Unternehmensfinanzierung Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: wwwunternehmereditionde Juni EUR Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Unternehmensfinanzierung 2021 KreditfondsaufdemVormarsch S e i t e n S o n d e r t e i l F i n a n z i e r u n g – N a c h f o l g e – V e r m ö g e n © P h o t o c r e o B e d n a r e k – s t o c k . a d o b e . c o m F o t o : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S S š › š › Zukunft gestalten Designmarke Lamy setzt auf Digitalisierung Seite I n h a l t I n h a l t r ü c k t e s t e s J a h r “ r ü c k t e s t e s J a h r “ r u k t u r i e r u n g u n d S t a R U G r u k t u r i e r u n g u n d S t a R U G t e n z u d e n N e u e r u n g e n ? t e n z u d e n N e u e r u n g e n ? „ D a s w a r m e i n v e r „ D a s w a r m e i n v e r R e s t R e s t t e P a r a m e t e r t e P a r a m e t e r I n s o l v e n z I n s o l v e n z w a s s a g e n d i e E x p e r w a s s a g e n d i e E x p e r G e ä n d e r G e ä n d e r t a l n e h m e n d e u n d - g e b e n d e t a l n e h m e n d e u n d - g e b e n d e C o r o n a k r i s e „ C o r o n a k r i s e „ M a r v i n A r m b r u s t e r M a r v i n A r m b r u s t e r K a p i K a p i M a r i u s H o e r n e r M a r i u s H o e r n e r i s i e r u n g s f o n d s R e t i s i e r u n g s f o n d s R e t A n g e l a L e s e r A n g e l a L e s e r i n d e r C o r o n a k r i s e i n d e r C o r o n a k r i s e t s s t a b i t s s t a b i L u t z P o s p i e c h L u t z P o s p i e c h t s c h a f t s c h a f v o n U n t e r n e h m e n v o n U n t e r n e h m e n W i W i i a n B e c k e r i a n B e c k e r t e t t e t g e s c h a l f g e s c h a l D a s E n d e d e r S c h o n z e i D a s E n d e d e r S c h o n z e i f v e n z r e c h t w i e d e r s c h a r I n s o l v e n z r e c h t w i e d e r s c h a r G e o r g S t G e o r g S t I n s o l E r h ö h t e A n f o r d e r u n g e n a n E r h ö h t e A n f o r d e r u n g e n a n P r o f P r o f d i e E i g e n v e r w a l d i e E i g e n v e r w a l . . . . t e r v e r b i n d - v e r b i n d - t e r . . . . . . . . f a h r e n e r f a h r e n e r . . . . . . . . d u r c h d a s S t a R U G „ d u r c h d a s S t a R U G „ . . . . f o l g r e i c h f o l g r e i c h . . . . . . . . . . i c h e r S a n i e r u n g i c h e r S a n i e r u n g t e n b l e i b t t e n b l e i b t l s c h a f l s c h a f i o n e i n e r G m b H i o n e i n e r G m b H L e o n i e O r L e o n i e O r . . i n d e r K r i s e i n d e r K r i s e P a r a d i g m e n w e c h s e l P a r a d i g m e n w e c h s e l t A s s e t s ! t A s s e t s ! V o l k h a r d E m m r i c h V o l k h a r d E m m r i c h C a s h s t a t C a s h s t a t E r s t e s S t a R U G - V e r E r s t e s S t a R U G - V e r D r – D r – a b g e s c h l o s s e n a b g e s c h l o s s e n v o r i n s o l v e n z l v o r i n s o l v e n z l t n i c h t s h a f t n i c h t s h a f B e i s p i e l B e i s p i e l D a m i D a m i S t a R U G „ S t a R U G „ W e b e r W e b e r l e s g u t ? G e s e l l e s g u t ? G e s e l L u d w i g J – L u d w i g J – D r – D r – i n d e r L i q u i d a t i n d e r L i q u i d a t a l a l E n d e g u t E n d e g u t T h o m a s Z i n s e r T h o m a s Z i n s e r t e n t e n i c h k e i i c h k e i l l D r – D r – r e s s e d M & A – r e s s e d M & A – – – P r o f P r o f U n t e r n e h m e n s k a u f U n t e r n e h m e n s k a u f D i s t D i s t J a n i s S c h ä f e r J a n i s S c h ä f e r t u n g t u n g i a n P l u t a i a n P l u t a t u n g t u n g . . . . . . C h r i s t C h r i s t f ü r f ü r . . . . 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G Ö R G R e c h t s a n w ä l G Ö R G R e c h t s a n w ä l i n g B u s i n e s s A d v i s o r s i n g B u s i n e s s A d v i s o r s H e u k i n g K ü h n L ü e r W o j H e u k i n g K ü h n L ü e r W o j H e l b l H e l b l N o r d L e a s i n g . N o r d L e a s i n g . 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Innovation pushen Premiumanbieter sonoro erobert den Audiomarkt Seite‡ Freiheit genießen Elena Uhlig über die Vorteile von Social Media Seite‚ƒ

Editorial EvaRathgeber Redaktionsleitung Unternehmeredition Im Trend: Alternative Finan zierungen Liebe Leserinnen und Leser, der Mittelstand zeigt in der Krise be- achtliche Flexibilität. Dennoch hat sie selbstverständlich Spuren hinterlassen. Oftmals mussten sich Unternehmen ihr Überleben mit einer höheren Verschul- dung und einer gesunkenen Eigenkapi- talquote erkaufen. Mit dem allmählichen Wiederanlaufen der Wirtschaft stehen nun bei verschlechterter Bonität Inves- titionen an, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen und das Geschäfts- modell weiterzuentwickeln. Doch wie sollen Mittelständler diese Investitio- nen finan zieren? Auf diese Frage gibt das vorliegende Heft mehr als nur eine Antwort. Bei der Finanzierung deutscher Mit- telständler erobern sich Kreditfonds derzeit ihren Platz. In unserer Titel- geschichte gehen wir auf diesen ak- tuellen Trend ein. Zwar liegt der Fokus derzeit auf der Vergabe von Fremdkapi- tal an Pri vate-Equity-Häuser, die damit ihren Leverage bei Firmenkäufen stem- men – doch auch mittelständische Firmen chefs entdecken zunehmend die- sen neuen Weg. Und ein Blick auf die Zahlen zeigt: Es sind längst nicht mehr nur die großen Mittelständler oder Unternehmen mit schlechten Bonitäts- werten, die an diesem Trend teilhaben. Vorzüge wie Schnelligkeit und Flexibili- tät bei der Kreditvergabe machen die höheren Kosten offenbar wett. Aber lesen Sie gerne selbst alles zu diesem span- nenden Thema (ab Seite 6). Ein guter Weg, um geschwächtes Eigen- kapital aufzubessern, ist die Aufnahme von Private Equity. Hier zeichnen sich auch interessante Trends ab. Branchen- kenner rechnen beispielsweise damit, dass Private-Equity-Investoren vermehrt Wandeldarlehen als zusätzliche Option nutzen werden, um frühzeitig einen Fuß in die Tür eines attraktiven Zielunter- nehmens zu bekommen (ab Seite 24). Factoring sowie Sale-and-Lease-Back- Transaktionen von Maschinen und Im- mobilien sind altbewährte Mittel der Liqui ditätsgewinnung. Informieren Sie sich hier, was es dabei zu beachten gilt (ab Seite 28). Zahlreiche spannende Fallbeispiele (ab Seite 36) zeigen weitere Möglichkeiten der Finanzierung anschau lich auf, dar- unter eine Unternehmensanleihe für einen innovativen Anbieter von Digitali- sierungslösungen für die Wasserhygiene (ab Seite 40) oder stille Beteiligungen seitens Mittelständischer Beteiligungs- gesellschaften (ab Seite 42). Zudem erhalten Sie in dieser Ausgabe wie immer auch Expertentipps zu Ihrer Vermögensentwicklung – aktuell feiern wir das einjährige Bestehen des Unter- nehmeredition Musterdepots und die jüngst beschlossene Vervierfachung des Freibetrags für Mitarbeiter kapital beteili- gungen (ab Seite 48). Ein besonderes Highlight ist darüber hinaus das Inter- view mit Lamy-Geschäftsführe rin Beate Oblau über strategische Entwicklungen und Ziele bei der weltweit bekannten Füllermarke (ab Seite 16). Zu guter Letzt bieten wir Ihnen im Son- derteil Krisenbewältigung (ab Seite 57) einen Rundumschlag durch dieses bunte Themenfeld, darunter insbesondere die Restrukturierung via StaRUG, neue Regelungen für die Eigenverwaltung, die Folgen der Aufhebung der Insolvenz- antragspflicht und ihrer erst kürzlich erfolgten „Wiederscharfstellung“, Ent- wicklungen am Markt für Distressed M&A und einen Überblick zum Wirt- schaftsstabilisierungsfonds (WSF). Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de Unternehmeredition

. . m o c e b o d a k c o t s – k e r a n d e B o e r c o t o h P © Sonderteil Krisenbewältigung StaRUG, Sanierung, Insolvenz , Hilfsprogramme, Wirtschaftsstabilisierungsfonds, Distressed M&A Seiteª¦ : o t o F ªƒ Vermögensteuer erneut ante portas? PeterFabry ª Kolumne Mitarbeiterbeteiligung Erhöhter Freibetrag – Chance für die Mitarbeiterbeteiligung DrHeinrichBeyer SONDERTEIL KRISENBEWÄLTIGUNG ª‡ „Das war mein verrücktestes Jahr“ Insolvenz, Restrukturierung und StaRUG − was sagen die Experten zu den Neuerungen 2020/2021? Coronakrise: Geänderte Parameter für Kapital nehmende und -gebende MariusHoernerMarvinArmbrusterAngelaLeser ƒ Wirtschaftsstabilisierungsfonds − Rettung von Unternehmen in der Coronakrise DrChristianBeckerDrLutzPospiech Das Ende der Schonzeit: Insol venz recht wieder scharf geschaltet ProfDrGeorgStreit ‡ Erhöhte Anforderungen an die Eigenverwaltung DrMaximilianPluta ¦ Paradigmenwechsel durch das StaRUG: Cash statt Assets! DrVolkhardEmmrich ¦ Erstes StaRUG-Verfahren erfolgreich abgeschlossen Beispiel vorinsolvenzlicher Sanierung ¦ƒ StaRUG: Damit nichts haften bleibt! DrLudwigJWeber ¦ Ende gut, alles gut? − Gesellschafterverbindlichkeiten in der Liquidation einer GmbH ProfDrThomasZinserLeonieOrth ¦‡ Distressed M&A – Unternehmenskauf in der Krise JanisSchäfer Inhaltsverzeichnis Neue Freiheit im Netz Die Schauspielerin Elena Uhlig erläutert im Interview „7 Fragen an...“, welche Vorteile Social Media bietet Seite‚ƒ l b u C t a E / r e m e i r T l l e b a s I © : o t o F ‡ Steckbriefe: Experten in Krisensituationen ‡ BayBG ‡ BBLBrockdorff&Partner ‡ Falkensteg ‡ Finanzierungcom ‡ GÖRGRechtsanwälte ‡ HelblingBusinessAdvisors ‡ƒ HeukingKühnLüerWojtek ‡ƒ NordLeasing ‡ª OneSquareAdvisors ‡ PatrimoniumAssetManagement ‡ PlanerundKollegen ‡¦ PLUTARechtsanwaltsGmbH ‡¦ DrWieselhuber&Partner SERVICE Editorial ƒ Nachrichten ‡‡ Eventrückblick ‡‚ Eventkalender ‚ Unternehmer & Nachrichten ‚ Buchtipps ‚ƒ 7 Fragen an … die SchauspielerinElenaUhlig Unternehmeredition ª

Es war im Frühjahr 2020, kurz nach Beginn des ersten Lockdowns, als Dirk Steeger genug hatte. „In einer wirtschaftlich so unsicheren Situation muss man als Firmenlenker tagtäglich Entscheidungen treffen, sich ganz auf das operative Geschäft konzentrieren können und unternehmerische Freiheit haben“, sagt der Gesellschafter-Geschäfts- führer der Autohaus Gotthard König GmbH mit Sitz in Berlin. Doch eine volle Konzentration auf die Firmengeschicke war dem 1966 gegründeten Familienun- ternehmen, das mit rund 1.000 Mitarbei- tenden einen Umsatz von 500 Mio. EUR schreibt und 57 Filialen in den neuen Bundesländern betreibt, nicht möglich. Der Grund dafür war die unsichere Fi- nanzlage. „Die Hausbank hat unsere Kredite immer einmal jährlich und dann nur bis auf Weiteres verlängert“, berichtet Stee ger. Die nächste Verlängerung hätte im Dezem- ber 2020 angestanden, doch aufgrund der Coronapandemie war unklar, ob es dazu kommen würde. „Aber gerade in der Krise brauchten wir finanzielle Sicherheit“, berichtet der für Finanzierung zuständi- ge Geschäftsführer Roman Kerber. So beschlossen Steeger und Kerber, sich Fremdkapital bei einem Kreditfonds zu beschaffen. Weil sie sich bereits zum zweiten Mal an die Patrimonium Asset Management AG mit Sitz im schweizeri- schen Baar wandten, war die Sache schnell erledigt. „Der erste Unterneh- mens kredit, den wir 2017 aufgenommen hatten, war zwei Jahre später pünktlich getilgt, wir hatten Patrimonium auch in der Zwischenzeit immer mit Geschäfts- berichten versorgt“, sagt Steeger. Daher dauerte die Prüfung des neuen Antrags nicht lange – von der Unterschrift des Kreditvertrags bis zur Auszahlung der Finanzierung in Höhe einer achtstelligen Summe vergingen lediglich zwei Wochen. Hauptsache schnell und flexibel „Damit stehen wir finanziell auf einer ver- lässlichen Basis und haben eine exakt auf unser Geschäftsmodell zugeschnittene Tilgungsstruktur“, erklärt Kerber. Dass die Zinskosten klar über denen für eine vergleichbare Fremdkapitalfinanzierung einer Bank liegen, ist ihm und Steeger weniger wichtig. „Die Haupt sache war für uns Flexibilität und eine schnelle Entscheidung“, sagen sie einhellig. Kreditfonds auf dem Vormarsch Titel In einer wirtschaftlich unsicheren Situation muss man sich als Firmenlenker ganz auf das operative Geschäft konzentrieren können. DIRK STEEGER Gesellschafter-Geschäfts führer, Autohaus Gotthard König Das Autohaus Gotthard König gehört zu den in Deutschland noch eher selten anzutreffenden Mittelständlern, die bei einem Kreditfonds Fremdkapital aufneh- men, dominiert hierzulande doch noch das Hausbankenmodell. Fachleute erwar- ten aber, dass Private Debt, also privates Fremdkapital, das von spezialisierten Investmentfonds vergeben wird, künftig auch in der Finanzierung deutscher mit- telständischer Unternehmen zunehmend eine Rolle spielen wird. Auf dem Markt für Fusionen und Über- nahmen (Mergers & Acquisitions, kurz: M&A) ist Private Debt längst auf dem Vormarsch – denn Private-Equity-Gesell- schaften stemmen den Leverage, den Fremdkapitalanteil, mit dem sie ihre Fi- nanzierungen für Firmenkäufe hebeln, immer mehr über Kredite von Fonds statt mit solchen von Banken. Die Vor- züge von Private-Debt-Finanzierungen sind für Private-Equity-Häuser und Mit- telständler, die sich selbst bei speziali- sierten Vehikeln mit Fremdkapital ver- sorgen, die gleichen: Die Fonds treffen meist schneller Entscheidungen, kön- nen maßgeschneiderte Kredite zur Ver- fügung stellen und finanzieren je nach Geschäftsmodell auch in Sektoren und Ratingklassen, bei denen Banken abwin- ken müssen. Allerdings sind Private- Debt-Finanzierungen im Vergleich zum klassischen Bankdarlehen teuer – und können gewisse Risiken bergen. Private-Debt-Fonds zählen aus invest- mentrechtlicher Sicht zu den alternati- ven Investmentfonds (AIFs). Sie können Kredite zu unterschiedlichen Zwecken bereitstellen. Fließt das Geld im Rahmen einer Übernahme durch eine Private- Equity-Gesellschaft, die damit einen AnzahlderM&A-TransaktionenimdeutschenMittelstandundMarktanteil vonPrivate-Debt-FondsamLeverage 28 37 63 70 77 103 89 100 94 29 48 54 65 28 32 5 15 16 12 68 46 35 43 48 4 48 39 4 51 9 1 19 31% 3% 66% 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Q1 2021 Private Debt-Fonds (Unitranche) Private Debt-Fonds (Seniortranche) Banken Quelle: GCA Altium MidCapMonitor Q1/2021 Unternehmeredition ¦

„Die Fonds stellen bei der Vergabe von Fremdkapital viel stärker auf das Ge- schäftsmodell und auf prognostizierte Cashflows von Unternehmen ab als auf die Historie, die sich aus der Bilanz er- gibt“, sagt Frank Günther, Managing Director bei One Square Advisors, einem Experten für Corporate Finance aus München. Aufgrund der stärker in die Zu- kunft gerichteten Analyse und der grö- ßeren Freiheiten von Private- Debt- Fonds über rascht es nicht, dass sich Kreditfonds zumindest in der Finan- zierung von Firmenübernahmen durch Private-Equity- Gesellschaften immer stär ker durchsetzen. Ein Blick auf die Zahlen des aktuellen MidCapMoni- tors der Investmentbankboutique GCA Altium beweist es: Im Gesamtjahr 2020 hatten Kreditfonds an der Fremdkapi- talfinanzierung der 94 abgeschlosse- nen M&A-Transaktionen im deutschen Mittelstand einen Anteil von 55%. Im ersten Quartal des laufenden Jahres Kreditfonds auf dem Vormarsch Titel Private-Debt-Finanzierer mögen zyklische Branchen oder Verlierer der Coronakrise nicht besonders. MATTHIAS MATHIEU Managing Partner, Bright Capital stellten sie für 29 Deals das Fremd- kapital zu fast 70% (siehe Grafik auf Seite 7). In den USA dürften von Pri vate- Equity-Häusern getätigte M&A- Fi nan- zierungen Fachleuten zufolge mittler- weile zu 100% mit Krediten von Fonds gehebelt werden. Verhältnis von 50 zu 50 Doch Fonds, die privates Fremdkapital ausreichen, werden nicht nur zunehmend zu Partnern von Private-Equity-Gesell- schaften. Neben der Bereitstellung von Private Debt für LBOs – oft auch „sponso- red-driven“ genannt – verzeichnen Anzeige RESTRUCTUM Alles dreht sich? Sie fühlen sich überfordert? Sie sehen keinen Ausweg? Genau so kann es sich anfühlen, wenn Ihr Unternehmen in Schwierigkeiten steckt. Finden Sie Ihren Punkt, den Sie fokussieren. Lösung: Dabei unterstützen wir Sie und führen Sie aus der Krise.

