Unternehmensverkauf Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: wwwunternehmereditionde September† EUR Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Unternehmensverkauf DasJahrderstrategischenKäufer? Mit 44 Seiten Spezial „Investoren im Mittelstand“ (9. Jg.) und 48 Seiten Spezial „M&A Insurance“ (4. Jg.) Flexibel führen Trigema-Chef setzt weiter auf Made in Germany Seite Nachhaltig wachsen Vaude wird in naher Zukunft CO2-frei Seite Intim plaudern Christian Berkel spricht über Demokratie und Werte Seite

Editorial EvaRathgeber Redaktionsleitung Unternehmeredition Rosige Zeiten für Unternehmensverkäufe Liebe Leserinnen und Leser, die Pandemie ist noch nicht vorüber und die Kette der Herausforderungen, etwa in Form von Lieferengpässen oder der vierten Coronawelle, reißt nicht ab. Von solchen Unsicherheiten ist am globalen Markt für Fusionen und Übernahmen jedoch erfreulicherweise nichts zu spü- ren, denn hier herrscht zurzeit eine wahre Euphorie. Seit Jahresbeginn ver- zeichnet das Transaktionsgeschehen auch in Deutschland einen einzigartigen Boom, der die Dynamik der Vorjahre deut lich übertrifft. Allein im August wurde hierzulande eine Reihe großer Übernahmen börsennotierter Unterneh- men bekannt gegeben, darunter Deut- sche Wohnen, Hella, zooplus oder Schalt- bau. Finanzinvestoren und strategische Käufer liefern sich Bietergefechte. Auch der Mittelstand begreift Mergers & Acqui- sitions (M&A) immer mehr als Strategie für die Unternehmensentwicklung. Die aktuelle Ausgabe der Unterneh- meredition widmet sich genau diesem Thema. In unserer Titelgeschichte (ab Seite 6) gehen wir dem aktuellen M&A- Boom auf den Grund, der zum einen durch Nachholeffekte getrieben wird, zum anderen darin fußt, dass nicht nur Private-Equity-Gesellschaften jetzt zu- kaufen, sondern auch Unternehmen. Letztere sind überraschend gut durch die Krise gekommen. Unterstützt durch Fremdkapital, das aktuell günstig zu haben ist und immer mehr auch von Kre- dit fonds bereitgestellt wird (siehe unse- re letzte Ausgabe), suchen diese nach geeig neten Übernahmekandidaten, um ihre Marktposition zu verbessern. In Artikeln, Interviews und Fallbeispielen fokussieren wir aktuelle Trends, stellen M&A-Berater vor und zeigen auf, worauf ein Mittelständler beim Unternehmens- kauf und -verkauf achten muss. Vor einer solchen Transaktion ergeben sich wichtige Fragen, die vorab sowohl auf Käufer- als auch auf Verkäuferseite ge klärt werden müssen, wie zum Bei- spiel: Wer ist der „richtige“ Partner (ab Seite 38) und was tut sich bei der Unter- nehmensbewertung? (ab Seite 34)? Im Zuge von Megatrends wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit ergeben sich hier ganz neue Herausforderungen. Waren bis vor wenigen Jahren noch Geschäfts- modell, Unternehmensstruktur, Stand- orte, Mitarbeiterzahlen, Kundschaft und Absatzmärkte die wesentlichen Infor- mationen zur Definition einer Zielgesell- schaft, finden sich mittlerweile ESG-Fak- toren, also Anforderungen aus den Berei- chen Envi ronmental, Social und Gover- nance, in den Übersichten. Dank staatlicher Coronahilfen und einer vorübergehenden Aufhebung der Insol- venzantragspflicht blieb die allseits er- wartete Welle an Insolvenzen und somit auch an Distressed Deals bislang aus. Wie derzeit die Chancen für Distres sed M&A stehen und auf welche Weise sich davon profitieren lässt, lesen Sie ab Seite 48. Anhand zahlreicher Fallbei- spiele demonstrieren wir verschiedene Strategien beim Verkauf, von Buy and Build über Carve-out bis hin zum Ma- nagement-Buy-out (ab Seite 54). In unse- rer Beilage, dem Spezial „Investoren im Mittelstand“, erhalten Sie eine Übersicht ausgewählter Beteiligungsgesellschaften, die Mittelständler beim Kauf und Ver- kauf unterstützen. Natürlich halten wir in unserer Ausgabe noch weitere Highlights für Sie parat: In der Rubrik „Unternehmerwelt“ erzäh- len uns Trigema-Chef Wolfgang Grupp (Seite 20) und Vaude-CFO Erwin Guten- sohn (Seite 24), wie sie aktuelle Heraus- forderungen meistern und den Unter- nehmenserfolg sichern. Unsere sie ben Fragen haben wir an den bekann ten Schauspieler und Buchautor Christian Berkel gerichtet (Seite 90). Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de Unternehmeredition

Inhaltsverzeichnis Intim plaudern Christian Berkel spricht im Interview „7 Fragen an …“ darüber, was ihm vor der Kamera und im Leben wichtig ist Seite G K . o C & H b m G t r o p S e d u a V © Nachhaltig wachsen CFO Erwin Gutensohn über den Erfolg von Bergsportausrüster Vaude Seite Œ® „Wir spüren eine stärkere Nachfrage“ Interview mit ErikEckhardt MBGBaden-Württemberg Œž Born to be wild – vom Ersatzteil- anbieter zum Markenhändler Paaschburg & Wunderlich Œ „Bei einem erfolgreichen Verkauf geht es um mehr als nur ums Geld“ Interview mit SvenBodeHaspa BGM ® Übernahme sichert Marke und Belegschaft von Wilmaa TV Wilmaa ®† „Frühzeitige Vorbereitung sorgt für gute Ergebnisse“ Interview mit KoljaARafferty Leverage Experts VERMÖGEN ® Unternehmeredition Musterdepot Willkommen in der Matrix ®Œ Kolumne Mitarbeiterbeteiligung Verkauf von Unternehmensanteilen an Führungskräfte DrHeinrichBeyer : o t o F s i r o F l n o v d a r e G © : o t o F EXPERTENVERZEICHNIS UNTERNEHMENSVERKAUF/M&A ®ž ARGONAS Corporate Finance ® ARQIS Rechtsanwälte ® Bryan, Garnier & Co. ž Deutsche Mittelstandsfinanz ž Helbling Business Advisors ž† Leverage Experts ž† Lincoln International ž Luther ž Mayland ž Nachfolgekontor ž Oaklins Germany ž Proventis Partners SERVICE Editorial †ž Nachrichten Unternehmeredition Netzwerk ž¤ Unternehmer & Nachrichten žŒ Eventrückblick ž® Eventkalender žž Buchtipps ž Unternehmensverzeichnis/ Impressum 7 Fragen an … den Schauspieler ChristianBerkel Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Spezial Investoren im Mittelstand Jg InKooperationmit September Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: wwwunternehmereditionde Rekordjahr für das Neugeschäft Interview mit Peter Pauli S Mehr Transaktionen als im Vorjahr Interview mit Mathias Weidner S Deutlich gestärkt aus der Krise Interview mit Ralph Rumberg S Mit 44 Seiten Spezial „Investorenim Mittelstand“(9. Jg.) UNTERNEHMEREDITION ONLINE Liebe Leser, dieses Symbol weist Sie auf zusätzlichen Inhalt im Internet hin. Das komplette Heft ist als E-Paper online zu lesen: www©unternehmeredition©de Sagen Sie uns Ihre Meinung auf Facebook: www©facebook©comªUnternehmeredition Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www©linkedin©comªcompanyª unternehmeredition©de Wir halten Sie auf dem Laufenden – auch über unseren Twitteraccount: @Unternehmeredit Unternehmeredition ¤

Es sollte die Fusion des Jahres im deutschen Immobiliensektor wer- den – die Übernahme der börsen- notierten Gesellschaft Deutsche Woh- nen SE mit Sitz in Berlin durch die kon- kurrierende Vonovia. Doch Ende Juli kam dann die Nachricht: Der in Bochum ansäs- sige DAX-Konzern musste der Öffentlich- keit mitteilen, dass es nicht gelungen war, die erforderlichen 50% plus eine Aktie an dem Berliner Immobilienunternehmen einzusammeln. Vonovia-Vorstandschef Rolf Buch machte für das Scheitern der Hochzeitspläne vor allem Hedgefonds verantwortlich. Das war’s dann mit der Megafusion 2021 in der deutschen Immo- bilienbranche – vorerst. Die geplatzte Elefantenhochzeit ist für die Geschehnisse am deutschen Markt für Fusionen und Übernahmen (Mergers & Acquisitions, M&A) allerdings keines- wegs symptomatisch. Denn was vor einem Jahr niemand vermutet hätte: Der M&A- Markt hat nicht nur wieder Fahrt aufge- nommen – er boomt wie selten zuvor. 1.476 Transaktionen mit deutscher Beteiligung sind dem „M&A-Monitor“ der Hamburger Beratung Oaklins Angermann AG zufolge im ersten Halbjahr abgeschlos- sen oder angekündigt worden. Zum Ver- gleich: Im Gesamtjahr 2020 hatte die Sta- tistik, für die die M&A-Fachmenschen regelmäßig die Zahlen aus einschlägi- gen Deal-Datenbanken aggregieren, 1.840 Trans aktionen verzeichnet. Damit liegt die Anzahl der Fusionen und Übernahmen bereits in den ersten sechs Monaten 2021 um lediglich 364 hinter dem gesam- ten M&A-Geschäft des Vorjahres zurück – und die Chancen, dass die 2.000er-Marke bis Ende Dezember geknackt wird, ste- hen gut. Das wäre einer der höchsten Werte seit Ende der 1990er-Jahre. Längst nicht nur Nachholeffekte Zwar sehen Fachleute den aktuellen Boom auch durch Nachholeffekte getrieben. Der Hauptgrund für die rasante Entwick- lung ist jedoch ein anderer: Nicht nur Private-Equity-Gesellschaften, die viel Geld bei ihren Investoren eingesammelt haben, kaufen jetzt zu. Es sind auch nicht ausschließlich Konzerne aus Branchen, die von der Coronapandemie stark profi- tiert haben – wie IT, Software oder Health- care –, die den M&A-Markt treiben. Ins- gesamt sind deutsche Unternehmen her- vorragend durch die Krise gekommen, Unternehmensverkauf Titel didaten um. Ihr Ziel ist es, Geschäftsmo- delle zu erweitern, Kompetenzen oder Produktionskapazitäten hinzuzukaufen. Auch das Bestreben, sich durch Über- nahmen in Sachen Digitalisierung noch besser aufzustellen, lässt die Zahl der Transaktionen mit deutscher Beteiligung in die Höhe schnellen. Andere Konzerne nehmen im Sinne einer Branchenkonso- lidierung Wettbewerber vom Markt oder erschließen sich über Akquisitionen neue Kundengruppen. Damit werden M&A- Transaktionen zu einer gezielten Strategie, um das eigene Unternehmen noch stärker zu positionieren. Das gilt in Deutschland ebenso wie in anderen europäischen Ländern und in den USA. „Auch der Mittelstand begreift M&A immer mehr als Strategie für die Unter- nehmensentwicklung – insbesondere bei der internationalen Wachstums-, Tech- nologie- und Wettbewerbsstrategie“, bestätigt Frank Stahl, Partner bei der weltweit tätigen Beratungsgesellschaft Baker Tilly. Der M&A-Markt wird daneben noch durch Carve-out-Transaktionen beflügelt, also die Ausgliederung beziehungsweise Abspaltung von Unternehmensteilen, de- ren Zahl ebenfalls stark ansteigt. „Auch Carve-outs sind Treiber des aktuellen M&A-Marktes, weil sich Unternehmen da- mit von Randaktivitäten oder unprofita- blen Geschäftsbereichen trennen, um die Unternehmen wettbewerbsfähiger zu ma- chen und für eine neue mögliche Krise op- timal aufgestellt zu sein“, so Stahl weiter. Dr. Florian von Alten, Vorstand der Oaklins Angermann AG, ist ein erfahre- ner M&A-Experte, doch der aktuelle Auch der Mittelstand begreift M&A immer mehr als Strategie für die Unter- nehmens- entwicklung. FRANK STAHL Partner, Baker Tilly von solchen aus Branchen, die zu den „Co- ronaverlierern“ zählen, einmal abgesehen. Mit gefüllten Kassen und unterstützt durch üppig vorhandenes Fremdkapital, das bei Banken günstig zu haben ist und immer mehr auch von Kreditfonds bereit- gestellt wird, sehen sich die Corporates jetzt nach geeigneten Übernahmekan- Ein Anstieg der Trans aktionen von 63% im ersten Halbjahr 2021 im Vergleich zum Vorjahr ist enorm. DR. FLORIAN VON ALTEN Vorstand, Oaklins Angermann Unternehmeredition ®

Amerikaner die maschinellen Überset- zungsfähigkeiten von Zoom verbessern. „Die Visionen von Zoom und kites so- wie die Unternehmenskultur stimmen sehr gut überein“, sagt Dr. Stüker. „Da- rü ber hinaus haben wir schon früh er- kannt, dass die Sprachübersetzungs- technologie eine ideale Ergänzung für die Kommunikationsanwendungen von Zoom wäre“, erklärt er. Nach einem ersten Kontakt folgten Tests dazu, ob und wie sich die kites- Technologie bei Zoom integrieren lässt. Wenig später traf der US-Konzern die Entscheidung für die Übernahme. Das zwölfköpfige kites-Team, das nun zu Zoom gehört, arbeitet weiterhin in Karlsruhe. „Der Standort soll ausgebaut werden, um einen Forschungs- und Entwicklungs- standort für die Verarbeitung natürli- cher Sprache aufzubauen“, berichtet Dr. Stüker. Zoom wird in Karlsruhe zu- dem ein Büro eröffnen – und weitere Übernahmen der Amerikaner in Deutsch- land sind keineswegs ausgeschlossen. Unternehmensverkauf Titel Um zu verstehen, was die Konzerne hier zu Transaktionen treibt, muss man sich einmal anschauen, welche Zukäufe BioNTech getätigt hat. DR. MICHAEL BORMANN Partner, Luther Biotechkonzerne auf dem Vormarsch Was für die IT- und Softwarebranche gilt, stellt sich in einem weiteren „Ge- winnersektor“ ähnlich dar – in der Bio- tech- und der Pharmaindustrie. „Um zu verstehen, was die Konzerne hier zu M&A-Transaktionen treibt, muss man sich nur einmal anschauen, welche Zukäufe BioNTech in jüngster Zeit getä- tigt hat“, sagt Dr. Michael Bormann, Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Anzeige

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Unternehmensfinanzierung Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: wwwunternehmereditionde Juni EUR Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Unternehmensfinanzierung 2021 KreditfondsaufdemVormarsch Zukunft gestalten Zukunft gestalten Designmarke Lamy Designmarke Lamy setzt auf Digitalisierung setzt auf Digitalisierung Seite Seite Innovation pushen ationtttttion Innovvvvvaatatattiontioitiontition eeenenenneneneneneneneneneeeeneneneneennneennnneneenneneenneneeeneenn aatation aaatt nnnn nn n n nn ation nnnn aa on nnn nnn aaaaaaa aaaa aaa aaa aaa aaa a aa pushpupushpushuuspushpushpushpushpushupupushushhpushshpushpushpushpushpppupupushpushpushpuushhpushppushpushpushppushushhshushhpushshsshhussshhushusshpp Premiumanbieter sonoro Premiuumaummmmiuumuuummumamiuuuuummuuuuummuuuuuu nbieter ooosonsononosssososo osonossonooro ie ertb ee sosssosososoonornsonosonosonoonoro o nbieter etebieterteteieter ietbietereteteeterteretbieteretertertter iebietereteteteetereetetebieter re eer ieteiet r bieter onn den AuA den AuAudiAudid erobberbert d omaomomaomarmarktarktarkt ommom ktmamaarkmma kktmmm k d d den AAud en AuA udi bbbbebeebbbebert bbbbberert erobert den Audiomarkt Seite Seiittitettiittitteeiitteeiiitteeeite bbbbbobbbbbbbobbbboobb t denden A Krise managen KKKriirisKriseKriiKriseKriseKriseriseKriseseiseKriKrisKrisKriseseriseKriKrKrisKrisKriseseseriseseKKKK sKriseiseesessiseeeKriseKriseriseKriKrri eeseKriseseKriserisKriseiseririseseKrKriseerisseseeK seriseseeK seseeK sseeeK ssseee mmmaanaanaanaanammamammmmma ammmmmm nmmmmmmanamanammmmanamanamanammmanaanaananamanamanammmanmanmanananaammanmananaammmanamanamanmanmanmanam nammamama aaaanana aaagegegegegegengengenengegegeennggeegenengennnnnggegengennennngggegengenngg nnnnneennngeennnnengggennggeegeegggeeg r ees SSSSSss SSSt RRaRUGaRUG-V RUG taRUtaRUG- Erstes StaRUG-Ver- ttaRaRRUGGGRUGGRUG- RUG-Ve stes es S Erstes Erstrsteses S EEEErsErstrsterste EE Erstes EErsteste EEE EErsterstetetestes Erstes Erstes Erstes SSS Erstes S EEEErstes S tErste Erste Ersteses SSS Erstes SS EEErsrErssrsteste Ersteerstes S Erstes SSS Erstes SS EE ErErstErsrst EE rstes S rstes Ss t UUG VG VeVeerrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr------------ stes S stes SSS SSS SSS ess SSS RUGRtaRUtaRUG-V tataRUG-V aRUG-V taaRUG-Ve taRUG-V taRUG-VV RUG-VeVeV ttaRUUtaRURUGaRUG V-VeVVeVe UG-Ve RUG-VVUG-Ve UG-Ve UG-Ve t RRUUGG-Ve RUG-Ve-VeVe tt RRUUG-VeG VeeeGUGRUG--Vee ta UGUG VUG VeVVeee ttaRUUG VVVVee ttttataaRRUUGUG- fahfahr hhreahre fafahfahr fahr fahrenhren fahreahreenren nn an aen aen a fahreahrennhrenn aan a fahren fahren aa fahreeahrenn fahrennn aa f hrenhr fahrrree fahree fahrenn fahren fahren fahfahhrahreeeen aa aafahfahrerehreee fahrehrenn aaen aa f hhhrehrahrehrennnn a ffffaahrahhahreen aennnnn a fahreen ennnnn bgbgbgbbbgeschl hahrhrahreahreeenn ahren ahren aahhree ahree schhhhhlolossessessessessenssessessensenssenssssesssssseseeeeennnssenssssesssssseneneeenssseneennsssssseeennnnsssseeeeennennnsssssseeeeeennnnnnsssseeeeeennnnnnssssseeeeennnnn bgeschlo bgeschlochlohlo bgbbggeschlooh oo bgeschlo bgeschlo bgeschlochlochlo ebgeschl bgeschch oooochlo bgeschschlooolo bgeschchloooooo g chhlhlooochhhhhlooolo bgesch geesesesch gesch geschsch chch b fahren abgeschlossen Seite SeSeite Seite SSSeSeiiteiteite Seite Seite Seite SeSeiteitete Seiteteeite Seite SSSeeeiteeeitee Seite SSSSeeeeitee SSe e S eite eite eite e eite eiite iitet ite Premium-Partner 2021 www.unternehmeredition.de/premium-partner

