafter entweder qualifizierte Per­ sönlichkeiten selbst identifizieren und an­ sprechen – oder aber sie bedienen sich von auf dieses Gebiet spezialisierten Beratern mit entsprechenden perso nel­ len Netzwerken. Professionelle Dienst­ leister erweitern den Kreis qualifi zierter Beirats kandidaten. Auf jeden Fall sollte man sich für die Auswahl der Mitglieder eines Beirats genügend Zeit nehmen, damit dieser den erwarteten Nutzen entfalten kann, gerade auch für eine rei­ bungslose Unternehmernachfolge. Anzeige

. m o c e b o d a k c o t s – . i n k h s a S © : o t o F Stattdessen sollte man auf transpa­ rente und nachvollziehbare interne Bewer tungsregeln im Einklang mit den handelsrechtlichen Rahmenbedingun­ gen setzen. Etabliert werden sollte ein Risikokontrollsystem, welches für die Berechnung der Höhe der notwendigen Rückstellungen nachvollziehbare Risiko­ einschätzungen und Bewertungsalgo­ rithmen liefert. Bestehen Pensionszusagen an Gesell­ schafter, sollte geprüft werden, diese auf einen anderen Rechtsträger zu übertragen. Bei Direktzusagen muss der Verkäufer mit hohen Sicherheitszu­ schlägen rechnen, da der Käufer das „Risiko“ der Langlebigkeit nicht tragen will. Auch bei rückgedeckten Zusagen ist die Situation nicht besser, da die lange Niedrigzinsphase oft zu hohen Deckungslücken geführt hat. Aufmerksamkeit bedarf auch die Steuerposition. Laufende Betriebs­ prüfungen und Verfahren mit den Finanz behörden sollten nach Mög­ lichkeit vor dem Verkaufsprozess abge schlossen werden; zu groß ist die Gefahr, dass der Käufer maximale Risi­ ken in den Raum stellt, um den Kauf­ preis zu drücken. Auch in diesen Bereich fällt die Ana­ lyse steuerlicher Risikobereiche. Bei klei­ neren Unternehmen sind Beziehungen zu Familienangehörigen (Arbeitsver­ träge, Mietverträge, Firmen­Pkws) und die Ausgestaltung des Gesellschafter­ arbeitsvertrags (variable Vergütungs­ bestandteile, Altersversorgung) die Klassiker. Solche Konstrukte ziehen nicht nur steuerliche Risiken nach sich, sondern vermindern mit dem Ergebnis auch den Kaufpreis. In größeren Unter­ nehmen wird hingegen eher über The­ menbereiche wie Transferpreise mit Tochtergesellschaften, Transaktionen mit nahestehenden Personen oder Zah­ lungen für die Nutzung von zuvor ins Ausland verlagertem geistigem Eigen­ tum zu sprechen sein. Unternehmensinhaber sollten daher auf einen Due­Diligence­Prozess gut vorbereitet sein. Selbst wenn die Ver­ kaufsabsicht intern möglichst lange geheim gehalten werden soll, ist es notwen dig, im Vorfeld eines Verkaufs Strukturen und Abläufe zu schaffen, die es ermöglichen, Informationen in hoher Quali tät vorab in einen Datenraum ein­ zustellen und Rückfragen des Käufers schnell zu beantworten. Die Beschäftigung mit den eigenen internen Abläufen und Systemen im Vor­ feld eines Verkaufsprozesses ist noch aus einem weiteren Grund wichtig: Kein Interessent möchte ein Unterneh­ men erwerben, dessen Erfolg an einer einzigen Person hängt, die im schlimms­ ten Fall auch noch über „Herrschafts­ wissen“ verfügt, das nie geteilt wurde. Die Frage „Was passiert, wenn der Ge­ schäftsführer/Gesellschafter/Vertriebs­ leiter morgen nicht mehr da ist?“ wird gestellt werden. Interne Systeme und Abläufe müssen entsprechend belast­ bar strukturiert sein. Strukturelle Maßnahmen auf Ebene der Gesellschafter Hierbei geht es letztlich um die Höhe der durch die Unternehmensnachfolge ausgelösten Steuerzahlungen. Grob ge­ sagt können drei Zustände eintreten: • Belastung des Veräußerungsgewinns mit dem vollen persönlichen Steuersatz, • vergünstigte Besteuerung mit rund 25% und • weitgehende Aufschiebung der Steuer last. Praxis Den ersten Zustand wollen wir nicht wei ter betrachten, da er mühelos auch ohne Ge staltungsüberlegungen erreicht werden kann. Der zweite Zustand tritt zum Beispiel bei der Veräußerung von im Privatver­ mögen gehaltenen Kapitalgesellschafts­ anteilen (GmbH, AG) ein. Hier wird nach dem sogenannten Teileinkünfteverfah­ ren zum persönlichen Steuersatz be­ steuert, wobei aber 40% des Gewinns steuerfrei bleiben. Zu einem ähnlichen Ergebnis (56% des durchschnittlichen persönlichen Steuersatzes) kommt der Verkauf von Personengesellschaftsan­ teilen (KG, OHG, GmbH & Co. KG), falls der Veräußerer das 55. Lebensjahr vollen det hat und der Veräußerungs­ gewinn unter 5 Mio. EUR bleibt. Diese Begünstigung kann nur einmal im Leben wahrgenommen werden. Der dritte Zustand liegt vor, falls eine Kapitalgesellschaft Anteile an einer an­ deren Kapitalgesellschaft veräußert. Problem hierbei ist, dass die Veräuße­ rungserlöse aber zum Beispiel in einer GmbH liegen und nicht wie bei den an­ deren Varianten im Privatvermögen, wo sie direkt konsumiert werden kön­ nen. Falls die Liquidität nicht zeitnah benötigt wird, kann der Erlös aus der GmbH heraus direkt weiter investiert werden, beispielsweise in Immobilien, Wertpapiere oder andere Unternehmen. Die GmbH kann somit als „Mini Family Office“ fungieren. Für eine solche „dop­ pelstöckige“ Struktur hat der Gesetz­ geber allerdings eine siebenjährige steuerliche Sperrfrist gesetzt. FAZIT Es lohnt sich, gemeinsam mit dem Ver­ kaufsberater bereits im Vorfeld der Unter nehmensnachfolge durch einen Unternehmensverkauf mit der Analyse und der Strukturierung zu beginnen. Diese Vorarbeiten erleichtern es dem M&A­Berater auch, ein belastbares Infor mationsmemorandum für die Anspra che potenzieller Investoren zu erstellen und somit Unsicherheiten wie auch unliebsame Überraschungen im Verkaufsprozess von vornherein zu ver­ meiden. Damit sinkt das gefühlte Risiko potenzieller Käufer, was in einer vom Berater initiierten Wettbewerbssituation zu höheren Preisen und einem schnelle­ ren Vertragsabschluss führt. 1/2022 Unternehmeredition | 55