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Unternehmensfinanzierung Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: wwwunternehmereditionde Juni EUR Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Unternehmensfinanzierung 2021 KreditfondsaufdemVormarsch S e i t e n S o n d e r t e i l Innovation pushen Innovation pushen Premiumanbieter sonoro Premiumanbieter sonoro erobert den Audiomarkt erobert den Audiomarkt Freiheit genießen Freiheit genießen Elena Uhlig über die Vorteile von Social Media Vorteile von Social Media Seite Premium-Partner 2021 www.unternehmeredition.de/premium-partner

für verschiedenste Finanzierungsanlässe passende Kreditgeber zu finden. Patri- monium etwa, die Assetmanagement- gesellschaft, die bereits zwei Mal Kapital für das Autohaus Gotthard König bereit- gestellt hat, ist unter anderem auch auf Sondersituationen spezialisiert. „Dabei handelt es sich keineswegs nur um Re- struk turierungsfälle oder Finanzierungen von hoch verschuldeten Unternehmen“, erklärt Knud Dippel, Director Private Debt bei Patrimonium. „Es kann zum Beispiel sein, dass ein solider Mittelständler, der einer bestimm- ten Branche wie zum Beispiel Automo- tive zugerechnet wird, mehrere Investi- tionen gleichzeitig tätigen oder operatives Wachstum stark vorfinanzieren muss“, erläutert Dippel. In solchen Fällen werde für Banken die Gesamtverschuldung schnell zu hoch oder aber die Laufzeit eines neuen Kredits zu lang. „Wir hingegen haben die Möglichkeit, historische Ra- tings und Branchenzugehörigkeiten wei- testgehend zu ignorieren und über eine Unitranche die komplette Finan zierung abzubilden“, sagt er. Ein klarer Pluspunkt. Mittelständler sollten nie ver- gessen, dass sie es bei vielen Private- Equity- Fonds mit An- gelsachsen zu tun haben. FRANK GÜNTHER Managing Director, One Square Advisors Kreditfonds auf dem Vormarsch Titel Für eine flexibel und endfällig strukturierte Unitranche muss ein gesundes Unterneh men schon mit einem Zins zwischen 6% und 8% rechnen. CHRISTIAN FRITSCH Managing Partner, ELF Capital Group Allen Vorzügen zum Trotz hat Private Debt jedoch natürlich auch seine Minus- punkte. Da sind vor allem die Kosten. „Für eine flexibel und endfällig struktu- rierte Unitranche mit einer Laufzeit von fünf Jahren muss ein gesundes Unterneh- men schon mit einem Zins zwischen 6% und 8% rechnen“, sagt ELF-Capital- Experte Fritsch. In Branchen, die zu den Verlierern der Coronakrise zählen, in Ratingkategorien, in denen Banken keine Finanzierungen mehr herauslegen, in Son dersituationen oder wenn gar in Verzug geratene Kredite umgeschuldet werden sollen, liegen die Zinsen schnell im hohen einstelligen, wenn nicht im zweistelligen Prozentbereich. „Außerdem sollten Mittelständler nie vergessen, dass sie es bei vielen Private- Equity-Fonds mit Angelsachsen zu tun haben“, gibt Günther zu bedenken. Da- her könne gerade im Problemfall schon ein deutlich rauerer Ton herrschen, als ihn der vertraute Gesprächspartner bei der Hausbank in einer Krisenlage an- schlägt. Trotzdem sieht Günther das Segment Private Debt in einem positiven Licht. „Da sich die Bankenlandschaft stark ver- ändert hat und Mittelständler weniger Finanzierungspartner haben als früher, schließen die Fonds auch hinsichtlich der direkten Vergabe von Krediten eine Lücke“, sagt er. Sein Fazit: „Ich gehe da- von aus, dass sich Direct Lending neben dem Bankkredit, dem Schuldscheindar- lehen und der Anleihe als weitere Säule in der Fremdkapitalfinanzierung mittelstän- discher Unternehmen etablieren wird.“ FAZIT Bislang erfreut sich Private Debt im Mittelstand in erster Linie bei Private- Equity-Gesellschaften an Beliebtheit. Diese nehmen Kredite für die Finanzie- rung von Unternehmensübernahmen immer häufiger bei Fonds statt bei Banken auf. Doch auch mittelständische Firmenleitungen selbst entdecken den neuen Weg der Fremdkapitalbeschaf- fung. Dabei kommt Private Debt keines- wegs nur für Unternehmen infrage, die aufgrund ihrer Branchenzugehörigkeit oder einer geringen Bonität keine Bank- kredite bekommen. Denn: Auch viele Kre- ditfonds stellen lieber Fremdkapital für stabile Firmen mit gesunden Cashflows zur Verfügung. Da sie regulatorisch mehr Freiraum haben als die klassischen Geldhäuser, können die privaten Fremd- kapitalgeber allerdings auch Finanzie- rungen in Erwägung ziehen, bei denen Banken per se abwinken. Zudem sind Fonds am Markt, die sich auf Sonder- situationen spezialisiert haben. In einer veränderten Bankenlandschaft dürfte Direct Lending mit der Zeit zu einer wei- teren Säule in der Fremdkapitalfinanzie- rung deutscher Mittelständler werden, die höhere Kreditkosten zugunsten von mehr Flexibilität und schnelleren Ent- scheidungen in Kauf nehmen. redaktion@unternehmeredition.de Wie sind Ihre Erfahrungen mit Kreditfonds? Sagen Sie es uns auf Facebook! www¹facebook¹comºUnternehmeredition Unternehmeredition

SonderregelnzurKurzarbeitwerdenverlängert Nachrichten Service . m o c e b o d a k c o t s – i . n a m a c a R © : o t o F Die Sonderregelungen der Bundesre- gierung für die Kurzarbeit sollen nach Plänen der beiden SPD-Minister Olaf Scholz und Hubertus Heil bis Ende des Jahres verlängert werden. Im zwei- ten Halbjahr 2021 sollen Unternehmen weiterhin die vollen Sozialversicherungs- beiträge für ihre Kurzarbeitenden aus öffentlichen Kassen erstattet bekom- men – auch ohne sie dafür in Weiterbil- dung schicken zu müssen. Bisher war vorgesehen, dass diese Sonder regelungen bis zum 30. Juni auslaufen. Das Bundes- arbeitsministerium arbeitet an einer entsprechenden Verordnung, die dann noch innerhalb der Bundesregierung abgestimmt werden muss. 2,3 Millionen Kurzarbeitende in Deutschland Im Mai 2021 waren nach Schätzungen des ifo-Instituts noch 2,3 Millionen Arbeitnehmende in Kurzarbeit. Dies bedeutet einen Rückgang von fast 10% im Vergleich zum April, wobei das ifo- Institut seine Schätzungen nachträglich immer wieder um 5% bis 10% nach oben oder unten korrigieren musste. Im Jahr 2020 haben die Arbeitsagenturen in Deutschland nach eigenen Angaben rund 22 Mrd. EUR für Kurzarbeit ausge- geben. Davon entfielen fast 10 Mrd. EUR auf die Erstattung der Abgaben für die Sozialversicherungsbeiträge. Trotz der hohen Kurzarbeiterzahl während der Coronapandemie haben die Beschäftigten auch 2020 noch knapp 1,7 Mrd. Überstunden geleistet. Das geht aus einer Antwort der Bundesregierung auf eine Anfrage der Linken im Bundes- tag hervor. Diese Zahl entspricht 41 Stun- den pro Kopf und Jahr sowie circa 3,2% des Arbeitsvolumens. Rund 68 Stunden pro Kopf und Jahr fallen durch Krank- heitstage aus. Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) erklärte, dass die Zahl der Überstunden seit Jahren sinkt. Seit 1991 habe sich das Volumen halbiert. Nach Aussage von Finanzminister Olaf Scholz sollen auch weitere Corona-Hilfs- programme der Bundesregierung bis zum Jahresende 2021 verlängert werden. WenigerExistenzgründungenimPandemiejahr Im Pandemiejahr 2020 ist die Anzahl der Existenzgründungen in den freien Berufen (-5,6%) ebenso wie im gewerb- lichen Bereich (-11,7%) im Vergleich zu 2019 gesunken. Das teilte das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn mit. Im Bereich der Land-, Forst- und Fischwirtschaft stieg hingegen die Zahl der Neugründungen (+8,4%). Insgesamt hat sich der negative Trend bei der Ge- samtanzahl an Existenzgründungen in Deutschland fortgesetzt. Strukturwandel hin zu einer Wirtschaft mit Dienstleistungen setzt sich fort Bei den freien Berufen fiel den IfM- Fachleuten zufolge der Einbruch des Gründungsgeschehens jedoch weniger stark als im Gewerbe aus. Dadurch ver- schiebt sich die Struktur der Tätigkeits- bereiche weiter zugunsten der nicht- gewerblichen Tätigkeiten: Lag der Anteil der freiberuflichen Existenzgründun- gen vor fünf Jahren noch bei 23,5%, so entfallen nunmehr 26,7% aller Gründun- gen auf diesen Bereich. Auch innerhalb des gewerblichen Bereichs lassen sich Verschiebungen in der Wirtschafts- zweigstruktur beobachten: So entfielen 2020 mehr Gründungen auf die Berei- che Gesundheits- und Sozialwesen sowie Land-, Forst- und Fischwirtschaft als im Jahr zuvor, während insbeson- dere das Baugewerbe eine niedrigere Anzahl verzeichnete. Insgesamt setzt sich somit der Strukturwandel hin zu einer Wirtschaft mit (wissensbasier- ten) Dienstleistungen trotz der pande- mieverursachten Marktbeschränkun- gen in zahlreichen Dienstleistungsbran- chen fort. Zugleich erwies sich der kleine Bereich der Land-, Forst- und Fischwirtschaft im Pandemiejahr 2020 erneut als gründungsaktiv. . . m o c e b o d a k c o t s – 6 4 2 0 9 g n a t © : o t o F Mehr als die Hälfte der rund 88.400 freiberuflichen Existenzgründungen entfielen 2020 auf Frauen: Ihr Anteil stieg geringfügig von 52,6% auf 52,8%. Bei den gewerblichen Einzelunterneh- men erhöhte sich der Frauenanteil 2020 etwas stärker, nämlich von 29,4% auf 30,7%. Unternehmeredition ª

Entscheider im Gespräch Unternehmerwelt Kann man in Zeiten des Internets mit Schreibgeräten noch Geld verdienen? Die Frage ist ganz klar mit „Ja“ zu beant- worten. Handschrift ist und bleibt eines der wichtigsten Kulturgüter des Men- schen, höchst individuell und faszinie- rend vielfältig. Das geschriebene Wort auf Papier, ein von Hand verfasster Brief, eine Einladung oder Glückwunschkarte, unsere Unterschrift signalisieren eine ganz besondere Wertschätzung. Außer- dem begreifen wir Schreibgeräte inzwi- schen als „Thinking Tools“. Wir beschäf- tigen uns also mit der Frage, wie wir heute und in Zukunft Gedanken mit einem Instrument sichtbar machen, das wir in der Hand halten, vom Text zur Skizze bis hin zur Mindmap. Wir glauben fest an die Zukunft des Schreibens von Hand. Nicht nur wird durch das Erlernen der Handschrift die Feinmotorik geschult, was für Kinder in ihrer Entwicklung, aber auch für uns Erwachsene in vie- len Lebenslagen unerlässlich ist: Das Schrei ben von Hand führt außerdem zu ganz anderen Verknüpfungen im Gehirn, zu einer besseren Verarbeitungstiefe. Wir lernen Wörter, Sätze und Sprache als Ganzes zu verstehen, nicht als ein- zelne Zeichen. Es ist erwiesen, dass sich Inhalte viel besser einprägen, wenn wir sie mit der Hand zu Papier bringen. Welche Funktionen bietet der Lamy AL-star black EMR? Wie reagieren Sie sonst noch auf die Anforderungen der Digitalisierung? Es entspricht dem Pioniergeist bei Lamy, mit Innovationen die Zukunft des Schrei- bens zu gestalten. Analoge und digitale Arbeitsweisen bilden dabei keinen Gegen- satz, sondern ergänzen sich produktiv. Wir schlagen damit eine Brücke zwi- schen dem analogen und dem digitalen Schreiben, mit einer Vielzahl von Mög- lichkeiten zur Textverarbeitung – ohne Abstriche beim Schreibgefühl machen zu müssen. Mit unserem ersten digitalen Schreibgerät, dem Lamy AL-star black EMR, ist es uns gelungen, ein ebenso flüssiges wie komfortables Schreibgefühl zu erzeugen. Es wurde auf Basis des Ge- häuses des Tintenrollers Lamy AL-star entwickelt, funktioniert stromlos und eig- net sich für alle kompatiblen Tablets, Smartphones und Notebooks. Seine aus- tauschbare, 0,7 Millimeter feine Kontakt- spitze erkennt über 4.096 Druckstufen und reagiert damit besonders sensibel und reaktionsschnell auf den Schreiber. So steht das Schriftbild der analogen Handschrift in nichts nach. Welche Auswirkungen hat(te) die Coro- nakrise auf Ihre Geschäftsentwicklung? Der Lockdown hat den stationären Han- del weltweit und damit natürlich auch Lamy getroffen. Ohne die Folgen ver- klären zu wollen, stellen wir fest, dass dieser Umstand auch neue Kräfte frei- gesetzt hat. Viele unserer Händler, die bislang nur stationär aufgestellt waren, haben ihre Onlineaktivitäten innerhalb kürzester Zeit stark ausgebaut. Seit H b m G y m a L f e s o J . C © : o t o F DerStammsitzvonLamyinHeidelberg-Wieblingen H b m G y m a L f e s o J . C © : o t o F DaserstedigitaleSchreibgerätvonLamyµ derAL-starblackEMRreagiertbesonders sensibelundreaktionsschnellaufden Schreiber April 2021 ist unser neuer Markenauftritt auf lamy.com mit integrierter Shopfunk- tion online, um das bestmögliche Mar- ken- und Einkaufserlebnis aus einer Hand zu garantieren. Unsere Auslandsvertre- tungen und Fachhändler konnten seit Be- ginn der Krise auf eine zuverlässige Lie- ferkette vertrauen. Wir hatten bei Lamy zu keinem Zeitpunkt Lieferengpässe, was vor allem der Tatsache zu verdanken ist, dass wir vollständig in Heidelberg fer- tigen und auch unsere Logistik von hier aus abwickeln. Zudem arbeiten wir über- wiegend mit regionalen Zulieferern. Sie legen als Unternehmen erheblichen Wert auf Qualität „made in Germany“. Ist das heutzutage noch finanzierbar? Als unabhängiges mittelständisches Fa- mi lienunternehmen bekennt sich Lamy seit der Gründung 1930 konsequent zum einzigen Produktionsstandort Heidel- berg. Durch eine Fertigungstiefe von über 95% ist die beständig höchste Qua- lität „made in Germany“ garantiert und gleichzeitig auch die Einhaltung höchs- ter Umwelt- und Arbeitsschutzstandards. Der ganzheitliche Qualitätsanspruch an jedes einzelne Produkt und die Arbeit, die darin steckt, ist spürbar in der Wert- schätzung, die Lamy-Schreibgeräte welt- weit erfahren. Die konsequente Steue- rung und Kontrolle der Produktqualität aus einer Hand bei kontinuierlicher Er- höhung der Produktivität im Zuge der Internationalisierung der Marke zahlt Unternehmeredition ¦

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.800 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de BTG Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.btg-hamburg.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

Unternehmen vielfach von der Verschie- bung des Marketings in den Online- bereich. Was vor einigen Jahren noch primär im B2C-Segment genutzt wurde, genießt heute auch bei B2B- Un ter neh- men einen hohen Stellenwert – nicht nur durch die wesentlich bessere Mess- barkeit von Onlinemarketingkampagnen im Vergleich zu Offlinemaßnahmen, son- dern auch, weil schätzungsweise zwei Drittel aller Kaufentscheidun gen anhand online verfügbarer Informationen ge- troffen werden. Am Anfang der Digitali- sierung steht hier oft die Überarbeitung der Unternehmenswebsite. Digitalisierung nach Maß Gleich welche Branche, Größe oder Stra- tegie ein Unternehmen hat: Es gibt kein „one size fits all“. Und es muss auch nicht immer sofort der ganz große Wurf sein – je nach Bedarf kommen baukasten- ähnliche Module zum Einsatz, die sukzes- sive erweitert werden können. Zwei Beispiele von Portfoliounter- nehmen unseres Mittelstandsfonds ver- deutlichen sehr spezifische Ansätze: Die univativ-Gruppe vermittelt Young Professionals für temporäre Projekte in Unternehmen. Es handelt sich um ein junges Unternehmen, das seit 1998 er- folgreich studentische Fachkräfte und Berufseinsteigende zur Unterstützung des Projekt- und Tagesgeschäfts an alle Branchen vermittelt, aber dennoch nicht automatisch digital ist. Hier wurde durch konsequente Digitalisierung aller wesent- lichen Prozessschritte, vom Screening der Kandidaten bis zur Faktura, der Grundstein für ein automatisches „Match Making“ gelegt. Kandidatenprofile kön- nen so deutlich effizienter und mit hoher Treffsicherheit mit offenen Positionen abgeglichen werden, was erhebliche Vor- teile für alle Beteiligten bringt. Zukünftig soll dieser Auswahlprozess durch selbst- lernende Systeme stetig verbessert wer- den, wobei die letztliche Kontrolle durch das „menschliche Element“ die hohe Qua lität der empfohlenen Bewerbenden garantiert. H b m G v i t a v n u © i : o t o F Dieunivativ-GruppevermitteltYoungProfessionalsfürtemporäreProjekteinUnternehmen DurchkonsequenteDigitalisierungwurdederGrundsteinfüreinautomatisches„Match Making“gelegt Management H b m G k r e w n I © : o t o F DerOnlineanbietervonprofessionellenBüromöbelnInwerkwillseineinternenProzesse optimieren Ein weiteres Beispiel ist der führende Onlineanbieter von professionellen Bü- ro möbeln in Deutschland, die Inwerk GmbH, die seit vergangenem Jahr zu den Beteiligungen von Triton zählt. Das Unternehmen hat mehrere Auszeich- nungen erhalten, zum Beispiel für beson- deres Design. Als Investor bringen wir hier nicht nur frisches Kapital ins Un- ternehmen, um die weitere Expansion zu unterstützen: Vielmehr arbeiten wir gemeinsam mit dem Management und mit der Unterstützung unserer internen Experten der Digital Practice und aus- gewählten Drittanbietenden unter ande- rem an der Optimierung und am Ausbau der Onlineeffizienz und der internen Prozesse, um eine noch schnellere Ska- lierung und Expansion zu ermöglichen. FAZIT Bei zahlreichen mittelständischen Un- ternehmen besteht große Unsicherheit im Hinblick auf das Thema Digitalisie- rung. Wer die Chancen nicht wahrnimmt, läuft Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten. Oft fehlen Expertise, Kapazitäten und die finanziellen Mittel. Ein passender In- vestor, sowohl im Segment der mittelstän- dischen Unternehmen zu Hause als auch mit der notwendigen Expertise für alle Digitalisierungsthemen in verschiedenen Branchen ausgestattet, bringt frisches Ka- pital ins Unternehmen und wird gemein- sam mit dem Management und verläss- lichen Fachleuten die richtige Digital- strategie formulieren und umsetzen. Unternehmeredition