AnzahldergemeldetenM&A-DealsundCOVID-†-FälleimZeitverlauf Unternehmensverkauf Titel n e n o i t k a s n a r T e t h c i l t n e ff ö r e V 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 28.12. 2020 4.1. 11.1. 18.1. 25.1. 1.2. 8.2. 15.2. 22.2. 1.3. 8.3. 15.3. 22.3. 29.3. 5.4. 12.4. 19.4. 26.4. 3.5. 10.5. 17.5. 24.5. 31.5. 7.6. 14.6. 21.6. 28.6. 2021 Neue COVID-19-Infektionen in Deutschland M&A-Transaktionen H1 2021 M&A-Transaktionen H1 2020 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 A n z a h l I d e r C O V D - 1 9 - I n f e k t i o n e n i n T s d . Quelle: Oaklins Angermann AG (2021): „M&A Marktreport Deutschland, HJ 2021“ 75% der Anteile des Grill-Start-ups Otto Wilde Gril lers mit Sitz in Düsseldorf übernommen. „Outdoor-Cooking ist seit einiger Zeit ein Trendthema“, sagt Gernot Tret- tenbrein, Senior Vice President Busi- ness Unit New Growth Factory, der bei Miele für die Übernahme verantwortlich zeich nete. Schätzungen zufolge betrage das weltweite Marktvolumen bei Bar- becue- Grillgeräten mehr als 5 Mrd. EUR, davon etwa ein Fünftel in Deutschland. Ein wichtiger Wachstumstreiber sei dabei der Trend zu High-End-Geräten. „Um neue Wachstumsmärkte zu erschlie- ßen, haben wir das Outdoor-Cooking als zusätzliches Geschäftsfeld der Miele Gru- ppe de finiert und sind mit der Beteiligung an Otto Wilde in diesen Markt eingestie- gen“, erklärt Trettenbrein. „Mit der Über- nahme verfolgen wir eine klare Stra tegie, zu der unter anderem auch die Über- nahme der Mehrheit an der Rezepte-App KptnCook im Februar zählt“, sagt er. Anzeige PURPOSE DRIVEN. SOLUTION DRIVEN. JUST DRIVEN. Wir sind eine Wirtschaftskanzlei, die sich leidenschaftlich für Ihren Erfolg einsetzt – ein Partner, der weiß, wie man große Ideen in praktische Pläne umsetzt, die Ihre Ziele voranbringen. ERFAHREN SIE MEHR ÜBER UNSER BERATUNGSANGEBOT UNTER MWE.COM. DÜSSELDORF FRANKFURT/MAIN KÖLN MÜNCHEN ©2021 McDermott Will & Emery. For a complete list of entities visit mwe.com/legalnotices. This may be considered attorney advertising. Prior results do not guarantee a similar outcome.

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vor schier unerschöpfliche Verfügbar- keit von Kapital im Markt. Nachdem sich die Zentralbankgeldmenge der EZB von 900 Mrd. EUR im Juli 2008 auf 3,2 Bio. EUR Ende 2019 bereits annähernd vervierfacht hatte, hat die EZB weitere 1,85 Bio. EUR im Rahmen ihrer COVID- Rettungsprogramme zur Verfügung ge- stellt. Gleichzeitig setzt sie weiterhin ihre Niedrig zins politik fort. Somit sind insbeson dere Private-Equity-Fonds, die ohnehin über eine große Menge an „Dry Powder“ verfügen, in der Lage, zu güns- tigen Konditionen Fremdkapital auf- zunehmen und im Rahmen von Buy- outs Unter nehmen zu erwerben. So hat sich der Anteil von Transaktionen mit Private-Equity-Inves toren als Käufern von etwa einem Drittel (rund 31%) in der ersten Jahreshälfte 2019 auf mitt- lerweile knapp die Hälfte (etwa 46%) in der ersten Jahres hälfte 2021 stark er- höht. Natürlich suchen diese Investoren Op portunitäten mit einem möglichst attrak tiven Chance-Risiko-Potenzial. Da- durch erfahren zum Beispiel die oben erwähnten IT-Unternehmen extreme Nach frage, denn deren Geschäftsmo- delle bieten eine deutlich höhere Stabi- lität als zyklische Branchen. Zudem verfolgen viele Private- Equity-Inves to- ren derzeit sogenannte Buy-and- Build- Strategien, bei denen aus gehend von einem Nukleus weitere vergleichbare Unternehmen erworben wer den und Es wird deutlich, dass die ver meint- lichen Gewinner- branchen auch klar im Fokus von Investoren stehen. einer hohen Nachfrage sowie steigen- den Margen profitieren. Dem stehen Sektoren wie der stationäre Einzel- handel oder auch die Unterhaltungs- branche gegenüber, die sich bereits vor COVID durch digitale Geschäftsmodelle im Umbruch befanden. Während also das gesamte Transak- tionsvolumen stabil hoch geblieben ist, hat sich der Branchenfokus von M&A- Deals in den letzten Quartalen deutlich verschoben. Private-Equity-Investoren treiben Unternehmensnachfrage Ein weiterer Grund für das anhaltend star- ke Transaktionsniveau ist die nach wie M&A-TransaktionennachSektor¶†©Halbjahr†¶¶† 0% 147 147 111 +59% 121 78 76 +4% 99 97 95 -6% 53 50 33 +4% 45 46 47 +45% -15% 33 29 28 20 13 16 -37% 22 19 Industrie IT Services Gesundheit Bau- Internet/ Unterhaltung Andere wirtschaft E-Commerce H1 2019 H1 2020 H1 2021 Quelle: Proventis Partners/Mergermarket Unternehmensverkauf Titel dadurch die Konsolidierung einer Bran- che vorangetrieben wird. Durch Synergie- effekte entsteht ein deut licher Wert- zuwachs, an dem häufig auch die ehema- ligen Inhaber zugekaufter Unternehmen partizipieren können. Strategische Investoren als Verkäufer und Käufer im Markt Auf Konzernebene beobachten wir, dass vielzählige Marktteilnehmer ihre Portfo- liostrategie nicht zuletzt aufgrund der durch die COVID-Krise offengelegten Schwächen auf den Prüfstand stellen. Vor diesem Hintergrund haben Unterneh- men zum einen damit begonnen, sich von Randbereichen zu trennen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Zum ande- ren verspüren gleichzeitig viele Unter- nehmen in genau diesem Kerngeschäft einen enormen Digitalisierungsdruck, etwa in der Automobilindustrie oder einer Vielzahl von Servicesektoren. Beide Faktoren werden voraussichtlich auch strategische Transaktionen zu neuen Höchstständen bringen. Distressed M&A (noch) unbedeutend Während im Sommer 2020 viele Markt- teilnehmer noch davon ausgegangen waren, dass die COVID-Krise zu einer erhöhten Anzahl von insolvenzbeding- ten oder sogenannten Distressed- M&A- Transaktionen führen würde, sind diese aufgrund ausgedehnter staatlicher Maß- nahmen wie Überbrückungshilfen, der Aussetzung der Insolvenzantrags- pflicht sowie Stundungsregelungen bis- lang weit gehend ausgeblieben. Jedoch ist zu erwar ten, dass diese Welle nur auf- geschoben ist. FAZIT Insgesamt ist festzustellen, dass für zahl- reiche Unternehmer aktuell ein guter Zeitpunkt ist, sich mit dem Thema M&A zu beschäftigen, insbesondere wenn es um die eigene Nachfolge geht. In diesem finanzstarken und transaktionsmotivier- ten Investorenumfeld sind nicht nur digi- tale Geschäftsmodelle, sondern auch an- dere Branchenspezialisten oder „Hidden Champions“ gefragt, die einen guten strategischen Fit darstellen. COVID hat hier nur für eine Pause gesorgt und ein Ende des Transaktionsbooms ist der- zeit nicht abzusehen. Unternehmeredition †®

Private-Equity-BusinessinDeutschlandbrummtwieder Nachrichten Service Das Geschäftsklima auf dem deut- schen Private-Equity-Markt hat seine positive Dynamik auch im zweiten Quar- tal 2021 beibehalten. Damit liegt das German Private Equity Barometer der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), des Bundesverbands Deutscher Kapital- gesellschaften (BVK) und des Deutsche Börse Venture Network (DBVN) erstmals nach dem Coronaschock wieder über dem langjährigen Durchschnitt. Dabei wer den Geschäftserwartungen sogar noch besser beurteilt als die aktuelle Geschäftslage: Der Indikator für die aktuel le Geschäftslage legt um 20,7 Zäh- ler auf 5,3 Saldenpunkte zu, der Indikator für die Geschäftserwartungen klettert um 30,7 auf 21,5. Investoren blicken zuversichtlich in die Zukunft „Das Geschäftsklima auf dem deutschen Private-Equity-Markt überspringt mit einem großen Satz seinen langjährigen Durchschnitt und ist nach vier Quarta- len Coronablues zurück im positiven Bereich“, sagt Dr. Fritzi Köhler-Geib, Chefvolkswirtin der KfW. „Eine große EntwicklungLater-StageGeschäftsklimaindikator 50 25 0 -25 -50 -75 -100 Q2 ’16 Q2 ’17 Q2 ’18 Q2 ’19 Q2 ’20 Q2 ’21 Geschäftsklima Lage Erwartung Quellen: KfW Research, BVK, DVBN Rolle dürfte dabei die wieder anziehende Mittelstandskonjunktur spielen – dort stehen alle Zeichen auf Aufschwung. Mit der abnehmenden Unsicherheit bei den Mittelständlern wird auch die In ves- titionsgrundlage wieder fester.“ Prak- tisch alle Eckdaten für die Ermittlung des German Private Equity Barometer zeigen nach oben – teilweise sogar sehr deutlich. Interessant ist dabei unter ande- rem, dass die Befragten die steuerlichen Rahmenbedingungen erheblich besser beurteilen. Auch das Fundraising wird als besser eingeschätzt. „Der Nebel der coronabedingten Unsicherheiten lichtet sich zusehends. Mittelständler und ihre Private-Equity-Investoren blicken wieder zuversichtlicher in die Zukunft, was der starke Anstieg bei den Geschäftserwar- tungen unterstreicht“, sagt Ulrike Hin- richs, geschäftsführendes Vorstandsmit- glied des BVK. VermögensteuerkönnteKonjunktureinbremsen . . m o c e b o d a k c o t s – s g g i j a m a g n h t i © : o t o F Mit einer Vermögensteuer zusätzlich zu den bestehenden Steuern würde Deutschland nicht nur einen Sonderweg gehen, sondern auch noch Unterneh- men mit krisen- oder branchenbedingt geringeren Renditen über Gebühr belas- ten. Zu diesem Schluss kommt eine neue Studie, verfasst für die Stiftung Fami lienunternehmen von Prof. Dr. Cle- mens Fuest vom ifo Institut in München. Bei realistischen Annahmen zu Steuer- satz, Unternehmensrendite und Ab schrei- bungsmöglichkeiten würde sich für sie der effektive Steuersatz so verändern, dass dies einer Verdoppelung der Ertrag- steuer gleichkäme. Aufwendig zu erheben Weil sie nur aufwendig zu erheben und teilweise zu umgehen sein werde, könn- te das Aufkommen aus dieser Steuer weit hinter den Erwartungen zurück- bleiben. Falls aber Umgehungen nicht möglich seien, würden Investitionen, Wachstum und Beschäftigung in Deutsch- land Schaden nehmen, was den Zufluss aus anderen Steuerquellen senken könn- te, so Prof. Dr. Fuest: „Eine Vermögen- steuer wirkt krisenverstärkend und nimmt keine Rücksicht auf die Liquidi- tätslage der Unternehmen. Die Steuer mindert Anreize zu Investitionen und Ka- pitalbildung. Das Bruttoinlandsprodukt, so zeigt eine Simulationsrechnung, wäre nach acht Jahren mit Vermögensteuer um bis zu 6,2% niedriger als ohne Ver- mögensteuer.“ „Eine solche Steuer setzt einen Anreiz zum Kapitalabfluss ins Aus land. Dies würde gerade die Fa- milienunternehmen mit ihrem oft hohen Eigen kapitalanteil in ihrer Solidität an- greifen“, sagt Prof. Rainer Kirchdörfer, Vorstand der Stiftung Familienunter- nehmen. Die Studie bezweifelt die Not- wendigkeit einer Vermögensteuer ange- sichts einer im Grunde beherrschbaren Krise durch die Coronapandemie. Die Umverteilung zwi schen Verlierern und Gewinnern dieser Krise werde über die Ertragsteuern orga nisiert. Sie seien wachstumsfreundlicher und weniger ris- kant. Unternehmeredition †

ver kauft. Somit war 2020 für uns ein sehr gutes Jahr, obwohl unsere Test ge schäfte Monate geschlossen waren. Seit Mitte De- zember letzten Jahres sind die Geschäfte bis Ende Mai/Anfang Juni 2021 geschlos- sen gewesen. Wir machen etwa 1,2 Mio. EUR Wochenumsatz in den Geschäften. Davon konnte ich etwa 600.000 EUR durch ein überdurchschnittliches Wachs- tum im Onlinehandel wettmachen. Die anderen 600.000 EUR haben wir kons- tant auf Lager produziert, dies waren in den 25 Wochen circa 15 Mio. EUR Lager- werte. Ich habe das so gemacht, weil wir sehr hohe Fixkosten haben und ich jetzt, wenn die Geschäfte wieder auf sind, das Minus theoretisch aufholen kann. Wir erzielen im Moment 20% bis 30% mehr Umsatz als im letzten Jahr und falls nicht noch Dinge passieren, die ich nicht vorhersehen kann, werden wir dieses Jahr sicher kein Minus machen. Sie sind ohne Inanspruchnahme von Coronahilfen durch die Krise gekom- men, mussten keine Kurzarbeit ein- führen und niemanden entlassen. Wie schaffen Sie das? Indem man so flexibel ist, dass man sich konstant anpassen kann. Ich merke in- nerhalb von 24 Stunden, dass das, was gestern noch richtig gelaufen ist, heute problematisch ist – und dann reagiere ich. So haben wir innerhalb von zwei bis drei Tagen mit der Maskenproduktion begon- nen und diese innerhalb von zwei bis drei Tagen wieder eingestellt. Wenn ich aber Monate brauche, um zu erkennen, dass eine Maske gefertigt werden könnte, dann ist es schon zu spät. Ich brauche ein Unternehmen, das ich voll überbli- cken kann, um schnell zu reagieren. . K . e p p u r . G W h n . I a m e g i r T © : o t o F DerTrigema-StandortinBurladingen Unternehmerwelt . K . e p p u r . G W h n . DieTrigema-ModesetztaufklassicheFarbenundSchnitte I a m e g i r T © : o t o F Sehen Sie sich als Einzelunternehmer in einer besonderen Verantwortung? In dem Moment, in dem ich persönlich hafte, ist mein Vorwärtsdrang natürlich etwas gebremst, weil ich weiß, dass ich, wenn ich einen Schritt zu weit mache, als Erster in der Verantwortung bin. Das heißt, wenn wir morgen ein Problem hätten und unsere Gläubiger kein Geld mehr bekämen oder wir unsere Rech- nungen nicht bezahlen könnten, dann müsste ich privat alles einsetzen und hätte am Schluss kein Dach mehr über dem Kopf. Ich habe der Politik deshalb schon lange empfohlen, Rechtsformen mit voller Haftung wie EK oder KG anders zu besteuern als eine GmbH, wo Sie prak- tisch sagen können, wenn es gut geht, wird kassiert, und wenn es schlecht geht, schmeißt man hin. Mein Vorschlag ist, dem Vollhaftenden 50% Rabatt zu geben. Dann würden viele freiwillig in die volle Haftung gehen, und dann wären die Ent- scheidungen überlegter und verantwor- tungsvoller und nicht wie jetzt Gier und Größenwahn ausgesetzt. Trigema steht für eine nachhaltige Pro duktion. Sind Sie diesbezüglich Pionier? Wir haben stets versucht, den Wandel der Zeit zu erkennen und unternehmerisch darauf zu reagieren. Sobald man erkennt, dass das Altbewährte Probleme bringt, muss man etwas Neues machen! Des- halb gehörten wir auch zu den Ersten, die Themen wie Nachhaltigkeit und Kli- maschutz aufgegriffen haben, weil ich erkennen musste, dass darin die Zukunft liegt. Wir haben uns dann als erste Textil- firma der Herstellung kompostierbarer Kleidungsstücke gewidmet. Welchen Anteil an Ihrer Produktion hat diese Cradle-to-Cradle-Linie? Der Anteil liegt bei 10% bis 15%. Jedoch ist unsere gesamte Produktion nach- haltig. Das heißt, wir setzen auf Kraft- Wärme-Kopplung und alles, was strom- und energiesparend ist. Wir haben als einer der Ersten Solardächer installiert! Worum es auch geht, ob der Umgang mit Materialien oder der Einkauf von Maschinen − ich versuche, alles zu ma- chen, was zukunftsorientiert ist und die Nachhaltigkeit fördert! Unternehmeredition †