der Unternehmensführung gefährden. Hinzu kommen auch steuerliche Nach­ teile. Dagegen kann durch ein Testament nicht nur der Kreis der Erben bestimmt werden, sondern auch, zu welchem An­ teil das Vermögen auf diese übergeht, sodass verfügbare Freibeträge möglichst effizient ausgenutzt werden können. Sollen einzelne Erben bestimmte Vermö­ gensgegenstände beziehungsweise Unter­ nehmensanteile erhalten, kann dies durch ein sogenanntes Vermächtnis ebenfalls testamentarisch geregelt werden. Ein Testament bietet also weitrei­ chende Gestaltungsfreiheiten, welchen aber durch das gesetzliche Pflichtteils­ recht Grenzen gesetzt werden. Dieses sollte daher von Anfang an in die Über­ legungen zu einer umfassenden Nach­ folgegestaltung einbezogen werden. Gegebenenfalls kann hier ein vertrag­ lich zu vereinbarender Pflichtteilsver­ zicht sinnvoll sein. Wie die Schenkung unterliegt auch das Testament bestimmten Formvor­ schriften. Es muss entweder eigenhändig handschriftlich verfasst oder notariell beurkundet und verwahrt werden. Ins­ besondere bei komplexeren Vermögens­ übergängen empfiehlt es sich daher, das Testament zusammen mit einem fachkundigen Berater zu erarbeiten und anschließend notariell beurkunden zu lassen. Dadurch werden erbrecht li­ che Streitigkeiten aufgrund lückenhafter oder missverständlich formulierter tes­ tamentarischer Regelungen vermieden. Ebenso können im Falle von Unterneh­ mensnachfolgen gegebenenfalls auftre­ tende steuerliche Wechselwirkungen von vornherein berücksichtigt und möglicherweise erforderliche gesell­ schaftsvertragliche Anpassungen recht­ zeitig vorgenommen werden. Liquiditätsfalle Erbschaftsteuer Damit es im Erbfall nicht zu Liquiditäts­ engpässen kommt, sollte schon bei der Nachfolgeplanung die Belastung des Vermögens mit Erbschaft­ beziehungs­ weise Schenkungsteuer nicht außer Acht gelassen werden. Steuerpflichtig ist grundsätzlich jeder unentgeltliche Erwerb eines Erben, Pflichtteilsberechtigten, Vermächtnis­ nehmers oder eines Beschenkten. Die Höhe der Steuer wird zunächst durch die individuelle Steuerklasse, den pro­ gressiven Steuertarif und abzuziehende persönliche Freibeträge beeinflusst, welche sich nach dem Verwandtschafts­ verhältnis von Erblasser und Erben be­ ziehungsweise Schenker und Be­ schenktem richten. Daneben ist Grundlage für die Besteue rung der Wert der Erbschaft Herausforderungen bei der Unternehmensnachfolge Zielsetzung › Minimierung der erbschaft- bezie- hungsweise schenkungsteuerli- chen Belastung bei der Unter- nehmensübergabe frühzeitige Planung adäquate Berücksichtigung sämtlicher unternehmens- oder verbundspezi- fischer Besonderheiten (zum Beispiel Sonderbetriebsver- mögen, Finanzierungs- oder Liefer-/Leistungs- beziehungen zwi- schen Verbund- gesellschaften) › prüfungsfeste Strategie und Durchführung der Unter- nehmens- übergabe Quelle: Ebner Stolz Planung Übergabe Herausforderungen › Komplexität der Unternehmens- bewertung für erbschaft- beziehungsweise schenkungsteuerliche Zwecke › umfangreiche (stufenweise) Ermittlung relevanter Einflussfaktoren › hohes finanzielles Risiko für Unternehmens- nachfolger bei fehlerhafter Planung Compliance-Pflichten: – Erbschaftsteuererklärung – Feststellungserklärung Praxis beziehungsweise der Schenkung. Die kon­ krete Wertermittlung erfolgt abhängig vom übertragenen Vermögensgegenstand anhand unterschiedlicher Methoden. Gerade beim Übergang von Betriebs­ vermögen können außerdem ver schie­ de ne Begünstigungsregelungen in An­ spruch genommen werden, die in den letzten Jahren wiederholt Gegenstand von gesetzlichen Reformen waren und auch zukünftig Änderungen unterliegen könnten. Dies betrifft insbesondere die Steuerbefreiung für den Erwerb von Be­ triebsvermögen von bis zu 100% oder den besonderen Verschonungsabschlag von bis zu 30% auf das produktive Unter­ nehmensvermögen von Familienunter­ nehmen. Allerdings sind auch die aktu­ ellen Steuerbefreiungen an bestimmte Bedingungen und Einschränkungen geknüpft, die vom Erben beziehungs­ weise Beschenkten für einen Zeitraum von mehreren Jahren nach der Ver­ mögensübertragung einzuhalten sind. Um hier den Überblick zu wahren und Steuerbegünstigungen optimal nutzen zu können, sollte für die Strukturierung der Unternehmensnachfolge und die in diesem Zusammenhang erforderliche Bewertung von Betriebsvermögen stets ein Berater mit erbschaftsteuerlicher Expertise herangezogen werden. FAZIT Um bei Unternehmensnachfolgen sowohl die Kontinuität der Unternehmensfüh­ rung zu wahren als auch die Liquiditäts­ belastung des Unternehmens beziehungs­ weise der Unternehmer zu kontrollie­ ren, kommt neben der rechtssicheren Ausgestaltung einer Nachfolgeregelung der Ermittlung einer künftig zu erwarten­ den Erbschaft­ oder Schenkungsteuer erhebliche Bedeutung zu. Es lohnt sich daher, die Übertragung bereits zu Leb­ zeiten im Blick zu haben, um aus den derzeit geltenden Begünstigungsrege­ lungen Nutzen zu ziehen, insbesondere da ungewiss ist, ob diese auch in Zu­ kunft in dieser Form bestehen werden. In jedem Fall sind eine sorgfältige Über­ prüfung des erbschaft­ beziehungsweise schenkungsteuerlichen Status quo sowie eine Erbschaft­ beziehungsweise Schen­ kungsteuerplanung, welche kontinuier­ lich an etwaige Gesetzesänderungen angepasst wird, im Bereich der (Unter­ nehmens­)Nachfolge unerlässlich. 1/2022 Unternehmeredition | 57

Erfolgreiche Eigenentwicklungen Der Ansatz von Proplast war die Lieferung von Ersatzteilen. Für die Ausstattung gan­ zer Fahrzeugserien ist das Unterneh­ men zu klein. Gerade bei den Umriss­ leuchten besteht aber immer wieder Bedarf für einen Ersatz, da diese Lampen bei kleineren Karambolagen als Erstes beschädigt werden. Um die Haltbarkeit und Widerstandsfähigkeit zu erhöhen, hatte das Team von Proplast die Idee, dass die nach außen ragenden Arme der Leuchten aus einem flexiblen Material gefertigt werden. Mit dieser Entwick­ lung gelang der Firma ein großer Erfolg, der sich noch immer fortsetzt. Die Leuchten lassen sich an den meisten Lkw problemlos montieren, da die An­ schlüsse EU­weit genormt sind. Mit Sonderlösung zum Auftrag Die Firma kümmert sich mit eigenen Entwicklungen, Sonderlösungen und speziellen Designs um die Probleme und Bedürfnisse ihrer Kunden. So ging es in einem Auftrag um eine Innenbe­ leuchtung für Transportfahrzeuge von Lieferdiensten, damit die Boten die Waren besser finden können. Die ur­ sprüngliche Anforderung sah einen Knopf zum Einschalten in der Fahrer­ kabine vor. Die Folge wäre im Zweifel gewesen, dass die Lampen aus Bequem­ lichkeit immer leuchten, ihre Haltbarkeit dadurch abnimmt und der Energiever­ brauch steigt. Stattdessen bot Proplast eine Lösung an, bei der die Leuchte an das Öffnen der Hecktüre gekoppelt ist. Diese Alternativlösung war die Basis für einen großen Auftrag. Alle neuen Pro duk te erhalten ein europäisches Geschmacks­ muster und sind somit geschützt. Expansion ins Ausland Bei Proplast erfolgte kurz vor der Jahr­ tausendwende die Expansion ins Ausland. Erster Schritt dabei war die Gründung einer Auslandsvertretung in Österreich. Nur zwei Jahre später folgte in Tsche­ chien ein weiterer Standort. Inzwischen liegt der Exportanteil bei mehr als 50%. Das liegt auch an dem Aufbau neuer Vertriebsstrukturen – insbesondere für die ausländischen Märkte. Treibende Kräfte hinter dem Wachstum waren unter anderem Stè pha nie Stoica und Paolo Maggio. Frau Stoica kam 2005 zu Proplast und verantwortete den Vertrieb in der DACH­Region. 2009 kam Herr Maggio dazu, der sich um weitere Export­ märkte kümmert. Inzwischen wird der komplette europäische Markt beliefert; das Unternehmen hat Kunden in nahe­ zu allen Ländern. Darü ber hinaus be­ stehen auch Lieferbeziehungen nach Asien und Nordamerika. Gründer Haumann und Gebhard hat­ ten sich bereits früh mit der Frage einer Unternehmensnachfolge auseinander­ gesetzt. Sie wollten dabei die Unabhän­ gigkeit der Firma erhalten. Daher war eine interne Lösung für die Übertragung der Firma das Ziel. Nach vielen Gesprä­ chen und Überlegungen sollte es einen Management­Buy­out geben, bei dem die beiden erfahrenen Manager und Vertriebs­ experten Stoica und Maggio nicht nur Leitung des Unternehmens übernehmen, sondern auch Gesellschafter werden. Gründer bleiben länger an Bord Über einen privaten Kontakt kam es zu ersten Gesprächen mit einer Gruppe von Investoren aus der Region Bad Homburg. Die Suc­ cessor AG wurde vor einigen Jahren von Jochen Ball, Jens Klemann, Riklef von Schüssler, Andreas Ehrler, Gerald Lich­ ter, Dr. Matthias Klöpper und Dr. Chris­ tian Gans gegründet. „Wir fokussieren uns auf ungelöste Nachfolge situationen und er­ arbeiten hier ein stabiles Finanzierungs­ konzept“, sagt Dr. Klöpper – einer der Partner der Gesellschaft. Ziel sei es dabei immer, das Unter nehmen mittels einer Buy­and­Build­Strategie sowohl organisch wie auch anorganisch wachsen zu lassen. Dr. Matthias Klöpper, Successor Lösung für Rückbeteiligung gefunden Ein wesentlicher Finanzierungspartner für die Nachfolgelösung bei Proplast war die von der BMH Beteiligungs­ Managementgesellschaft Hessen gema­ nagte Mit telständische Beteiligungs­ gesellschaft MBGH. Sie investierte eine stille Beteiligung mit einer Laufzeit von zehn Jahren. „Wir haben uns für die Zusammenarbeit entschieden, da wir das Investorenteam als sehr erfahren Fallstudie Lena Lang, BMH einschätzen und auch von seinem per­ sönlichen Einsatz überzeugt sind“, er­ klärt dazu Lena Lang, Investmentmanage­ rin der BMH. Wich­ tig sei auch, dass die beiden Gründer an­ gekündigt haben, die Firma weiter zu be­ raten und mit ihrer Erfahrung zu unter­ stützen. Dies wurde durch entspre chen de Verträge geregelt. „Zwischen den Er­ werbern und den Gründern besteht ein gutes Verhältnis, das ist für die weitere Entwicklung eine solide Basis“, so Lang weiter. Zudem sah das Finanzierungs­ modell eine Rückbeteiligung der bei­ den Gründer vor, die damit langfristig weiter mit dem Unternehmen verbun­ den sind und auch von zukünftigen Erträ gen profitieren werden. Der Lead bei der Lösung für eine langfristige Finan zierung und Entwicklung des Unter nehmens liegt bei der Taunus Sparkasse in Bad Homburg. Internationales Wachstum angestrebt „Wir sind jetzt im Jahr zwei nach der Übernahme. Durch die Auswirkungen der Coronapandemie waren wir noch stark mit vielen operativen Dingen be­ schäftigt. Aber Proplast hat sich sehr gut geschlagen und 2021 war für uns ein gutes Jahr“, erklärt Dr. Klöpper. Als ein zusätzliches Problem hätten sich die Preissteigerungen von Vorprodukten er­ wiesen, aber auch hier hat das neue Füh­ rungsteam inzwischen stabile Lösungen gefunden. In der Zukunft soll gemein­ sam mit der neuen Geschäftsführung das internationale Wachstum forciert werden. „Der Logistikmarkt wächst überdurchschnittlich stark und hier wollen wir mit unseren Produkten und individuellen Lösungen profitieren“, fährt Dr. Klöpper fort. Ein zusätzliches Entwicklungspotenzial sieht er durch einen Ausbau des Onlinemarketings. Und die Produktpalette soll in der Zu­ kunft auch auf kleinere Lieferfahr­ zeuge – soge nannte Non­Highway Vehic les – erweitert werden. Es bleibt also noch eine Menge zu tun für das neue Team bei Proplast. redaktion@unternehmeredition.de 1/2022 Unternehmeredition | 59