zusammensetzen. Dieses Feld steht vor allem denjenigen Unternehmen offen, die ihr Geschäft von Beginn an darauf ausgerichtet haben, mit „grünen“ Pro- dukten Umsätze zu generieren, etwa einem Hersteller von essbaren Verpa- ckungen. 3. Nachhaltigkeitsziele: Ein Unterneh- men kann auch dann auf eine Finan- zierung hoffen, wenn das Finanzierungs- instrument an nachhaltige Ziele ent- sprechend der Taxonomieverordnung gekoppelt ist. Die Mittel können hier- bei in den Ausbau einer ESG-konfor- men Fertigungslinie fließen, beispiels- weise mit geringerem oder grünem Strom- oder Wasserverbrauch. Das Rahmenwerk lässt aktuell noch Raum für Gestaltung und Innovation. Auch die Definition von Nachhaltigkeit entlang der Klimataxonomie befindet sich noch in der Entwicklung. Dennoch wurde bereits ein großer Schritt in Rich- tung Planungssicherheit für Unterneh- men gemacht. Nachhaltigkeitsaspekte entscheiden über Erfolg oder Misserfolg Was bedeutet all das nun konkret für mittelständische Unternehmen? Die deut- schen Klimaschutzziele erfordern einen tiefgreifenden Transformationsprozess, bei dem der deutsche Mittelstand eine Schlüsselrolle einnehmen kann. Die ein- zelnen ESG-Faktoren (Environmental, So- cial und Governance) müssen in allen Branchen und Unternehmen jeglicher Größe in den Kernbereichen ihrer Wert- schöpfungsketten verankert werden. Kurz gesagt: ESG-Konformität wird zu- künftig über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Branchenbedingt kann zwar nicht jedes Unternehmen das Thema ökologi- sche Nachhaltigkeit unmittelbar durch sein Geschäftsmodell abdecken, aber es ist möglich, das operative Geschäft zu- mindest an einem der drei ESG-Kriterien auszurichten: 1. Ökonomie: zukunftsorientiertes Wirt schaften Langfristige Stabilität geht über die kurz- fristige Gewinnmaximierung. Nachhaltig- keit spiegelt sich auch in einem strate- gischen, gesunden Unternehmenswachs- tum wider, das sich an die Bedürfnisse der Gesellschaft und den politischen Management . . m o c e b o d a k c o t s – a b p o p i © : o t o F Gegebenheiten dynamisch anpasst. Mittelständler sollten entsprechende Pläne definieren, im Businessplan ver- ankern sowie ihre Nachhaltigkeitsagen- da kontinuierlich nach innen wie nach außen kommunizieren. 2. Ökologie: Umweltschutz Die Auswirkung von Unternehmen auf die Umwelt ist je nach Branche immens. Es gilt, vorhandene Ressourcen sparsam einzusetzen. Produzierende Unterneh- men sollten ihre Produkte beispielsweise ökologisch verträglich herstellen und vertreiben. Dienstleistungsunternehmen wiederum können wesentliche Schritte in Richtung ökologischen Handelns zei- gen, indem sie ihren Ressourcen- und Energiebedarf (zum Beispiel von Rechen- zentren) minimieren oder auf unnötige Geschäftsreisen verzichten und diese durch Videokonferenzen ersetzen (grün in IT versus grün durch IT). 3. Soziales: Unternehmenswerte Nachhaltigkeit betrifft auch den Umgang mit Menschen, sei es im eigenen Unter- nehmen oder entlang der gesamten Wert- schöpfungs- und Lieferkette. Unter neh- men sollten eine Unternehmenskultur fördern, die Verantwortungsgefühl ge- genüber Mitarbeitenden, Kunden und Zulieferern widerspiegelt. Weiterbildung, Chancengleichheit oder die Durchset- zung von Nachhaltigkeitsstandards bei Zulieferern und Auftragnehmern sind hierfür wichtige Ausgestaltungsformen. M&A als Treiber der ESG-Konformität Eine weitere Möglichkeit, die ESG-Per- formance seines Unternehmens zu ver- bessern, besteht darin, ein Target mit besseren Nachhaltigkeitsstandards zu- zukaufen. Ein Minderheitsinvestment kann hierfür ein erster Schritt sein. Durch eine Mehrheitsübernahme kann der Käufer jedoch strategische Kontrolle ausüben und das Zielunternehmen bi- lanziell konsolidieren. Der Käufer kann so in einem einzigen Schritt sein voll- ständiges Geschäftsmodell oder zumin- dest große Teile seiner eigenen Wert- schöpfungskette ESG-konform transfor- mieren. Wichtig ist: Vor einem solchen Zu- kauf muss die Prüfungsphase, die im Wesentlichen die Bereiche Commercials, Finanzen, Recht, Personal, Kunden und Technik beleuchtet, um eine ESG Due Diligence ergänzt werden. Gerade die „weichen“ Faktoren, wie umweltspezi- fische, soziale oder organisatorische Aspekte, können einen entscheidenden Ein fluss auf die Genauigkeit der Werter- mittlung des Targets haben. Von Repu- tationsrisiken bis hin zur Quantifizierung von Wertsteigerungspotenzialen – die ESG Due Diligence liefert wichtige Argu- mente für die Verhandlungen des Kauf- preises. FAZIT Unternehmen müssen heute auf Themen wie Umwelt, Soziales und gute Unter- nehmensführung achten, denn nur wer nachhaltig wirtschaftet, wird langfristig erfolgreich sein. Mittelständische Unter- nehmen sollten sich ihrer Schlüsselposi- tion bewusst werden und ihre Wertschöp- fungskette jetzt ESG-konform ausrichten. Mittels einer professionell umgesetzten M&A-Transaktion und einer sorgfältig durchgeführten ESG Due Diligence kann dieses Ziel ebenfalls erreicht werden. Unternehmeredition

Finanzierung ge wünscht sein, aber in manchen Situa- tionen glauben die Gesellschafter an ihr Wachs tumsgeschäft und sind daher bereit, eine solche Sicherungsabtre- tung zu akzeptieren, um den nächsten Wachs tumsschritt ihres Unternehmens zu ermöglichen. Weitere Optionen zur Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Anfor- derungen könnten ein derivativer Dar le- henserwerb und/oder die Implementie- rung eines qualifizierten Nachrangs sein. bereits eine Fremdfinanzierung besteht und der Private-Equity-Investor/Dar le- hens geber nicht bereit ist, hinter eine solche zurückzutre ten, könnte die er- wähnte Sicherungsabtretung der Geschäfts- anteile eine Lösung sein, die die Nach- rangverein barung entbehrlich und das Instrument des Wandeldarlehens nutzbar macht (soweit dies nach den Bestim- mungen einer bestehenden Fremd fi nan- zierung zulässig ist). Qualifizierter Nachrang vornehmlich gewählt Der derivative Darlehenserwerb, wie man ihn aus den Non-Performing-Loan- Struk- turen kennt, scheint hier höchst geküns- telt und unpraktikabel. Es hieße, das fina le Wandeldarlehen von einer bank- lizenzierten Partei gewähren zu lassen und dieser abzukaufen. Abgesehen davon, dass dies weitere Komplexität (weite- rer Spieler) und Kosten mit sich brächte, dürfte auch der derivativ erwerbende Private-Equity-Investor im Fortgang das Wandeldarlehen nicht mehr ändern, so- fern diese Änderung aufsichtsrechtlich als Kreditentscheidung zu würdigen wäre. Insofern wird vornehmlich der qua li- fizierte Nachrang von den Parteien ge- wählt. Dies ist dann unproblematisch, wenn keine weiteren Drittverbindlich- keiten existieren und auch abzusehen ist, dass es solche in Zukunft nicht geben soll: Denn dann stellt sich die Frage nach dem Nachrang nicht. Wenn jedoch AUSBLICK Es ist zu erwarten, dass Private-Equity- Investoren die Vielgestaltigkeit von Wan- deldarlehen vermehrt als zusätzliche Option nutzen werden, um frühzeitig Zugang zu einem attraktiven Zielunter- nehmen zu erhalten, auch wenn die ak- tuelle Situation/Bewertung vielleicht (noch) kein direktes Eigen kapi tal- investment rechtfertigt. Aus Unterneh- menssicht kann ein von einem Priva- te-Equity-Investor begebenes Wan del- darlehen zudem auch eine gute Option sein, um eine Bankfinanzierung zu ver- meiden, die in der Regel mit besonders strengen Begleitmaßnahmen und -ver- pflichtungen für die meist noch jungen Unternehmen verbunden ist. In der Praxis ist ein Eigenkapitalinvestor, der ein Wandeldarlehen als Vorstufe eines Eigenkapitalinvestments betrachtet, für ein Unternehmen ein deutlich angeneh- merer, weil betriebswirtschaftlich aus- gerichteter Investor. Anzeige Wandeldarlehen sind ein gutes Mittel, um in den Wachstumssektor zu investieren, da sie strukturell Risiko reduzieren. Vermieden werden kann dieses bank- aufsichtsrechtliche Genehmigungserfor- dernis für das Wandeldarlehen insbeson de- re dadurch, dass der Investor/Darlehens- geber aus unternehmerischer Sicht die Kon- trolle über das Unternehmen, den Darle- hensnehmer, (er)hält. Eine solche Kon- trolle kann zum Beispiel auf einer Stimm- bindungsvereinbarung oder auf einer Sicherungsabtretung von Geschäfts an- teilen beruhen. Wohl mag eine solche un ter nehmerische Kontrolle von den Par teien in vielen Konstellationen nicht LÖSUNGEN aufzeigen. Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt. BankM AG Mainzer Landstraße 61 D - 60329 Frankfurt am Main www.bankm.de Kontakt: Dirk Blumhoff / Ralf Hellfritsch T +49 (0)69-71 91 838-10 info@bankm.de

Internationales® Marken-Kolloquium m o c . e b o d a . k c o t s – s k r o w r o m a t e m © : o t o F

WIR SIND DIE DIGITALE FINANZIERUNGS- PLATTFORM FüR ECHTE UNTERNEHMER MITTELSTAND UND SCALE-UPS* ab 1 Mio. Euro Jahresumsatz * Für Scale-Ups mit erfüllter Series A ab 2,5 Mio. Jahresumsatz Für Menschen, die wirklich an der Weiterentwicklung ihres Unternehmens interessiert sind und Innovationen vorantreiben. Und für diejenigen, die aus innerer Überzeugung bereit sind, bewusste Risiken einzugehen. Über unseren Zugang erhalten Unternehmer die Freiheit bankenunabhängig, schnell r die Freiheit bankenunabhängig, schnell und unkompliziert an eine Finanzierung zu gelangen. und unkompliziert an eine Finanzierung zu gelangen. Finanzierung i e g e z n A . . m o c e b o d a k c o t s – s o m m A i t E © : o t o F Anlagevermögen an die Leasinggesellschaft und least es sofort zurück. Durch die Zahlung des Kaufpreises erhält das Unternehmen Liquidität zur freien Verfügung. Ent- scheidend für eine solche Transaktion ist die sachgerechte Ermittlung des Kaufpreises. Ein Gutachter mit Erfahrung in der Maschinen bewertung ermittelt den Zeitwert des Maschinenparks. Durch diese Vorgehens weise ist es der Leasinggesellschaft möglich, die Finanzierung allein auf den Wert der anzukaufenden Assets auszurichten. Die Stel- lung zusätzlicher Sicher heiten oder die Vereinbarung von Cove nants ist weder erforderlich noch üblich. Daher ist Sale and Lease Back eine Finan zierungsform, die einerseits direkt auf den im Unternehmen vorhandenen Werten auf- setzt und andererseits ein hohes Maß an unternehme- rischer Freiheit gestattet. Durch das Abstellen auf die vorhandenen Assets ent- puppt sich diese Finanzierungsform vielfach als „Add-on“ im Finanzierungsmix. Nicht nur durch das Hinzukommen eines weiteren Finanzierungspartners und die Zuführung frischer Liquidität trägt Sale and Lease Back dazu bei, dass das Unternehmen sein Standing auch bei anderen Finanzierenden verbessert. Das Heben stiller Reserven sowie eine Verkürzung der Bilanz und damit einhergehend eine Verbesserung der Eigen kapitalquote können darüber hinaus dazu beitragen, weitere Finanzierungspartner zu gewinnen. FAZIT Mannigfaltige Herausforderungen sind für mittelständische Unternehmen mehr als Anlass genug, sich mit der Frage des richtigen Finanzierungsmixes zu beschäftigen. Neben der Pflege bestehender Partnerschaften lohnt der Blick auf die eigenen Stärken beziehungsweise Werte, um durch deren zielgerichtete Nutzung weitere Finanzierungsquellen zu erschließen. Sale and Lease Back ist dabei eine schnell umsetzbare Finanzierungsoption, die sich unter dem Blickwinkel der unternehmerischen Unabhängigkeit als bemerkenswert effizientes Instrument erweist. Unternehmeredition ‚ +49 (0) 69 348 77 2407 | kredit@creditshelf.com creditshelf.com | Mainzer Landstraße 33a | D-60329 Frankfurt

sich um die 15 Mio. EUR – je nach Zu- stand und Branchenentwicklung kön- nen aber auch höhere Finanzierungs- summen ermöglicht werden. Borek media steigert Flexibilität durch Sale and Lease Back Die Borek media GmbH hat sich Anfang 2020 für ein SLB ihrer Immobilien ent- schieden. Begonnen hat das Unterneh- men vor rund 200 Jahren mit der Buch- binderei. Heute ist der Mittelständler aus Osterwieck (Sachsen-Anhalt) mit ins- gesamt 150 Mitarbeitenden ein Full-Ser- vice-Anbieter von Dialogmarketinglösun- gen mit angeschlossener Druckerei. Die Zukunft des Unternehmens liegt in der Kombination von Digital und Print. Der Ausbau von IT-Prozessen und die Inte- gration von Marketingautomation stehen deshalb im Vordergrund. Verkäufer bleibt Herr des Verfahrens Falkensteg übernahm in dem SLB-Prozess bei Borek media die komplette Steuerung. Im ersten Schritt wurden gemeinsam mit dem Eigentümer alle immobilien re le- vanten Unterlagen (Grundbuchauszüge, Brandschutzgutachten, Versicherungs- policen et cetera) zusammengetragen, AblaufderSale-and-Lease-Back-TransaktionbeiImmobilien Immobilieninvestor 1 Investor zahlt Kaufpreis für die Immobilie an Unternehmer Immobilie 2 3 Eigentum geht an Investor über Unternehmer zahlt Miete Unternehmer • In einer Sale-and-Lease-Back-Transaktion wird die unternehmenseigene Immobi- lie gegen eine Pauschalzahlung an einen Investor verkauft. • Dieser vermietet dann die Immobilie für einen vereinbarten Zeitraum gegen Miet- zahlung an das Unternehmen zurück. • Die Sale-and-Lease-Back-Transaktion hilft Unternehmen, Liquidität zu schaffen, indem gebundenes Kapital freigesetzt wird. • Voraussetzungen hierfür sind, dass: •es sich um eine Immobilie mit Drittverwendungsmöglichkeit handelt, •der Mietvertrag mindestens zehn Jahre läuft (Triple Net vorteilhaft) und •der Mieter eine nachhaltige Geschäftsstrategie hat. • Diese Lösung ist nahezu unabhängig von der Bonität des Mieters, da der Käufer sein Investment rein auf die Immobilie abstellt. • Dann kann Falkensteg die Immobilie durch eine professionelle Vermarktung an potenzielle internationale Investoren veräußern. Quelle: Falkensteg Finanzierung gesichtet und bewertet. Borek media verfügt über 25.000 Quadratmeter Pro- duktions- und Lagerfläche in gutem Zustand. Alle wichtigen Transaktions- parameter befanden sich dann in einem detaillierten Informationsmemorandum, welches sich als Angebot an die Inves- toren versteht. Auf Basis der zuvor festgelegten Para- meter in der Verkaufsunterlage wurden dann die Investoren passend zu ihrem persönlichen Suchprofil angesprochen. Im Anschluss folgten die Vor-Ort-Besich- tigungen mit den Interessenten und die Einholung der Angebote für die Trans- aktion. Diese stellte Falkensteg dann dem Auftraggeber vor. Erst nach dessen Entscheidung starteten die detaillierten Miet- und Kaufvertragsverhandlungen mit dem Investor. Am Ende hat sich Borek media für die Deutsche Industrie Reit AG entschieden. Zum Abschluss wurden der Verkauf und das Mietver- hältnis innerhalb eines Termins bei ei- nem Berliner Notar beurkundet. Von der ersten Anfrage seitens Borek media im Januar 2020 bei Falkensteg bis zum Closing des Kaufvertrags ver- gingen gerade einmal zweieinhalb Mo- nate. Das entspricht einem typischen Zeithorizont, wenn die wesentlichen Unterlagen vom Verkäufer schnell zur Verfügung gestellt werden können. Beide Parteien haben für das Areal eine Miete im marktüblichen Bereich ausgehandelt, die weiterhin an den Verbraucherpreis- index angekoppelt wurde. Die Mietdauer beträgt zehn Jahre und es besteht die Möglichkeit einer Verlängerung. Zusätzliche Liquidität sichern Die Pandemie hat gezeigt, dass Geschäfts- modelle ständig angepasst oder sogar komplett erneuert werden müssen. Da- für ist eine flexible, aber auch planbare Finanzierungsstruktur erforderlich. Sale and Lease Back von Immobilien erweitert den Finanzierungsbaukasten. Durch die zusätzliche Liquidität kann sich das Unter nehmen in der Produktpalette deut- lich breiter oder neu aufstellen, in Zu- kunftsprojekte investieren oder die Restrukturierung umsetzen. Wichtig für das Unternehmen ist, dass es in der Finan zierung beweglich und weiterhin unabhängig bleibt. Unternehmeredition

Beantragen Sie schnell und einfach Ihre NRW.BANK.Förderung. Alle Infos und FAQ: www.nrwbank.de/corona @nrwbank #TeamNRW „Unsere Idee rollt weiter – vom Start-up in Richtung Mittelstand.“ Fördern, was NRW bewegt. Tanja Zirnstein und Katharina Obladen, Gründerinnen von UVIS, entwickeln innovative Technologien und Services für mehr Hygiene. Den Start finanzierte ein Business Angel zusammen mit dem NRW.SeedCap der NRW.BANK. Jetzt wächst UVIS in den Mittelstand. Die ganze Geschichte unter: nrwbank.de/uvis