„ENTSCHEIDEND ANDERS. FÜR ENTSCHEIDER.“ Wirtschaft funktioniert nicht einfach nach Schema F. Wirtschaft lebt von Ideen – genauer, von den Menschen, die sie haben und umsetzen. GÖRG ist die Wirtschaftskanzlei, die solche Menschen nicht nur versteht, sondern aktiv auf ihrem Weg begleitet, berät und unterstützt. Kompetent, pragmatisch, partnerschaftlich. Vereinte Kräfte – für Ihren Erfolg www.goerg.de DR. MARTIN NENTWIG | PARTNER BERLIN Tel. +49 30 884503-0 FRANKFURT AM MAIN Tel. +49 69 170000-17 HAMBURG Tel. +49 40 500360-0 KÖLN Tel. +49 221 33660-0 MÜNCHEN Tel. +49 89 3090667-0

Unternehmerwelt G K . o C & H b m G t r o p S e d u a V © : o t o F Vaude-Manufaktur Repa raturindex. Mit diesem Index sor- gen wir dafür, dass schon beim ersten Schritt der Produktentwicklung eine best mögliche Reparierbarkeit und Halt- barkeit eines Produkts mitkonzipiert wird. Das gibt es in keinem textilen Standard. Dafür haben wir unsere ei- genen Krite rien geschaffen, die auf den strengsten Standards beruhen und regelmäßig über arbeitet werden. Dafür haben wir auch eine achtköpfige Inno- vationsabteilung, ein eigenes Testlabor sowie einen techno logischen Ent- wicklungspark. Außerdem pflegen wir einen intensiven Austausch und Part- nerschaften mit Universitäten, Fach- leuten, Materialherstellern und auch anderen Herstellern. Anzeige Unternehmer Edition Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Unternehmensverkauf Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: wwwunternehmereditionde September† EUR Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Unternehmensverkauf DasJahrderstrategischenKäufer? Mit 44 Seiten Spezial „Investoren im Mittelstand“ (9. Jg.) und 48 Seiten Spezial „M&A Insurance“ (4. Jg.) Flexibel führen Trigema-Chef setzt weiter auf Made in Germany Seite Nachhaltig wachsen Nachhaltig wachsen Nachhaltig wachsen Vaude wird in naher Zukunft CO2-frei Zukunft CO -frei Seite Seite Intim plaudern Christian Berkel spricht über Demokratie und Werte Seite lebt. Diese Werte strahlen auch nach außen und verleihen unserer Marke viel Energie und Kraft. Wir gelten als glaub- würdige Marke, die vielfach bewusst aus- gewählt wird. Der Erfolg gibt uns recht: Wir sind seit 2009 durchgängig stark gewach sen. Unser Umsatz hat sich seit- dem mehr als verdoppelt und das Eigen- kapital fast vervierfacht. Welche Anforderungen stellen Sie an Ihre Produkte? Unsere Produkte müssen funktional und nachhaltig sein. Beispielsweise haben wir eine Trinkflasche aus Zuckerrohr ent wickelt, die nicht nach Plastik riecht und kein Rohöl enthält. Wir haben ein eigenes Label – „Green Shape“ – für um- weltfreundliche und faire Produkte ent- wickelt, das anhand sehr strenger Krite- rien den gesamten Lebenszyklus des Produkts festlegt, vom Design über die Produktion bis hin zu Pflege, Reparatur und Verwertung. Eine ganz wichtige Rolle spielt der von uns entwickelte unternehmeredition.de • Unternehmensnachfolge • Unternehmensfinanzierung • Unternehmens verkauf • Unternehmervermögen Foto: © smolaw11 – stock.adobe.com

l n o r d n e d a fi / o t o h p k c o t S i : o t o F Höchste Zeit für gute Aufsichtsräte und Beiräte. Aufsichtsräte und Beiräte bieten die Chance, externe Know-how-Träger mit unternehmerischer Erfahrung ins Unternehmen einzubinden. Bei strategischen Fragen bringen sie ihre unabhängige Sichtweise ein. Seit über 15 Jahren setzen Familienunternehmer auf unsere Expertise. Sie schätzen insbesondere die hohe Passgenauigkeit unserer Vorschläge. Und unser rein erfolgsbezogenes Honorarmodell. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme: Dr. Klaus Weigel Dr. Matthias Kestler Tel: +49 (69) 96 75 39 - 30 Tel: +49 (89) 620 30 88 - 11 klaus.weigel@board-experts.de MKestler@xellento.com www.board-experts.de Die Board Xperts GmbH ist ein Partnerunternehmen von Xellento Executive Search.

Zweijahresgarantie auf Motor und Akku häufig bis zu 30% unter dem Preis eines neuen E-Bikes anbieten. Der durch- schnittliche Preis bei einem 18-Monats- Abo liegt bei rund 90 EUR. Ein Fahrrad- schloss, eine E-Bike-Versicherung, Ser- vice und Wartung sind stets im Miet- preis inklusive. Sobald die E-Bikes aus dem Verleih und dem Abo etwa 1.000 bis maximal 2.000 Kilometer gefahren sind, werden sie nach einem durch uns entwickelten, standardisierten Refur- bishment-Prozess und Qualitätscheck über unser Portal rebike.com an End- kunden verkauft. Wie entwickelt sich das Geschäft? Anscheinend haben wir mit unserer Idee, hochwertige gebrauchte E-Bikes über das Internet zu verkaufen und Marken-E- Bikes zur monatsweisen Miete über ein Abomodell anzubieten, einen Nerv getrof- fen. Das Geschäft entwickelt sich sehr positiv. Wir konnten im letzten Jahr unse- ren Umsatz verdoppeln und werden das auch in diesem Jahr wieder tun. Im Abogeschäft fokussieren wir uns einer- seits weiter auf das Geschäft mit den Endkunden, andererseits auf das Firmen- kundengeschäft. Wir sind mittlerweile knapp 60 Mitarbeitende, die Hälfte da- von in München, die andere Hälfte im Logistik- und Refurbishment-Center in Kempten im Allgäu. Wie finanzieren Sie Ihr Unternehmenswachstum? Das Wachstum der Firma wird über Venture Capital gesichert, mit Asset- based Financing. Das Eigenkapital, das wir haben und künftig noch weiter auf- nehmen werden, investieren wir in un- sere Technologie, die weitere Expan- sion ins Ausland und in den Ausbau der Refurbishment- und Logistikkapazitäten. Zu unseren Investoren gehören unter anderem Vorwerk Ventures, STS Ven- tures, JF Labs und die BayBG. Mit Ma- turus Finance und creditshelf haben wir zudem zwei Finanzierungspartner gewonnen, mit denen wir den E-Bike- Warenbestand finanzieren. Ihr großer Vorteil ist, dass sie auch mit Start-ups zusammenarbeiten. Mit klassischer Haus- bankfinanzierung kommen wir momen- tan überhaupt nicht zurande. Das E-Bike-Abo von Rebike – so funktioniert’s Abschließen kann man das Abo online auf der Website ebike-abo.de. Pro Person dürfen maximal drei E-Bikes gemietet werden. Ausnahmen gibt es beim „Firmenabo“ unter https://ebike- abo.de/frontend/b2b, wenn eine Firma E-Bikes für die Mitarbeitenden anmie- tet. Die E-Bikes sind alle neu. Wer sein E-Bike nach Ablauf der Mindestlaufzeit kaufen möchte, sendet einen Monat vor Ablauf eine Info an Rebike. Das E-Bike kann in den Urlaub mitgenommen wer- den. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es während des Transports vor Diebstahl gesichert werden muss. Versicherungs- schutz besteht weltweit. Die Grundlauf- zeit des E-Bike-Abos kann bei der Bu- chung gewählt werden. Es stehen drei, sechs, zwölf oder 18 Monate zur Aus- wahl. Gekündigt werden muss spätes- tens einen Monat vor Ablauf der ge- wählten Laufzeit, ansonsten verlängert sich das Abo automatisch um jeweils einen weiteren Monat. Bei der Buchung wird eine einmalige Servicegebühr in Höhe von 39 EUR fällig. Die monatliche Miete hängt davon ab, welches E-Bike und welche Laufzeit man sich aussucht. Die Miete orientiert sich am UVP. In der Regel sind bei ordnungsgemäßem Gebrauch keine Reparaturen zu erwar- ten. Sollte dennoch eine Reparatur notwendig werden, wird ein Video- support geboten. Die Kosten der Repa- ratur übernimmt Rebike, sofern diese trotz ordnungsgemäßen Gebrauchs des E-Bikes notwendig ist. Für Firmen gibt es Rabattangebote ab 5%, die sich nach der Anzahl der gemieteten Bikes richten. Zudem steht eine Ansprech- partnerin zur Beratung und Abwick - lung zur Verfügung (Katharina Böcking; Katharina.Boecking@rebike.com). Ein weiterer Vorteil: Rebike kümmert sich auch um den Service der Bikes. Idealer- weise wird ein mobiler Service vorbei- geschickt, um mehrere Bikes auf einen Schlag zu warten. Unternehmerwelt H b m G y t i l i i b o M e k b e R © : o t o F Welche Ziele haben Sie sich gesetzt? Wir wollen innerhalb der nächsten fünf Jahre zu Europas größtem Anbieter von Premium-E-Bikes und führendem Dienst- leister nachhaltiger Mobilität werden. Um das zu erreichen, werden wir inter- national wachsen und ins Ausland ex- pandieren. Wir sind bereits in Öster- reich aktiv und werden im September in die Schweiz sowie nächstes Jahr in die Benelux-Staaten und noch ein wei- teres europäisches Land vordringen. Ein weiteres Ziel ist, das gerade begon- nene Firmenkundengeschäft zu stärken, indem wir hier gezieltes Marketing be- treiben und Vertriebspower investieren. Außerdem wollen wir unser Service- netzwerk über eigene Service- und Laden- geschäfte in großen Ballungsräumen erweitern. Vielen Dank für das Interview! redaktion@unternehmeredition.de KURZPROFIL RebikeMobilityGmbH Gründungsjahr2018 BrancheE-Mobility UnternehmenssitzMünchen Rebike-StoresOberstdorf und Gar- misch-Patenkirchen (Allgäu) Umsatz7 Mio. EUR Mitarbeiterzahl60 wwwrebikecom Unternehmeredition

Hintergrund auf chinesischer Seite hat sich die Situa- tion grundlegend geändert. Auch wenn Transaktionen damit nicht unmöglich wurden, haben die Maßnahmen einer ohnehin schon herausfordernden Cross- Border-Transaktion noch weitere Kom- plexität und Unsicherheitsfaktoren hin- zugefügt. Diese Entwicklung bedeutet aber we- der, dass damit chinesische Investoren für deutsche Unternehmen nicht mehr relevant sind, noch, dass sie im Design des Transaktionsprozesses keinerlei Be- rücksichtigung finden sollten. Aktuell rücken lediglich die eigentlichen Treiber einer M&A-Transaktion – etwa der strate- gische Fit zwischen Käufer und Target – in den Vordergrund und führen hier zu einer Normalisierung der Transaktions- prozesse und gleichzeitiger Verringerung des „übergeordneten Faktors“ China. Auf Investorenseite geschieht dies unter stärkerer Beachtung des zuvor oft nicht ausreichend berücksichtigten Faktors Entfernung auf Lieferketten, Synergien, Managementzugriff und -kapazitäten et cetera. Dieser Trend zeigt sich auch am Anstieg der Disposals durch chinesische Investoren, die darauf hindeuten, dass diese Analyse aktuell auch für Trans- aktionen der Vergangenheit nachgeholt wird. Für den Transaktionsprozess verblei- ben jedoch weiterhin einige Besonder- heiten, die umso relevanter sind, als sich die Anzahl der erfolgreich durchgeführ- ten Chinatransaktionen auf relativ niedri- gem Niveau befindet und die Sinnhaftig- keit somit immer individuell gegen den zusätzlichen Aufwand und Unsicherhei- ten abgewogen werden sollte: • Lokales Netzwerk: China bleibt die einzige für M&A-Transaktionen rele- vante Region, in der Investoren kaum oder gar nicht (nur) aus Deutschland heraus angesprochen werden können. • Timing: Sowohl die internen Ent- scheidungsprozesse als auch die zu- sätzlichen rechtlichen Anforderun- gen auf chi nesischer und deutscher Seite verlangsamen den Prozess deut- lich und erschweren dessen Paralleli- sierung mit nicht-chinesischen In ves- toren. • Finanzierung: Die bestehenden Kapi- talverkehrskontrollen erschweren wei- terhin die Finanzierung, falls diese nicht außerhalb Chinas sichergestellt wer- den kann. • Transaktionssicherheit: Transaktionen können bis zum Ende durch fehlende Freigaben in China, aber auch auf Ba- sis der Außenwirtschaftsverordnung gestoppt werden, sodass lange keine Transaktionssicherheit besteht. FAZIT Der Erwerb deutscher Unternehmen durch chinesische Investoren befindet sich ak- tuell in einer Phase der Normalisierung. Der individuelle strategische Fit unter Ab- wägung der Kapazitäten und Mög lich kei- ten der Investoren rückt dabei in den Vor- dergrund. Falls dieser sichergestellt ist, können der erwartete strate gische Auf- schlag auf den Kaufpreis, zu künf tige Ent- wicklungspotenziale und Synergien die zusätzlichen Aufwendungen wie auch Ri- siken des Transaktionsprozesses aufwie- gen und so eine Einbeziehung chinesi- scher Investoren sinnvoll machen. Anzeige

Beitrag für mittelständische Unterneh- men zu leisten, die sich über den Kapi- talmarkt Finanzierungsbausteine beschaf- fen müssen. Banken können beziehungs- weise dürfen die Unternehmen nicht mehr in dem Maße wie früher mit Kredit bausteinen versorgen. Mit Bil- dung der Kapitalmarktunion soll daher dem Mit tel stand europaweit der Zu- gang zum Kapitalmarkt erleichtert wer- den. Privaten, semiprofessionellen und institutionellen Anlegern soll gleich- zeitig auch die Chance eingeräumt werden, mit Aktien oder Anleihen von mittelständischen Unternehmen eine alter native Anlageform zu nutzen. Der Inte ressenverband KMU unterstützt mit seinen Stellungnah men zu Gesetzes- entwürfen sowohl den ka pital markt- orien tierten Mittelstand als auch in di- rekt Inves toren, die Ak tien und Anleihen des Mittelstands als alter na tive Anlage- möglichkeit nutzen wollen. Transparenz von Unternehmen, nicht nur oder nicht erst am Kapitalmarkt, ist kein neues Thema. Beileibe nicht, aber aktueller denn je, wenn wir an die zusätzlichen ESG-The- matiken denken. Dass ein Kreditnehmer bei einer Prüfung „seine Hosen herunter- lassen“ muss, ist nicht neu, das gilt schon immer gegenüber jeder Hausbank – und wer am Kapitalmarkt aktiv sein möchte, muss das in der Öffentlichkeit tun. Die Offenlegungsverordnung und auch andere Regelwerke tragen dazu bei, dass alle relevanten Informationen zu einer börsengelisteten Kapitalanlage be- reitgestellt werden müssen, damit eine Geeignetheitsprüfung möglich wird. Ohne diese Prüfung ist für Anlageberater als auch für Anleger ein Investment nicht darstellbar. Die Transparenz ist nicht nur bei der Neuemission, sondern über den gesamten Produktzyklus notwen- dig. Hinzu kommen nunmehr besagte ESG-Themen. Kapitalanlageprodukte, die einer Geeignetheitsprüfung nicht stand - halten, beziehungsweise Emittenten, die nicht die benötigten Informationen und Unterlagen für eine Geeignetheitsprü- fung bereitstellen, werden künftig keine Investoren mehr finden. Hat denn wenigstens der Wirtschafts- stabilisierungsfonds (WSF) seinen Dienst zur Abmilderung der Auswir- kungen beisteuern können? Ehrlich gesagt bin ich von dem derzeiti- gen Ergebnis sehr enttäuscht. Mit einem Gesamtvolumen von bis zu 600 Mrd. EUR sollte der WSF Unternehmen bran- chenübergreifend mit Stabilisierungs- maßnahmen zur Stärkung ihrer Kapital- basis und zur Überwindung von Liquidi- tätsengpässen unter die Arme greifen. Angekommen sind bislang nur 8,66 Mrd. EUR, davon 96% [!] bei fünf Großunterneh- men wie Lufthansa, TUI oder Karstadt. Der Rest von nur 4% der bislang ausge- Wofür steht der Interessenverband Kapitalmarkt KMU e.V.? Der Interessenverband setzt sich für die Verbesserung der maßgeblichen Rahmen- bedingungen für kleine und mittlere Un- ternehmen (KMU) bei der Kapitalmarkt- finanzierung ein. Dabei tritt der Ver- band aktiv für deren Belange im Dialog mit Politik, Gesetzgebungsorganen, Aufsichtsbehörden, den Institutionen des Kapitalmarkts und den Interessen- verbänden sowie der Öffentlichkeit ein und nimmt so bereits positiv Einfluss, bevor Regeln und Gesetze verabschie- det sind. Der Kapitalmarkt KMU e.V. richtet sich an den kapitalmarkorien- tierten Mittelstand. www©kapitalmarkt-kmu©de Hintergrund Was ist die FISMA? Die Generaldirektion Finanzstabilität, Finanzdienstleistungen und Kapital- marktunion (GD FISMA) ist eine Gene- raldirektion der Europäischen Kommis- sion. Sie ist für die EU-Politik im Bank- und Finanzwesen zuständig. Ihre Missi- on ist es, die Finanzmarktstabilität zu bewahren, Anleger und Investoren zu schützen, Finanzkriminalität zu be- kämpfen und den Kapitalfluss und -zu- gang für Unternehmen und Konsumen- ten in der Europäischen Union sicher- zustellen. Die GD FISMA stellt die voll- ständige Implementierung der EU-Ge- setzgebung sicher und bemüht sich da- rum, aufkommende finanzielle Risiken abzuwenden. Zu ihren Zielen zählt un- ter anderem die Vollendung der Ban- kenunion, die darauf ausgerichtet ist, einen wohlregulierten und global wett- bewerbsfähigen Binnenmarkt für Fi- nanzdienstleistungen zu schaffen. zahlten Mittel verteilt sich auf 15 mittel- ständische Unternehmen. Finanzminister Scholz hatte großspurig von einer finan- ziellen Bazooka gesprochen, die auch den Unternehmen als Hilfe zur Verfügung gestellt wird. Am Beispiel des WSF kann jedoch abgelesen werden, dass die prak- tische Umsetzung weit hinter den Zu- sagen zurückbleibt. Diese Mittel wurden doch groß- artig angepriesen. Nicht zuletzt für „unseren deutschen Mittelstand, den Motor unserer Wirtschaft“ – Zitat Olaf Scholz, seines Zeichens inzwischen Kanzlerkandidat. Die deutsche Regierung ist meiner Meinung nach bislang sehr risikoavers vorgegangen. Auf europäischer Ebene haben mir meine FISMA-Kollegen ange- deutet, dass sie mit 3% bis 5% Missbrauch bei der Beantragung von Fördermitteln und Krediten rechnen, da machen sie sich nichts vor. Aber zu 95% gehen deren Gelder also immer noch an die Richtigen. Hierzulande denkt man anders- herum: Um 3% bis 5% missbräuchliche Verwendungen zu vermeiden, wird mit einem Bürokratiemonster so stringent verfahren, dass derzeit nur besagte 1,5% der Stabilisierungshilfen ausgezahlt wur- den. Meine FISMA-Kollegen gaben mir augenzwinkernd zu verstehen: Schiebt die nicht ausgezahlten Mittel doch zu uns rüber, wir werden eure Milliarden schon unterbringen. Köstlich. Herr Friedrich, ganz herz- lichen Dank für Ihre Einblicke aus erster Hand! redaktion@unternehmeredition.de Unternehmeredition