Fallstudie Einkauf haben wir einen Vorlauf von circa sechs bis acht Wochen, bei zahlrei­ chen Wettbewerbern sind es mindestens sechs Monate, da sie die Ware primär aus Asien beziehen. Durchschnittlich alle zwei Wochen bestellen wir nach, was zu einem kleinen Lagerbestand führt“, so Wolf. „Wir haben seit vielen Jahren feste Lieferanten und Produzen­ ten beispielsweise in Italien, Griechen­ land, Türkei und Portugal. Etliche un­ serer Wettbewerber ordern über 90% ihres Sortiments in Asien und müssen aufgrund der Mindestmengen in den Produktionen mehr ordern, als sie ei­ gentlich disponieren wollen.“ Aufgrund all dieser Faktoren konnte Liberty Fashion sich in einem harten Wettbewerbsumfeld in den letzten Jah­ ren gut behaupten. Neben den Filialen wurde ab 2012 der E­Commerce­Bereich aufgebaut. „Gut ein Jahr vor Ausbruch der Pandemie haben wir den Online­ shop relauncht und in eine neue Wachs­ tumsphase geführt, um langfristig ein relevanter Omnikanalanbieter im Markt zu werden. Durch das Zusammenwir­ ken von Relaunch und covidbedingtem Rückenwind im E­Commerce haben wir derzeit einen Umsatzanteil von 14%– nach Retouren“, sagt Wolf. Denn es gilt zu berücksichtigen, dass im deut­ schen Textilhandel im Durchschnitt 50% der Ware retourniert werden. „Un­ sere Zielsetzung ist es, einen E­Com­ merce­Anteil von circa 20% bis 25% nach Retouren zu erreichen“, so Wolf. In Zukunft will Liberty neben dem Onlinebereich auch stationär mit den Filialen nachhaltig weiterwachsen. „Zwi­ schen sechs und acht Filialen pro Jahr sind denkbar, allerdings sind wir auf­ grund der Gesamtsituation im Markt vorsichtig. Profitable Filialen zu betrei­ ben ist eine komplexe Angelegenheit. Bereits eine schlecht performende Filiale kann das Ergebnis von drei bis fünf gutgehenden Filialen egalisieren“, erklärt Wolf. Die nächste Wachstumsphase Die Zukunft von Liberty wird er nun als alleiniger Eigentümer planen und dem Management strategisch beratend zur Seite stehen. Dazu hat er die restlichen Anteile von seinen bisherigen Mitge­ sellschaftern übernommen. Zur Finan­ zie r ung der Akquisition nutzte er ein Mez­ zanine­Angebot von VR Equitypartner: „Das grundsätzliche Problem ist, dass Banken den Blick nur auf die Gesamt­ branche Textil richten und gerade in H b m G g n d o H n o h s a F i l i y t r e b L © i : o t o F Krisenzeiten zyklisch agieren. So werden spezifische Geschäftsmodelle, die disrup­ tiv für die Branche sind, von den Banken nicht ausreichend wahrgenommen. VR Equitypartner hingegen hat das Ge­ schäfts modell von Liberty über Jahre hinweg beobachtet, kennt seine Krisen­ festigkeit und hat sich daher gerne mit Mezzanine engagiert“, sagt Wolf. „Wir arbeiten mit Liberty profitabel, und seit der Akquisition vor elf Jahren mit Arcadia haben wir die Betriebsmittellinie nicht in Anspruch nehmen müssen.“ redaktion@unternehmeredition.de „ Der Bereich Omnichannel bietet gute Chancen“ Interview mit Christian Futterlieb, Geschäftsführer, VR Equitypartner GmbH Christian Futterlieb Unternehmeredition: Was hat Sie bewogen, sich im Rahmen einer stillen Beteiligung in Form von Mezzanine bei Liberty Fashion zu engagieren? Christian Futterlieb: Wir kennen das Un­ ternehmen schon lange durch Peter Wolf, der beratend als Retailexperte im Beirat von VR Equitypartner tätig ist und mit dem wir seit vielen Jahren intensiv zusam­ menarbeiten. Uns hat beeindruckt, wie so­ lide sich Liberty in einer Phase schwieriger Entwicklungen im Einzelhandel behauptet hat – und das bereits vor der Coronakrise, die alles noch einmal verschärft hat. Als nun durch die Auflösung von Arcadia für Peter Wolf die Gelegenheit bestand, sämt­ liche Anteile zu erwerben und Liberty weiter zuentwickeln, haben wir ihn gerne dabei unterstützt. Weshalb wurde Mezzanine ausgereicht? Da- bei handelt es sich schließlich um eine relativ teure Form der Kapitalaufnahme für ein Un- ternehmen. Diese Art der Finanzierung bietet für Liber­ ty Fashion gerade in diesen Zeiten der On­ linedisruption und der Konjunkturunsicher­ heiten mehrere Vorteile: Zum einen gilt Mezzanine als Eigenkapital, wir haben aber keine Gesellschafterrechte. Zum anderen bleiben die Assets des Unter­ nehmens weiterhin unbesichert und damit verfügbar für weitere Liquidität. Auch Tilgungen gibt es hier nicht. Das Mezza ninekapital, welches wir im Regel­ fall sechs bis sieben Jahre zur Verfügung stellen, wird in seinen Zinszahlungen individuell ausgehandelt. Wie sehen Sie die Zukunft von Liberty Fashion? Gerade der Bereich Omnichannel bietet hohe Chancen. Hier sehen wir Liberty Fas­ hion mit seiner soliden Aufstellung gut ge­ rüstet, um die Wachstumsmöglichkeiten in den kommenden Jahren zu nutzen. 1/2022 Unternehmeredition | 61