Fallstudie L l s u p B © : o t o F DieneueZentralevonBplusLinLimbach-OberfrohnawährendderBautätigkeiten· InzwischenistsiefertigundwirdseitJunibezogen entsprechende Fähigkeiten erst aufbauen muss. Folglich hatte das Management zwar großen Respekt vor der Aufgabe, hat die digitale Agenda aber explizit an diese Ausgangslage angepasst. „Tages ge schäft, Wachstum und Digitalisierung unter einen Hut zu bekommen ist eine Herausforde- rung für jeden Einzelnen. Die Belegschaft zu motivieren und Verantwortung zu übertragen hat zu sichtbaren Erfolgen geführt“, resümiert Förster. Der Transfor- mationsprozess ist bei B plus L nunmehr seit knapp zwölf Monaten in vollem Gange und hat – im positiven Sinne – Spuren hinterlassen: Zwei Projekte sind bereits umgesetzt, bei acht weiteren hat die Umsetzung begonnen. redaktion@unternehmeredition.de beziehungsweise in der Nutzung der digitalen Werkzeuge in der Organisa- tion. „Für die Umsetzung der Digitali- sierungsprojekte greift B plus L auf spezialisierte externe Beratungen und Implementierungsdienstleister aus dem DPE-Digitalnetzwerk zu, die sowohl re- gionalen Bezug als auch Branchen- expertise und Erfahrung mit mittel stän- dischen Strukturen besitzen“, erklärt Wiechmann. B plus L steuert in die sem Prozess in jedem angestoßenen Projekt einen Projektleiter sowie ein Projekt- team aus Key-Usern bei, die diese Rolle neben ihrem Tagesge schäft ausfüllen. Da die Doppelbelastung dem Manage- ment bewusst ist, wurde die Umset- zungsgeschwindigkeit der Digitalpro- jekte angepasst, um eine Überlastung zu vermeiden. Lessons Learned B plus L ist auf Basis der Ergebnisse des Digital Maturity Assessment mit ei- nem klaren Bewusstsein in die Digitalisie- rung gestartet, dass das Unternehmen „ Die digitale Transformation ist immer noch ein ungelöstes Problem für den Mittelstand“ Interview mit Dr¹BenjaminKleidt, Operations Partner, DPE DrBenjamin Kleidt Unternehmeredition·Was waren die besonderen Herausforderungen, vor denen B plus L zu Projektbeginn stand? Dr¹BenjaminKleidt·B plus L war in den vorausgehenden Jahren sehr schnell gewachsen, verfügte aber nach wie vor nur über geringe Standards und Struktu- ren im digitalen Bereich. Wir standen vor der Frage, wie man aus dieser Situation heraus weiteres Wachstum ermöglichen konnte. Allen Beteiligten war sofort klar, dass es einer grundlegenden digitalen Transformation aller Bereiche mit dem Ziel bedurfte, künftig transparenter, datengetrie- bener und proaktiver arbeiten zu können. Wie ist das Projekt bislang gelaufen und was steht noch an? Nach einer umfangreichen Analyse haben wir uns zunächst darauf konzentriert, erste Maßnahmen für einige besonders wichtige Bereiche durchzuführen, die möglichst schnell greifen sollten, um sogenannte Quick Wins zu erzielen. In den nächsten zwölf bis 18 Monaten werden wir uns auch alle anderen Bereiche vornehmen und das ERP-Projekt insgesamt abschließen. Welche Bedeutung haben Digitalisie- rungsthemen für die DPE und wie schät- zen Sie den entsprechenden Markt ein? Wir sehen die Digitalisierung als Wert- hebel für Unternehmen, um deutlich schneller zu wachsen und die Profitabilität zu erhöhen. Außerdem ist es unser Ziel, Unternehmen zukunftsfest zu machen und ihnen Tools und Technologien als Rüst- zeug an die Hand zu geben, um in ihren jeweiligen Märkten führend zu werden. Für mittelständische Unternehmen ist die Digitalisierung häufig noch ein ungelöstes Problem und das Potenzial dementspre- chend hoch, gerade auch für ambitionierte, wachstumsstarke Firmen. Dabei geht es beispielsweise um die Verbesserung inter- ner Prozesse und Systeme oder um Mög- lichkeiten, Daten zu generieren und syste- matisch als Entscheidungsgrundlage aus- zuwerten. Viel Potenzial besteht auch rund um die Frage, wie man mit seinen Kunden über digitale Kanäle interagieren oder Geschäftsmodelle durch digitale Services erweitern und neue digitale Geschäfts- modelle ins Leben rufen kann. Unternehmeredition ¦

Fallstudie Team vor einigen Jahren auf den digita- len Mittelstandsfinanzierer creditshelf. Zum Zeitpunkt des Kennenlernens im Jahr 2015 war Letzterer gerade erst gegründet worden und sonoro zählte zu den ersten Kunden. „Wir fanden das Produkt sehr spannend und die Nische nachvollziehbar“, sagt Richard Heller, Regionalleiter Firmenkunden bei credit- shelf. „Alles lief sehr schnell und flexi- bel“, lobt Faller. Inzwischen ist credit- shelf ein langfristiger Partner von sonoro und hat für den Audiospezialis- ten bereits mehrere Male eine Finanzie- rung mit Tranchen im Wert bis zu 400.000 EUR arrangiert. Platzhirsch bei Audiosystemen über 400 EUR in Deutschland Inzwischen hat sich das 2006 gestar- tete Unternehmen in Deutschland mit Umsätzen im zweistelligen Millionen- bereich zum Marktführer entwickelt. „Bei den Top Eight der Audiosysteme über 400 EUR sind wir allein fünfmal vertre- ten, mit den Rängen eins, zwei, drei, fünf und acht“, sagt Faller. Auch zahl- reiche Preise konnte sonoro zuletzt abräumen, darunter die „Fachhandels- marke des Jahres“, „Audiomarke des Jahres“ beim PlusX-Award, der Brand Award und für die Geräte „Meister- stück“ und „Maestro“ in der Kategorie Audio der Red Dot Award 2020. Im Corona- Geschäftsjahr erzielt das Unter- nehmen ein stolzes Umsatzwachstum von über 50%. Für das zweite Halbjahr 2021 und für Anfang 2022 rechnet der Unternehmer allerdings mit pandemie- bedingten Lieferengpässen. Zu verdan- ken sei die positive Entwicklung vor allem dem starken internationalen Wachstum. „Wir sind in der DACH-Region und in der Benelux-Union schon gut aufgestellt. Wir wollen aber in die Champions League aufsteigen und zur beliebtesten Audiomarke Europas wer- den“, erklärt Faller. Keine Angst vor Billigkonkurrenz Eine besondere Herausforderung liegt für den Manager darin, sonoros Bekannt heit zu steigern und die Marke künftig noch stärker als Designmarke zu etablieren. „Wir produzieren eine Weltklasse qua- lität, aber sehr wenige kennen unsere Marke“, sagt Faller. Dafür wird weiter kräftig am Designauftritt gefeilt, damit Fallers Vision Wirklichkeit werden kann: „Die Firma Braun war im Designbereich bei Elektroprodukten mal das A und O. Da wollen wir hin.“ Hat Faller keine Angst vor Konkur- renz? Viele Wettbewerber seien auf dem Gebiet „Plastic Fantastic“ unterwegs und versuchten, so günstig wie möglich in Mengen zu verkaufen, sagt er achsel- zuckend. „Da glaube ich persönlich nicht dran. Ich bin überzeugt, dass sich die Menschen beim Musikhören eine Qualität wünschen, die Freude macht.“ Zudem hält er nichts von einer „Wegwerf- gesellschaft“, sondern möchte einen Bei- trag zum Thema Nachhaltigkeit leisten, indem sonoro Produkte entwickelt, an denen die Kunden über Jahre hinweg große Freude haben. redaktion@unternehmeredition.de „ Wir benötigen keine Kreditsicherheiten und richten den Blick nach vorne“ Interview mit RichardHeller, Regionalleiter Firmenkunden, creditshelf Richard Heller Unternehmeredition·Inwieweit war sonoro ein besonderer Finanzierungsfall für creditshelf und warum waren Sie besonders geeignet zu helfen? RichardHeller·Das Unternehmen befand sich damals in einer herausfordernden Situ ation und benötigte schnelle Liquidi- tät, um seine Lager für das Weihnachts- geschäft zu füllen. Als alternativer Kapital- geber sind wir unabhängiger, somit etwas risikofreudiger und haben andere Gewich- tungen in unseren Bewertungsmethoden, als dies in einer Bank der Fall ist: Wir benötigen keine Sicherheiten und können trotzdem mal ein höheres Risiko eingehen, das wir dann natürlich entsprechend höher bepreisen. Mit unseren zusätzlichen Finan- zierungsmitteln konnte Herr Faller damals sein Warenlager für das Weihnachtsgeschäft aufbauen und die Einkäufe skontieren. Sehen Sie sich in Konkurrenz zu den klas- sischen Finanzierern? Wir sind nicht da, um zu verdrängen, son- dern, um sinnvoll zu ergänzen. Wir wollen den Banken nicht ihr Kernsegment abgrei- fen, sondern helfen vielmehr dort, wo sie nicht mehr weiterkommen. Dies leben wir mittlerweile in diversen Kooperationen mit Banken. Ist die Bonität für die Banken nicht mehr interessant oder der Kunde für eine einzelne Bank zu groß geworden, springen wir ein. Mit uns können die Ban- ken dem Kunden eine zusätzliche Lösung anbieten. Sollte die Hausbank noch nicht mit uns zusammenarbeiten, kann sich der Unternehmer natürlich auch bilateral an uns wenden. Wie läuft das Geschäft bei creditshelf? Wir haben gerade das stärkste erste Quar- tal in unserer Unternehmensgeschichte erlebt und hegen weiter starke Wachstums- ambitionen. Das Pandemiejahr 2020 war trotz allem kein Paradejahr. Es zeichnet sich aber schon ab, dass die Konjunktur wieder anzieht und Investitionen wieder getätigt werden. Auch für creditshelf ergeben sich viele neue Chancen: Wir sind gut positioniert und haben hohe Erwar- tungen für das nächste Jahr! Unternehmeredition ‚

Fallstudie Das wollte Müller ändern. Deshalb kaufte der ehemalige Investment ban- ker 2017 ein mechanisches Patent zur Wasserregulierung, ergänzte dieses um einen intelligenten Algorithmus und gründete 2017 in Schriesheim bei Mannheim die Actaqua GmbH. Aktuell betreut Actaqua über 80 Unternehmen der Immo bilienwirtschaft mit insge- samt circa 100.000 Wohneinheiten. Darunter befindet sich Müller zufolge bereits die Hälfte der Top-25-Immobi- lienunternehmen. Zum Kundenkreis zählen unter anderem Grand City Pro- perties, Adler Group und Deka Immo- bilien Invest. Das Vertragsmodell sieht folgendermaßen aus: Mit den Kunden wird ein zehnjähriger Wartungsver- trag geschlossen, der das Monitoring und die Instandhaltung, die Budgetie- rung der Ersatzinvestitionen und den Erwerb sowie den Einbau der Ersatz- teile beinhaltet. Die Kunden zahlen dafür eine monatliche Gebühr und können einen Teil der Kosten sogar auf die Mieter umlegen. Den Aufbau der Sensorik und Aktorik sowie die Ein- richtung des digitalen Marktplatzes übernimmt Actaqua zu Vertragsbe- ginn. Um diese Anfangsinvestition vorzu finanzieren, ist Kapital vonnöten. Aus diesem Grund kam es im Septem- ber 2020 zur Partnerschaft mit der BankM. Lang laufende Verträge mit vielversprechenden Cashflows Im Wege einer Privatplatzierung wurde eine besicherte Anleihe mit einem Emissionsvolumen von bis zu 20 Mio. EUR begeben. Die als Green Bond klas- sifizierte Anleihe hat einen Coupon von 7% per annum und läuft über fünf Jahre. Die Ansprüche der Anleihegläubiger wurden durch die zukünftigen Ansprü- che aus den Kundenverträgen besi- chert. Hinter jedem Euro Anleihevolu- men muss dabei immer auch ein Euro Vertragswert stehen. „Das Unter neh- men hat sein innovatives Geschäfts- modell und Equipment durch lang lau- fende Verträge mit den Endkunden in den Markt gebracht“, erläutert Stewens. Für die BankM ist das einer der Gründe, warum sich das Institut zu der lang- fristigen Finanzierungspartnerschaft mit der Actaqua GmbH entschieden hat: „Die Cashflows sind nachhaltig und die bereits heute erzielten Renditen sehr attraktiv. Der Nutzen für die Immobi- liengesellschaften und die Mieter ist hoch, das Geschäftsmodell skalierbar und der zukünftige Erfolg ist aus dem Erreichten klar abzuleiten.“ Müller hat noch viel vor – in den nächsten beiden Jahren will er den Umsatz jeweils verdoppeln oder sogar verdreifachen, und das nicht nur in Deutschland und Europa, sondern pers- pektivisch auch in anderen Märkten: „Gesundes Trinkwasser und wasser- geführte Energie werden immer wichti- ger, auch für Märkte in China, Nahost oder USA.“ Müllers Vision: „‚Paul‘ wird die führende Plattform für Immobilien und der Marktplatz für technische Gebäudeausrüstung weltweit sein.“ redaktion@unternehmeredition.de „ Bei Actaqua überzeugen das innovative Geschäftsmodell und die gute Rendite“ Interview mit ThomasStewens, Vorstand, BankM Thomas Stewens Unternehmeredition·Herr Stewens, war- um haben Sie für die Actaqua GmbH eine Anleihefinanzierung und keine Aktien- emission organisiert? ThomasStewens·Im Fall eines jungen, wachs tumsstarken Unternehmens wie Actaqua würden wir normalerweise einen Börsengang mit Aktien empfehlen. Eine solche Eigenkapitalfinanzierung ist der erste und leichtere Weg in einer Frühphasen finanzie rung, bei der es über- zeugende Alleinstellungsmerkmale, aber meist noch keine sta bilen Cashflows und keine aus reichenden Sicherheiten gibt. Die Actaqua-Gesellschafter waren aber nicht bereit, Anteile abzugeben, und hat uns so in der Strukturierung vor eine Herausfor derung gestellt. Das Unterneh- men hatte be reits sehr namhafte Kunden und verfügte über ein attraktives Distri- butionsmodell mit lang laufenden Ver- trägen. So ließen sich Berechnungen tätigen und Finanzkennzah len aufstellen, mit denen wir die Fremdkapi tal geber überzeugen konnten. Aus Sicht des Unternehmens wären eine Eigenkapital- finan zierung und die hiermit verbundene Verwäs serung bei dem für die Eigen- tümer bereits abseh baren Erfolg zu teuer gewesen. Wer sind die Investoren und wie schwie- rig ist es, diese für den Kauf einer Anleihe zu gewinnen? Die Anzahl der Investoren in der ersten Tranche in Höhe von 10 Mio. EUR war relativ begrenzt, aber die führenden deutschen Bondinvestoren für Nach- haltigkeitsthemen und der führende Mittelstandfonds sind bereits positioniert. Mit einem lebhaften Handel und der Plat- zierung der zweiten Tranche wird die An- zahl der Investoren aufgrund des attraktiven Coupons in Höhe von 7%, der positiven Kursentwicklung der Anleihe und der zunehmenden Umsetzung der Erfolgs- geschichte weiter ansteigen. Wie lief die Zusammenarbeit mit der Actaqua GmbH? Alles verlief von Anfang an in einer sehr offenen und konstruktiv-sympathischen Atmosphäre. Wir haben uns auf Anhieb verstanden und die Anleihestruktur in einem gemeinsamen Brainstorming ent- wickelt. Wenn man untypische Lösungen entwickelt und gemeinsam neue Wege beschreitet, gibt es keine Garantien und das Vertrauen in die gemeinsame Problem- lösungskompetenz wird wichtig. Gerade kritische Themen, die man gemeinsam in den Griff bekommt, schweißen das Team zusammen. Unternehmeredition ƒ

Aus der Not eine Tugend gemacht Seit mehr als einem Jahr liegt die Messe branche praktisch am Boden. Die Coronapandemie hat die Messe- gesellschaften davon abgehalten, die üblichen Events durchzuführen. Diese außergewöhnliche Situation machte dann auch ungewöhnliche Maßnahmen notwendig. Das war die Chance für die rooom AG aus Jena in Thü ringen. Das junge Unternehmen wollte mit einer selbstentwickelten 3D-Visualisierungs- lösung im vergangenen Jahr an den Markt gehen – aber die Coronapande- mie machte Hans Elstner und seinem Team einen Strich durch die Rech- nung. Kunden stor nierten ihre Projekte; die geplanten Roadshows und Mes sen konnten nicht stattfinden. 200.000 Besucher aus dem Stand In dieser misslichen Lage – kurz vor dem Start des eigenen Business – war guter Rat teuer. Aus dieser ungewöhn- lichen Situation heraus entstand die Idee, mithilfe der eigenen 3D-Technolo- gie selbst eine virtuelle Messe anzubie- ten. „Das war am An- fang eine verrückte Idee, aber wir haben sehr schnell zahlrei- che Anfragen erhal- ten“, erinnert sich CEO Elstner. Schließ- lich entwickelte sich das neue Business so gut, dass im Herbst die digitale Interna- tionale Funkausstellung (IFA) der Messe- gesellschaft Berlin durchgeführt wer- den konnte. Aus dem Stand wohnten 200.000 Besucher diesem vollkommen neuen Konzept bei. Inzwischen steht das HansElstner rooomAG H b m G e b A © i l : o t o F DasTeamvonAible(vonrechtsnachlinks)·DrRichardBredowDrPhilippSperling NorbertPrinzVolkerMosertJanBenthin Fallstudie G A m o o o r © : o t o F DierooomAGentwickelteinfachzuhandhabende¾D-VisualisierungenfürUnternehmen Telefon bei Hans Elstner nicht mehr still, denn mit der virtuellen IFA hat die rooom AG Maßstäbe gesetzt. Expansion in die USA Parallel läuft das ursprüngliche Geschäft mit einfach zu handhabenden 3D-Visua- lisierungen für Unternehmen weiter. Diese Technologie, die auf einem norma- len Webbrowser und auch ohne eigene Software läuft, wurde zwischen 2012 und 2016 entwickelt. Für die Finanzie- rung dieser Entwicklung und des weite- ren Wachstums wurde 2019 eine Seed-Runde mit einem Volumen von 1,9 Mio. EUR aufgesetzt. Beteiligt war unter anderem die MBG Thüringen. Die zweite Finanzierungsrunde (Series A) mit einem Volumen von 4 Mio. EUR stellte die Wei- chen für den nächsten Wachstums- schritt und eine Expansion in die USA. Auch die Zahl der Mitarbeitenden geht steil nach oben – allein 2021 um 35 auf knapp 80 Digitalfachleute. Die Erfolgs- story kann also weitergehen. Ordnerweise Dokumente schnell erfasst Automatische Texterkennung von Doku- menten existiert schon seit über 20 Jah- ren. Die Technik hat sich verfeinert und die Fehlerquote nimmt immer weiter ab. Aber was soll nun das Besondere an einem Tech-Start-up sein, das sich mit einer Dokumenterkennung auseinan- dersetzt? Ist das nicht ein alter Hut? Weit gefehlt – denn noch immer kann eine erhebliche Anzahl aller physi- schen und digitalen Dokumente nicht korrekt und sinnerhaltend ausgelesen werden. Die Digitalisierung von Prozess- ketten in Unternehmen und Behörden wird dadurch behindert. Eine Lösung bietet die Rostocker Aible GmbH: Sie ent- wickelt intelligente und maßgeschnei- derte Produkte für die Erkennung, Prü- fung und Verarbeitung von Dokumenten. Durch den Einsatz dieser Technologie in Aibles Lösungen können Dokumente pixelgenau analysiert werden. Der Vorteil: Selbst komplexe Dokumente mit vielen Informationen und Abhängigkeiten wer- den mit Erkennungsraten bis 99% aus- gelesen. „Einmal antrainiert, weiß unsere Engine, was sie machen soll, und entwi- ckelt sich im Betrieb immer weiter“, er- klärt CEO Dr. Richard Bredow. Betrug wird sofort erkannt Als Goodie gibt es auf Wunsch noch eine automatisierte Betrugserkennung. „Durch die Digitalisierung hat die Zahl der Tools zur Dokumentenfälschung enorm zugenommen. Effiziente Lösungen zur Betrugserkennung steckten bisher Unternehmeredition ƒ