Wir lösen Unternehmens nachfolgen, schaffen neuen Mittelstand und machen Manager zu Unternehmern Als Spezialist für Management Buy-ins (MBI) und Management Buy-outs (MBO) bei Nachfolgeregelungen und Konzernausgliederungen sichern wir seit über 20 Jahren die Unabhängigkeit und Innovationskraft des deutschen Mittelstands und machen Manager zu Unternehmern. Mit der BPE MBI-Initiative identifizieren wir Manager als potenzielle Nachfolgeunternehmer, mit denen wir gemeinsam mittelständische Unternehmen erwerben und deren Nachfolgeproblem lösen. BPE 4 Unternehmensbeteiligungen GmbH Schleusenbrücke 1 · 20354 Hamburg Telefon: +49 40-36 15 70-0 · info@bpe.de · www.bpe.de

Zusammenschlusses von MBIs mit Hands- on-Inves toren eine attraktive Gruppe darstellen, da somit die Kapitallimita- tion gelöst wird. Allerdings birgt diese Konstellation auch eine erhöhte Kom- plexität, da neben einer Übereinkunft zwischen Käufer und Verkäufer zu- sätzlich das Innenverhältnis zwischen MBI und Hands-on-Investor Regelungs- bedarf aufweist. Zusammenarbeit mit verschiedenen klassischen Finanzinvestoren A. Industrieholding: Bietet ihren Beteili- gungen Zugang zu Best Practices aus dem Portfolio; häufig beschränkt sich die Interaktion mit der Geschäftsfüh- rung der Holding auf quartalsweise Sitzungen; allerdings besteht die Mög- lichkeit für Austausch zwischen Ma- nagern im Portfolio. B. Family Office: Angestellte Family Offi- cer sind meist mehr Vermögensverwal- ter als selbst Unternehmer; somit ver- fügen sie über geringe operative Kennt- nisse, aber gegebenenfalls bietet die Familie ein großes Industrienetzwerk. C. Passive Investoren: Agieren ähnlich wie A und B; bieten tendenziell weniger direkte Begleitung. Best Practices wer- den von externen Beratern „eingekauft“. D. Hands-on-Investoren (mit oder ohne MBI): Unternehmerisch agierende Teams mit attraktiven (Investoren-) Netzwerken entwickeln das Unterneh- men in enger Zusammenarbeit mit dem Gründer weiter; mögliche Rück- beteiligungen der Gründer. E. MBI: Neues Management beteiligt sich; Gründer begleitet mittelfristig den operativen Übergang. Zahlreiche Vorteile durch engen Austausch In der heutigen Zeit ist Kapital kein knap- pes Gut mehr, sodass bei der Partner- wahl im Kontext eines Unternehmens- verkaufs die Kapitalstärke des Käufers kein alleiniges Differenzierungsmerkmal mehr darstellt. Zusätzlich zum Kapital sollte dieser einen inhaltlichen Mehrwert bringen. Somit sind Hands-on-Investoren eine interessante Subgruppe innerhalb der klassischen Finanzinvestoren. Diese Praxis werden selbst von Unternehmern geführt und verfügen somit über das nötige Verständnis und Fingerspitzengefühl, welches bei den operativen Herausfor- derungen mittelständischer Unterneh- men erforderlich ist. Darüber hinaus ha- ben sie eine Investorenbasis aus Unter- nehmerfamilien mit relevanten Netzwer- ken, die dem Portfolio zugutekommen können. Die Möglichkeit für den Verkäu- fer, minderheitlich am eigenen Unterneh- men beteiligt zu bleiben, bietet attraktive Renditeerwartungen über den originären Unternehmensverkauf hinaus. Zusätzlich wird so für eine gewisse Gesellschafter- konstanz gesorgt, die für die Mitarbeiten- den und weitere Interessengruppen des Unternehmens Sicherheit bieten kann. FAZIT Bei der Wahl eines geeigneten Partners sollten Inhaber eine klare Vorstellung von der Zusammenarbeit mit einem Inves tor haben. Ins gesamt sind sie mit einem Partner, dem sie vertrauen und mit dem sie auf Augenhöhe kommuni- zieren, sehr gut beraten. Anzeige Virtueller Datenraum Sicherer Datenaustausch und Einfachste Bedienbarkeit Made in Germany

Phase die Zusammenarbeit zwischen bei- den Parteien konstruktiv und gegebe- nenfalls vermittelnd begleiten. Ein Wech- sel in den Beirat kann dem ausschei- denden Unternehmer die Übergangs- zeit erleichtern. Dadurch kann sich der Erwerber dessen Know-how sichern. Gleichzeitig schafft er sich eine Art Auf- sichtsgremium, welches ihm bei wich- tigen Entscheidungen mit Rat und Tat zur Seite stehen kann. Bei einer ent- sprechenden Gestaltung ist dies mög- lich, ohne dass er seine eigene Unter- nehmenspolitik beziehungsweise seine Vorstellungen über die weitere Unter- nehmensentwicklung aufgeben muss. Allerdings empfiehlt es sich, dass der Beiratsvorsitz durch eine neutrale ex- terne Person wahrgenommen wird. Sinnvolle Besetzung eines Beirats Dem Beirat kommt also im Rahmen des Unternehmensverkaufs sowohl eine struk- turierende als auch eine vermittelnde Aufgabe zu. Seine Neutralität beziehungs- weise Objektivität machen ihn während des gesamten Prozesses zu einem wichti- gen Ansprechpartner für alle beteiligten Personen. Dafür sollte er in seiner Struktur homogen und vor allem mit Vertretern mit unterschiedlichem Know- how-Hintergrund besetzt sein. Hierbei ist insbesondere an Personen zu denken, die eigene unternehmerische Erfahrun- gen einbringen können. Beiratsmitglie- der müssen darüber hinaus über die erforder liche persönliche und soziale Kompetenz verfügen. Zugleich müssen sie in der Lage sein, dem Unternehmen auch zeitlich im erforderlichen Maß zur Verfü gung zu stehen. Es versteht sich von selbst, dass Beiräte unabhängig sein müs sen. Insofern scheiden hierbei als Mitglieder grundsätzlich alle Perso- nen aus, die aufgrund von aktuellen Ge- schäftsbeziehungen mit dem Unterneh- men oder dem Unternehmer verbun- den sind. Für die Gewinnung von Beiratsmit- gliedern greifen Unternehmer noch immer überwiegend auf das eigene per- sönliche Netzwerk zurück. Dabei sind dann Interessenkonflikte und persön- liche Verknüpfungen fast nicht zu ver- meiden. Zunehmend werden in jüngerer Zeit externe Persönlichkeiten mit der Praxis entsprechenden Kompetenz durch die Einschaltung professioneller Dienstleister gewonnen, die sich auf die Beirats- vermittlung spezialisiert haben. Gute Beiräte gibt es nicht zum Nulltarif. Die Vergütung sollte dem erforderlichen zeitlichen Aufwand und der Verantwor- tung angemessen sein. Gute Beiräte wol- len ernst genommen werden, sie wollen sich mit ihren Ideen einbringen und be- ratend mitgestalten. Dann ist die Höhe der Beiratsvergütung letztlich auch ein Zeichen der Wertschätzung ihrer Arbeit. FAZIT Ein gut besetzter Beirat ist ein wichti- ger Sparringspartner für den veräußern- den Unternehmer. Er schafft eine Neu- tralität und hilft, mögliche Emotionen zu vermeiden, die den Verkaufsprozess verzögern oder gar verhindern. Der ab- gebende Unternehmer sollte daher den Beirat frühzeitig in seine Überlegungen zur Unternehmensnachfolge einbinden und darauf achten, dass ihm möglichst auch Personen angehören, die Erfah- rungen aus ähnlichen Prozessen ein- bringen können. Anzeige

Abschreibungen (EBITDA) von weniger als 3 Mio. EUR. Für das laufende Geschäfts- jahr erwarten wir nun ein EBITDA von 37 Mio. EUR. Der Umsatz wuchs von 25 Mio. EUR anno 2018 auf 72 Mio. EUR im vergangenen Jahr. Auch die Mitarbeiter- zahl stieg von über 100 im Jahr 2018 auf aktuell über 600 an; die Zahl der Praxen wuchs von neun auf 37. Das Ganze hat einen bedeutenden Einfluss auf die Netto- rendite des gesamten Fonds. Diese stand Ende letzten Jahres bereits bei 20% netto IRR und stieg jetzt um weit über fünf Punkte substanziell nach oben. Worin sehen Sie die entscheidenden Erfolgsfaktoren? Seit der Übernahme haben wir insgesamt elf Zukäufe für die Meine Radiologie Holding getätigt. Wir haben ein völlig neues, erfahrenes Managementteam ein- gesetzt, eine Holding sowie ein komplet- tes M&A-Team aufgebaut, das sich aus- schließlich mit den Praxiskäufen be- schäftigt. Wir haben ein professionelles Reporting und professionelle Finanzie- rungs strukturen eingeführt, uns sehr intensiv mit dem Thema Medical Board auseinandergesetzt und ergründet, wie die Zusammenarbeit der Ärzte unterein- ander verbessert werden kann. Das hat dazu geführt, dass uns viele große Pra- xen und schließlich auch EQT ihr Ver- trauen geschenkt haben. Digitalisierung hat in mehreren Be- reichen eine wichtige Rolle gespielt, unter anderem hinsichtlich der Anbin- dung an die zuweisenden Praxen, wie etwa die Orthopäden oder Allgemein- mediziner, aber auch hinsichtlich der Datenverfügbarkeit. Wie beurteilen Sie den Healthcare-/ Radiologiemarkt? Findet hier aktuell viel Bewegung statt? Der Gesundheitsmarkt ist grundsätzlich attraktiv für viele Investoren, denn er ist relativ stabil und konjunkturunabhän- gig. Der deutsche Gesundheitsmarkt ist allerdings wenig konsolidiert. Hier errei- chen wir lange nicht die Konsolidierungs- zahlen, wie wir sie in Schweden oder Finnland gewohnt sind. Deutschland- weit haben selbst die großen Gruppen immer noch Marktanteile von deutlich unter 10%. Von der Gefahr, dass große dominierende Ketten entstehen könn- ten, sind wir meilenweit entfernt. Die Herausforderung für große Fonds liegt meistens darin, dass sie eine ge- wisse Mindestgröße für ihre Eigenkapital- investitionen benötigen, damit sich das Investieren für sie lohnt. Mit der Bildung einer so großen Gruppe wie die Meine Radiologie Holding haben wir einem gro ßen Investor die Chance geboten, in den deutschen Gesundheitsmarkt zu investieren. Wie wollen Sie sich selbst hier noch weiter engagieren? Wir finden den Markt weiterhin sehr attrak- tiv. Im zweiten Mittelstandsfonds, der mit 815 Mio. EUR Eigenkapital deutlich größer ist als der erste, beschäftigen wir uns auch weiterhin mit Unternehmen aus dem Gesundheitssektor. Im Dezem- ber 2020 haben wir beispielsweise die Klinik Schöneberg erworben, eine Beleg- arztklinik mit angeschlossenem Ambu- lanzbereich in Berlin, die auch die Platt- form für weitere Akquisitionen etwa in der Orthopädie ist. Wir verfolgen auch hier den Fokus, Nachfolgelösungen anzu- bieten und über das Ärzteboard die Servicequalität noch weiter zu steigern. Wenn man eine große Gruppe wird, hat man immer mehr Spezialisten im Ange- bot, darunter Fußspezialisten, Spezia- listen für Golfellenbogen et cetera. Auf diese Weise können wir eine optimale Betreuung bieten. Hier haben wir die ersten Praxiszukäufe getätigt und stehen noch lange nicht vor dem Verkauf. Ich bin sicher, dass wir über die nächsten Monate weitere Zukäufe tätigen und am Ende auch über 20 Mio. EBITDA erwirt- schaften werden. Auf diese Weise fördern wir den deutschen Gesundheitssektor, indem wir Nachfolgelösungen anbieten und über Investitionen in Digitalisie- rung and Professionalisierung weiteren Wertbeitrag bieten. Wie ist jeweils der aktuelle Stand bei den beiden Mittelstandsfonds I und II? Und welche Erwartungen haben Sie hier insgesamt? Im ersten Fonds gab es bislang zwei Exits. Aktuell ist da nichts weiter imma- nent. Mit der Akquisition der Firma Inwerk haben wir die Plattformakquisi- tionen beim ersten Fonds beendet. Beim zweiten Fonds haben wir bislang vier Plattformkäufe getätigt, darunter zwei in Dänemark, Geia Food und FairWind, Praxis . m o c e b o d a k c o t s – . n o s O l l r e y T © : o t o F und in Deutschland die Klinik Schöne- berg mit den zwei Strängen Orthopädie und Kardiologie. Zukäufe laufen. Für dieses Jahr erwarte ich mindestens noch zwei weitere Plattformtransaktio- nen beim zweiten Mittelstandsfonds. Welche Strategie verfolgen Sie beim Aufbau Ihres Portfolios? Wir verfolgen eine sehr klare Strategie. Wie beim ersten Fonds wollen wir wieder ein diversifiziertes Portfolio aufbauen. Wir haben bereits einen Anbieter aus dem Gesundheitswesen, einen Dienstleis- ter und ein Konsumgüterunternehmen und arbeiten derzeit noch an der Über- nahme eines Industrieunternehmens. Außerdem beschäftigen wir uns inten- siv mit digitalen Geschäftsmodellen nach dem Vorbild von Inwerk aus dem ersten Fonds. Wo sehen Sie aktuell die besten Chancen am Markt? Die Preise sind generell ziemlich hoch. Entgegen den Erwartungen hat sich im Zuge der Coronakrise keine Vielzahl an günstigen Kaufmöglichkeiten für gute Unternehmen ergeben. Wir suchen des- halb nach Situationen, in denen wir einen klaren Wachstumsbeitrag leisten können. Bei Industrieunternehmen können wir das durch unsere Internationalisierungsmög- lichkeiten. Hier sind wir hervorragend aufgestellt, vor allem für Asien und die USA, aber natürlich auch für die nordi- schen Länder. Im Dienstleistungsbereich und im Gesundheitswesen erzielen wir Wachstum durch Digitalisierung und Zukäufe. Lieber Herr Klein, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch. rathgeber@unternehmeredition.de Unternehmeredition

Internationales® Marken-Kolloquium m o c . e b o d a . k c o t s – s k r o w r o m a t e m © : o t o F

Einkaufsfinanzierung(Finetrading) 1. Bestellung (Auftrag, welche Ware zu welchen Konditionen bei welchem Lieferant bestellt werden soll) Kunde (K) 4. Waren- u. Zahlungsfreigabe K an EF 6. K zahlt an EF gemäß Zahlungsziel 3.a Warenlieferung + Rechnungskopie n L F a g E n e ll u t s e 2 . B g ( m i t S n e ll u t s s g n u n h c e 3 . b R ) g n u r a b e i n r e v o t n o k Lieferant (L) Einkaufsfinanzierer (EF) 5. Rechnungsausgleich innerhalb Skontofrist EF tritt als Zwischenhändler auf und bezahlt Lieferantenrechnung innerhalb der Skontofrist nach Warenabnahme und Freigabe seitens des Kunden. Quelle: Deutsche EInkaufsfinanzierer • Der Einkaufsfinanzierer übernimmt die • Der Lieferant wird vom Einkaufsfinan- Bestellung und kauft die Produkte • Durch den Kauf und den Weiterver- kauf der Ware verschafft der Ein- kaufsfinanzierer dem Unternehmen einen Lieferantenkredit zierer sofort bezahlt: Die Sicherung von Einkaufsvorteilen ist möglich Vorteile: • Flexibles Finanzierungsinstrument Praxis • Verbesserung der Reputation durch sichere Zahlung • Stärkung der eigenen Liquidität • Schonung der Sicherheiten Geeignet für: • Die Sicherung von Einkaufspreisen so- wie der Liefer- und Produktionsfähig- keit im derzeitig begrenzten Markt der Zulieferer. FAZIT Anhand der drei genannten Beispiele ist erkennbar, wie die Finanzierungs- struktur eines Unternehmens in vielen Facetten aufgebaut sein kann. Natürlich existieren noch mehr Möglichkeiten. Hieran erkennt man Fortschritt und Inno vationskultur auf der Finanzseite eines Unternehmens, die zur Attrakti- vität bei trägt. Aus Sicht der Kaufinte- ressenten wird die ganzheitliche Be- trachtung eines zu verkaufenden Unter- nehmens immer relevanter und ent- scheidender. Anzeige 14. DEUTSCHER INNOVATIONSGIPFEL Digitalisierung • Innovationen • Nachhaltigkeit • Strategien 30. September 2021, München Das crossindustrielle & Das crossindustrielle & technologieübergreifende technologieübergreifende Entscheidertreffen Entscheidertreffen #14DIG2021 Tickets & Details: www.deutscher-innovationsgipfel.de Partner:

Beantragen Sie schnell und einfach Ihre NRW.BANK.Förderung. Alle Infos und FAQ: www.nrwbank.de/corona @nrwbank #TeamNRW „Unsere Idee rollt weiter – vom Start-up in Richtung Mittelstand.“ Fördern, was NRW bewegt. Tanja Zirnstein und Katharina Obladen, Gründerinnen von UVIS, entwickeln innovative Technologien und Services für mehr Hygiene. Den Start finanzierte ein Business Angel zusammen mit dem NRW.SeedCap der NRW.BANK. Jetzt wächst UVIS in den Mittelstand. Die ganze Geschichte unter: nrwbank.de/uvis

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Distressed M&A Die Kontrolle über das Verfahren ist der wichtigste Faktor für den Erfolg. Das heißt nichts anderes als die Durch- finanzierung des Verfahrens. Diese muss über einen belastbaren Business- und Liquiditätsplan ermittelt und unter Umständen durch ein Massedarlehen vor- ab sichergestellt werden. Als Vergleichs- maßstab zum Insolvenzplan sollte durch einen mit den Verfahrenszielen vertrauten M&A-Berater ein transparenter M&A- Prozess geführt werden. Ein Gutachten zum Zerschlagungswert sollte für den Fall eines Scheiterns des M&A-Prozesses er- stellt werden. Zuletzt ist die Unterneh- menshistorie genau zu beleuchten, um mögliche Fallstricke, wie Anfechtungs- risiken, früh zu identifizieren und recht- zeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen. FAZIT Im Fall einer zwingend erforderlichen operativen und finanziellen Sanierung ist ein Insolvenzplan für deren zügige Implementierung auf jeden Fall eine Überlegung wert. Entscheidend ist es, das Verfahren sorgfältig zu planen und gründ- lich vorzubereiten, um durchweg die Kon- trolle zu behalten und Überraschungen zu vermeiden. Von vornherein sollte Klar- heit über den avisierten Plansponsor herrschen. Dies kann ein neuer Investor sein, oder der Altgesellschafter! Anzeige ein Share Deal, bei dem der Rechtsträ- ger erhalten bleibt und die Befriedigung einer jeden Gläubigergruppe im Insol- venz plan geregelt wird, vorausgesetzt, kein Gläubiger wird hierbei schlechter gestellt als im Fall einer Liquidation. Es besteht auch die Möglichkeit, die Zu- stimmung einer obstruierenden Gruppe zu ersetzen. In einem Insolvenzplan kann „jede gesellschaftsrechtlich zulässige Re- gelung“ vorgesehen werden. Das um- fasst sämtliche umwandlungsrechtliche Maßnahmen als auch Behandlungen der Gläubigergruppen. Neben einer einfachen Quote ist auch eine Stundung, Schuld- übernahme, Umwandlung in Eigenkapi- tal oder eine Anpassung des zugrunde liegenden Kreditvertrags möglich. Zuletzt ist es noch erwähnenswert, dass per In- sol venzplan Verträge problemlos über- tragen werden, weil dann keine Kon troll- wechselklauseln greifen. Auch bei weite- ren rechtsträgergebundenen Angelegen- heiten, wie Genehmigungen oder Förder- mitteln, empfehlt sich der Insolvenzplan. Insbesondere ist es möglich, dass der Alteigentümer – mit Zustimmung der Gläubiger – Eigentümer bleibt. Umfangreiche und professionelle Vorbereitung als Schlüssel zum Erfolg Im oben beschriebenen „strategischen“ Sinne eingesetzt, ist die Insolvenz die Chance, das Unternehmen zügig und kostengünstig zu sanieren. Ein Leit- und Zielbild muss, wie die Maßnahmen für dessen Umsetzung, vorab klar definiert werden: Personalanpassungen, Schlie- ßun gen von Standorten, Zielparameter für bestehende Verträge im Fall einer Weiterführung et cetera. Zur Implemen- tierung dieses Leitbilds gehört auch der zukünftige Gesellschafter. Das kann entwe- der der Altgesellschafter selbst sein oder ein neuer Investor, den es idealerweise ebenfalls im Vorfeld zu eruieren gilt. Wichtige Rollen spielen die Person des Sachwalters und – sofern notwendig – die Mitglieder des Gläubigerausschusses, auf deren Wahl der Schuldner einen Ein- fluss ausüben kann. Die Geschäftsfüh- rung sollte durch einen insolvenzerfah- renen Generalbevollmächtigten ergänzt werden. Auch sind frühzeitig die Agen- den der wesentlichen Gläubiger durch Vorgespräche zu eruieren und diese für die Gruppenbildung zu berücksichtigen, vor allem wenn sich obstruierende Gläu- biger andeuten. Gangbare Möglichkeiten können in Vorgesprächen mit dem Insol- venzgericht ausgelotet werden. Entspre- chende Vorgespräche zur Vermeidung von Überraschungen sind auch mit wichtigen Lieferanten zu führen, da mit Antragstellung keine Altverbindlichkei- ten mehr bezahlt werden dürfen. PRÄZISION liefern. Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt. BankM AG Mainzer Landstraße 61 D - 60329 Frankfurt am Main www.bankm.de Kontakt: Dirk Blumhoff / Ralf Hellfritsch T +49 (0)69-71 91 838-10 info@bankm.de

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Fallstudie Markt mit weit mehr als 1.000 Anbietern und einem Nachfrageüberhang, in dem Massenberg einer von drei Marktführern mit engem Dienstleistungsportfolio gewe- sen sei, ausgestattet mit einem Top- Management und einer interessanten Größe und Komplexität der Projekte. „Als Investor waren wir uns sicher, dass man dort Mehrwert für das Unternehmen schaffen konnte“, erläutert der Invest- mentexperte. Seit dem Einstieg von DPE vor zwei Jahren wurden bereits sechs Unterneh- men hinzugekauft – teilweise im Kern- geschäft wie bei Stromberg, Hegener und Mükotec, teilweise aber auch mit dem Ziel einer Erweiterung des Leistungsport- folios wie bei Wannenwetsch und Aéro Solutions. Der Umsatz stieg in dieser Zeit von 55 Mio. auf knapp 135 Mio. EUR. Integration als große Herausforderung Eine der großen Herausforderungen be- stand in der Integration des Unterneh- mensverbunds. Stahl: „Um das Geschäft zu integrieren und zusammenzuarbeiten, braucht es Gespräche, Hilfsangebote und interne Dienstleistungen. Das war in der Coronazeit schwer und bedeutete viele Stunden Teams und noch mehr Stunden Telefon. Persönliche Treffen sind hier durch nichts zu ersetzen.“ Damit der Verbund funktioniert, wurde in Essen eine neue Holdingstruk- tur geschaffen, mit zentralen Funktionen wie Vertrieb, Einkauf und Finanzen. „Anfangs hat uns die DPE hier eng an die Hand genommen“, sagt Stahl. Insbe- sondere im Bereich Personalentwick- lung und Recruiting habe der Investor enorme Unterstützung geleistet, nicht nur bei der Besetzung eines CFOs. Das Inhouse-Operations-Team von DPE brachte Initiativen für strategisches Controlling, Digitalisierung, ESG, Gover- nance und Compliance ein. „Inzwischen haben wir hier schon wieder etwas Eigenverantwortung zurückgewonnen“, so Stahl. Fortsetzung der Wachstumsstrategie bis zum Exit Anfangs hätten sich einige Mitarbeitende besorgt gezeigt, dass ihre Tätigkeits- bereiche durch die Buy-and-Build-Stra- tegie eingeschränkt werden könnten. Für die Einzelnen habe sich jedoch nicht viel geändert. Vorurteile seien dahinge- schmolzen. „Die meisten haben begriffen, dass eine Chance darin steckt, wenn ich Know-how bei Kollegen abfragen kann. Der persönliche Kontakt und das Ver- trauen innerhalb einer Gruppe ist ja viel größer“, sagt Stahl. Für die nächsten zwei Jahre will DPE mit der bisherigen Strategie fortfahren und nebenbei interne Ressourcen für M&A-Aktivitäten weiter aufbauen. „Hier brauchen wir noch mehr ‚boots on the ground‘“, sagt Suderow. Geplant sei, die Beschäftigtenzahl von heute 500 in et- wa zu verdoppeln. Auch beim Umsatz hat man sich hohe Ziele gesteckt: „Wir wollen den Umsatz innerhalb der nächsten zwei Jahre noch einmal ver- zweifachen“, sagt Suderow. „Unsere Ziel- größe liegt bei 200 Mio. bis 250 Mio. EUR.“ Damit werde das Unternehmen auch für einen großen strategischen Investor interessant. redaktion@unternehmeredition.de „ Die Baubranche bietet großes Potenzial“ Interview mit MarkSuderow, Partner, DPE Mark Suderow Unternehmeredition·Herr Suderow, von 55 Mio. auf knapp 135 Mio. EUR Umsatz − wie stark mussten Sie sich als Investor einbrin- gen, um dieses Wachstum zu ermöglichen? MarkSuderow·Grundsätzlich mischen wir uns nicht ins Tagesgeschäft ein. Dafür haben wir hochtalentierte Geschäftslei- tungen. Als Investor verstehen wir uns als Sparringspartner, der dem Management zur Seite steht, die Leitplanken vorgibt und strategische Initiativen anstößt. Die strategischen Kaufentscheidungen über Zukäufe treffen wir zwar am Ende als Gesell schafter, allerdings immer zusam- men und nie gegen das Management. Im Fall von Deubis haben wir in puncto Prozessführung am Anfang mitgestaltet. Das entspricht aber nicht unserer langfris- tigen Intention. Vielmehr möchten wir dem Unternehmen mehr und mehr selbst zum Laufen verhelfen. Worauf läuft Ihre Wachstumsstrategie hinaus? Wir sind mit dem Ziel angetreten, aus Mas- senberg den klaren Marktführer für Bau- werkinstandsetzung zu schaffen. Am Ende des Tages sollen die Einzelunternehmen als ein Unternehmen am Markt agieren. Deshalb legen wir großen Wert auf Inte- gration und zentrale Services sowie über- greifende Funktionen wie strategischer Einkauf und Vertrieb. Ab einer Zielmarke von 200 Mio. EUR Umsatz wird so ein Unter nehmen interessant für große stra- tegische Käufer. Das wäre dann ein mög- licher Ausgang dieser Transaktion und bewer tungsseitig sicher eine interessante Variante. Wir werden dabei aber nie das Wohl des Unternehmens und der Mitar- beitenden aus den Augen verlieren. Halten Sie die Baubranche für besonders spannend? Seit 2011 investieren wir verstärkt in die Baubranche. Leider wird diese in Deutsch- land von Investorenseite unterschätzt. Wir glauben, dass hier an vielen Stellen großes Potenzial besteht. Ich verweise auf eigene Erfolgsbeispiele aus der technischen Ge- bäudeausrüstung, Heiz- und Klimalüftung sowie der Baustelleneinrichtung und Con- tainervermietung. Aktuell haben wir sogar noch ein bis zwei weitere Eisen im Feuer und hoffen, hier bald wieder ein Unterneh- men bei beschleunigtem und nachhaltigem Wachstum unterstützen zu dürfen. Unternehmeredition ¤

und ergänzt: „Aber natür lich habe ich für die damaligen und späteren Anteile Haus und Hof an die Bank verpfändet.“ Großer Auslandsumsatz in den Vereinigten Staaten Weil die Umsätze im Ausland und insbe- sondere in den USA weiter stiegen, prüfte Lang den Aufbau einer Produk- tions stätte in den Vereinigten Staaten: „Unser Auslandsumsatz lag mittlerweile bei 80%, der größte Teil davon in den USA. Dies alles von Deutschland aus zu koordinieren gestaltete sich zunehmend schwierig. Aller dings ist ein neuer Standort auch sehr teuer“, so Lang. Mit VR Equitypartner fand er schnell einen neuen leistungsfähigen Investor für sein Unternehmen, der mit 44,7% einstieg. Ein weiterer größerer Anteilseig- ner wurde die Münch- ner Maxburg Capital Partners, die unter an- derem das Stiftungs- kapital der Ruhrkohle AG (RAG) verwaltet. Lang und seine Pro- kuristin Dagmar Neu- bert blieben weiter Minderheitsgesellschafter im Unterneh- men. „Der Vorteil der Partnerschaft mit VR Equitypartner ist, dass deren Be- teiligung als Eigenkapital gilt.“ Da- durch konnte Norafin den Aufbau seiner AndréLang NorafinIndustries Fallstudie Produktionsstätte in Mills River im Bun- des staat North Carolina im Rahmen einer klassischen Finanzierung realisieren: „Eigenkapital plus Fremdkapital von den Banken“, sagt Lang. Mittlerweile zählt der Standort in North Carolina 46 Beschäftigte. Weitere Venture-Capital-Geber beteiligen sich an Innovationen Nunmehr geht es darum, die frei gewor- denen Kapazitäten im erzgebirgischen Stammhaus weiter zu nutzen. In den letzten Jahren hat Norafin viel in For- schung und Entwicklung investiert und zahlreiche neue Produkte entwickelt: Sei es etwa ein intelligenter Gullyeinsatz, der – mit einem Vlies versehen – abflie- ßende Abwässer ökologisch reinigt, oder eine Art mitdenkende Tapete, die sich mittels KI auf verschiedene Weise an die künftigen Anforderungen einer digital gesteuerten Smart-Home-Wohnung an- passen kann. Für dieses Projekt konnte sogar der Berliner Wagniskapitalgeber Peppermint Holding gewonnen werden. Es stecken noch zahlreiche Ideen in der Pipeline, die in Serie überführt werden können. Doch zunächst konzentriert sich Norafin auf seine stärksten Um- satzbringer, wie die Schutzkleidung. redaktion@unternehmeredition.de H b m G ) y n a m r e G ( s e i r t s u d n I n fi a r o N © : o t o F DieVliesstoffefürdieunterschiedlichstenAnwendungenwerdeningroßenBallenverschickt „ Gemeinsame Idee von einem Produktionsstandort in den USA“ Interview mit PeterSachse, Geschäftsführer, VR Equitypartner GmbH Peter Sachse Unternehmeredition·Herr Sachse, wie kam es zur Zusammenarbeit mit Norafin? PeterSachse·Vor sechs Jahren haben wir ei ne Minderheitsbeteiligung an der Norafin GmbH übernommen. Uns reizte die Idee, gemeinsam international zu expandieren und einen Pro- duktionsstandort in den USA zu errichten. Weshalb war ein solches Werk erforderlich? Norafin hatte in den USA nennenswerte Um- sätze erzielt – da war es naheliegend, direkt vor Ort zu produzieren und zu ver- treiben. Gleichzeitig wurden damit Produktionskapazitäten am sächsi- schen Standort frei, die für weiteres Wachstum genutzt werden konnten. Welche gemeinsamen Projekte sind geplant? Wir wollen jetzt gemeinsam klar und stringent die künftige Strategie um- setzen, die wir seit Juli dieses Jahres implementiert haben. Das bedeutet in den nächsten Jahren organisches Wachs- tum in den Kernfeldern. Im zweiten oder dritten Schritt könnte dann zu einem späteren Zeitpunkt Wachstum durch einen neuen Standort oder durch einen Zukauf erfolgen. Dabei ist es für uns vorteilhaft, dass wir nicht an ein be- stimmtes Datum für einen Exit gebun- den sind, sondern unsere Beteiligung über Jahre hinweg halten können. Unternehmeredition Œ†