Fallstudie vorgelebte Firmenkultur ist Vorbild für alle Hierarchieebenen und ein wesentli­ cher Baustein für eine geringe Mitarbei­ terfluktuation“, erläutert Wiechmann. Zweiter strategischer Punkt sei die gezielte Besetzung von Schlüsselposi­ tionen wie Einkauf oder Business Develop ment. „Bei der Suche nach geeigne ten Kandidaten setzt Company Bike persönliche Netzwerke ebenso ein wie soziale Netzwerke und Headhun­ ter“, sagt Wiechmann. Durch die Part­ nerschaft mit DPE habe Company Bike zudem Zugriff auf das Netzwerk des Finanz investors. Temporäre Fachkräfte kommen indes nur sehr reduziert zum Einsatz − das Wissen soll strategisch im Unternehmen aufgebaut und gehalten werden. Das Gleiche gilt für Outsour­ cing, beispielsweise von Backoffice­ Aktivitäten: Hier wird eine Automati­ sierung von Prozessen angestrebt. Als dritten strategischen Punkt be­ nennt Wiechmann die gezielte mone­ täre Incentivierung von Führungsposi­ tionen. Company Bike spiele hier die gesamte Klaviatur von Umsatzbeteili­ gung im Vertrieb bis hin zu Langzeitin­ centivierungen für das Management. Nach Ansicht von Wiechmann sind sol­ che Maßnahmen wichtig, um die Fluktua tion in allen Schlüsselpositio­ nen niedrig zu halten und ein Abwer­ ben der Konkurrenz zu verhindern. Wachstumsmotor: Mitarbeiter motivieren und fördern Darüber hinaus bietet Company Bike seinen Mitarbeitern ein umfassendes Programm aus Weiterbildungsangebo­ ten und betrieblichen Vorsorgemodellen. Zusätzlich besteht regelmäßige interne Kommunikation, um alle Mitarbeiter „mitzunehmen“ und sie über die Ent­ wicklungen im Unternehmen zu infor­ mieren. Last but not least hat Company Bike ein attraktives „alltägliches“ Arbeits­ umfeld geschaffen, mit Annehmlich­ keiten wie Essenszuschuss und Geträn­ ken, kostenlosen Firmenrädern und span­ nenden Firmenevents. H b m G s n o i t u o s l i e k b y n a p m o c © : o t o F Mit positivem Image potenzielle Mitarbeiter begeistern In den vergangenen zwei Jahren ist Company Bike jeweils um 40 Mitarbei­ ter gewachsen − und dieses Wachstum setzt sich auch 2022 fort. Voraussetzung für eine solche Entwicklung ist insbe­ sondere ein starkes Branding. „Bei der Suche nach neuen Mitarbeitern spielt das Image des Unternehmens eine we­ sentliche Rolle für seine Attraktivität als Arbeitgeber“, betont Wiechmann. Hier habe Company Bike allein durch die Branche bereits einen wesentlichen Vorteil: „Fahrradfahren ist hip und gilt als nachhaltig. Genau darauf achten Berufs einsteiger heutzutage, ebenso wie „ Branding ist für uns ein Erfolgsfaktor“ Interview mit Maximilian Acht, CEO, company bike solutions GmbH Arbeitnehmer mit Berufserfahrung, wenn sie sich bei einem Unternehmen bewer­ ben.“ Diesen Pluspunkt gelte es bei der Personalsuche klar herauszustellen. Beschleunigtes Wachstum durch Make or Buy Durch Akquisitionen und Partnerschaf­ ten generiert und beschleunigt man ebenfalls Wachstum auf allen Ebenen − auch beim Personal. So gelang es mit dem Zusammenschluss von Company Bike und mein­dienstrad unter dem Dach der Green Mobility Holding Anfang 2022, das Team auf einen Schlag zu vergrö­ ßern. Weitere Zusammenschlüsse sind geplant, sodass mit diesen gezielten Akqu isitionen wiederum qualifizierte Mitarbeiter gewonnen werden. redaktion@unternehmeredition.de Maximilian Acht Unternehmeredition: Was ist Ihre Vision? Wie stark und in welche Richtung wollen Sie noch wachsen? Maximilian Acht: Wir wollen unser Wachstum in den kommenden Jahren vervielfachen. Dabei sind wir in alle Richtungen offen. Da wir die gesamte Lieferkette selbst abdecken, sind wir sehr nah dran am Hersteller, an der technischen Entwicklung und am Kunden. Es kann also gut sein, dass wir in den kommenden Jahren nicht nur (E­)Bikes anbieten, sondern auch alternative Mikromobilität. Auch weitere Geschäftsmodelle sind denkbar, wie zum Beispiel Flottenlösungen oder Pendelräder. Warum haben Sie sich DPE ins Boot geholt? Die DPE ist ein breit aufgestellter Wachs­ tumsinvestor mit profunden Marktkennt­ nissen. Wir benötigen ihre Expertise, um unsere Strategien und Prozesse zu professionalisieren und damit die Grund­ lagen für weiteres Wachstum zu sichern. Vor welcher besonderen Herausforderung stehen Sie aktuell im Hinblick auf Ihre Personalstrategie? Branding ist für uns ein Erfolgsfaktor. Wir verfügen bereits über eine moderne Unter­ nehmenskultur, ein innovatives Geschäfts­ modell und attraktive Anreize für Mitarbei­ ter. Diese Vorteile müssen wir jetzt noch besser nach außen kommunizieren. 1/2022 Unternehmeredition | 63

und Mergenthaler in den folgenden Jah ren das Unternehmen. Nachdem be­ reits erste Anteilspakete an das Manage­ ment team übergegangen waren, lag der Anteil der Familie bei 75%. Im Zuge des Rückzugs der Grün der aus dem operativen Geschäft entschloss sich die Familie zu einem vollständigen Verkauf ihrer Anteile. Als logischer Käufer wur­ de schnell das lang jährige Manage­ mentteam identifiziert. Hierfür war die Familie auch zu einem finanziel len Ent­ gegenkommen bereit. Management will 100% der Anteile Die Aufgabe der M&A­Beratung von Wintergerst bestand nun in der Erstel­ lung eines passgenauen Finanzierungs­ konzepts, der Aufbereitung des Zahlen­ werks und der Erstellung entsprechen­ der Verkaufsdokumente. „Wir haben viel Leidenschaft gezeigt und zu erkennen gegeben, dass wir etwas reißen wollen“, erinnert sich Pochat an die Bankenge­ spräche. Elan und Einsatzbereitschaft allein – das hat er auch erkannt – reichen in Gesprächen mit Geldgebern aber nicht aus: „Man muss schon wissen, was die Finanziers interessiert, man muss die Fallstudie i l H b m G k n o r t k e E b o c a J © : o t o F richtige Sprache sprechen und die ent­ sprechenden Unterlagen parat haben“, fährt er fort. Dies war die Aufgabe des Teams von Wintergerst, das eine Finanzierungs­ struktur entwickelte und mit poten­ ziellen Finanzierungspartnern aus ih­ rem Netzwerk evaluierte. Dabei kam es neben der Beschaffung der Finan­ zierung auch darauf an, dass das Ver­ tragswerk so ausgelegt wurde, um das weitere Unter nehmenswachstum flexi­ bel gestalten zu können. Dabei hatte Wintergerst auch das Rating des Unternehmens im Fokus, um auch hier den Handlungsspielraum nicht unnötig zu begrenzen. redaktion@unternehmeredition.de „ Die Aufgabenstellung war anspruchsvoll“ Interview mit Christian Scharfenberger, Director, Winter­ gerst Societät für Unternehmer­Beratung GmbH & Co. KG Christian Scharfenberger Unternehmeredition: Worauf kam es bei der Finanzierungslösung für die Jacob Elektronik GmbH besonders an? Christian Scharfenberger: Die Auf­ gabenstellung war anspruchsvoll, da wir bei dieser Nachfolgelösung komplett auf den Einstieg eines externen Investors verzichten wollten. Dies erforderte viel Kreativität in der Erstellung des Finanzie­ rungskonzepts. Letztlich ist es uns durch die richtige Kombination verschiedener Finanzierungsinstrumente jedoch gut gelungen. Und bei den Gesprächen mit den verschiedenen Finanzierern hat uns das Management mit seinem engagier­ ten Auftritt stark unterstützt. Wesentliche Erfolgsfaktoren waren aus unserer Sicht die detaillierte und vollumfängliche Kon­ zeption der Finanzierung, die strukturierte Aufbereitung für die Finanzierer und die breite Einbindung unseres Netzwerks an Finanzierungspartnern. Auf welche Faktoren sollten Firmen bei Verkaufsgesprächen achten? Aus unserer Sicht ist es wichtig, dass das Unternehmen flexibel bleibt und nicht in kreditvertraglichen Limitierungen gefangen ist. Hierbei kommt es darauf an, die ver­ trag lichen Verpflichtungen individuell auf die jeweilige Situation und das Zukunfts­ konzept des Unternehmens auszurichten. Wer sich zu starr auf die reinen Konditionen fokus siert und dabei den falschen Finan­ zierungsmix wählt, kann sein Unterneh­ menswachstum gefährden. Daneben muss man natürlich Finanziers finden, die zum Unternehmen passen und bereit sind, das Management bei der Umsetzung seiner unternehmerischen Pläne zu unterstützen. Hier ist ein entsprechendes Netzwerk wich­ tig, aber auch eine gute Kenntnis der ent­ sprechenden Finanzierer. Nicht jede Bank oder jeder Geldgeber eignet sich für jede Branche. Wir nehmen bei unseren Nach­ folgelösungen immer eine individuelle Ansprache von Geldgebern vor, um einen optimalen Match zu erzielen. 1/2022 Unternehmeredition | 65