Lincoln International ist ein global aufgestelltes M&A-Beratungshaus für mittelgroße Transaktionen. Im Geschäftsjahr 2020 haben wir weltweit mit über 625 Professionals bei 234 erfolgreich abgeschlossenen Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Anzahl Transaktionen. Etwa 80% unserer deutschen M&A Deals sind cross-border. MERGERS & ACQUISITIONS | CAPITAL ADVISORY | JOINT VENTURES & PARTNERSHIPS | VALUATIONS & OPINIONS Ausgewählte M&A Transaktionen 2020 DXC.technology LIBERTA PARTNERS GROUP REAL CONNECTION. TRUE PERSPECTIVE. Connect with us at www.lincolninternational.com

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getroffen zu werden, inmitten des ersten Lockdowns. Im Nachhinein kann ein je- der die Deutungshoheit beanspruchen. Wir jedenfalls hatten Zweifel, ob wir wirk- lich einen klugen Startzeitpunkt gewählt hatten. Rendite von BB Biotech bei 26% Beginnen wir am unteren Ende: Nicht überraschend liegt der konservative KFM Europäischer Mittelstandsanleihen Fonds auf dem „letzten“ Platz – aller- dings auch mit bereits über 7,0% Jah- resrendite. Die Coupons konservativer Anleihen aus dem europäischen Mittel- stand liegen natürlich tiefer; insofern wählten wir seinerzeit einen guten Ein- stiegszeitpunkt. Vor wenigen Tagen er- folgte eine Ausschüttung von 3,20 EUR je Anteil, die der Spalte „Erträge“ gutge- schrieben wurde. Der DJE Gold & Stabilität erzielte rund 10% seit Start – nicht schlecht für einen Fonds, der auf Goldinvestments baut. Er sorgte wie auch der KFM-Fonds Unternehmeredition Musterdepot Vermögen DJEGold&Stabilität(a)(ISIN·LUª¦ƒ‚) 124 120 116 112 108 104 100 96 3 2017 2018 2019 2020 2021 Quelle: onvista für weniger Volatilität in unserem Port- folio. Genau wie der Nordea 1 European High Yield Bonds: Dieser wiederum legte rund 12% zu. Das Risiko war hier sicher- lich etwas höher als beim KFM-Fonds; im Gegenzug steht indes auch eine höhere Rendite zu Buche. BB Biotech ist nun knapp ein halbes Jahr an Bord, die Rendite liegt bei 26%. Hier erfolgte die jährliche Dividen- de/Ausschüttung von umgerechnet 3,26 EUR nach der Hauptversammlung Ende März. Auch diese ist den Erträgen gutgeschrieben. Anzeige Kapital von Unternehmern für Unternehmer! MÜNCHEN | WIEN | ZÜRICH

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Vermögen Ein erster Schritt wäre, dass nicht gleich jeder Begriff aus dem Bereich Finan zen mit einer negativen Konnotation verse- hen wäre. Wir sind zumindest auf dem Weg der Besserung in Deutschland, wenn man sich die Entwicklung des letzten Jahres ansieht. Es waren vor allem Pri- vatanleger, die im ver gangenen Jahr den Einbruch im März genutzt haben, um am Kapitalmarkt aktiv zu wer den. Das gab es meines Wissens so vorher nicht, im Gegenteil: Privatanleger zogen sich früher in Schwä chephasen meist zurück, und das für lange Zeit. „Börse“ ist weiterhin ein Wort, das viel- fach zwiespältige Gefühle hervorruft. Das ist leider richtig – und es ist nicht einmal so abwegig. Einerseits ermögli- chen die Kapitalmärkte, mithin: die Börse, dass ein jeder unkompliziert in Unter- nehmen investieren kann. Andererseits ist es auch eine Art Fluch, denn wir alle sehen täglich in Millisekunden einen Preis für unsere eingegangenen Investi- tionen. Das gibt es bei Immobilien so nicht, sonst wären diese nämlich auch erheblich volatiler in ihren Wertstellun- gen – und damit würden sie ebenfalls ganz anders wahrgenommen werden, ähnlich wie Aktien. Ich würde mir wün- schen, dass Anleger unter ihren Aktien- positionen Beteiligungen an erfolgrei- chen Unternehmen verstehen und nicht ein Mittel für Kursspekulationen. Der Kapitalmarkt stand im Zuge der Coronakrise offen für Emissionen oder Kapitalerhöhungen, die Nachfrage war gegeben. Eine späte Erkenntnis für hiesige Mittelständler? Ich würde das nicht so negativ unterle- gen. Klar ist, dass viele Mittelständler den Kapitalmarkt für sich auch vorher schon hätten entdecken können, nicht erst jetzt, wo es möglicherweise bei dem einen oder anderen pressiert. Wenn die Coronakrise gelehrt hat, dass sich Unternehmer alternative Finanzie- rungsmöglichkeiten offenhalten sollten, dann hat sie bereits etwas Positives bewirkt. Schade fände ich hingegen, wenn der Kapitalmarkt seine Allokations- funktion für Investitionen verlöre. Was heißt das genau? Der Kapitalmarkt entscheidet über zu- kunftsfähig oder weniger zukunftsfähig, über aussichtsreiche geschäftliche Inves- titionen und weniger aussichtsreiche. Wenn aber alle Aktien oder gar alle Asset- klassen gleichermaßen steigen und kein Unterschied mehr zwischen guten und weniger guten Geschäftsmodellen ge- macht wird, da alle Investoren in ihrer Suche nach Rendite in dieselbe Richtung rennen, dann würde die Börse, also der Marktplatz für Unternehmensanteile, einen ganz wichtigen Part ihrer Aufga- ben einbüßen. Diese Gefahr ist natürlich nicht neu. Noch ist sie auch nicht akut – aber man sollte diesen Punkt hin und wieder kritisch hinterfragen. Herr Bannier, ganz herzlichen Dank für Ihre Zeit und Ihre überaus span- nenden Erläuterungen. redaktion@unternehmeredition.de Anzeige PURPOSE DRIVEN. SOLUTION DRIVEN. JUST DRIVEN. Wir sind eine Wirtschaftskanzlei, die sich leidenschaftlich für Ihren Erfolg einsetzt – ein Partner, der weiß, wie man große Ideen in praktische Pläne umsetzt, die Ihre Ziele voranbringen. ERFAHREN SIE MEHR ÜBER UNSER BERATUNGSANGEBOT UNTER MWE.COM. DÜSSELDORF FRANKFURT/MAIN KÖLN MÜNCHEN ©2021 McDermott Will & Emery. For a complete list of entities visit mwe.com/legalnotices. This may be considered attorney advertising. Prior results do not guarantee a similar outcome.

Vermögen Betriebsvermögen, wie bei den Plänen der SPD, von der Erhebung der Vermö- gensteuer verschont werden würde, wird die Vermögensteuer im Wesentli- chen zu einer Steuer für mittelständi- sche Unternehmen und Freiberufler, die ihre Alters versorgung über Immobi- lienvermögen aufgebaut haben. Erb- schaftsteuerliche Ungerechtigkeiten wür- den hiermit auch in die Vermögensteuer eingeführt. Dem Vernehmen nach ist der Gesetz- geber guter Dinge, dass durch Einfüh- rung von typisierten Verfahren und ent- sprechender EDV in den letzten Jahren die verfassungsrechtlichen Vorgaben im Hinblick auf eine Erfassung des Grund- vermögens nach Marktpreisen realisiert werden können, und verweist insoweit auf die aktuelle Reform der Grundsteuer. Immerhin gilt es aber, für geschätzte 36 Millionen inländische Grundstücke durch- aus komplizierte Bewertungsverfahren abzuwickeln. Ein Blick in den Bereich der Erbschaftsteuer, wo derzeit zahlrei- che gesonderte Feststellungen durch Betriebs- und Lagefinanzämter entweder großen Zeitaufwand erfordern oder gar zunächst nur vorläufig veranlagt werden, lassen aber durchaus Zweifel aufkom- men, ob die Verwaltung für die Erhe- bung einer Vermögensteuer ausreichend gerüs tet ist. AUSBLICK Angesichts der großen finanziellen He- rausforderungen der öffentlichen Haus- halte zur Bewältigung der Pandemiekrise, aber auch des Klimawandels ist zu erwar- ten, dass eine neue Regierung (auch un- ter Beteiligung der Parteien CDU/CSU und FDP) eine verstärkte Besteuerung größerer Vermögen umsetzen wird. Vermögende und Unternehmer, die im Fokus solcher Maßnahmen stehen, soll- ten sich im Klaren darüber sein, dass es nicht den einen und rasch umzusetzen- den „Königsweg“ zur Abmilderung der drohenden steuerlichen Belastungen gibt. Gefragt sind jetzt vielmehr indivi- duelle und zielgerichtete Asset-Protec- tion-Maßnahmen mit einem gewissen Vorlauf. Nach dem Motto „die Lage ist ernst, aber nicht hoffnungslos“ sind etwa zur Optimierung vermögensteuerlicher Frei- beträge Vermögensübertragungen im Familienkreis sowie Güter- oder Wohn- heimschaukeln in Betracht zu ziehen. Auch Stiftungslösungen, Vermögensüber- tragungen in ausländische Lebensversi- cherungen oder gar ein persönlicher Wegzug können je nach Ausgestaltung des individuellen Vermögens und der konkreten persönlichen Situation der Vermögensinhaber Lösungsansätze sein. In jedem Fall besteht jetzt Handlungs- bedarf und die Themen dürfen nicht auf die lange Bank geschoben werden. Anzeige Virtueller Datenraum Einfachste Bedienbarkeit Made in Germany -

Unternehmensfinanzierung Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Sonderteil Krisenbewältigung Coronakrise–DistressedM&A– Hilfsprogramme–Wirtschafts- stabilisierungsfonds(WSF)– Insolvenz–Eigenverwaltung– Sanierung–StaRUG– Managerhaftung Inhalt S „DasœwarœmeinœverrücktestesœJahr“ . . . . . . . . . . ¢£ Insolvenz¤œRestrukturierungœundœStaRUGœ¥œ wasœsagenœdieœExpertenœzuœdenœNeuerungen? Coronakrise§œGeänderteœParameterœfürœ Kapitalnehmendeœundœ-gebendeœ . . . . . . . . . . . . ¨ MariusœHoerner¤œMarvinœArmbruster¤œ AngelaœLeser Wirtschaftsstabilisierungsfondsœ¥œRettungœ vonœUnternehmenœinœderœCoronakriseœ . . . . . . . . ¨© DrªœChristianœBecker¤œDrªœLutzœPospiech DasœEndeœderœSchonzeit§œ Insol venz rechtœwiederœscharf geschaltetœœ . . . . . ¨¨ ProfªœDrªœGeorgœStreit ErhöhteœAnforderungenœanœ dieœEigenverwaltungœ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¨£ DrªœMaximilianœPluta Foto: © Photocreo Bednarek – stock.adobe.com ParadigmenwechselœdurchœdasœStaRUG§œ CashœstattœAssets!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¬ DrªœVolkhardœEmmrich ErstesœStaRUG-Verfahrenœerfolgreichœ abgeschlossenœ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¬ BeispielœvorinsolvenzlicherœSanierungœ StaRUG§œDamitœnichtsœhaftenœbleibt!œ . . . . . . . . . .¬© DrªœLudwigœJªœWeber Endeœgut¤œallesœgut?œ¥œGesellschafter verbind- lichkeitenœinœderœLiquidationœeinerœGmbHœ . . . . . ¬¨ ProfªœDrªœThomasœZinser¤œLeonieœOrth DistressedœM&Aœ–œ UnternehmenskaufœinœderœKriseœ . . . . . . . . . . . . . ¬£ JanisœSchäfer Steckbriefe§œExpertenœinœKrisensituationen . . £ BayBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . £ BBLœBrockdorffœ&œPartner . . . . . . . . . . . . . . . . . £ Falkensteg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . £ Finanzierungªcom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . £ GÖRGœRechtsanwälte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . £° HelblingœBusinessœAdvisorsœ . . . . . . . . . . . . . . . £° HeukingœKühnœLüerœWojtek . . . . . . . . . . . . . . . . £© NordœLeasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . £© OneœSquareœAdvisorsœ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . £¢ PatrimoniumœAssetœManagementœ . . . . . . . . . . £¨ PlanerœundœKollegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . £¨ PLUTAœRechtsanwaltsœGmbH . . . . . . . . . . . . . . £¬ DrªœWieselhuberœ&œPartnerœ . . . . . . . . . . . . . . . . £¬

Krisenbewältigung Sonderteil und Sanie rungsexperten mit überregio- naler Ausrichtung. Trotz der geringen neuen Fallzahlen wurde es ihm und sei- nem Team in den zehn bundesweiten Stand orten der Kanzlei nicht langweilig. In der sich anbahnenden Krise war eine Vielzahl von insolvenzrechtlichen Bera- tungen zu verzeichnen, da sich Firmen vielfach über ihre Rechte und Pflichten in der außergewöhnlichen Situation in- formieren wollten. Weiterhin nutzte Prof. Dr. Flöther wie viele seiner Kolle- gen die Zeit, um bereits laufende Ver- fahren zu finalisieren und die Gerichte mit Abschlussberichten zu versorgen. „Zahlen passen nicht zur allgemeinen Wirtschaftslage“ Von einer „turbulenten Zeit“ spricht auch Dr. Christoph Niering, Vorsitzen- der des Verbands Insolvenzverwalter Deutschlands (VID): „Eigentlich ist die Zahl der angemeldeten Insolvenzen ein Spiegelbild für die Entwicklung der Wirtschaft. Die aktuellen Zahlen passen überhaupt nicht zur allgemeinen Wirt- schaftslage.“ Die zahlreichen staatlichen Hilfen, die erweiterten Möglichkeiten zur Nutzung der Kurzarbeit und die umfang- reichen Steuerstundungen hätten zu einer Entlastung der Unternehmen in Deutsch- land geführt. Ein wichtiger Aspekt in der Krise sei auch gewesen, dass nicht nur die Insolvenzantragspflicht weitestgehend ausgesetzt war, sondern Gläubiger auch in ihren Möglichkeiten beschränkt wur- den, gegen Schuldner einen Insolvenz- antrag zu stellen. Das habe insbesondere für Finanzämter und Sozial versi cher- ungs träger gegolten, die hier häufig aktiv werden. Viel los war auch bei Jan-Erik Gürtner, Geschäftsführer Helbling Business Advi- sors und Partner der Helbling-Gruppe, denn zahlreiche Unternehmen fragten nach Rat bei der Bewältigung der unge- wöhnlichen Krise. „Das war für uns keine leichte Aufgabe, denn wir mussten ein Gespür bekommen dafür, wie sich die Märkte entwickeln, wie die Reaktion der Kunden und Verbraucher aussieht – und das alles unter dem Einfluss immer neuer Entwicklungen der Virusinfektio- nen auf der ganzen Welt“, erklärt Gürt- ner, der gemeinsam mit Daniel Jürgen- schellert die Service Line Business Trans- formation/Turnaround leitet. Unterbro- chene Lieferketten sowie vielerlei andere negative Einflüsse auf Produktion und Vertrieb führten dazu, dass Budgets zu korrigieren waren und die Liquidität ver- bessert werden musste. „Für uns kam es in erster Linie darauf an, gemeinsam mit unseren Klienten in verschiedenen Szenarien zu denken und Handlungsop- tionen zu entwickeln“, sagt Gürtner. Missverständliche Kommunikation der Regierung Wie zahlreiche andere Fachleute bemän- gelt Dr. Niering die lange Zeit schlechte Kommunikation der Bundesregierung wäh rend der immer neuen Änderun- gen im Insolvenzrecht. Dies hätte Wir mussten ein Gespür dafür bekommen, wie sich die Märkte entwickeln. JAN-ERIK GÜRTNER Geschäftsführer, Helbling Business Advi sors Unternehmeredition ª‚ Eigentlich sind Insolvenzen ein Spiegelbild für die Entwick- lung der Wirt- schaft. PROF. DR. LUCAS F. FLÖTHER Vorsitzender, Gravenbrucher Kreis der Insolvenzantragspflichten führt dazu, dass zahlungsunfähige und überschul- dete Unternehmen andere anstecken und infizieren. Man bekommt die Cho- lera nicht aus der Stadt, wenn man die Leichen nicht von der Straße räumt.“ „Das war mein verrücktestes Jahr“ Fünf Änderungen bei der Insolvenzan- tragspflicht in einem Jahr, ein vollkom- men neues Sanierungsinstrument seit Januar 2021 und stark sinkende Fallzah- len – da kommt man als Insolvenzver- walter schon ins Nachdenken: „Das war bisher mein verrücktestes Jahr – abso- lut außergewöhnlich. So etwas habe ich bisher in meiner 20-jährigen Laufbahn noch nicht erlebt. Ich stelle mir immer wieder die Frage: Wo sind die ganzen Unternehmen, die sonst Insolvenz an- gemeldet hätten?“, sagt Prof. Dr. Lucas F. Flöther, Vorsitzender des Graven- brucher Kreises, eines Zusammen- schlusses führender Insolvenzverwalter