Fallstudie ein reger Erfahrungsaustausch. Dabei ging es unter anderem um gute Lösungen für Hygienemaßnahmen oder auch spezi fi- sche Umsetzungen von Coronaregelun- gen. Nun kämpft Suki wie zahlreiche an- dere Betriebe auch mit der gestressten globalen Lieferkette. „Da die Konjunktur in China und in den USA getrieben durch die riesigen Coro na pakete der Regierung boomt, werden die Beschaffungsmärkte immer enger“, erklärt Laus. Er hat in- zwischen mit erhöhten Lagerkapazitäten auf die neuen Gegebenheiten reagiert, um die Kundschaft auch weiter zuver- lässig beliefern zu können. Gute Aussichten Trotz der akuten Probleme mit der Liefer- kette blicken Laus und Marco Pagacz, Geschäftsführer der Serafin Unterneh- mensgruppe, positiv in die Zukunft. „Ich sehe Homing und Cocooning in den kommenden Jahren weiter als Trend. Die Baumarkt- und Renovierungsbran- che wird ihr Wachstum fortsetzen, und davon können wir nur profitieren“, sagt Laus. „Der Branche geht es gut und wir wollen weitere Marktanteile gewinnen“, schließt sich Pagacz an. redaktion@unternehmeredition.de H b m G l a n o i t a n r e t n i . i k u s © : o t o F MitdiesenSystemregalenversorgtSukieuropaweiterfolgreichBau-undGartenmärkte können, als wenn wir Teil einer Konzern- struktur sind. Wir haben an unsere Chan- ce als eigenständige Firma geglaubt“, entsinnt sich Laus. Und so machten sich Suki und ITW gemeinsam auf die Suche nach einem Übernehmer – ein klassischer Konzern-Carve-out. Sukis Ziel bestand darin, einen langfristigen Inves- tor zu finden, der die eigenständige Strategie des Unternehmens mitträgt und unterstützt. „Serafin war für uns ein idealer Partner, denn wir haben es mit einem langfristig agierenden Familien- unternehmen zu tun“, sagt Laus. So kam es 2013 zu der Übernahme und Suki ist damit eines der ältesten Unternehmen im Portfolio von Serafin. Das Wachstum hat sich seitdem kontinuierlich fort- gesetzt. Der Bruttoumsatz stieg von 113 Mio. auf 197 Mio. EUR (anno 2020) und die Mitarbeiterzahl erhöhte sich auf rund 700. Corona: Fluch und Segen zugleich Auch wenn Baumärkte europaweit in der Coronapandemie eine Art Sonderkonjunk- tur erlebten, war diese Zeit für Suki nicht einfach. In dieser Phase erwies sich auch die Zugehörigkeit zu einer Gruppe als strategischer Vorteil, denn es herrschte „ Wir haben Mittel für Investitionen“ Interview mit Marco Pagacz, Geschäftsführer¶ Serafin Unternehmensgruppe GmbH Marco Pagacz Unternehmeredition·Wie sieht das Investmentprofil von Serafin aus? MarcoPagacz·Wir engagieren uns in Unternehmen mit einer Umsatzspanne zwischen 20 Mio. und 200 Mio. EUR. Dabei streben wir eine lang fristige Be teiligung an und agieren nicht exit getrieben. Besonders inte res - sant sind für uns Carve-outs von Konzernen. Sie haben also noch Möglichkeiten für Übernahmen? Ja – wir haben noch Mittel für weitere Inves titionen und Übernahmen. Durch die Coronakrise ist viel Bewegung in die Kon- zerne gekommen. Sie überdenken ihre Strategie und auf diese Weise ergeben sich für uns weitere Optionen für den Einstieg. Auf dem Markt ist gerade viel los – auch wenn die Preisfindung aufgrund der Pandemie und der Unsicherheiten un- verändert schwer ist. Wie sieht Ihre Kommunikation mit den Portfolios aus? Wie führen Sie die Beteili- gungen? Bei uns gilt die Devise, dass wir das Ma- nagement weitestgehend autark arbeiten lassen. Wir schauen uns die Führungs- mannschaft vor dem Einstieg intensiv an. Wenn wir dann ein gutes Gefühl haben, ist es auch wichtig, das entsprechende Ver- trauen zu geben. In das Kerngeschäft reden wir nicht hinein – wir stehen aber immer als Ratgeber bei Fragen zur Verfü- gung. Und Kontinuität im Management sehen wir als ein Qualitätsmerkmal an. Wir geben unternehmerische Freiheit, denn auf diese Weise werden Wachstum und Innovation möglich. Gleichzeitig profi- tieren die Serafin-Unternehmen von den Vorteilen der Gruppe, beispielsweise durch Holding-Unterstützung in den Bereichen Finanzierung, HR und Recht sowie durch gemeinsame Rahmenverträge und einen generell intensiven Erfahrungsaustausch zwischen den Unternehmen. Unternehmeredition Œ

Fallstudie den nächsten Schritt zu tun“, erklärt Seip. Dafür gebe es kein Patentrezept, denn es müsse immer wieder eine indivi- duelle Lösung gefunden werden – bei Nach folgekontor und Sonntag Corporate Finance gelang dies. redaktion@unternehmeredition.de H b m G r o t n o k e g o f h c a N © l Moderne£Büros£des£Nachfolgekontor£in£ Wetzlar : o t o F che Entwicklung gewesen. Von vornhe- rein hätten sie aber gemeinsame Ideen gehabt, um das Unternehmen weiter wachsen zu lassen. Früh ans Unternehmen gebunden Insofern war es eine konsequente Ent- scheidung, dass beide den MBO feder- führend vorantrieben und mittlerweile Hauptgesellschafter sind. Neben Seip und Will stocken die Projektleiter Fabian Schmidt und Benedikt Pohlner ihre je- weiligen Anteile auf. Die Projektleiter David Weidmann, Niklas Poppelreuter, Sebastian Wissig und Sebastian Ringleb, ebenfalls seit Jahren erfolgreich im Bera- terteam tätig, kommen als neue Gesell- schafter mit an Bord. Darüber hinaus steigt der Immobilienprojektentwickler Jochen Ahl mit ein. Spitzenplatz in Deutschland erreicht Und dieser Erfolg stellt sich weiterhin ein. „Wir kommen aus der Beratung und unser Ansatz ist es seit jeher, unnötig komplexe und aufgeblähte Prozesse aus dem Investmentbanking zu vereinfachen und auf den mittelständischen Unter- nehmer zuzuschneiden“, so Seip weiter. Gerade in Pandemiezeiten hätten Unter- nehmensverkäufe im kleinen und mittle- ren Segment einen zusätzlichen Schub erhalten. In diesem Jahr steht im renom- mierten „Refinitiv League Table“ für das Zielsegment bislang eine Platzierung unter den Top Five zu Buche. Die hohe Zahl von Transaktionen in der Vergangen- heit sorgte auch weiter für wachsende Be kanntheit im Markt. Hinzu kommen zahl- reiche Empfehlungen von Steuer bera tern und Anwälten. „Wir haben im Markt in- zwischen eine gute Bekanntheit erzielt – auch international“, freut sich Seip. Richtige Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt So lässt sich rückblickend sagen, dass der Team-MBO für Nachfolgekontor und Sonntag Corporate Finance ein Erfolg gewesen ist. „Es ist sicher nicht leicht, den optimalen Zeitpunkt für einen Über- gang zu finden. Der Inhaber muss bereit sein, loszulassen, und gleichzeitig müs- sen die eigenen Manager bereit sein, „ Viele Unternehmer sind verunsichert“ Interview mit JulianWill, Geschäftsführer, Nachfolgekontor GmbH Julian£ Will UnternehmereditionIhr Fokus liegt auf Firmen aus dem Mittelstand. Wie sehen hier Ihre Angebote aus? JulianWillWir konzentrieren uns in- zwischen auf deutschsprachige Unter- nehmen mit einem Umsatz zwischen 2 Mio. und 100 Mrd. EUR. Wir betreuen unsere Mandanten bei Unternehmens- verkäufen, zum Beispiel im Zuge der Nachfolgeregelung, Umsetzung von Ak- quisitionsstrategien sowie strategischen Kapital- und Finanzierungsmaßnahmen. Zu unserer Kundschaft auf der Verkäufer- seite zählen größtenteils mittelständi- sche Unternehmer, auf der Käu ferseite begleiten wir Family Offices sowie Kon- zerne und wachstumsstarke Familien- unternehmen bei der Erarbeitung und Umsetzung von Akquisitionsstrategien. Hat sich aus Ihrer Sicht die Coronakrise auf die Investorenszene ausgewirkt? 2020 hat das gesamte Dealvolumen von Transaktionen in Deutschland die bedeu- tende Grenze von 100 Mio. EUR unter- schritten. Das war zuletzt 2013 der Fall. Gleichzeitig stellen wir fest, dass die Kri- se ohnehin bestehende Trends wie Digi- talisie rung und Marktkonsolidierungen – bei spiels weise im Einzelhandel – stark beschleunigt und sich Suchprofile der Investoren zum Teil deutlich ändern. Inzwischen genießen krisenresistente Branchen wie beispielsweise IT-Ser- vice-Provider/Softwareentwickler, Life Sciences/Healthcare sowie generell digi- tale und skalierbare Ge schäfts modelle in unterschiedlichen Bereichen eine deut- lich stärkere Nachfrage als vor Corona. Und welche Anpassungen stellen Sie auf der Verkäuferseite fest? Viele Unternehmer sind verunsichert und stel- len den Nachfolgeprozess vorerst um einige Monate zurück – schließlich möchte der Unter- nehmer nicht auf Basis zweier nicht-repräsen- tativer Geschäftsjahre veräußern. Andere Unter- nehmer zeigen sich unbeeindruckt oder sogar beflügelt in ihren Verkaufsabsichten – nach dem Motto: „So etwas mache ich nicht noch einmal mit, da soll sich der Nächste drum kümmern.“ Insgesamt erkennen wir den klaren Trend, dass Gründer und Inhaber immer früher den eige nen Nachfolgeprozess anstoßen. Seit Jahren sinkt das Durchschnittsalter unserer Man- danten. Es ist fast selbstverständlich geworden, dass sich die nächste Generation „frei entfal- tet“ und nicht zwingend das alteingesessene Familienunternehmen übernimmt. Unternehmeredition €

Fallstudie und daher unseren zweiten Unterneh- mens bereich wesentlich verstärkt“, sagt Ruesch. So erfolgte im vergangenen Jahr der Entschluss zur Übernahme des Unternehmens ZVG Daten GmbH. Zusammen mit dem bereits vor einiger Zeit gekauften Informationsdienstleister „Großbau intern“ soll nun ein digitaler Kommunikations- und Medienbereich aufgebaut werden. Auch bei dieser Übernahme kooperierte die GTN Group AG mit der MBG Baden-Württemberg. Für das aktuelle Jahr sind keine weiteren Käufe geplant: „Wir haben durch die beiden Akquisitionen unseren Umsatz fast verdoppelt und müssen uns nun zuerst um die Integration der neuen Beteiligungen kümmern“, so Ruesch. In der Zukunft könne sich das aber auch schnell wieder ändern: Längere Pausen hat sich die GTN Group in ihrer lang- jährigen Buy-and-Build-Phase bislang nicht gegönnt. redaktion@unternehmeredition.de . m o c e b o d a k c o t s – l . e m - j © : o t o F „ Wir spüren eine stärkere Nachfrage“ Interview mit ErikEckhardt, Investmentmanager Private Equity, Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg Erik Eckhardt Unternehmeredition·Wie hat sich aus Ih- rer Sicht die Rolle von Mezzanine-Finan- zierungen in den vergangenen Jahren entwickelt? ErikEckhardt·Aufgrund der hervorragen- den Konjunktur konnten Unternehmen ihre Eigenkapitalquote deutlich ausbauen. Durch das anhaltend niedrige Zinsniveau wurde Fremdkapital von Banken attrakti- ver, sodass Wachstum und Innovationen vielfach durch günstige Kredite finanziert wurden. Damit gab es bei Mezzanine für die MBG eine Verschiebung hin zu Existenz- gründungen und Unternehmensnachfol- gen sowie größeren Sprunginvestitionen. Wie sieht es aktuell mit der Nachfrage aus? Hat sich die Coronapandemie hier ausgewirkt? Wir spüren jetzt eine deutlich stärkere Nachfrage. Die Krise hat ihre Spuren bei den Unternehmen hinterlassen – daher sind unsere langfristigen und flexiblen Unter stützungsmöglichkeiten aus Unter- nehmersicht wieder interessanter gewor- den. 2020 haben sich viele Unternehmen vor allem mit Liquidität im Rahmen der Corona-Hilfsprogramme der KfW und auch der Landesförderinstitute versorgt. Auch die Bürgschaftsbank BW war sehr stark gefragt. In diesem Jahr beginnen nun die „Aufräumarbeiten“ in den Bilanzen und daher kommt auch die Eigenkapital- seite wieder stärker in den Blick. Es geht in vielen Fällen nun um Investitionen und Wachstumsfinanzierungen. Die Firmen bli- cken wieder nach vorn. Aus welchem Grund sollte sich ein Unter- nehmer für eine Mezzanine-Finanzierung entscheiden? Unser Mezzanine-Kapital steht den Unter- nehmen langfristig zur Verfügung und bietet damit entsprechende Sicherheit für kommende Unwägbarkeiten. Wir be- gleiten die Unternehmen nicht nur in gu- ten, sondern auch in schwierigen Zeiten. Unsere Beteiligung wird als wirtschaftliches Eigenkapital bewertet und stärkt damit in der Regel das Rating. Fremdkapitalfinan- zierungen werden auf diese Weise güns- tiger. Wir sehen uns nicht nur am Start, sondern auch auf der Strecke als ein strate gischer Partner der Unternehmen. Wie haben sich die Unternehmen aus Ihrem Portfolio in der Coronapandemie entwickelt? Wir haben überraschenderweise bedeutend weniger Ausfälle, als wir ursprünglich be- fürchtet hatten. Die Corona-Hilfsprogram- me von Bund und Land sowie die erwei- terten Möglichkeiten der Kurzarbeit haben den Unternehmen sehr geholfen. Ich be- treue aktuell fast 30 Unternehmen und ich sehe zahlreiche Fälle, bei denen die Corona- pandemie „überplant“ wurde und die ne- gativen Prognosen nicht wie erwartet ein- getreten sind. Und bei vielen Firmen sehe ich gute Zahlen aus dem ersten Quartal: Hier wurde die Krise als Chance genutzt, sich zu fokussieren. Statt mit Corona kämpfen viele Unternehmen inzwischen mit Lieferengpässen und Preissteigerun- gen für Vorprodukte. Unternehmeredition Œ®

Fallstudie Ein lachendes und ein weinendes Auge Im Zuge der Transaktion haben sich beide Alteigentümer, Haspa BGM und Dr. Moosmayer, vollständig von ihren Anteilen getrennt. Doch für Letzteren geht der Roadtrip bei Bihr weiter. Er übernimmt dort die Verantwortung für die Eigenmarken des Zubehörspe- zialisten und bleibt damit auch den ehema ligen P&W-Marken treu. „Ich füh- le mich mit meiner neuen Aufgabe sehr wohl, doch es erfordert auch Anpas- sungs vermögen, wenn man nicht mehr der Gesamtverantwortliche im Unter- nehmen ist“, erklärt Dr. Moosmayer. Ist er davon überzeugt, für P&W die richtige Entscheidung getroffen zu ha- ben? „Unbe dingt“, bekräftigt er. „Wenn es gelingt, P&W vollständig zu integrie- ren, haben wir die relevante Größe, um uns nicht nur in Deutschland, sondern auch auf dem internationalen Parkett zu behaupten. Für eine langfristige Pers pektive ist das der richtige Weg.“ Als Herausfor derung sieht Dr. Moos- mayer dabei die wichtige Aufgabe, die verschiedenen Un ternehmenskulturen bestmöglich mit einander in Einklang zu bringen. redaktion@unternehmeredition.de e fi a r g o t o F i r e b e r h c S e t t o l r a h C © : o t o F H b m G h c i l r e d n u W & g r u b h c s a a P © : o t o F Wer sein Bike liebt, der sorgt für Indivi- dualität durch Zubehörteile. Mit Bihr sind wir dafür jetzt die erste Adresse in Europa“, ist sich Dr. Moosmayer sicher. „ Bei einem erfolgreichen Verkauf geht es um mehr als nur ums Geld“ Interview mit SvenBode, Beteiligungsmanager, Haspa Beteiligungsgesellschaft für den Mittelstand (Haspa BGM) Sven Bode Unternehmeredition·Was waren die we- sentlichen Herausforderungen der Trans- aktion, die während des Lockdowns im Frühjahr durchgeführt wurde? SvenBode·Tatsächlich haben die Ver- handlungen bis auf ein persönliches Tref- fen – selbstverständlich coronakonform im kleinsten Kreis – ausschließlich virtuell stattgefunden. Diese Verhandlungen und Gespräche in dieser Form innerhalb eines verhältnismäßig kleinen Zeitfensters und parallel zum operativen Managementge- schäft umzusetzen, war schon anspruchs- voll. Vor diesem Hintergrund ist der ge- samte Prozess mustergültig abgelaufen. Welche Rolle hat die Haspa BGM gespielt? Die Haspa BGM hat beim Einstieg die erfolgreiche Nachfolgelösung von Paaschburg & Wunderlich konzipiert und Dr. Moosmayer danach als aktiver Sparringspartner unter anderem beim Zukauf der Marke LSL begleitet. Inso- fern haben wir auch den Verkaufspro- zess Seite an Seite mit dem Manage- ment umgesetzt. Uns ist es dabei wichtig, jederzeit für unsere Partner ansprechbar zu sein und auf einer hohen gegenseitigen Vertrauensbasis zusammenzuarbeiten. Was macht eine erfolgreiche Transaktion aus? Bei einem erfolgreichen Verkauf geht es nicht nur ums Geld: Es geht auch darum, eine zukunftsfähige Grundlage zu schaf- fen, die langfristig tragfähig ist und von der beide Transaktionspartner profitieren. Für viele mittelständische Unternehmer ist es zudem wichtig, dass ihre Werte weiterhin gelebt werden – Ausrichtung und Kultur müssen also passen. Wenn dann noch echte Synergien entstehen, wie bei P&W und Bihr im Vertriebsnetz und im Produktportfolio, ist der Erfolg fast unvermeidlich. Unternehmeredition Œ