Fallstudie G K . i o C & H b m G n e p m u P w o k c D © : o t o F ausscheidenden Familienmitglieder so­ wie die Finanzierung des laufenden Werks­ umbaus. Positiver Nebeneff ekt dieser Form der Übertragung der Anteile war etwa eine deutliche Ersparnis bei der Erb­ schaft steuer. Auch in anderen Bereichen konnte die Steuerlast verringert werden. „Wir konnten diesen Weg unter anderem auch deswegen so gut beschreiten, weil es eine langfristige und gewachsene Be­ ziehung zu unseren Hausbanken – Commerzbank und HypoVereinsbank – gegeben hat“, sagt Bornemann. redaktion@unternehmeredition.de Temperaturwerte stellen beträchtliche Anforderungen an das komplette System. Mit der neuen magnetgetriebenen Krei­ selpumpe NMX will Dickow neue Kunden­ kreise in diesem Segment ansprechen. „Wir haben bei der Entwicklung beson­ deren Wert auf eine hohe Lebensdauer, gute Energieeffi zienz und eine einfache Montage geachtet“, erklärt Bornemann. Eine Herausforderung dabei war, dass die Leistung von Magneten bei hohen Temperaturen nachlässt. Stiftung als stabile Nachfolgelösung In die Zeit der Coronapandemie fi el auch ein wichtiger Prozess für die langfris­ tige Sicherung der Unabhängigkeit von Dickow Pumpen. Die aktuelle Generation der Gründerfamilie Dickow übertrug ihre Anteile am Unternehmen an die gemein­ nützige Astrid­Dickow­Stift ung. Diese Lösung für das Unternehmen war von langer Hand vorbereitet – unter ande­ rem in Zusammenarbeit mit den Rosen­ heimer Niederlassungen der Commerz­ bank AG und der HypoVereinsbank AG. „Der Sinn der Gründung einer gemein­ nützigen Stift ung und der Übertragung der Anteile der Familie liegt vor allem in der langfristigen Unabhängigkeit des Unternehmens. Und damit ist auch der Fortbestand des Produktionsstandorts garantiert“, erklärt Bornemann. Durch die Überführung der Firma in eine Stif­ tung ist ein Verkauf in der Zukunft prak­ tisch unmöglich. Standort Waldkraiburg erhalten Bei der Erarbeitung eines Konzepts für die Sicherung des Unternehmensfort­ bestands war der Gedanke an eine Stif­ tungslösung stets im Vordergrund. Ein externer Investor sollte keinen Zugriff auf das Familienunternehmen erhalten und der Produktionsstandort Wald­ kraiburg sollte gesichert werden. Die Finanzierungslösung hatte drei wesent­ liche Bestandteile: die Übertragung der Familienanteile in die Stift ung, eine Ent­ nahme von Kapital zur Versorgung der Die Hausbank ist noch lange nicht überholt Interview mit Leonhard Renner, Direktor Firmenkunden, Commerzbank Rosenheim Leonhard Renner Unternehmeredition: Worin sehen Sie die wesentlichen Vorteile bei einer Übertragung der Firmenanteile an eine Stiftung? Leonhard Renner: Der Fall Dickow Pumpen zeigt exemplarisch, dass ein Familienunter­ nehmen auch in der Nachfolgesituation ohne einen fremden Investor langfristig erhalten bleiben kann. Es ist sicher ein mutiger Schritt, die eigenen Firmenanteile dauerhaft aus der Hand zu geben, aber dadurch bleibt die Struktur erhalten. Ein weiterer Vorteil besteht in einer hohen Steuerersparnis – sowohl für die Familie als auch für das Unternehmen. Für welche Fälle eignet sich die Gründung einer Stiftung? Es gibt hier keine Patentlösung oder stan­ dardisierte Vorgehensweise. Es kommt in jedem Fall auf die familiäre Situation und auch auf die fi nanzielle Ausstattung an. Bei Dickow Pumpen half das hervorragende Rating bei der Umsetzung einer pragma­ tischen Finanzierungslösung. Außerdem haben wir darauf geachtet, dass ausreichend Liquidität im Unternehmen verbleibt, unter anderem für anstehende mittel­ und lang­ fristige Finanzierungen beispielsweise für die Modernisierung und Erweiterung des Produktionsstandorts. Wie wichtig ist eine gute Beziehung zwischen Bank und Unternehmern? Sehr wichtig! Das Prinzip der „Hausbank“ ist noch lange nicht überholt. Eine lang­ fristige Hausbankbeziehung zu haben ist ein Zeichen von Stabilität. Diese Bezie­ hung ist in der Lage, das Wachstum und den Erhalt des Unternehmens zu sichern. Im Fall Dickow Pumpen sind wir seitens Commerzbank seit drei Generationen zusammen mit der HypoVereinsbank Hausbank. Der Vorteil für uns als Bank liegt darin, ein tiefes Verständnis für das Geschäftsmodell zu haben. Wir sprechen auf Augenhöhe miteinander. Wir wissen um die Kompetenz der operativen Ge­ schäftsführung sowie der handelnden Gesellschaftervertreter. Natürlich hat auch das Unternehmen große Vorteile von einer Hausbankbeziehung: Aufgrund der vorliegen­ den Informationen ist die Bank wesentlich schneller handlungsfähig. Das Geschäfts­ modell muss nicht von null an erklärt werden, die Geschäftsführung weiß um die Verlässlichkeit des Bankpartners, und die Hausbank behält auch stets geschäft­ liche und private Belange im Blick. Deshalb ist es uns seitens Commerzbank wichtig, unseren Kunden eine hohe Kontinuität in der Betreuung zu ermöglichen – ein großes Asset für beide Seiten. Dies gilt ebenfalls für die HypoVereinsbank. 1/2022 Unternehmeredition | 67

Fallstudie kannten wir die Bedürfnisse von Reco­ nomy“, erläutert Schätzmüller. Für RLG sei der Exit wichtig gewesen, weil man mit dem Late­Stage Investor Monitor Clipper Partners an Wachstumsgren­ zen gestoßen sei. Die Strategie von Re­ conomy sei zunächst darauf ausgerich­ tet gewesen, die Nische in England zu domi nieren. Nachdem diese ausgefüllt gewesen sei, habe Reconomy interna­ tio naler und größer werden wollen, um seinen Wachstums­ pfad fortzusetzen. Über die Zugänge auf beiden Seiten konnte Clearwater erfolgreich exklusive Gespräche zwischen dem Verkäufer, RLG, Recono my und de­ ren Investor EMK initi ieren. Nach einer umfangreichen Due Diligence und inten­ siven Verhandlungen wurde die Trans­ aktion im Dezember 2020 erfolgreich Tobias Schätzmüller, Clearwater International abgeschlossen, wobei Clearwater den Erwerber auch bei der Strukturierung der Akquisi tions finanzierung beriet. Wachstumspfad soll weiter fortgesetzt werden „Wir sind in den letzten Jahren sowohl anorganisch als auch organisch gewach­ sen“, erläutert Patrick Wiedemann, CEO von RLG und Leiter der Environmental Compliance Division der Reconomy Group. „Mit EMK im Hintergrund haben wir eine ganz andere Firepower. In die­ sem neuen Verbund können wir nun gemeinsam neue Themen und Märkte erschließen und unsere Strategie auf den nächsten Level heben.“ Zwischen­ zeitlich ging auch die Akquisitionsthe­ matik weiter: So erwarb Reconomy im Frühjahr 2021 nach einem ebenfalls von Clearwater geführten Verkaufspro­ zess noch Rebound und im Herbst 2021 Advanced Supply Chain. Ziel ist es, die Reconomy Group zum global führenden Player für nachhal­ tige Lösungen bei Rückführungen von Produkten und Materialien zu machen. „Nachdem wir dieses Ziel in einzelnen Segmenten heute schon erreicht ha­ ben, sind wir dabei, unsere Messlatte noch höher zu legen“, sagt Wiedemann. Der Retourlogistikexperte rechnet weiter mit ungebremstem Wachstum für sein Unternehmen: „Wir sind zuversichtlich, dass wir unser Geschäft in den nächs­ ten fünf Jahren verdoppeln können.“ Man schätzt die eigene Wettbewerbs­ position sehr positiv ein. „Wir sind welt­ weit aufgestellt und besitzen einen ech­ ten globalen Footprint. Die meisten unse rer Wettbewerber haben nur einen regional limitierten, kontinentalen Footprint“, so Wiedemann. „Wir sind selbst kein physisches Recycling­ oder Logistikunternehmen, sondern wir bil­ den Netzwerke von Dienstleistern und steuern deren Waren­, Finanz­ und In­ formationsströme im Dienst unserer Kunden“, erläutert der Münchner. Auch in der fachlichen Breite reiche deshalb keiner an das Unternehmen heran. redaktion@unternehmeredition.de „ Der ökonomische Aspekt allein ist nicht mehr entscheidend“ Interview mit Patrick Wiedemann, CEO RLG und Leiter Compliance Division, Reconomy Group Patrick Wiedemann Unternehmeredition: Wird Ihr Geschäft durch die wachsenden regulatorischen Anforderun- gen im Bereich Nachhaltigkeit befeuert? Patrick Wiedemann: Es gibt in der Wirt­ schaft zunehmend Diskussionen über ein „Right to Repair“, erhöhte Recycling­ quoten und vorgeschriebene Rezyklat­ anteile. Sowohl vom Verbraucher als auch von den Regulatoren wird immer mehr nachhaltiges Wirtschaften gefor­ dert – und das ist natürlich ein großer Treiber unseres Geschäfts. Der Markt verändert sich erheblich. Der ökonomi­ sche Aspekt allein ist nicht mehr ent­ scheidend. Insbesondere in Nordamerika tut sich ein riesiger Markt auf, weil dort eine Vielzahl neuer Regulierungen kommt. In Europa sieht der Single Usage Plastic Act der EU ein 90%iges Sammel­ und Verwertungsziel für PET­Flaschen bis 2030 vor. Gerade haben wir einen Auftrag über ein dafür geeignetes Pfandsystem auf Getränkeverpackungen für Schottland erhalten. Inwieweit müssen Sie sich immer wieder inno- vieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Wir haben bereits von Beginn an in die Digi talisierung investiert und sind unse­ ren Wettbewerbern weit voraus. Unser Geschäftsmodell lebt von intelligenten Daten und einem intelligenten Netzwerk­ management. Damit erhalten unsere Kunden die volle Qualitäts­ und Prozess­ kontrolle über das Material, um ihre Re­ portinganforderungen besser zu erfüllen und effizienter zu werden in Kosten und Rückgewinnungsquoten. Und selbstver­ ständlich müssen wir unsere Funktiona­ litäten hier immer weiterentwickeln. Wie haben sich die letzten Krisen auf Ihren Erfolg ausgewirkt? Corona war für uns eher ein Booster. In unserem gesamten Onlineretourenge­ schäft sind die Mengen quasi explodiert. Auch das Thema Nachhaltigkeit hat da­ durch in Summe wieder mehr Schwung bekommen. Bei Kreisläufen geht es nicht nur um Kreisläufe von Produkten, sondern auch von Komponenten. Wir können also unterschiedliche Komponenten in den Pro­ zess einbringen und werden dadurch un­ abhängiger von den Lieferketten. Sollte sich die letzte Krise – der Krieg in der Ukraine – gesamtökonomisch auswirken, werden wir das leider auch zu spüren bekommen. Wir sind aber überzeugt, dass diese Effekte geringer sein werden als die globalen Ex­ pansionsmöglichkeiten in beispielsweise Nordamerika und Asien. 1/2022 Unternehmeredition | 69