Krisenbewältigung Sonderteil SchädenundArbeitsplatzverluste*durchUnternehmensinsolvenzeninDeutschland SchädeninMrdEUR Arbeitsplatzverluste ª¹ ¹ ¹ ‚‡¹ ‡¹ ¦µª ¦µ ¹ ƒµ ‚µ «®Á «®¿ «®À µ «® «® ««** *) beziehungsweise insolvenzbedingt bedrohte Arbitsplätze; **) von Creditreform geschätzt; Quelle: Creditreform AG µª werden“, erklärt Prof. Dr. Flöther. Das sieht auch Dr. Niering so, der diese Ent- wicklung „sehr positiv“ findet. Diese neuen rechtlichen Möglichkeiten hätten dazu beigetragen, dass Insolvenzen nicht mehr zwangsläufig als ein persönliches Scheitern angesehen werden. Humoris- tisch merkt Prof. Dr. Flöther zudem an, dass das Wort „Schutzschirmverfahren“ inzwischen ähnlich wie „Kindergarten“ Einzug in die englische Sprache gefun- den hat. Aggressives Verkaufen schadet Die Insolvenzexperten äußern jedoch auch warnende Worte, nämlich aufgrund häufig schlecht vorbereiteter ESUG-Ver- fahren. „Wir sehen immer wieder, dass das ESUG durch interessierte Berater aggressiv verkauft wird als Möglichkeit, sich von unliebsamen Verbindlichkeiten zu lösen. Dies führt oft zu einem Schei- tern vor den Gerichten. Das schadet mehr, als es hilft“, erklärt Prof. Dr. Flöther. Gerade eine solide und langfris- tige Planung für eine Unternehmens- sanierung unter Berücksichtigung der Gläubigerinteressen sei aber der Grund- gedanke des ESUG. Neue Sanierungsmöglichkeiten seit 2021 Als wären die vergangenen Monate nicht bereits aufregend genug für die Res- trukturierungsbranche gewesen, so kam im Januar 2021 mit dem Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungs- rahmen für Unternehmen (StaRUG) ein vollkommen neues Instrument für die Sanierung von Unternehmen hinzu. Die endgültigen Regelungen wurden zum Ende des vergangenen Jahres durch den Gesetzgeber mit hohem Tempo verabschiedet. Ähnlich wie auch bei der Einführung des ESUG im Jahr 2012 müssen sich Kanzleien, Berater und Gerich te noch an die neuen Regelungen gewöhnen. Aus der Branche wurden bislang knapp zehn erfolgreich abge- schlossene Verfahren berichtet – aller- dings auch einige gescheiterte Versuche. Einen erfolgreich abgeschlossenen Fall schildern wir in diesem Heft ab Seite 78. StaRUG wird kein Massenphänomen „Das StaRUG wird sicher kein Massen- phänomen“, sagt Prof. Dr. Flöther. Es sei ein sehr beratungslastiges und damit kostenintensives Verfahren und eigne sich auch aus diesem Grund nicht für kleinere Unternehmen. Weiterhin sei es keine leichte Aufgabe, die für ein solches Verfahren notwendige Zustimmungs- quote bei den Gläubigern zu erreichen. Ein zusätzlicher Nachteil sei, dass sich das StaRUG im Prinzip nur für finan- zielle Restrukturierungen eignet – es sei also ein klassischer „Haircut“. Es gebe keine einfache Möglichkeit für Anpassun- gen von Dauerschuldverhältnissen oder Änderungen bei der Belegschaft. Dies sei – durchaus zu Recht – den klassischen und streng regulierten Insolvenz- und Eigenverwaltungsverfahren vorbehalten. Einen kritischen Blick auf die bisheri- gen StaRUG-Verfahren wirft VID-Vorsitz Dr. Niering. Er sieht es als problema- tisch an, dass Minderheitsgläubiger oder Gesellschafter aus heiterem Himmel von einem solchen Verfahren einfach überrascht werden können und dann nur wenig Zeit für die Reaktion haben. „Das ist schon eine schwierige Situation und man muss abwarten, ob sich hier ein Negativimage entwickelt.“ Als mög- liche Lösung schlägt er ein zwingendes Vorgespräch mit dem Ziel einer Abspra- che oder einer Einigung vor. Die kom- menden Monate werden zeigen, ob sich das StaRUG ähnlich gut etablieren kann wie das ESUG. Für Helbling-Geschäftsführer Gürtner ist das StaRUG nach gut sechs Monaten im Tagesgeschäft angekommen. „Wir haben die neuen rechtlichen Möglich- keiten bei uns immer als Option, wenn es um die Entwicklung von mittel- und langfristigen Szenarien geht“, sagt er. Grundsätzlich komme es immer darauf auf, das Geschäftsmodell eines Unter- nehmens weiterzuentwickeln und die jeweiligen Möglichkeiten zu prüfen. Als einen wichtigen Vorteil des StaRUG sieht er die gesetzliche Verankerung einer Krisenfrüherkennung durch das Management. FAZIT Von den Jahren 2020 und 2021 werden die Beteiligten der Restrukturierungs- branche noch ihren Urenkelkindern er- zählen können: Selten müssen so tur- bulente Zeiten mit einer solchen Viel- zahl von Unwägbarkeiten und derart unsicheren Prognosen gemeistert wer- den. Die kommenden Monate werden zeigen, ob wir in Deutschland einen Insol venztsunami erleben oder nur eine kleine Welle. Zahlreiche Experten rech- nen damit, dass nicht alle der großzügig ausgegebenen KfW-Kredite vollständig wieder zurückfließen. Mit dem StaRUG hat der Gesetzgeber den Unternehmen und Beratern ein neues Werkzeug dafür an die Hand gegeben. redaktion@unternehmeredition.de Unternehmeredition

BalticDryIndexY D S U 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 12.5. 2.6. 23.6. 14.7. 4.8. 25.8. 15.9. 6.10. 27.10. 17.11. 8.12. 29.12. 19.1. 9.2. 2.3. 23.3. 13.4. 4.5. 2020 2021 Quelle: Bloomberg Geändertes Investorenverhalten Diese Fülle an Unwägbarkeiten mündet in einem geänderten Anlegerverhalten, insbesondere im Bereich der KMU- Investments. Ein grundsätzlich bekann- tes und intaktes Geschäftsmodell oder Produkt ist kein Garant mehr für eine erfolgreiche Emission am Kapitalmarkt. Hierbei ist zu bemerken, dass jede Branche Unternehmen beheimatet, die die Herausforderungen gut gemeistert haben. Das heißt nicht zwangsläufig, dass sie keine Einbußen hinnehmen mussten; sie konnten sich besser auf die geän- derten Rahmenbedingungen einstellen. Die möglichen Gründe und Ursachen hierfür sind vielfältig. Die gemeinsamen Nenner sind vor allem die Beschaffung und das Management der Liquidität. Rücklagen – spare in der Zeit, dann hast du in der Not Eine besondere Herausforderung für jedes Unternehmen in der Krise war und ist die Liquiditätsbeschaffung. Die Finanzierungsmöglichkeiten für Unter- nehmen haben sich vielfach verschlech- tert, gleichzeitig ist der Liquiditäts- bedarf gestiegen. Aus den Betrieben ist zu hören, dass Lieferanten die Zahlungs- ziele verkürzt haben oder gar Voraus- zahlungen verlangen. Gute Kundschaft hingegen wünscht sich großzügige Zah- lungsziele, sodass sich die Umlaufzeit des Kapitals oft verdoppelt. Ein Teufels- kreis. Umso mehr richten Investoren ihr Augenmerk auf die „Sparenden in der Zeit“ – die dann in der sprichwörtli- chen Not die Budgets für Digitalisie- rung, Modernisierung, Expansion oder (anorganisches) Wachstum haben. Die Finanzierung während und nach der Krise – der Mix macht’s! Auch Unternehmen, die die letzten knapp anderthalb Jahre weniger gut überstanden haben, schließt der Kapi- talmarkt, im Gegensatz zu den Banken, nicht aus. Die entscheidenden Kriterien sind hier die Vergangenheit und die Zu- kunft. Der Kapitalmarkt bewertet die Historie ebenso wie die grundsätzliche Trag fähigkeit des Geschäftsmodells und die Kapitaldienstfähigkeit in „normalen“ Zeiten. Wie hat sich das Unternehmen vor COVID-19 geschlagen, welche Schwä- chen sind zutage getreten, wie wurde darauf reagiert und welche Perspektive ergibt sich durch die Ände rungen? An- ders aus gedrückt: Ist das Unternehmen so aufgestellt worden, dass es eine wei- tere Krise gut übersteht? Wurden • Möglichkeiten der Kurzarbeit flexibel genutzt? • Förderungen und Überbrückungs hilfen ausgeschöpft? • Möglichkeiten des Factorings eruiert? • Steuerzahlungen zinsfrei gestundet? • die degressive Abschreibung genutzt? Krisenbewältigung Sonderteil Oder bieten sich Möglichkeiten am Kapi talmarkt zur • Stärkung des (bilanziellen) Eigenka- pitals – Aufnahme nachrangigen Eigen- kapitalersatzes (EK), Kapitalerhöhung, Gesellschafterdarlehen, IPO? • Erhöhung des Verschuldungsgrads durch die Aufnahme von Fremdkapital (Anleiheemission)? • Ausgabe von Wandel-, Pflicht- oder IPO-Wandelanleihen? • Überbrückung durch Mezzanine-Kapi- tal – Private Debt oder gar Private Equity? ESG und SDGs gewinnen weiter an Bedeutung Sowohl die institutionelle als auch pri- vate Anleger stellen heute andere Anfor- derungen an die Unternehmen, in die sie investieren. Die Schlagworte, die heute jeder Investor kennt und jeder Unterneh- mer kennen sollte, sind „Environmental, Social, Governance“ (ESG) sowie „Sus- tainable Development Goals“ (SDG). Reines „Greenwashing“, also ein Unter- nehmen in Teilen irgendwie grün „anzu- malen“, kann ein fataler Fehler sein. Mit- hilfe eines Financial- ESG- und SDG-Engi- neerings können aller dings sogar be- reits optimierte Logistik, effizientere Lie- ferketten, schonender Um gang mit Res- sourcen, CO2-reduzierende Verfahren oder Produktionen, aber beispielsweise auch der Umgang mit den Mitarbeiten- den grün gestaltet werden und damit Kriterien für die Emission eines nach- haltiges Kapitalmarktinstruments sein. FAZIT Es gibt gute Indikationen dafür, dass der Markt Emissionen von „gefallenen Engeln“ annimmt. Entscheidend ist je- doch die genaue Betrachtung des Ein- zelfalls. Für die Unternehmen kommt es dabei darauf an, die richtigen Partner zu wählen. Neben Kompetenz und Erfah- rung lohnt auch ein Blick auf die Beprei- sung einer Kapitalmarkttransaktion. One Square Financial Engineers geht mit den Unternehmen durch ein rein erfolgsab- hängiges Vergütungsmodell ins Risiko. Dadurch wird vermieden, dass vor, während und nach der Emission Kos- ten entstehen, die sich leicht hätten vermeiden lassen. Unternehmeredition

Krisenbewältigung Sonderteil UnternehmenmitWSF-Finanzierung (nachDatum) Unternehmen Betrag Datum Deutsche Lufthansa 5.847,1 Mio. EUR FTI Touristik 485,0 Mio. EUR TUI 1.241,0 Mio. EUR 6/2020 / 9/2020 8/2020 / 12/2020 9/2020 / 1/2021 MV Werften Holdings 193,0 Mio. EUR 10/2020 German Naval Yards Kiel 35,0 Mio. EUR 10/2020 Schlote Holding 25,5 Mio. EUR 11/2020 Novum Hospitality 45,0 Mio. EUR 12/2020 A-Kaiser Blacklane Sanha 12,5 Mio. EUR 1/2021 10,0 Mio. EUR 1/2021 10,0 Mio. EUR 1/2021 Galeria Karstadt Kaufhof 460,0 Mio. EUR 2/2021 Berge & Meer Touristik 20,0 Mio. EUR 3/2021 Trendtours Holding 23,0 Mio. EUR 3/2021 Georgsmarienhütte Holding 58,0 Mio. EUR 3/2021 Orcan Energy 4,5 Mio. EUR 3/2021 Ludwig Görtz 28,0 Mio. EUR 4/2021 Adler Modemärkte 10,0 Mio. EUR 5/2021 Frimo Group 10,0 Mio. EUR 5/2021 eno energy 28,0 Mio. EUR 6/2021 Quelle: Bundesrepublik Deutschland Finanzagentur GmbH von Liquiditätsengpässen und (ii) die Schaffung der Rahmenbedingungen für eine Stärkung der Kapitalbasis, wenn ei- ne Bestandsgefährdung dieser Unterneh- men erhebliche Auswirkungen auf die Wirtschaft, die technologische Souverä- nität, Versorgungssicherheit, kri tische Infrastrukturen oder den Arbeits markt hätte. Diese Kriterien sind regelmäßig erfüllt, wenn die Unternehmen wie zuvor beschrieben antragsberechtigt sind. Als mögliche Stabilisierungsmaß- nahmen sind in § 21 WStFG Garantien durch den WSF vorgesehen. Der WSF kann für ab dem 28. März 2020 bis zum 31. Dezember 2021 begebene Schuldti- tel und begründete Verbindlichkeiten eines Unternehmens der Realwirtschaft Garantien übernehmen, um Liquiditäts- engpässe zu beseitigen und die Refinan- zierung am Kapitalmarkt zu unterstüt- zen. Die Laufzeit der Garantien und der abzusichernden Verbindlichkeiten darf dabei 60 Monate nicht übersteigen. In der Regel reicht der WSF bankenübli- che Ausfallbürgschaften über 90% der gewährten Finanzierung oder für Anlei- hen entsprechende Garantien aus. Zudem kann sich der WSF an der Re- kapitalisierung von Unternehmen betei- ligen (§ 22 WStFG). Eine Beteiligung mit wirtschaftlichem und/oder echtem bilan- ziellen Eigenkapital hat zu angemessenen Konditionen, insbesondere einer an- gemessenen Vergütung, zu erfolgen. Mögliche Rekapitalisierungsmaßnahmen können nach derzeitigen Regelungen bis zum 31. Dezember 2021 erfolgen. Sie umfassen etwa den Erwerb von nach- rangigen Schuldtiteln, Hybridanleihen, Wandelanleihen, Genussrechten, stillen Beteiligungen oder Anteilen an Unter- nehmen. Das Standardbeteiligungsins- trument des WSF ist die stille Beteili- gung. Voraussetzungen für eine Förderung durch den WSF Für eine Förderung durch den WSF sind stets auch folgende Voraussetzungen durch die Unternehmen zu erfüllen: • anderweitige Finanzierungsmöglich- keiten stehen nicht zur Verfügung; • der Liquiditäts- und Kapitalbedarf geht auf die COVID-19-Pandemie zurück; • durch die Stabilisierungsmaßnahmen besteht eine klare und eigenständige Fortführungsperspektive nach Über- windung der COVID-19-Pandemie; • das Unternehmen bietet Gewähr für eine solide und umsichtige Geschäfts- politik und • das Unternehmen leistet einen Beitrag zur Stabilisierung von Produktions- ketten und zur Sicherung von Arbeits- plätzen. Die Finanzierungsmaßnahmen des WSF sind angemessen zu vergüten. Bei der zu vereinbarenden Vergütung ist auch die Krisensituation des Unternehmens mit Risikoaufschlägen zu berücksichtigen. Zudem soll die Vergütungsstruktur bei Rekapitalisierungsmaßnahmen Anreize für einen raschen Ausstieg des WSF schaffen; dies hat ein Ansteigen der Vergütungen mit zunehmender Beteili- gungsdauer des WSF zur Folge. Mit den Stabilisierungsmaßnahmen gehen umfangreiche Verpflichtungen der Unternehmen gegenüber dem WSF einher. Hierbei kommen insbesondere die folgenden Punkte in Betracht: • Verbot der Aufnahme weiterer Kredite, • bestimmte Mittelverwendung, • Untersagung von Dividendenausschüt- tungen, • Begrenzung der Vergütung der Mitglie- der der Geschäftsleitung auf die Grund- vergütung zum 31. Dezember 2019, • Untersagung einer Beteiligung von mehr als 10% an Wettbewerbern be- ziehungsweise vor- und nachgelager- ten Unternehmen, • umfassende Berichtspflichten und • Entwicklung einer Ausstiegsstrategie für die Staatsbeteiligung. FAZIT Der Bund stellt mit dem WSF einen groß- volumigen Rettungsschirm zur Verfü- gung, um Unternehmen, die aufgrund der Coronapandemie in eine wirtschaft- liche Krise geraten sind, zu stabilisieren. Der WSF kann mit großer Schlagkraft zur Krisenbewältigung von Unternehmen beitragen. Unternehmen sollten die Be- teiligungsmöglichkeiten durch den WSF unbedingt in Betracht ziehen, wenn eine durch die Coronapandemie bedingte Unternehmenskrise eingetreten ist. Unternehmeredition ª