Fallstudie zurückgezogen, um ein neues innovati- ves Projekt voranzutreiben. Daher wollte er weitestmöglich durch einen unabhän- gigen Beratungspartner entlastet werden. Zweigleisiger Verkaufsprozess In der Folge identifizierten die Berater von LE sowohl einen lokalen als auch einen internationalen Käufer und banden sie in den Akquisitionsprozess ein. Die Verhandlungen wurden parallel geführt, womit die Verantwortlichen eine gute Position für den Verkäufer schaffen konnten. Nach Angaben der Verkäufer wurde schließlich ein überdurchschnitt li- cher Verkaufspreis er- zielt, der die Erstan- gebote übertraf. „Le- verage Experts erwies sich als der richtige Partner, der meine An sprüche voll er- füllt und mir viel Zeit und Nerven erspart hat“, erinnert sich Gabathuler. „Wäh- rend des herausfordernden Prozesses gab das Team nie auf und ging auch ThomasGabathuler Wilmaa nach vielen Monaten keine Kompro- misse bezüg lich der Hauptziele für den Verkauf ein.“ Zwar hatte Corona auch in diesem Fall starke Auswirkungen auf die operative Geschäfts entwicklung von Wilmaa und führte zu einer schwierigen wirtschaftlichen Situ ation. Trotz der wirtschaftlichen Heraus forderungen konnten die Verantwortlichen die Ver- handlungen erfolgreich abschließen, die gesteckten Ziele erreichen und eine Perspektive für Mitarbeitende und Marke sichern. redaktion@unternehmeredition.de „ Frühzeitige Vorbereitung sorgt für gute Ergebnisse“ Interview mit KoljaA©Rafferty, MBA, Practice Lead Strategy, Leverage Experts KoljaA Rafferty Unternehmeredition·Leverage Experts hat den Verkauf von Wilmaa TV an Sunri- se begleitet. Was waren Ihre wesentlichen Aufgaben? KoljaA©Rafferty·Leverage Experts ist fokussiert auf mittelständische, meist inhabergeführte Unternehmen. Nach- dem die Gründer und Gesellschafter der Wilmaa AG die Entscheidung zum Ver kauf getroffen hatten, führte das Team von Leverage Experts vollständig den Prozess. Es begann mit der Ermitt- lung von Zeitrahmen sowie Preisvorstel- lungen und ging weiter mit der Erarbei- tung der vollständigen Unterlagen für den Ver kauf wie auch des Datenraums, um dann im nächsten Schritt mögliche Käufer zu bestimmen und den Erstkon- takt anzu bahnen. Bevor Gespräche auf Managementebene stattfinden können, müssen die Geschäftsleitung und die Schlüssel mitarbeitenden vor den wich- tigen Prä sentationsterminen gecoacht werden. Wir fungierten dabei als „Advo- catus Dia boli“. Auch in diesem konkre- ten Fall hat sich das Vorgehen für die Gesellschafter ausgezahlt. Durch die gute Vorbereitung gab es am Ende zwei abschlussbereite Käufer – die Grundlage für einen opti malen Verhand- lungsspielraum. Was sind generell die üblichen Herausforde- rungen im Rahmen von Verkaufsprozessen? Kein Unternehmen ist wie das andere, ent- sprechend ist auch kein Käufer wie der an- dere. Ein Unternehmens(ver)kauf ist häu- fig eine sehr subjektive und emotionale Transaktion. Es ist wichtig, die spezielle Motivation des Käufers im Verkaufspro- zess richtig zu erkennen und für die Ver- handlungsposition des Verkäufers zu nut- zen. Bei inhabergeführten Unternehmen hat die Definition von Erfolg meist wenig mit der eigentlichen Höhe des Verkaufs- preises zu tun. Häufig geht es eher darum, dass ein Unternehmen weitergeführt wird oder Mitarbeitende auch künftig beschäf- tigt sind. Damit erwartet der Verkäufer vom Käufer Zusagen, die mittel- bis lang- fristig Prozesse und Strukturen im Käufer- unternehmen beeinflussen. Ein guter Fit zwischen Verkäufer und Käufer ist also die Basis, wenn es um andere Faktoren als einen möglichst hohen Verkaufspreis oder optimalen Verkaufserlös gehen soll. Sind Käufer und Verkäufer in der Regel gut auf einen M&A-Deal vorbereitet? Oder bestehen vielerorts falsche Erwartungen? Erfolg oder Misserfolg eines Unterneh- mensverkaufs hängen wesentlich von der Vorbereitung ab – und die beginnt bereits deutlich vor der eigentlichen Suche nach einem geeigneten Käufer. Wir analysieren Geschäftsverlauf, Profitabilität und andere wirtschaftliche Kennziffern beim Verkauf circa drei Jahre in der Vergangenheit. Die entsprechenden Ergebnisse wirken sich auf die Preisbildung aus. Insofern ist eine langfristige Nachfolgeplanung häufig wichtig, um gute Ergebnisse zu erzielen. Ein weiterer entscheidender Punkt ist die vollständige und nachvollziehbare Doku- mentation aller relevanten Geschäfts- vorgänge. Lücken in der Dokumentation schrecken häufig potenzielle Käufer ab oder senken den Verkaufspreis erheblich. Abschließend ist es wichtig, zu verstehen, dass der Wert eines Unternehmens bei Weitem nicht Ergebnis einer rein objek- tiven Bewertung ist. Je nach Perspektive, strategischer Ausrichtung und Zukunfts- planung eines Käufers kann die Bewertung durchaus auch deutlich von den Vorstel- lungen des Verkäufers abweichen. Wenn Verhandeln auch zum Unternehmensver- kauf zählt, so ist doch nicht jedes niedrige Angebot automatisch ein Versuch, den Verkäufer um einen gerechten Preis zu prellen. Insgesamt gilt: Frühzeitige Vor- bereitung und langfristige Planung des Unternehmensverkaufs schaffen Ver- handlungsspielraum für gute Ergebnisse. Unternehmeredition ®†

Das Plus von mehr als 57% seit Aufnah- me im Mai letzten Jahres ist natürlich überragend. Mit ihm hat die Unterneh- meredition auch gerade ein Interview geführt – sowohl zum aktuellen Status an den Märkten wie auch als Update zu unserem Gespräch zur Hoch-Zeit der Coronakrise im Mai 2020. Unschwer lässt sich erahnen, dass sich die Themen da- mals und heute gänzlich unterscheiden. Konjunkturunabhängig investiert Besonders beeindruckend: Gode berich- tet, dass die im Small-Cap-Fonds enthal- tenen Unternehmen 2020 eine durch- schnittliche Umsatzsteigerung von 10% verzeichneten – und das im ersten Co- ronajahr. Vor dem Hintergrund einer mög- licherweise folgenden Diversifizierung scheint die Nummerierung angebracht; das Thema bleibt uns sicherlich erhal- ten. Operativ seien die Erträge gar noch stärker gewachsen. Offenbar schafft es der Fonds, trotz weltweiter Krise schockresistente deut- sche Mittelständler zu identifizieren, die von übergeordneten Trends profitieren, die auch Corona nicht zu brechen ver- mochte. Im Gegenteil: Corona fungierte als Katalysator für verschlafene Baustel- len wie Digitalisierung, ergo Titel aus den Branchen Medizintechnik und Gesund- heit, Digitalisierung und erneuerbare Energien. Hätte sich dies doch nur zu- mindest ein Stück weit erahnen lassen ... Gode spricht von einem „Hebeleffekt“ und die Performance des Fonds bestätigt ihn vollkommen. Greater China ... wird kleiner Abgefallen in der Entwicklung ist in die- sem Jahr der Greater China. Bis Ende 2020 hatte er mit dem Alpha Star Divi- denden durchgängig um den ersten Platz gerungen. Damit ist es seit Anfang 2021 vorbei – nun nähert sich von hin- ten gar BB Biotech, das fondsähnliche, aber gleichwohl als Aktie notierte Vehikel der Schweizer Fondsmanager von Belle- vue. Hochgerechnet und relativiert zur Haltezeit im Unternehmeredition Muster- depot hat BB Biotech bereits die Nase vorn: Wir kauften den Titel vor 39 Wo- chen nach, während die anderen De pot- bestand teile sozusagen die Gründer- basis darstellen. Überhaupt ist zu konstatieren, dass sich Greater China – also China, Hong- kong und Taiwan – in den vergangenen drei Jahren in der Summe nicht überra- gend entwickelt hat. Der Hang Seng (Hongkong) notiert 6% unter seinem damaligen Stand, Shanghai nicht bes- ser. Einzig Taiwan konnte mit der inter- nationalen Entwicklung mithalten. Unter dem Strich ergibt sich Stillstand. Wir halten allerdings an dem Fonds fest: Inter national gesehen sollte man die wachstumsstärkste Nation der Welt und ihre Satelliten in irgendeiner Form abge- bildet finden – dies gehört zweifellos zu jedem ausgewogenen Depot. Dinge im Rückspiegel ... … können kleiner erscheinen, als sie in Wahrheit sind. Diese Warnung steht auf Englisch auf dem rechten Außenspiegel FidelityGreaterChina(a)(ISIN·LUž¤žž¤¤) 350 350 325 325 300 275 275 250 225 200 175 175 09 2019 05 09 2020 05 09 2021 05 09 Quelle: onvista Vermögen meines US-Importautos und ist in etwa so nützlich wie der Hinweis „Achtung – bewegt sich bei Benutzung“ auf amerikani- schen Fahrrädern. Und doch halten diese typisch amerikanischen Sicherheitswar- nungen einige lehrreiche Weisheiten für uns bereit: Mehr Lokalkolorit bei Fondsstart vor einem Jahr hätte sich zweifellos in noch weit besserer Performance niedergeschla- gen. Das ist natürlich die gewohnte Be- trachtung aus besagtem Rückspiegel. Im Nachhinein wird heute jeder Börsen- fachmann überzeugend darlegen, warum man im Coronacrash im März 2020 un- bedingt investieren musste. Und wenn er noch schlauer erscheinen möchte, erklärt er gleich mit, weshalb Deutschland wie kaum ein anderes Land sowohl durch als auch aus der Krise kam. So erscheint ein Investment in deutsche Unterneh- men im Nachhinein wie der berühmte „No-Brainer“ – eine Entscheidung, bei der niemand hätte überlegen müssen. Doch die Praxis offenbart sich meist als komplexer denn die Theorie. Der Autor dieser Zeilen erinnert sich konkret an keinen einzigen solchen Börsenfach- mann, der diesen Sachverhalt seinerzeit meinungsstark wie geschildert vertrat und dabei noch zu überzeugen vermochte – ungeachtet der üblichen Börsenposau- nen in ihren Billignewslettern und der- jenigen, die zuvor bereits voll investiert waren und daher im März/April 2020 keine Einstandsverbilligungen durch ge- zielte Nachkäufe vornehmen konnten. Stabiles Untergeschoss Die anderen vier Fonds seien nicht unter- schlagen: Auch der Infrastrukturfonds von Bantleon hat sich hervorragend entwickelt – und mit einer Ausschüttung von über 3% für 2020 ist er eine wahr- hafte „Cashkuh“. Zur Infrastruktur zählen traditionell Versorger, Verkehrsbetriebe, Flughafen- und Hafenbetreiber et cetera. Allesamt bieten sie in der Regel gute Di- videnden. Diese vereinnahmt der Fonds, deckt damit seine laufenden Kosten und schüttet anschließend den Rest seiner- seits an Anleger aus. Unsere drei konservativeren Fonds liegen wie gewohnt in der Performance auf den hinteren drei Plätzen, was je- doch keinerlei Kritik darstellen soll: ein- mal europäische Mittelstandsanleihen Unternehmeredition ®

Lincoln International ist ein global aufgestelltes M&A-Beratungshaus für mittelgroße Transaktionen. Im Geschäftsjahr 2020 haben wir weltweit mit über 625 Professionals bei 234 erfolgreich abgeschlossenen Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Anzahl Transaktionen. Etwa 80% unserer deutschen M&A Deals sind cross-border. MERGERS & ACQUISITIONS | CAPITAL ADVISORY | JOINT VENTURES & PARTNERSHIPS | VALUATIONS & OPINIONS Ausgewählte M&A Transaktionen 2020 DXC.technology LIBERTA PARTNERS GROUP REAL CONNECTION. TRUE PERSPECTIVE. Connect with us at www.lincolninternational.com

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.800 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de BTG Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.btg-hamburg.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner· Dr. Mirjam Boche Partnerin T +49 211 13069-291 mirjam.boche@arqis.com www©arqis©com ARQISRechtsanwälte ARQIS ist eine unabhängige Wirtschaftskanzlei. Die Sozietät wurde 2006 an den Standorten Düsseldorf, München und Tokio gegründet. Rund 55 Anwälte und Legal Specialists beraten in- und ausländische Unternehmen auf höchstem Niveau zum deutschen und japanischen Wirtschaftsrecht. Mit den Fokus- gruppen Transactions, HR.Law, Japan, Data.Law und Risk ist die Kanzlei auf die ganzheitliche Beratung ihrer Mandanten ausgerichtet. Die M&A- und Private-Equity-Experten des Transactions Teams begleiten rund 90 Transaktionen pro Jahr. Zu den Mandanten zählen institutionelle Investoren und internationale Konzerne ebenso wie die Inhaber familiengeführter Unter- nehmen oder Gründer. Anschrift·ARQIS Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft mbB | Breite Straße 28 | 40213 Düsseldorf TelefonIE-Mail·+49 211 13069-000 | arqis@arqis.com Gründung·2006 Standort·Düsseldorf Professionals·55 Branchenfokus·branchenübergreifend und international mit Fokus auf Healthcare, Pharma, Bau und Baustoffe, Konsumgüter, Software, Energie & Infrastruktur, Dienstleistung, Versicherungsmakler und -vermittler Unternehmensgrößen·Transaktionsvolumen von 5 Mio. bis 500 Mio. EUR Referenzprojekte· Oerlikon, HALEX Holding GmbH, Sumitomo Electric Industries, Building Materials Europe, AVS Verkehrssicherung GmbH, Triton Fonds IV, BAUKING Group, BWK GmbH Unternehmensbeteiligungsgesellschaft, Volkswagen AG, Agile Robots AG, Katjes International, Pilkington Holding GmbH, Aon Versicherungsmakler Deutschland GmbH PhilosophieineinemSatz·Beyond expectations – the ARQIS Way of performing. Ansprechpartner· Falk Müller-Veerse Partner T +49 89 242 262-66 fmuellerveerse@bryangarnier.com www©bryangarnier©com Bryan¶Garnier&Co wurde 1996 in Paris und London gegründet und ist eine auf europäische Tech- nologie- und Wachstumsfirmen ausgerichtete Investmentbank. Als unabhängi- ge „Full Service-Investmentbank“ bietet sie umfassende Finanzierungsberatung und Begleitung entlang des kompletten Lebenszyklus ihrer Mandanten – von ersten Finanzierungsrunden bis zu einem Verkauf oder Börsengang mit späterer Anschlussfinanzierung. Sie konzentriert sich auf die wichtigsten Wachstums- sektoren der Wirtschaft, darunter Technology, Healthcare, Consumer and Busi- ness Services. Anschrift·Bryan, Garnier & Co. GmbH | Widenmayerstr. 29 | 80538 München TelefonÄE-Mail·+49 89 242262-0 | vlamotte@bryangarnier.com Gründung·1996 Standorte·London, München, New York, Oslo, Palo Alto, Paris, Reykjavik, Shanghai, Stockholm Professionals·170 Branchenfokus·Technology, Healthcare, Consumer and Business Services Unternehmensgrößen·20 Mio. bis 1 Mrd. EUR Referenzprojekte·Unter anderem beriet Bryan Garnier BioNTech bei der 500-Mio.-USD-Kapitalerhöhung, Mister Spex beim Börsengang und Specim beim Verkauf an KonicaMinolta. Unternehmeredition ®

Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner· Kolja A. Rafferty (MBA, CTP) Certified Turnaround Professional (CTP) der Turnaround Management Association, USA Practice Lead Corporate Strategy (CH) T +41 79 823 39 26 kolja.rafferty@leverage-experts.com www©leverage-experts©com LeverageExpertsAG Die Leverage Experts AG (LE) wurde 2012 als unabhängige Gruppe interdis- ziplinärer Experten in Zürich gegründet. Das erfahrene Team unterstützt Unter- nehmen bei komplexen und kritischen Herausforderungen mit einer strategi- schen Herangehensweise und Leidenschaft für ergebnisorientierte Umsetzung. Der Fokus liegt auf Situationen des Schnellen Wandels (SRC), Transformation, Restrukturierung, und Turnaround Management. LE implementiert Unternehmens- und Wachstumsstrategien, begleitet Unternehmer durch Krisensituationen, enga- giert sich in (digitalen) Transformations- und Restrukturierungsprozessen und ist ein erfahrener Partner für M&A und Corporate-Finance-Ziele. Das Team von Leverage Experts ermöglicht eine aktive Zukunftsgestaltung – kurzfristig und wirkungsvoll. Eine Niederlassung in Deutschland besteht seit Februar 2021. Anschrift·Leverage Experts AG | Neue Winterthurerstrasse 99 | 8304 Zürich-Wallisellen (CH) TelefonIE-Mail·+41 79 823 39 26 | info@leverage-experts.com Gründung·2012 Standorte·Zürich, Mainz, Toronto (Associate Partner) Professionals·7 (M&A) Branchenfokus·Medien, Dienstleistungen, Healthcare, Technologie, IT, Professional Services, Großhandel Unternehmensgrößen·5 bis 500 Mio. Umsatz, Start-ups, insolvenznahe Unternehmen Referenzprojekte· Wilmaa AG, Permed AG PhilosophieineinemSatz·Wir begleiten Unternehmerinnen und Unternehmer auf Augenhöhe und unterstützen sie mit strategischer Denk- weise und Leidenschaft für die Implementierung. Ansprechpartner· Michael R. Drill CEO T +49 69 97105-466 m.drill@lincolninternational.de www©lincolninternational©com LincolnInternational Lincoln International bietet als global aufgestelltes, integriertes M&A-Beratungs- haus für mittelgroße Transaktionen Corporate Finance-Beratungsdienstleistun- gen auf internationalem Qualitätsniveau. In den weltweit 22 Büros sind für Lincoln International über 625 Professionals tätig. Im Geschäftsjahr 2020 hat Lincoln International weltweit bei 234 erfolgreich abgeschlossenen Transaktionen be- raten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Transaktionsanzahl. Etwa 80% unserer M&A- Deals sind grenzüberschreitend. Der Schwerpunkt unserer Geschäfts tätigkeit liegt in der M&A- und in der Finanzierungsberatung. Darüber hinaus beraten wir Mandanten im Zusammenhang mit Kapitalbeschaffung, Joint Venture und Partnerschaften, Unternehmensbewertungen und Restrukturierun gen. Unsere Kunden sind DAX- und MDAX-Konzerne, größere Familiengesell schaften, Firmen- eigentümer, Unternehmer sowie Finanzinvestoren und Family Offices. Anschrift·Lincoln International AG | Ulmenstraße 37–39 | 60325 Frankfurt TelefonIE-Mail· +49 69 97105-400 | contact@lincolninternational.de Gründung· 1999 Standorte· Frankfurt und München Professionals· 80 in Deutschland | über 625 weltweit Branchenfokus· Aerospace/Defense, Automobil/Truck, Business Services, Chemie, Konsumgüter/Einzelhandel, Finanzinstitutionen, Healthcare, Industrie, Energie & Infrastruktur, Transport/Logistik, Technologie, Medien & Telekom Unternehmensgrößen· 50 Mio. bis 500 Mio. EUR Referenzprojekte· In 2021: Verkauf telexiom (D) an Qualitest Group (UK); Verkauf Aluminium-Extrusion Geschäft von Benteler (D) an Fidelium (D); Verkauf Chain Drive Systems Geschäft von Schaeffler (D) an DUBAG (D); Verkauf Hekuma von Elexis (D) an Dürr (D); Verkauf vinilyt von Quartum Kapital (D) an Veka (D); Verkauf Seepex (D) an Ingersoll Rand (US); Verkauf Secured- Touch (ISR) von Elron (ISR) und arvato (D) an Ping Identity (US); Verkauf einer Mehrheitsbeteiligung an KMK Kinderzimmer (D) an Haniel (D); Verkauf Zimmer- mann (D) an Stackpole (CAN); Verkauf Company Bike (D) an DPE (D); Verkauf Cetelon (D) von Berlac Group (CH) an PPG (US); Verkauf Wörner (D) von Chequers (F) an DCC (IRL); Verkauf Axicom (CH) von TE (US) an RCP (D) PhilosophieineinemSatz· Real Connection. True Perspective. Unternehmeredition ž†

Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis DasNachfolgekontor wurde 2014 gegründet und ist auf die Nachfolgeregelung deutscher Mittel- ständler spezialisiert. Das M&A-Beratungshaus ist im Bereich der KMU (kleine und mittlere Unternehmen) heimisch und berät seine Mandanten aus den unter- schiedlichsten Branchen beim Verkauf, Kauf und der Nachfolgeregelung von Unternehmen. Mit viel Hingabe und Engagement führen die M&A-Experten ihre Mandanten und Projekte zum erfolgreichen Transaktionsabschluss. Dabei greifen sie auf die Erfahrung aus über 100 Transaktionen zurück. Ansprechpartner· Julian Will (li.), Patrick Seip Geschäftsführer T + 49 6441 78587-10 info@nachfolgekontor.de www©nachfolgekontor©de Anschrift·Nachfolgekontor GmbH | Am Leitz-Park 4 | 35578 Wetzlar TelefonIE-Mail·+ 49 6441 78587-10 | info@nachfolgekontor.de Gründung·2014 Standort·Wetzlar Professionals·20 Branchenfokus·branchenübergreifend Unternehmensgrößen·2 Mio EUR bis 10 Mio. EUR Referenzprojekte·2021: Verkauf avanti GmbH an House of HR, Verkauf ISK Ingenieurgesellschaft für Statik und Konstruktion im Anlagen- und Maschi- nen bau mbH an die Weber Engineering GmbH, Verkauf MAGRO Verbindungs- elemente GmbH an Arcaris Management GmbH, Verkauf Asclepios GmbH an BechTec GmbH, Verkauf Gustav Wahler KG an HAIX Schuhe Produktions & Vertriebs GmbH, Verkauf Aachener Maschinenbau GmbH an QVM Privatkapital GmbH, Verkauf XORTEC GmbH an Beyond Capital Partners GmbH, Verkauf Busold Mineralölhandel an Adolf ROTH GmbH & Co. KG, Verkauf dna Gesell- schaft für IT Services mbH an Datagroup SE, Verkauf Schneider Network- service GmbH und SNG-Tiefbau an Circet Deutschland GmbH PhilosophieineinemSatz·Wir sichern Lebenswerke, regeln Unter- nehmensnachfolgen und schaffen unseren Mandanten eine sorgenfreie Perspektive. Anzeige WHITEPAPER Special Purpose Acquisition Companies (SPACs) Grundlagen – Anwendung – Trends by Kostenfreies E-Magazin Printing-on-Demand* m o c . e b o d a . k c o t s - m o c . n o i t c u d o r P s i n e D © : o t o F

Unternehmer & Nachrichten Service Dr.-Ing. Thomas Peukert neuer CEO bei Meiko Zum 1. Juli 2021 hat die Meiko Gruppe in Offenburg den lange geplanten Wechsel an der Spitze des Unter nehmens vollzogen. Dr©-Ing©StefanScherin- ger(62) wechselte nach 21 Jahren von der Position des CEO in den Stiftungsvorstand der Oskar und Rosel Meier- Stiftung. Sein Nachfolger wird der langjährige CTO Dr©-Ing©ThomasPeukert(50), der sich bereits seit 1995 im Unternehmen in verschie- denen Positio nen bewährt hat. Mit dem Wechsel Peukerts an die Unternehmensspitze ergeben sich weitere Verände rungen in der Führungsriege des Unternehmens. So hat ChristophHomburger, bis- heriger Leiter der Pro duktion, bereits seit Januar 2021 den Bereich Entwicklung und Konstruktion übernommen und wird zukünftig beide Bereiche, als Leiter Produktion und Technik beziehungsweise COO/CTO, gemeinsam verantworten. Sebastian Hainzsteht unverändert bei Vertrieb und Marketing weltweit an der Spitze. www©meiko-global©com Dr©-Ing©ThomasPeukert Simon Hauser zum Technikvorstand bei Faber-Castell bestellt Der Aufsichtsrat der Faber-Castell AG hat Simon Hauser (43) zum neuen Technikvorstand bestellt. Hauser tritt am 1. September in das Unternehmen ein und wird das Amt von Dr©Hans-KurtvonWerder (56) übernehmen, dessen Vorstandsmandat Ende September 2021 ausläuft. Simon Hauser hat nach Erfahrungen in der Automobilbranche und Bera- tung 14 Jahre lang für die BSH Hausgeräte GmbH in verschiedenen leitenden Funktionen im In- und Ausland gearbeitet. Neben Stationen in China war er unter anderem als Geschäftsführer und Werk leiter der russischen Produktionsniederlassung tätig und leitete anschließend Entwicklung, Qualität, techni- sches Produktmarketing und Fertigung für Kälte- geräte der Region Türkei, Mittlerer Osten, GUS und Afrika. Zuletzt verantwortete er als Senior Vice Presi dent Head of Production Laundry die weltweite Produktion und das globale Produktionsnetzwerk der Sparte Wäschepflege. www©faber-castell©de Henner Böttcher wird Finanzchef bei Claas HennerBöttcherübernimmt bei Claas ab 1. Januar 2022 die Verantwortung für Finanzen, Controlling und Betriebswirtschaft und tritt in die Konzernleitung ein. Er folgt auf HansLampert, der zum Jahresende in den Ruhestand geht. Böttcher absolvierte bei der Deut- schen Bank eine Ausbildung zum Bankkaufmann und anschließend ein Betriebswirtschaftsstudium mit Fo- kus auf Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance and Management. Während seines Stu- diums arbeitete er parallel bei der Deutschen Bank im Firmenkundengeschäft und anschließend im Be- reich Global Markets. Im Jahr 2003 verließ er das Bankenumfeld und wechselte zu HeidelbergCement, wo er zunächst als Assistant Group Treasurer und später als Assistent des Finanzvorstands tätig war. 2006 übernahm Böttcher die Funktion des Group Treasurer, bevor er 2015 als Finanzchef von Lehigh Hanson Inc., der nordamerikanischen Tochtergesell- schaft von HeidelbergCement, nach Texas wechselte. www©claas©de Dr. Christian Diekmann neuer Aufsichtsratschef bei Peter Kölln Dr©ChristianDiekmann ist am 26. August einstim- mig von der Hauptversammlung zum neuen Auf- sichtsratsvorsitzenden der Peter Kölln GmbH & Co. KGaA gewählt worden. Dr. Diekmann, der als pro- movierter Betriebswirt seine internationale Karriere als Unternehmensberater bei McKinsey in Köln und Chicago begann, übte in den letzten Jahren verschie- dene Top-Vorstands- und Aufsichtsratsämter aus. So war Dr. Diekmann von 2013 bis 2020 CFO der ZRT/Zertus Gruppe, die hochwertige Lebensmittel- marken hält, und beriet in dieser Funktion verschie- dene Lebensmittelunternehmen in deren Aufsichts- gremien; zuvor war er CFO und Personalvorstand der comdirect Bank AG. Aktuell ist Dr. Diekmann hauptamtlich geschäftsführender Direktor und CEO der Max Automation SE, eines börsennotierten deutschen Industrieanlagenanbieters. www©peterkoelln©de SimonHauser HennerBöttcher Dr©ChristianDiekmann Unternehmeredition ž¤

Eventkalender Service und Dr. Marco Niehaus von Norton Ro- se Fulbright erläuterte aktuelle Heraus- forderungen im Underwriting- Prozess. Last but not least sprachen Boris Dürr von Heuking zum Thema W&I aus Käufer- sicht sowie Gunnar Harlacher von AIG zur Absicherung von Konzernbürgschaf- ten bei M&A-Transaktionen, bevor Red- ner und Gäste in die angeregte Diskussion rund um die einzelnen Vorträge starteten. Wer seine Frage nicht in der großen Runde stellen wollte, der hatte im An- schluss bei Snacks und Drinks reichlich Gelegenheit, sich auszutauschen. Das Netz werken stand für den Rest des Abends im Vordergrund – es wurde ge- plaudert, sich ausgetauscht und Neues gelernt. Kontakte wurden geknüpft und bestehende Verbindungen gepflegt, be- vor sich die Runde in den Abend verab- schiedete. Nach dem gelungenen Event war sogar der Frankfurter „Sommer“ dank frischen 16 Grad leicht zu ertragen. Die Kapitalmarktplattform Going Public und die Unternehmeredition bedanken sich bei allen Teilnehmenden und freuen sich bereits auf das 3. M&A Insurance Summer Forum im nächsten Jahr. Wer sich bis dahin informieren möchte, dem sei das Special zum Event unter https://www.goingpublic.de/emagazine- archiv/ ans Herz gelegt, in dem alle The- men des Abends in Form von informati- ven Gastbeiträgen enthalten sind. Außer- dem finden Sie die gesamte Veranstaltung als Stream auf YouTube unter www.going- public-events.de/ma-insurance-sum- mer-forum. redaktion@unternehmeredition.de Eventkalender Veranstalter GoingPublicMediaAG Unternehmeredition als Medienpartner Datum/Ort –ÁÄÄÁ Chiemgau Veranstalter MandatManagementberatungGmbH wwwmandatde Event †ž©InternationalesMarken-Kolloquium Teilnahme¸ÈÊÇEUR Firmenkredite©–NachgefragtbeiUnternehmerin- nenundUnternehmern Teilnahme¸kostenfrei „M&AInsights“–Gestaltungeinerkaufpreisdienli- chenGeschäftsplanungbeimUnternehmensverkauf Teilnahme¸kostenfrei M&ALehrgang† Teilnahme¸ÁEURÌÁÊEURproModul DigitaleGeschäftsmodelleentwickeln&finanzieren Teilnahme¸kostenfrei WHUCampusforFamilyBusiness Teilnahme¸ÁÊbisÇEUR EuropeanCorporateM&AConference Teilnahme¸kostenfrei McDermottTech† Teilnahme¸kostenfrei MittelstandsforumSchleswig-Holstein Teilnahme¸kostenfrei MuMAC† Teilnahme¸kostenfrei ÁÆÄÄÁ online ÁÆÄÄÁ online creditshelfAktiengesellschaft wwwcreditshelfcom TaurusAdvisory wwwtaurusadvisoryde ÁÆ–ÄÊÁÁÄÄÁ online PËPTrainingGmbH wwwpptrainingde NRWBank wwwnrwbankde WHU–OttoBeisheimSchoolofManagement wwwcampus-for-family-businesscom Convent wwwconventde McDermottWill&Emery wwwmwecom Convent wwwconventde McDermottWill&Emery wwwmwecom ÁÆÄÄÁ online ÁÇÄÄÁ Vallendar ÄÁÄÄÁ online ÄÁÄÄÁ online ÄÄÄÁ Kiel ÄÄÄÁ online ÈÄÄÁ München InnovationNetwork wwwdeutscher-innovationsgipfelde †©DeutscherInnovationsgipfel Teilnahme¸ÊÈÊbisÁÊEUR ÄÁ-ÄÄÁÄÄÁ Rust BWS wwwpeter-hertweck-forumde PeterHertweck(Nachfolger-)Forum Teilnahme¸ÁbisÆÉEUR ÄÇÁÄÄÁ online Convent wwwconventde ÄÇÁÄÄÁ FrankfurtamMain GoingPublicMediaAG wwwgoingpublic-eventsde ÁÆÁÁÄÄÁ München ÁÁÁÄÄÁ online ÁÄÄÄÁ München Convent wwwconventde VdKVerbanddeutscherKreditplattformen wwwkreditplattformende GoingPublicMediaAG wwwgoingpublic-eventsde †©FrankfurterSymposiumCompliance Teilnahme¸kostenfrei PrivateEquitytrifftCorporateM&A Teilnahme¸aufEinladung †©DeutscherCorporateM&A-Kongress Teilnahme¸Corporatesonly FinticsÅwherefintechmeetspolitcs Teilnahme¸kostenfrei Unternehmervermögen† Teilnahme¸aufEinladung Unternehmeredition ž®

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SÆÆ HegenerMalerbetrieb-GerüstbauGmbH . . . . . SÊ HellaGmbH&CoKGaA. . . . . . . . . . . . . . . . . SÈ kitesGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S KukaAG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÈ LaukötterTechnologieGmbH. . . . . . . . . . . . . SÈ Lingua-WorldGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . SÆÆ MaderGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S MassenbergGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÊ Service Unternehmer Edition ImpressumUnternehmeredition¶·¸¹¸º»º¼½Jahrgang Verlag· GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung·Markus Rieger, rieger@goingpublic.de Redaktion·Eva Rathgeber (Redaktionsleitung), Alexander Görbing Bildredaktion·Holger Aderhold, Yvonne Neff, Eva Rathgeber Bilder·stock.adobe.com Titelbild·© smolaw11 – stock.adobe.com MitarbeitandieserAusgabe·Thomas Auerbach, Sebastian Bauch, Isabella-Alessa Bauer, Christian Berkhoff, Dr. Heinrich Beyer, Dr. Mirjam Boche, Falko Bozicevic, Dr. Michael Cziesla, Christoph Dubber, Holger Garbs, Dr. Friedrich Gebert, Frank Günther, Torsten Holler, Sina Janke, Andrea Martens, Nina Rieger, Felix Schaffner, Ulrich Schneider, Christina Siebels, Norman Wasse, Dr. Klaus Weigel Interviewpartner·Dr. Florian von Alten, Christian Berkel, Thomas Bernik, Sven Bode, Dr. Michael Bormann, Erik Eckhardt, Christian Federspiel, Hans-Jürgen Friedrich, Thomas Gabathuler, Torsten Grede, Wolfgang Grupp, Erwin Gutensohn, Joachim Herbst, Sebastian Holtz, Andi Klein, Dr. Jean-Paul Kress, André Lang, Sebastian Laus, Dr. Oliver Moosmayer, Marco Pagacz, Kolja A. Rafferty, Arno Ruesch, Peter Sachse, Dr. Patrick Schmidl, Patrick Seip, Frank Stahl, Heiner Stahl, Dr. Sebastian Stüker, Mark Suderow, Gernot Trettenbrein, Julian Will, Dr. Thilo-Andreas Wittkämper MeikoGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S Lektorat·Benjamin Eder MeineRadiologieHoldingGmbH. . . . . . . . . . . SÉÄ MieleCieKG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÁÄ MorphoSysAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÁ MultimonGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÊÆ MükotecGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÊ NorafinIndustries(Germany)GmbH. . . . . . . . . SÆ OttoWildeGrillersGmbH . . . . . . . . . . . . . . . SÁÈ Paaschburg&WunderlichGmbH . . . . . . . . . . SÆ PeterKöllnGmbH&CoKGaA . . . . . . . . . . . . S PutzmeisterGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÈ RebikeMobilityGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . SÄ SchaltbauGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÈ Grafik·Holger Aderhold Partnerbetreuung¶AnzeigenªKooperationen·Nina Sterr Tel©·089-2000 339-30, E-Mail·sterr@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine†·1/21 Unternehmensnachfolge (10.3.) • Spezial „Corporate Finance Recht“ (27.3.) • 2/21 Unternehmensfinanzierung (16.6.) • Spezial „Corporates & Start-ups“ (Juli) • 3/21 Unternehmensverkauf (8.9.) mit Spezial „Investoren im Mittel- stand“ • Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ (23.10.) • 4/21 Unternehmervermögen (8.12.) Preise·Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung·abo@unternehmeredition.de Tel©·089-2000 339-0, Fax·089-2000 339-39 SprachenmaxUG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÆÆ Druck·Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen StrombergGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÊ sukiinternationalGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . SÆÄ SunriseAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÇ TradexGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÆÆ TrigemaInhWGruppeK . . . . . . . . . . . . . . SÄ TSTeutoburgerSperrholzGmbH. . . . . . . . . . . SÈ VaudeSportGmbH&CoKG . . . . . . . . . . . . . SÄÉ VemagVerlags-undMedienAG . . . . . . . . . . . SÁÄ VonoviaAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÇ WannenwetschGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . SÊ WernesgrünerBrauereiGmbH . . . . . . . . . . . . SÁÉ WilmaaAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÇ ZeitfrachtGmbH&CoKGaA . . . . . . . . . . . . . SÁÄ ZoomAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S zooplusAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÈ ZVGDatenGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SÆÇ HaftungundHinweise·Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. 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2021 CROSS†BORDER M&A AND PRIVATE EQUITY VIRTUAL CONFERENCE MuMAC 2021 The M&A Phoenix – Rising from Pandemic Ashes? September 29, 2021, 12:15 pm to 4:45 pm (CEST) KEYNOTE Janina Kugel: Corporate Transformation in the Digital Post-Pandemic Era TOPICS The Status Quo: M&A and Private Equity Market in 2021 German Mittelstand-Investments under COVID-19 Circumstances Restructuring and Special Situations Opportunities International Healthcare Transactions: All Time Highs REGISTER NOW! Attendance is free of charge. To learn more about the program and to register, visit https://mumac-conference.com/ or scan the QR Code. MuMAC is organized by MuSaC Munich Services & Consulting GmbH, Nymphenburger Str. 3, 80335 Munich