Auf die richtige Auswahl kommt es aktuell mehr denn je an – deswegen heißt diese Rubrik schließlich „Muster­ depot“, mit Betonung auf „Muster“. Tem­ poräre Highflyer stellen wir daher an dieser Stelle bewusst nicht vor. Was zeichnet einen „guten“ Fonds aus? Natürlich haben Experten auch dafür eine Kennzahl, nämlich das soge­ nannte Sharpe­Ratio. Es setzt die Per­ formance ins Verhältnis zu den beob­ achteten Kursschwankungen des Fonds, ganz nach dem Motto: Wer eine Out­ performance erzielen möchte, muss auch größeres Risiko eingehen. Höhere Durchschnittsrenditen gehen daher lehr buch mäßig mit der Inkaufnahme hö herer Volatilitäten einher. Ein „gu­ ter“ Fonds vermag also, bei sonst glei­ chen Parame tern andere Fonds in puncto Sharpe­ Ratio zu schlagen, zum Beispiel durch identische Rendite bei Alpha Star Dividenden (a) (ISIN: LU1673114820) Musterdepot Vermögen EUR 140 120 100 80 60 Sep ’19 Mrz ’20 Sep ’20 Mrz ’21 Sep ’21 Mrz ’22 Quelle: onvista weniger Schwankungsfreude – oder höhere Rendite bei gleicher Schwan­ kungs freude. Die gute Nachricht an dieser Stelle: Nach knapp zweijährigem Bestehen die­ ser Rubrik und jüngst hochvolatiler Märkte liegt das Unternehmeredition Musterdepot weiterhin im grünen Bereich. Die schlechte: Es hat sich seit vergangener Ausgabe bereits deutlich reduziert. Dramatisch ist dies indes nicht, nur be­ trüblich zu beobachten. Die handelsübli­ chen Indizes wie etwa der DAX40 liegen trotz des aktuellen Kurseinbruchs Anzeige MU PET 2022 MUNICH PRIVATE EQUITY TRAINING

BB Biotech (a) (ISIN: CH0038389992) Musterdepot Vermögen EUR 80 70 60 50 Jun ’19 Dez ’19 Jun ’20 Dez ’20 Jun ’21 Dez ’21 Quelle: onvista halten und damit Optionen offenhalten, Fondsmanager dagegen häufig nicht: Sie werden schließlich nicht für das Verwalten von Bargeld bezahlt, das An­ leger ihnen anvertrauten. Beim Invest­ ment in Eigenregie würde ich stets in besten Börsenzeiten eine Quote von 10% bis 25% Reserve empfehlen – jede Börsenerfahrung über mehr als wenige Jahre besagt zu 100%, dass man sie frü­ her oder später benötigen wird. redaktion@unternehmeredition.de der „temporären Inflation“ – quod est demonstrandum. Russland ist bei zahlreichen Rohstof­ fen wichtigster oder mindestens wichti­ ger Lieferant. Entsprechend bewegte sich zuletzt Palladium Richtung 3.000 USD pro Unze; für eine Unze Palladium er­ hält man aktuell also 120 Unzen Silber – und nur geübte Augen können über­ haupt eine Palladium­ von einer Silber­ münze unterscheiden. Es kommt je­ doch auf die chemischen Eigenschaften an, die Palladium zu einem überaus wichtigen Industriemetall machen. AUSBLICK Unsere Investitionsquote liegt selbst nach dem Nachkauf bei BB Biotech erst bei 82%. Damit halten wir weiterhin etwas Pulver trocken: Wer kann heute schon sagen, was in nächster Zeit noch auf uns zukommt? An dieser Stelle dürfen wir eine solch hohe Cashquote vor­ Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung Bereit für neues Denken Anzeige 11-13 MAI 2022 Frankfurt + interaktiver Livestream Kerstin Erbe Geschäftsführerin Ressort Produktmanagement, dm-drogerie markt Vera Hahn SVP, Head Corporate Sustain ability, Bayer AG Wolfram Simon-Schröter Vorstand, Zeitfracht Gruppe Ralph Wangemann Geschäftsführer Human Resources, Opel Automobile GmbH Jetzt anmelden: handelsblatt-restrukturierung.de Mit freundlicher Unterstützung von:

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dass 82% der befragten Mitgliedsunter­ nehmen eine erhöhte Leistungsbe­ reitschaft der „Miteigentümer“ erwar­ ten, 80% eine höhere Arbeitgeber­ attraktivität und 72% ein besseres Kostenbewusstsein (siehe Grafi k). A.T. Kearney und AGP haben zudem gezeigt, dass alle Unternehmen, die ein Beteiligungsprogramm eingeführt haben, letztlich gute oder sehr gute Erfahrungen damit gemacht haben. FAZIT Die empirische Forschung und die Er­ fahrungen aus der Unternehmenspraxis kommen zu eindeutigen Ergebnissen. Es bleibt die Frage, ob man tatsächlich die richtige Ursache für besagte Vorteile gemessen hat. Möglicherweise weisen die erfolgreichen Unternehmen noch andere Merkmale auf, die tatsächlich erfolgsrelevant sind. Dieses „Henne­ Ei­ Problem“ wird man kaum lösen. Es bleibt die Feststellung: Finanzielle Mitarbeiter­ beteiligung, Teilhabe der Beschäft igten Mitarbeiterbeteiligung Vermögen (Berechtigte) Erwartungen an die Mitarbeiterkapitalbeteiligung 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% erhöhte Leistungs­ bereitschaft der Mitarbeiter besserer Ruf des Unternehmens mehr soziale Verantwor­ tung des Unternehmens größeres Kosten­ bewusstsein der Mitarbeiter geringere Fluktutation Quelle: Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung – AGP an den innerbetrieblichen Prozessen und Entscheidungen sowie eine part­ nerschaftliche Unternehmenskultur machen Unternehmen erfolgreicher und sind zugleich Merkmale erfolgreicher Unternehmen. Anzeige Haltung zeigen! Für Unternehmerinnen und Unternehmer, die Geschäftsführung und Vorstände Es hat mich gereizt, aus der Textilhändler- perspektive auszubrechen. Das war ein großes Asset. Die Veranstaltung ist so rund, liebevoll und professionell gemacht – wirklich sehr gut. Mark Rauschen, Geschäftsführender Gesellschafter, L&T Lengermann & Trieschmann GmbH & Co. KG Wissen teilen. Potenzial erkennen. Marken führen. Wir freuen uns, Sie auf dem 19. Internationalen Marken-Kolloquium vom 7. bis 9. September 2022 im Kloster Seeon im Chiemgau zu begrüßen. Anmeldung unter www.mandat.de/imk/anmeldung Rückblick IMK2021 www.internationales-marken-kolloquium.de # IMK 2022