die Folge sein. Die Liquidität der Unter- nehmen dürfte sich in den kommenden Wochen und Monaten daher verknappen. Bei gleichzeitig wieder uneingeschränkt eingreifenden Insolvenzantragspflich- ten ist daher mit einer Zunahme der Zahl der Insolvenzen zu rechen. Neuerungen im Sanierungsrecht seit 1. Januar 2021 Angesichts der Erwartung vermehrter Unternehmensinsolvenzen im zweiten Halbjahr 2021 ist die Kenntnis wesentli- cher Änderungen des Insolvenz- und Restrukturierungsrechts nötig, die zum 1. Januar 2021 in Kraft getreten sind (siehe dazu den Überblick im Kasten auf dieser Seite). Besonders zu nennen ist das Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG), das die Lücke zwischen der vollkonsen- sualen außerinsolvenzlichen Restruk- turierung von Verbindlichkeiten und der Restrukturierung Insolvenz- verfahren schließt und insbesondere die Überstimmung von Akkordstörern durch Mehrheitsentscheid ermöglicht (Mehrheit: 75% des Forderungsvolumens). Hin zu kommen noch bis 31. Dezember 2021 geltende temporäre Erleichterun- gen für besonders von Corona betrof- fene Unter nehmen, insbesondere die Verkürzung des Prognosezeitraums für die Überschul dungsprüfung auf vier Monate (Normalfall seit 1. Januar 2021: zwölf Monate) und geringere Zugangs- im Die Liquidität der Unternehmen dürfte sich in den kommenden Wochen und Monaten ver- knappen. Bei gleichzeitig wieder uneingeschränkt eingreifenden Insol venz an trags- pflichten ist daher mit einer Zunahme der Zahl der Insol- venzen zu rechen. Insolvenz- und Restrukturierungsrecht − die wesentlichen Änderungen auf einen Blick: • 01.01.2021: StaRUG steht als Möglichkeit teilkonsensualer außerinsolvenzlicher Restrukturierungen zur Verfügung (75% Forderungsmehrheit für Restrukturie- rungsplan nötig) • 01.01.2021: SanInsFoG – Prognosezeitraum für Überschuldung: zwölf Monate – höhere Zugangshürden für Eigenverwaltung • 01.01.2021 bis 31.12.2021: COVInsAG bei besonderer Betroffenheit durch Corona – erleichterter Zugang zur Eigenverwaltung im Insolvenzfall – Schutzschirm auch bei Zahlungsunfähigkeit – Prognosezeitraum für Überschuldung: vier Monate • 01.05.2021: Letzte Ausnahmen des COVInsAG von der Insolvenzantragspflicht sind entfallen • 30.06.2021: WKV-Schirm der öffentlichen Hand endet Krisenbewältigung Sonderteil hürden für Eigen verwaltung und Schutz- schirmverfahren. Die aktuelle Situation gibt Anlass da- zu, die Liquiditätssituation und die Fort- bestehensprognose fortlaufend und eng- maschig zu überprüfen sowie möglichst weitreichende Liquiditätsplanungen auf- zustellen und zu dokumentieren. Dabei ist auch festzustellen, ob der Prognose- zeitraum mit zwölf Monaten oder unter Nutzung der an Voraussetzungen anknüp- fenden temporären Erleichterung für von Corona besonders betroffene Unterneh- men mit vier Monaten anzusetzen ist. Bei einer sich abzeichnenden drohenden Zah- lungsunfähigkeit sollte die Möglichkeit ei ner Nutzung des StaRUG geprüft werden. Neben der insolvenz- und restruktu- rierungsrechtlichen Selbstprüfung sind alle Unternehmen in der aktuellen Situa- tion besonders dazu aufgerufen, Debito- renmanagement zu betreiben und sich gegen Forderungsausfälle zu schützen. Effektiven Schutz bieten, soweit erhält- lich, Warenkreditversicherungen, echtes Factoring, Vorkasse, Bürgschaften, Garan- tien und Patronate in Abhängigkeit von der Bonität des Sicherungsgebers sowie gegebenenfalls Sachsicherheiten. Beson- ders wichtig sind (verlängerte) Eigen- tumsvorbehalte. FAZIT Die bedingte und nur temporär geltende Aussetzung der Insolvenzantragspflich- ten für haftungsbeschränkte Rechtsträ- ger vor dem Hintergrund der Coronapan- demie ist auch für die letzten Ausnah- mefälle seit dem 1. Mai 2021 endgültig beendet. Der WKV-Schirm endet voraus- sichtlich zum 30. Juni 2021. Die Liquidi- tät zahlreicher Unternehmen in Deutsch- land wird sich entsprechend verknappen, da WKV für Forderungen gegen Krisen- unternehmen kaum noch verfügbar sein wird, sodass verstärkt Vorkasse, prompte Zahlung beziehungsweise Zahlungsziel- verkürzung nötig sein werden. Die Zahl insolventer Unternehmen wird wachsen. Damit steigt das Risiko, Forderungsaus- fälle zu erleiden. Für Organpersonen insol venzreifer Unternehmen stehen er- hebliche zivil- und strafrechtliche Risi ken im Raum, wenn diese keine geeigneten Maßnahmen ergreifen. Höchste Wach- samkeit ist angezeigt! Unternehmeredition ¦

Krisenbewältigung Sonderteil die Liquiditätsentwicklung der kommen- den sechs Monate. Neben den Fortfüh- rungskosten sollten auch die Verfah- renskosten gedeckt sein. Wichtig sind auch ein Konzept zur Umsetzung des Verfahrens sowie eine Übersicht über den aktuellen Stand der Verhandlungen mit Gläubigern. Auch ist zu nennen, wie die insolvenzrechtlichen Pflichten ge- wahrt werden. Eine Vergleichsrechnung soll zeigen, dass die Eigenverwaltung zu einem mindestens vergleichbaren Ergebnis für die Gläubiger führt wie ein klassisches Insolvenzverfahren. Neu ist auch, dass das Gericht auf Antrag des Unternehmens die Begrün- dung von Masseverbindlichkeiten an- ordnen muss, sollten diese im Finanz- plan berücksichtigt sein. Es können Si- cherungsmaßnahmen wie beispielswei- se der Schutz vor Zwangsvollstreckung auferlegt werden. Masseverbindlichkei- ten nützen in einer Insolvenz häufig der Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs und werden vor anderen Verbindlich- keiten bedient. Weiter ermöglicht die neue Regelung, dass Gläubigerversamm- lungen auch digital stattfinden dürfen. Zusätzlich hat das Unternehmen das Recht auf ein erläuterndes Vorgespräch mit dem Gericht. Strengere Regelung fördert Vertrauen in die Eigenverwaltung Insgesamt lässt sich festhalten, dass durch die Änderungen die Eingangsvor- aussetzungen für das Eigenverwaltungs- verfahren deutlich strenger geregelt sind. Dadurch wird gerade kleineren Unternehmen der Start in ein solches Verfahren erschwert. Für sie sind die Voraussetzungen nur schwer und mit viel Aufwand zu erfüllen. Vor allem für mit- telständische und große Unternehmen kommt die Eigenverwaltung infrage. Mit den neuen Regeln wird die Eigen- verwaltung aber nachvollziehbarer und klarer. Dass der Zugang strenger gere- gelt wird, ist aus Sicht der Gläubiger von Vorteil. Auch wird so das Vertrauen in das Eigenverwaltungsverfahren gestärkt, was sich positiv auf die Sanierung der Unternehmen auswirkt. Die Gefahr eines Missbrauchs des Verfahrens wird deut- lich verringert. FAZIT Gerade für Unternehmen, die durch die Coronakrise vor wirtschaftlichen He- raus forderungen stehen, kann ein Ver- fahren in Eigenverwaltung der richtige Weg für einen Neuanfang sein. So kön- nen Betriebe frühzeitig bei ihrer Res- trukturierung unterstützt und durch die Krise begleitet werden. Für diese Un- ternehmen ist nun zu beachten: Die neu- en Regelungen gehen mit einer umfang- reichen Vorbe reitung einher. Daher sollten sich Geschäfts führer frühzeitig externe erfah rene Beratung ins Unter- nehmen holen, die sie bei der Antrag- stellung unterstützen. . . m o c e b o d a k c o t s – s o n o n a k s o m o d © : o t o F Unternehmeredition ‚ Das Ziel der neuen Rege- lungen ist es, Missbrauch vorzubeugen. Investorenpro zess einleiten, bei dem die Vermögensgegenstände und der Ge- schäftsbetrieb an einen neuen Eigen- tümer verkauft werden. Meist prüfen Sanierungsexperten beide Vorgehens- weisen und verfolgen diese parallel im Zuge eines Dual- Track-Verfahrens. Wichtige Änderungen seit Januar 2021 Seit Jahresanfang gelten wichtige Ände- rungen bei der Insolvenzordnung für die Eigenverwaltung. Die Eingangsvor- aussetzungen für das Eigenverwal- tungsverfahren sind nun strenger und klarer geregelt. Das Unternehmen muss für einen aussichtsreichen Antrag auf ein Eigenverwaltungsverfahren bestimmte Anforderungen erfüllen. Das Ziel der neuen Regelungen ist es, Missbrauch vorzubeugen und nur solchen Unter- nehmen den Zugang zum Insolvenzver- fahren in Eigenverwaltung zu erlauben, die dafür auch die passenden Voraus- setzungen erfüllen. Dadurch sollen das Ansehen und die Wahrnehmung der Eigen verwaltung gewahrt werden. Für das Unternehmen ist wichtig zu beachten: Der Antrag auf Anordnung der Eigenverwaltung muss über eine vollstän- dige und schlüssige Eigenverwaltungs- planung verfügen. Diese muss unter ande rem einen Finanzplan enthalten – eine detaillierte Analyse und Planung für

Zentrale Effekte: mehrdimensionale Komplexität und Intransparenz Die Folgen des langen konjunkturellen Wachstums: zunehmende Komplexität in allen Prozessen und Strukturen, ins- besondere auch im Leistungsspektrum und in seiner regional- beziehungsweise kundenspezifischen Varianz. Zugenom- men hat die Arbeitsteiligkeit innerhalb des Unternehmens beziehungsweise des Konzerns; abgenommen haben hin- gegen Transparenz und Effizienz. Eindeutige „Symptome“ sind gestie- gene Intercompany-Umsätze, komplexe interne Verrechnungen und − am schnells- ten sichtbar, weil mit operativem Ärger verbunden – abnehmende Liefertermin- treue und schlechtere Steuerbarkeit der Wertschöpfung: Denn in der langen Wachstumsperiode wurden Potenziale realisiert, Chancen wahrgenommen und Marktpositionen besetzt. Es wurde um- und angebaut, die Produktion an Niedrig- lohnstandorte verlagert, Kunden bekamen neue Leistungen angeboten. Ausreichend Zeit für eine Redimensionierung und neue Ausrichtung von Geschäfts modell und Wertschöpfung aus übergeordne- ter Sicht war nie. Besonders fällt dabei der „Parallelbetrieb“ mehrerer Geschäfts- modelle mit grundsätzlich gleichen Prozessen ins Gewicht, der unter ande- rem die Reagibilität zunehmend ver- schlechtert. In Zeiten großer Volatilität wie aktuell während der Coronapandemie zeigten sich diese Symptome deutlich. Kredit- schwemme, Nullzinspolitik und damit das billige, omnipräsente Geld über- deckten diese schlicht und pauschal Krisenbewältigung Sonderteil Der Paradigmenwechsel des StaRUG hat das Zeug, ein nach- haltiger Erfolgshebel zu werden. durch Liquidität – gefährlich, denn: Diese Scheinsicherheit in den Finan- zierungsstrukturen trifft jetzt auf den Paradigmenwechsel und die klaren neuen Anforderungen des StaRUG. StaRUG als Erfolgshebel nutzen Und doch ist jetzt der beste Zeitpunkt, die Vorgaben des StaRUG sowie die Erfah rungen der Coronazeit zu nutzen, um Prozesse und Geschäfte zu „begradi- gen“. Die entsprechenden Schritte sind einfach, begrenzt arbeitsintensiv − erfor- dern aber Konsequenz. Im Wesentlichen geht es um: • Segmentierung nach Geschäftstypen, • Aufsetzen skalierbarer und durchgän- giger End-to-End-Prozesse mit hoher Prozessstabilität – als Neudesign, ohne lange Ist-Analyse und die Suche nach dem kleinsten gemeinsamen Nenner – sowie • einmalige unikate Auftragsauflösung über die gesamte Wertschöpfungskette. Der richtige Ansatz fokussiert Prozesse, Daten und Systeme. Die Basis: die Daten der Systeme, also beispielsweise Zeiten, Aufwände und Verbräuche. Bei richtiger Segmentierung und Bewertung liegen damit die Ursachen auf dem Tisch, kon- krete Maßnahmen können fundiert dis- kutiert werden. Nachhaltige Potenziale können kurzfristig gehoben werden, wenn die „gröbsten Hunde“ aussortiert und strikte Regelwerke eingeführt wer- den. Schnell messbare Effekte sind: • Verbesserung der Liefertermintreue, • Abschneiden der echten Verlust- bringer, • optimale Ressourcenallokation auf die Prozesse, • massive Steigerung von Reagibilität und Effizienz sowie • Legal-Entity-übergreifende Transpa- renz und klare Entscheidungsinfor- mationen. FAZIT Der Paradigmenwechsel des StaRUG hat also das Zeug dazu, ein nachhaltiger Erfolgs hebel zu werden. Mit ihm lassen sich konjunkturbedingte Komplexitäts- treiber eliminieren, in Szenarien mög- liche Effekte der Nachhaltigkeit auf Supply Chain, eigene Wertschöpfung oder Marktseite abschätzen sowie Strate- gie- und Geschäftsmodelloptionen analy- sieren und bewerten. Der klare Blick auf den Cash Conver- sion Cycle unterschiedlicher Geschäfts- segmente, die Minimierung des Finanz- bedarfs, die segmentspezifische Auswahl der Finanzierungsinstrumente und der zahlengetriebene Blick nach vorne ma- chen Entscheidungen leichter und ein- facher denn je: Es muss nicht ad hoc entschieden werden, wenn es „brenzlig“ wird, sondern die Weichen können auf lange Sicht richtig gestellt werden. Die Umsetzung des gewollten Paradigmen- wechsels „Cash statt Assets“ sorgt so- mit für Effizienz, klarere strategische Entscheidungen und eine nachhaltige Verbesserung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Unternehmeredition ¦ . . m o c e b o d a k c o t s – i k s n a a J j l e r d n A © : o t o F

und dritten Gruppe kompensieren kön- nen. Für die wirksame Annahme des Restruk turierungsplans ist allein die Mehrheit der abstimmenden Gruppen erheblich“, fährt Dr. Grau fort. Verfahrensdauer von einem Monat möglich Von der Anzeige des Restrukturierungs- vorhabens bis zur rechtskräftigen Plan- bestätigung hat das Verfahren zweiein- halb Monate gedauert. „Dieser Zeitraum kann meiner Einschätzung nach aber je nach Verfahren deutlich reduziert wer- den. Ich halte eine Dauer von einem Monat für machbar bei einer entspre- chend intensiven Vorbereitung“, erklärt von Buchwaldt. Er sieht es auch als be- trächtlichen Vorteil, dass das gesamte Verfahren jenseits der öffentlichen Wahr- nehmung läuft. Dadurch sei es möglich, dass die Verhandlungen mit den invol- vierten Gläubigern ohne Einschränkung des operativen Geschäftsbetriebs und auch ohne Verunsicherung seitens der Kunden und Geschäftspartner stattfin- den können. Der Makel der Insolvenz fällt weg – und damit meist auch die negati- ven Folgen eines Insolvenzverfahrens. Fortbestand des Unternehmens gesichert Die geringe Dauer des Verfahrens dürfe auch als großes Plus für das StaRUG gewertet werden – man bekomme schnell Klarheit. Die Kosten bezeichnet von Buch waldt als „nicht unerheblich“, denn sie können je nach Verfahrensanfor- derung auch deutlich über 100.000 EUR liegen. Im Vergleich zu einem klassischen Insol venzverfahren sei ein StaRUG-Verfah- ren aber deutlich günstiger. Im Falle des Logis tikunternehmens wurde ein Beschluss des Restrukturierungsgerichts am Hamburger Amtsgericht erreicht (AZ: 61a RES 1/21). Die Tochtergesellschaften sicherten den Fortbestand des Unternehmens durch einen Verzicht auf rund 40% der ursprünglichen Forderungen. Weiterhin wurden die Gesellschafterdarlehen kom- plett abgeschrieben. Um auch für die Zukunft den notwendigen finanziellen Spielraum zu haben, erfolgte durch den Einstieg eines Investors eine Kapitaler- höhung. Für wen eignet sich das StaRUG? Eintrittsvoraussetzung für ein StarRUG- Verfahren sei die drohende Zahlungs- unfähigkeit. Im Falle einer tatsächlichen Über die beteiligten Kanzleien: BBL gehört zu den bundesweit führenden Kanzleien mit Fokus auf Sondersituationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. Mit rund 200 Mitarbeitenden ist BBL an mehr als 30 deutschen Standorten präsent. JustusvonBuchwaldtwird seit 2004 regel mäßig an zahlreichen norddeutschen Insolvenzgerichten als Insolvenzverwalter und Sachwalter bestellt. Er berät Unter- nehmen in der Krise und begleitet diese in unterschiedlicher Funktion auch in Eigenverwaltungsverfahren. JohlkeNiethammer&Partnerist seit über 50 Jahren in der Insol venz- verwaltung tätig. Partner der Sozie- tät werden von Gerichten in Ham- burg, Schleswig-Holstein, Bremen und Niedersachsen regelmäßig zum Insolvenzverwalter beziehungsweise Sachwalter bestellt. Dr¹JörgGrauist seit dem Jahr 2006 als Rechtsanwalt im Insolvenz- und Gesellschaftsrecht sowie in der Restrukturierungsbera- tung tätig. Krisenbewältigung Sonderteil Krisenbewältigung Sonderteil Ich halte eine Dauer von einem Monat bei einer entsprechend intensiven Vorbereitung für machbar. JUSTUS VON BUCHWALDT Zahlungsunfähigkeit ist es im wahrsten Sinne zu spät; hier hilft nur noch das klassische Insolvenzverfahren. „Die Um- setzbarkeit eines StaRUG-Verfahrens wird von der Akzeptanz der Gläubiger abhän- gen. Unsere Erfahrung in solchen Situa- tionen ist, dass dort, wo das Vertrauen in die Geschäftsführung aufgebraucht ist, eine Sanierung durch das StaRUG sehr unwahrscheinlich wird“, sagt von Buchwaldt. Die neuen gesetzlichen Mög- lichkeiten werden dann eine Anwen- dung finden, wenn eine grundsätzlich mögliche Restrukturierung am Wider- stand einzelner Gläubiger zu scheitern droht. Gerade widerspenstigen Klein- gläubigern wird es auf diese Weise er- schwert, Vorteile für sich herauszu- schlagen, indem sie mit einem Insolvenz- antrag drohen. Möglichkeiten beschränkt Zu beachten sei weiterhin, dass die Möglichkeiten des neuen Gesetzes dahin gehend recht beschränkt sind, dass bei- spielsweise Mietverträge oder Arbeits- verhältnisse unberührt bleiben müssen. Das StaRUG eigne sich daher im enge- ren Sinne nur für eine Restrukturierung von finanziellen Verbindlichkeiten wie Krediten, Anleihen und Gesellschafter- anteilen. Sollte das Unternehmen neben einer drohenden Überschuldung auch wei tere operative Probleme haben, durch Pensionslasten, zu hohe Mietverträge oder auch schlicht zu geringen Umsatz, dann ist ein Insolvenzverfahren der bessere und nachhaltigere Weg. redaktion@unternehmeredition.de Unternehmeredition ¦