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Tobias Schätzmüller Managing Partner T +49 69 58302 77 26 tobias.schaetzmueller@cwicf.com www.clearwaterinternational.com Clearwater International GmbH Clearwater International zählt zu den führenden bankenunabhängigen und eigentümergeführten, internationalen Corporate Finance- Beratungshäusern. Unser Fokus liegt auf der Beratung von mittelständischen Familienunter- nehmen, Konzernen, Finanzinvestoren und dem Öff entlichen Sektor bei Transaktionen in der Größenordnung von 25 Mio. EUR bis 1 Mrd. EUR. Mit einem Team von über 275 erfahrenen Mitarbeitern an 17 Standorten weltweit bieten wir seit mehr als 20 Jahren unabhängige M&A- und Finanzierungs- beratung und haben bisher bei circa 2.100 erfolgreich abgeschlossenen Transaktionen mit einem Gesamtwert von mehr als 109 Mrd. EUR beraten. Darüber hinaus verfügt Clearwater International über spezielles Know-how bei der Beratung von Unternehmen in Sondersituationen („Special Situations“). Anschrift: Clearwater International GmbH I Neue Mainzer Straße 2–4 | 60311 Frankfurt am Main Telefon I E-Mail: +49 69 58302 77 0 I germany@cwicf.com Gründung: 2001 Standorte: Deutschland, Dänemark, Frankreich, Irland, Italien, Portugal, Schweden, Spanien, UK und Partnerbüros in China und den USA Professionals: 275 Branchenfokus: Automotive, Business Services, Consumer, Energy & Utilities, Food & Beverage, Financial Services, Healthcare, Industrials & Chemicals, Real Estate und TMT Unternehmensgrößen: 25 Mio. EUR bis 1 Mrd. EUR Referenzprojekte: Zu unsere Kunden zählen Konzerne und Familien unter- neh men wie Benteler, Bilfi nger Berger, BorgWarner, Carl Zeiss, Freudenberg, Hillebrand, MAHLE, NORMA, Symrise, Trumpf, Wieland sowie namhafte Finanzinvestoren Philosophie in einem Satz: Vertrauen, Professionalität, Einsatz: Ihr Partner für individuelle und maßgeschneiderte Corporate Finance-Lösungen Ansprechpartner: Jochen Eser Leiter EC Target Börse | EC Match Making T +49 89 4161465-33 jochen.eser@entrepreneursclub.eu www.entrepreneursclub.eu Der Entrepreneurs Club ist Dienstleister für Unternehmer(-familien) und Familienunternehmen in strate- gisch-relevanten Themen wie Vermittlung von Führungskräften, Vermittlung von Direktbeteiligungen und Nachfolgelösungen. Der Entrepreneurs Club bietet da- neben für die Geschäftsführer und Gesellschafter als Vertreter der Kunden als Teil des ECosystems Plattformen zum persönlichen Austausch und inspirierende Veranstaltungsformate zu unternehmerisch relevanten Fragestellungen. Der Entre- preneurs Club arbeitet als Pionier auf dem Gebiet seit fast 20 Jahren unter ande- rem daran, Familienunternehmen, die etwa wegen ungelöster Nachfolge zum Ver- kauf stehen, mit Nachfolgern und Investoren zu „matchen“. Dabei verfolgt der Entrepreneurs Club einen sehr nachhaltigen, qualifi zierten und werteorientierten Ansatz über das persönliche Netzwerk. Wir adressieren die Herausforderung „Transaktion“ im Kontext von Unternehmerfamilien mit zwei qualifi zierten, fo- kussierten Servicesansätzen – der EC Target Börse und dem EC Match Making. Anschrift: Der Entrepreneurs Club e.K. | Ismaninger Straße 113 | 81675 München Telefon I E-Mail: +49 89 4161465-30 | mail@entrepreneursclub.eu Gründung: 2005 Standort: München Professionals: 15 Branchenfokus: branchenübergreifend Unternehmensgrößen: 10 Mio. bis 1 Mrd. EUR Philosophie in einem Satz: Von Unternehmer zu Unternehmer – persönlich, nachhaltig und vertrauensvoll. 1/2022 Unternehmeredition | 79

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Jan Pörschmann Managing Partner T +49 89 388 881-11 j.poerschmann@proventis.com www.proventis.com Proventis Partners GmbH ist eine partnergeführte M&A-Beratung, zu deren Auftraggebern mehrheitlich inhabergeführte Unternehmen, Konzerne sowie Private Equity-Fonds gehören. Über die Hälfte aller betreuten Transaktionen sind Nachfolgesituationen Mit über 30 M&A-Beratern ist Proventis Partners in den Sektoren Industrials, Business Services, Consumer & Retail, TMT, Healthcare sowie Energy an den Standorten Hamburg, Düsseldorf, München und Zürich aktiv. Durch die exklu- sive Mitgliedschaft bei Mergers Alliance – der internationalen Partnerschaft führender M&A-Spezialisten – wartet Proventis Partners mit einer Markt- abdeckung in über 30 der führenden Länder der Welt auf. Über die 20 Mit- glieder der Mergers Alliance, mit mehr als 200 M&A Professionals, bietet Proventis Partners seinen Kunden einen einzigartigen Zugang zu lokalen Märkten in Europa, Nordamerika, Lateinamerika und Asien. Anschrift: Proventis Partners GmbH | Prinz-Ludwig-Str. 7 | 80333 München Telefon I E-Mail: +49 89 388 881-0 | info@proventis.com Gründung: 2001 Standorte: Hamburg, Düsseldorf, München, Zürich Professionals: 30 Branchenfokus: Industrie, Consumer, Energie, TMT, Healthcare und Business Services Unternehmensgrößen: bis 250 Mio. EUR Umsatz Referenzprojekte: multiple Mandate für ProSiebenSat.1, H.I.G. Europe, Oerlikon, Dätwyler Philosophie in einem Satz: Unternehmerische Verantwortung, Empathie, Kreativität und Hartnäckigkeit sind die M&A-Erfolgsfaktoren, die für uns wirklich zählen. unternehmeredition.de Unternehmensnachfolge • Corporate Finance Recht • Unternehmensfinanzierung • Unternehmensverkauf • Corporates & Start-ups • Unternehmervermögen Jetzt abonnieren! www.unternehmeredition.de/abonnement Tel.: + 49 89 - 2000 339 - 0 Anzeige Unternehmer Edition Finanzierung – Nachfolge – Vermögen 4 Unternehmervermögen Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Dezember 2021 9,80 EUR Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Unternehmervermögen Kapitalmarkt gewinnt an Bedeutung Beteiligungsfirmen Beteiligungsfirmen Liquide Private-Equity-Alternativen Liquide Private-Equity-Alternativen mit interessanten Bewertungen mit interessanten Bewertungen Seite 12 Familienunternehmen Familienunternehmen Familienunternehmen Dividendenperlen finden Dividendenperlen finden Dividendenperlen finden an der Börse Seite 18 Seite 18 Biotech bis Value 18 Seiten Anlageideen für Unternehmer Seite 66 Foto: © Jiffy Photography – stock.adobe.com, ipopba_photon – stock.adobe.com, Milton Buzon – stock.adobe.com, eigene Darstellung

Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Gustl F. Thum Partner, Experte für Familienunternehmen T +49 89 28 623-265 thum@wieselhuber.de www.wieselhuber.de Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Business Performance, Digitale Transformation sowie Restructuring & Finance. Mit Stammhaus in München bietet Dr. Wieselhuber & Partner seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmens- wert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern. Anschrift: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH I Nymphenburger Str. 21 | 80335 München Telefon I E-Mail: +49 89 28 623-0 I info@wieselhuber.de Gründung: 1986 Standorte: München (Stammhaus), Hamburg, Düsseldorf Professionals: 90 Branchenfokus: Industriegüter (inkl. Automotive), Bau- & Bauzulieferer- industrie, Chemie & Kunststoff e, Konsumgüter & Handel, Pharma Unternehmensgrößen: Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands Philosophie in einem Satz: Unsere Leitmaxime lautet: „Perspektiven eröff nen – Zukunft gestalten“. Ansprechpartner: Volker Wintergerst Managing Partner T +49 711 699 855-0 info@wintergerst.com www.wintergerst.com Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG Die Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG, Stuttgart und Hamburg, ist ein auf mittelständische Familienunternehmen spezialisiertes Beratungsunternehmen. Der Fokus liegt auf der Begleitung von Unternehmens- transaktionen, der Restrukturierung sowie der strategischen Neuausrichtung. Wintergerst verfügt über hohe Branchen- sowie Umsetzungskompetenz und setzt in Projekten regelmäßig Persönlichkeiten ein, die über langjährige Führungs- erfahrung in der jeweiligen Industrie verfügen. Durch die aktive Mitgliedschaft in dem renommierten internationalen Netzwerk ICFG ist Wintergerst global präsent. Anschrift: Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG | Augustenstraße 1 | 70178 Stuttgart Telefon I E-Mail: +49 711 699 855-0 | info@wintergerst.com Gründung: 2011 Standorte: Stuttgart, Hamburg Professionals: 20 Branchenfokus: Maschinen-, Anlagen-, Werkzeugbau, Software/IT, Konsumgüter/Handel, Automotive Referenzprojekte: MBO Postpress Solutions GmbH, NAGEL Group, Wohlhaupter GmbH, TMM AG, HENN Group, HOS Gruppe, JACOB Elektronik GmbH, OPTIMA packaging group GmbH Philosophie in einem Satz: Exzellenz im Konzept – Verantwortung in der Umsetzung 1/2022 Unternehmeredition | 83

Eventkalender Service . . m o c e b o d a k c o t s – s c p k c o t s © i : o t o F Eventkalender Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition ist Medienpartner Datum/Ort 26.04.2022 online Veranstalter Investment Plattform China/Deutschland www.investmentplattformchina.de Event 4. Investment Dialog Teilnahme: kostenlos 04.–06.05.2022 Hannover Die Familienunternehmer e.V. www.familienunternehmer.eu Die Familienunternehmer-Tage 2022 Teilnahme: 55–476 EUR 10.05.2022 München Münchner M&A Forum e.V. www.mma-forum.eu 10./11.05.2022 Ludwigsburg und online SV Veranstaltungen www.sv-veranstaltungen.de/de 24. Münchner M&A Forum Teilnahme: keine Angabe Fabrik des Jahres Teilnahme: 299–1.980 EUR 11.–13.05.2022 Frankfurt und online Euroforum Deutschland GmbH www.euroforum.de Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung Teilnahme: 750–3.200 EUR 20.05.2022 Bielefeld 14./15.06.2022 Stuttgart 23.06.2022 online 23./24.06.2022 München 01./02.07.2022 Baden-Baden 01.08.2022 Frankfurt/Main 23.08.2022 online Karrieretag Familienunternehmen GbR www.Karrieretag-Familienunternehmen.de 25. Karrieretag Familienunternehmen Teilnahme: Bewerbungsverfahren IPM AG www.ipm.ag Industrieforum Digitaler Mittelstand Teilnahme: 1.070–1.520 EUR Investment Plattform China/Deutschland www.investmentplattformchina.de 5. Investment Dialog Teilnahme: kostenlos GoingPublic Media, Plattform Life Sciences www.goingpublic.de Finance Days | Analytica Teilnahme: auf Einladung Impulse für den Mittelstand Teilnahme: 500 EUR 7. Financial Golfcup Teilnahme: 120 EUR 3. M&A Insurance Summer Forum Teilnahme: auf Einladung 11.07.2022 St. Eurach/Iffeldorf GoingPublic Media www.financial-golfcup.de GfA www.gfa-forum.de GoingPublic Media www.goingpublic.de Investment Plattform China/Deutschland www.investmentplattformchina.de 6. Investment Dialog Teilnahme: kostenlos 1/2022 Unternehmeredition | 85

Das Pfandgeschäft ist eines der ältesten Kreditgeschäfte und wird in Boom- und Krisenzeiten genutzt, um kurzfris- tige Liquiditätslücken zu überbrücken. Der Markt ist gesetzlich reguliert und Credicore ist in einer hoch profi- tablen Nische tätig. Die Hinterlegung hochwertiger Güter zu maximal 50 % ihres Wertes ist ein zusätzlicher Sicher- heits-Puffer. Jeden Euro aus der Anleihe können wir bereits kurzfristig für profitables Wachstum nutzen. Volumen: ISIN / WKN: Kaufmöglichkeiten: Stückelung/Mindestanlage: Zinssatz (Kupon): Laufzeit: Zinszahlungen: Zahl- und Hinterlegungsstelle: Baader Bank AG bis zu 15 Mio. Euro DE000A3MP5S0 / A3MP5S Börse Frankfurt & direkt beim Emittenten 1.000 Euro 8,00 % p.a. 5 Jahre (bis zum 15.11.2026) jährlich, jeweils zum 01.11. 8,00 % P.A. FESTZINS. KAUFEN AN DER BÖRSE FRANKFURT. Wichtige Hinweise: Der von der Commission de Surveillance du Secteur Finan cier (CSSF) gebilligte Wertpapierprospekt ist auf der Internetseite des Emittenten veröffentlicht. Die Billigung des Prospekts ist weder als Befürwortung bezüglich des Kaufs der angebotenen Wertpapiere noch als Bestätigung der Qualität der Wertpapiere zu verstehen. Anleger sollten ihre eigene Bewertung der Eignung dieser Wertpapiere für die Anlage vornehmen. Es wird daher empfohlen, dass potenzielle Anleger den Prospekt lesen, bevor sie eine Anlage entscheidung treffen, um die potenziellen Risiken und Chancen der Entscheidung, in die Wertpapiere zu investieren, vollends zu verstehen. RECHTLICH MASSGEBLICHER WERTPAPIERPROSPEKT: WWW.CREDICORE-INVESTOR-RELATIONS.DE

Unternehmensverzeichnis Seite Advanced Supply Chain Group . . . . . . . . . . . . . 69 BauWatch Projekt Service GmbH . . . . . . . . . . . . 18 BB Biotech AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 BekaertDeslee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 BMW AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Bürklin Elektronik GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . 86 Celonis SE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 company bike solutions GmbH . . . . . . . . . . . . . 62 CWS International GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . 18 das kinderzimmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Dickow Pumpen GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . 66 Dirk Rossmann GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Drägerwerk AG & Co. KGaA . . . . . . . . . . . . . . . 46 ELG Elektroanlagenbau GmbH . . . . . . . . . . . . . 18 Emma – The Sleep Company . . . . . . . . . . . . . . 18 Fielmann AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 46 FlixBus DACH GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Franz Haniel & Cie. GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Fuchs Petrolub SE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Henkel AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Herrenknecht AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Jacob Elektronik GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Liberty Fashion Holding GmbH . . . . . . . . . . . . . 60 Liebherr-International AG . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Merck KGaA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 OCO Global Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Optimar AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Otto Fuchs KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Porsche SE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Proplast Fahrzeugbeleuchtung GmbH . . . . . . . . . 58 Rebound Electronics GmbH . . . . . . . . . . . . . . . 69 Reconomy (UK) Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Reverse Logistics Group . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Rodenstock GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Rovema GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Schaeffl er AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Schleich GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Sixt AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Ströer AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Takkt AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Uzin Utz AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Valpak Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Viessmann Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10, 22 Wacker Neuson SE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Sagen Sie uns Ihre Meinung auf Facebook: www.facebook.com/Unternehmeredition Service Impressum Unternehmeredition /, . Jahrgang Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089­2000 339­0, Fax: 089­2000 339­39 E­Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung: Markus Rieger, rieger@goingpublic.de Redaktion: Eva Rathgeber (Redaktionsleitung), Alexander Görbing Bildredaktion: Holger Aderhold, Yvonne Neff Bilder: stock.adobe.com Titelbild: © XtravaganT – stock.adobe.com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Robert Binder, Dr. Heinrich Beyer, Falko Bozicevic, Roland Greppmair, Holger Habermann, Torsten Holler, Felix Homann, Sarah Kasper, Aman Miran Khan, Dr. Alexander Koeberle­Schmid, Christian Matern, Stefan Preuß, Gustl F. Thum, Dr. Leopold von Schlenk­Barnsdorf, Dr. Tobias Sitte, Dr. Patrick Schmidl, Dennis Wang, Dr. Klaus Weigel, Prof. Dr. Arnold Weissman, Dr. Karsten Zippel Interviewpartner: Maximilian Acht, Tom Alzin, Jörg Bornemann, Gunter Burgbacher, Dirk Engehausen, Christian Futterlieb, Jan Peter Hatje, Richard Heller, Frank Hüther, Andi Klein, Dr. Matthias Klöpper, Lena Lang, Manuel Neuer, Christian Pochat, Leonhard Renner, Beatrice Rodenstock, Christian Scharfenberger, Tobias Schätzmüller, Max Viessmann, André Waßmann, Daniel Wiechmann, Patrick Wiedemann, Peter Wolf, Stefan Zobel Lektorat: Benjamin Eder Grafi k: Holger Aderhold Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089­2000 339­30, E-Mail: sterr@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2022: 1/22 Unternehmensnachfolge (18.3.) • 2/22 Unternehmensfi nanzierung (17.6.) • 3/22 Unternehmensverkauf (16.9.) mit Spezial „Investoren im Mittel stand“ • Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ (4.11.) • 4/22 Unternehmervermögen (16.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089­2000 339­0, Fax: 089­2000 339­39 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrun­ de, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2022 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. 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