AblaufpräventiverRestrukturierungsrahmen Krisenfrüherkennung Ggf. Bestellung eines Sanierungsmoderators Ggf. Inanspruchnahme der StaRUG-Instrumente: • Bestellung eines Restrukturierungsbeauftragten • Stabilisierungsanordnung • Erstellung eines Restrukturierungsplans Planangebot und Verhandlung mit den Planbetroffenen außergerichtliche oder gerichtliche Planabstimmung Begleitung bei Sanierungsumsetzung und Controlling Überleitung in die Insolvenz bei Scheitern der Verhandlungen und Eintreten der Insolvenzreife Schrittweiser Ablauf einer StaRUG-Restrukturierung: Unternehmen können selbst bestimmen, mit welchen ihrer Gläubiger und in welchem Umfang sie sich restrukturieren möchten – und das im Wesentlichen nicht öffentlich und ohne Insolvenz. Quelle: Schultze & Braun ver treten. Sind mehrere Geschäftsleiter bestellt, haften diese gesamtschuldne- risch. Haftungsfreistellung ausgeschlossen Die Schadensersatzpflicht der Ge- schäftsleitung erstreckt sich auf den so- genannten Quotenschaden, also die Minderung des Vermögens des Schuld- nerunternehmens. Bei der Frage, ob ein Schaden vorliegt und – wenn ja – in wel- cher Höhe und was der Grund dafür ist, kann sich die Geschäftsleitung auf die Beweiserleichterung nach § 287 der Zivil prozessordnung berufen. Wichtig ist, dass Schadensersatzan- sprüche, die im Rahmen einer StaRUG- Restrukturierung entstehen, nicht zur Disposition des Unternehmens stehen. Das bedeutet, dass ein Verzicht auf den Schadensersatzanspruch durch die Gesellschafterversammlung des betrof- fenen Unternehmens – also eine Haf- tungsfreistellung der Geschäftsleitung – nicht möglich ist. Das gilt auch für einen diesbezügli- chen Vergleich – außer bei Anwendung von Ausnahmen, die in § 43 StaRUG festgelegt sind. Danach soll unter Be- rücksichtigung der jeweiligen Leistungs - fähigkeit der Geschäftsleitung eine praktikable Lösung ermöglicht werden, die für die Gläubiger wirtschaftlich sinnvoll ist und folglich ihrem Interesse dient, einen möglichst großen Anteil ihrer Forderung zu erhalten. Zahlungen nicht grundsätzlich verboten Dieses Ziel, für welches das Vermögen des Schuldnerunternehmens nicht redu- ziert werden darf, haben Gläubiger so- wohl bei einer StaRUG-Restrukturierung als auch in einer Insolvenz. Gleichwohl sind dem Schuldnerunternehmen, an- ders als in einer Insolvenz, beim StaRUG Zahlungen nicht grundsätzlich verbo- ten – eine Option, die Reiz und Chance des außergerichtlichen Sanierungsver- fahrens ausmacht. Die Geschäftsleitung hat sich bei einer StaRUG-Restrukturie- rung also gerade nicht so zu verhalten, als sei ihr Unternehmen bereits insol- venzantragspflichtig. Mögliche Ansprüche aus Innenhaftung Gleichwohl sollte die Geschäftsleitung besonderes Augenmerk auf ein mögli- ches Worst-Case-Szenario legen: Denn ist die StaRUG-Restrukturierung nicht Krisenbewältigung Sonderteil erfolgreich, muss für das Unternehmen in der Regel ein Insolvenzantrag ge- stellt werden. Oftmals wird dann die Insol venzverwaltung Ansprüche aus der Innenhaftung gegen die Geschäfts- leitung prüfen und – falls diese zutref- fend sind – geltend machen. Zeichnet sich während der StaRUG- Restrukturierung also ab, dass das Unter- nehmen zahlungsunfähig oder über schul- det werden könnte, sollte die Geschäfts- leitung spätestens dann dafür Sorge tra- gen, dass sich das Vermögen des Unter- nehmens nicht (weiter) verringert. Anzeigepflicht und Haftung im Insolvenzfall Treten Zahlungsunfähigkeit oder Über- schuldung ein, muss die Geschäftslei- tung dies beim zuständigen Gericht an- zeigen. Andernfalls drohen ihr eine Geld- oder eine Freiheitsstrafe von bis zu drei Jahren. Hinzu kommt, dass in einem solchen (Insolvenz-)Fall die Haf- tungsregelungen der Insolvenzordnung greifen, nach denen die Geschäftslei- tung für verbotene Zahlungen persön- lich voll und unbeschränkt haftet. Die Außenhaftung der Geschäftslei- tung bei haftungsbeschränkten Gesell- schaften greift bei einer StaRUG-Restruk- turierung, wenn Gläubiger etwa einen Schaden erleiden, da die Geschäftsleitung durch schuldhaft falsche Angaben eine Stabilisierungsanordnung erwirkt, die eine Vollstreckungs- und Verwertungs- sperre umfasst, oder Verwertungserlöse nicht ordnungsgemäß behandelt hat. FAZIT Für die Geschäftsleitung gilt bei StaRUG- Restrukturierungen die Devise, das Unternehmen und die Restrukturie- rung mit der Sorgfalt einer ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleitung zu betreiben. Zudem muss sie dabei immer die Interessen der Gesamtheit der Gläu- biger im Blick behalten und wahren. Orientiert sich die Geschäftsleitung an dieser Devise und holt sie sich im Zwei felsfall sachverständige Dritte an die Seite, kann ihr der Pflichtenkanon der Haftungsregelungen als wichtige Leitplanke für eine ordentliche Re- struk tu rie rung dienen und sollte den Re struk turie rungsbemühungen des be- troffenen Unternehmens nicht im Wege stehen. Unternehmeredition ¦ª

Krisenbewältigung Sonderteil BeispielrechnungdersteuerlichenAuswirkungeneinesForderungsverzichts aufEbenederGesellschaftundderEbenederGesellschafter* 1. Gesellschafter A gewährt der X-GmbH ein Darlehen während der Unternehmenskrise in Höhe von 1 Mio. EUR AuswirkungenaufEbenederX-GmbH AuswirkungenaufEbenedesGesellschaftersA – Die Aufnahme des Darlehens begründet eine Darlehensverbindlichkeit gegenüber dem Ge- – Hingegen führt die Ausgabe eines Darlehens für den Gesellschafter A zu einer Darlehensforderung sellschafter A. gegenüber der X-GmbH. 2. Erklärung des Forderungsverzichts seitens Gesellschafter A gegenüber der X-GmbH unter der Annahme: Höhe des wertlosen Teils der Forderung: 1 Mio. EUR sowie Höhe des werthaltigen Teils der Forderung: 0 EUR AuswirkungenaufEbenederX-GmbH AuswirkungenaufEbenedesGesellschaftersA – Die zuvor bilanziell eingebuchte Darlehensver- – Die bestehende Darlehensforderung wird mithilfe bindlichkeit gegenüber Gesellschafter A führt in Höhe des wertlosen Teils zu einem steuerpflich- tigensonstigenbetrieblichenErtrag. Dieser Er- eines Aufwands ausgebucht (sofern bilanziert wird). Danach bestehen keineForderungenmehrvon GesellschafterAgegenüberderX-GmbH. Vielmehr trag wird vollumfänglich der Besteuerung unter- resultieren Forderungsverluste aus Gesellschafter- worfen. darlehen. 3. Tatsächliche Steuerbelastung auf Ebene der X-GmbH steuerpflichtiger sonstiger betrieblicher Ertrag darauf Körperschaftsteuer: 15% darauf Gewerbesteuer**: ÆGesamtsteuerbelastung 1.000.000 EUR 150.000 EUR 140.000 EUR ‚¹EUR * Die Abbildung dient lediglich der Veranschaulichung des Grundfalls und berücksichtigt keine eventuellen Verlustvor- und -rückträge nach § 10d EStG. Häufig wird, zumindest soweit Verlustvorträge der GmbH bestehen, der Forderungs verzicht durch den Gesellschafter nicht zu einer Steuerbelastung bei der GmbH führen. Bestehen allerdings keine Verlustvorträge oder würde die sogenannte Mindestbesteuerung greifen, kann der Forderungsverzicht eine Steuerbelastung hervorrufen. In diesem Fall können Maßnahmen sinnvoll sein, die das Weiterbestehen der Verbindlichkeit gegenüber dem Gesellschaf- ter ermöglichen, um eine gewinnwirksame Ausbuchung zu verhindern. ** Annahme: Hebesatz = 400% Quelle: Ebner Stolz rungsverzichts auf Ebene der Gesellschaft, was auch die Beraterpraxis immer wie- der in Atem hält. Lange Zeit bestand Rechtsunsicherheit dahin gehend, ob allein die Zustimmung zur Liquidation einem Forderungsverzicht gleichkom- men und damit dieselben steuerlichen Konsequenzen auslösen kann. Oder darf doch noch auf eine ertragsteuer- neutrale Behandlung von Gesellschaf- terverbindlichkeiten im Zuge der Liqui- dation gehofft werden? Jüngere Entwicklungen Der Rechtsunsicherheit aufgrund fehlen- der Rechtsprechung sowie einer abge- stimmten Verwaltungsauffassung setzten eine Verfügung der Oberfinanzdirektion (OFD) Frankfurt/Main vom 3. August 2018 sowie ein Urteil des Finanzgerichts (FG) Münster vom 23. Juli 2020 endlich ein − zumindest vorläufiges − Ende. Die Finanzverwaltung macht deutlich, dass Verbindlichkeiten weiterhin passiviert und nicht gewinnwirksam ausgebucht werden müssen, sofern von einer an- dauernden wirtschaftlichen Belastung ausgegangen werden kann. An dieser fehle es nur, wenn bei objektiver Wür- digung der Verhältnisse angenommen werden kann, dass der Gläubiger seine Forderung nicht mehr geltend machen wird. Allerdings bleibt die Finanzver- waltung eine Antwort schuldig, wann derartige Umstände konkret vorliegen. Ferner äußert die Finanzverwaltung, dass allein die Vermögenslosigkeit der Gesellschaft noch keine fehlende wirt- schaftliche Belastung begründe. Es sei davon auszugehen, dass die Verbind- lichkeit weiterhin auszuweisen ist und keinen steuerpflichtigen Ertrag im Liqui- dationsverfahren impliziert. Dieser Auf- fassung schließt sich das FG Münster an. Dieses führt aus, dass es für einen gewinnerhöhenden Wegfall der Ver- bindlichkeit auf Ebene der Gesellschaft nur eines der beiden Gründe bedarf: Entweder es wurde ein ausdrücklicher Forderungsverzicht seitens der Gesell- schafter ausgesprochen oder es ist mit an Sicherheit grenzender Wahrschein- lichkeit nicht mehr mit einer Inan- spruch nahme der Forderung zu rech- nen. Erst dann müsse eine wirtschaft- liche Belastung zwingend verneint wer- den. Andern falls sei immer davon aus- zugehen, dass die Gläubiger ihre Forde- rungen auch in Zukunft geltend machen können. Damit bleibt die Verbindlich- keit sowohl steuer lich als auch zivil- rechtlich bestehen. Ende gut, alles gut? Mit der OFD-Verfügung und dem FG-Ur- teil konnte ein wichtiger Schritt in Rich- tung Rechtssicherheit bei Gesellschafter- verbindlichkeiten bei der Beendigung einer GmbH erreicht werden. Dennoch bleiben wichtige Fragen offen: • So ist unseres Erachtens noch unge- klärt, wie mit Darlehen zu verfahren ist, die auch über die Liquidation hin- aus fortbestehen. Sind diese auch in der Liquidationsschlussbilanz auszu- weisen oder kommt es im Zuge der Erstellung der Liquidationsschluss- bilanz zu der erfolgswirksamen Aus- buchung der Verbindlichkeit? Allein der zivilrechtliche Fortbestand der Verbindlichkeit könnte begründen, dass diese weiterhin zu passivieren ist und damit nicht zu einem steuerpflich- tigen Ertrag führt. Die Entscheidung des FG Münster hilft hierzu leider nicht weiter. Immerhin kann aber aus der Verfügung der OFD Frankfurt/Main ab- geleitet werden, dass die Verbindlich- keit auch bei der gelöschten Gesell- schaft noch bestehen bleibt. Insofern ist diese in der Liquidationsschluss- bilanz der GmbH in Liquidation trotz (endgültiger) Vermögenslosigkeit wei- terhin zu erfassen. Aber: Wie sieht das die Rechtsprechung? • Wie ist zu verfahren, wenn der Gläu- biger nicht zu den GmbH-Gesellschaf- tern zählt, sondern ein „fremder Drit- ter“ ist? • Auch eine bislang noch ausstehende höchstrichterliche Entscheidung des Bundesfinanzhofs würde dabei helfen, final feststellen zu können: Ende gut, alles gut! Unternehmeredition ¦¦

Krisenbewältigung Sonderteil die Gelegenheit, Unternehmens anteile und Vermögenswerte häufig deut lich un- terhalb des eigentlichen Marktwerts zu erwerben. Auf diese Weise kann etwa branchenspezifische Expertise ein- oder zugekauft werden, um die Marktpositi- on zu stärken, das Leistungs portfolio zu erweitern oder in vollständig neue Marktsegmente einzusteigen. Gleichzei- tig können je nach Situation einzelne in- solvenzrechtliche Vorgaben entfallen, wel- che die Akquise zusätzlich erleichtern. Mögliche Stolpersteine für eine Finanzierung in der Praxis Was im ersten Moment nach einem garan- tiert guten Deal klingt, ist im Unterneh- mensalltag eine komplizierte Angele- genheit, bei der verschiedene Faktoren zusammenspielen. Dazu zählen die fol- genden Punkte: Gerade bei einem Distressed- M&A- Deal ist häufig Schnelligkeit gefragt, bevor Unternehmen in die Insolvenz und wertvolle Assets verloren gehen. Im Gegensatz zum typischen M&A-Deal muss im Rahmen einer Due Diligence bei Distressed-M&A-Transaktionen nicht ermittelt werden, ob geschäftliche Risiken bestehen. • Erschwerte Due Diligence Im Gegensatz zum typischen M&A- Deal muss im Rahmen einer Due Dili- gence bei Distressed-M&A-Transaktio- nen nicht ermittelt werden, ob ge- schäftliche Risiken bestehen, sondern wie umfassend und relevant diese sind beziehungsweise sein werden. Bestehen Risiken in einzelnen Teil- bereichen? Wie hoch ist der allge- meine Finanzierungsbedarf? Wel- che Änderungen müssen mit wel- chem finan ziel len Aufwand angestoßen werden? • Komplexe Wert- und Kaufpreisermittlung Bei einer Akquisition ist der Enterprise Value von zentraler Bedeutung – er bestimmt darüber, was das Unterneh- men beziehungsweise die Unterneh- mensteile tatsächlich wert sind. Durch die aktuelle Schieflage des Unterneh- mens wird diese Analyse erschwert; eine detaillierte Betrachtung der ak- tuellen Marktposition sowie zukünfti- ger Entwicklungschancen ist daher für eine korrekte Einschätzung essenziell. • Finanzierung mit (erheblichen) Risiken Aus diesen vorherigen Punkten ergibt sich eine Ballung an unbekannten oder schwer und aufwendig zu ermit- telnden Risiken, die einer schnellen Finanzierungsabwicklung vielfach im Wege stehen. Gerade bei einem Distressed-M&A-Deal ist häufig Schnel- ligkeit gefragt, bevor Unternehmen in die Insolvenz und wertvolle Assets verloren gehen. • Komplexe Finanzierungs- strukturierung Für die Finanzierung der Turnaround- Maßnahmen muss meistens auf struk- turierte Finanzierungen durch Special- Situation-Financiers zurückgegriffen werden. Hierfür sind eine ausgeprägte Expertise sowie ein gutes Netzwerk zwangsläufig notwendig. FAZIT Aktuell stecken zahlreiche Unterneh- men bereits in der Krise – günstige Kre- dite sind nur ein kurzfristiger Puffer, aber keine langfristige Lösung. Die An- zahl von Unternehmen in Krisensituatio- nen wird zukünftig voraussichtlich noch zunehmen, woraus sich erhebliche An- reize für Distressed-M&A-Transaktionen ergeben werden. In diesem Kontext wird auch die Bedeutung von komple- xen Akquisitionsfinanzierungen steigen. Mithilfe eines Finanzierungsberaters las- sen sich diese Finanzierungsgerüste besser strukturieren. Unternehmeredition ¦‚

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner· Dr. Thomas Bucksteeg Leiter Turnaround T +49 89 122 280-236 thomas.bucksteeg@baybg.de www¹baybg¹de BayBGBayerischeBeteiligungsgesellschaft Das Turnaround-Team der BayBG hat seit 1995 branchenübergeifend rund 70 Restrukturierungen erfolgreich mit Eigenkapital begleitet. Wir bieten eine maß- geschneiderte Beteiligung, die auf die Bedürfnisse und Notwendigkeiten der jewei- ligen Unternehmen zugeschnitten ist. Unser Beteiligungsvolumen (Minderheits- beteiligung/Mezzanine) bewegt sich zwischen 500.000 und 10 Mio. EUR, die wir in der Regel für sechs bis acht Jahre einbringen. Unser breites Netzwerk von Portfoliounternehmen sowie Dienstleistern und anderen Kapitalanbietern steht Ihnen offen. Unsere Fachleute helfen Ihnen, schwierige Situationen zu analysieren, und entwickeln gemeinsam mit Ihnen Lösungsmöglichkeiten. Neben Turnarounds ermöglichen die weiteren BayBG-Teams mittelständischen Unternehmen die Um setzung von Wachstumsvorhaben oder die Regelung der Unternehmensnach- folge. Mit einem investierten Volumen von mehr als 300 Mio. EUR ist die BayBG eine der bedeutendsten mittelstandsorientierten Beteiligungsgesellschaften. Anschrift· BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft I Königinstraße 23 | 80539 München TelefonIE-Mail·+49 89 122 280-100 I info@baybg.de Gründung·1972 Standorte·München, Nürnberg Professionals·Turnaround-Team: 5; BayBG (insgesamt): 40 Branchenfokus·branchenunabhängig Unternehmensgrößen·5 Mio. bis 200 Mio. EUR Referenzprojekteº-beteiligungen·eibe Produktion + Vertrieb GmbH & Co. KG ÜbernahmeOrganfunktion·ja, Aufsichtsrat oder Beirat Ansprechpartner· Dr. Oliver Damerius Partner T +49 30 2007577-12 odamerius@bbl-law.de www¹bbl-law¹de BBLBrockdorff&Partner gehört seit vielen Jahren zu den bundesweit führenden Kanzleien mit klarem Fokus auf Sondersituationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. Mit circa 200 Mitarbeitern und 40 Anwälten ist die Kanzlei deutschlandweit prä- sent, zudem verfügt sie über ein Büro in London. BBL steht für die Begleitung von Restruktu rierungsprojekten zur Krisenvorbeugung und für die Beratung im Fall existenz bedrohender Situationen ebenso wie für die Begleitung von Insolvenzverfahren oder Insolvenzen in Eigenverwaltung. Viele der Projekte sind grenzüberschreitend, entsprechend umfassend ist auch das internationale Netzwerk der Kanz lei. Im aktuellen Ranking der WirtschaftsWoche (2021) befin- det sich BBL unter den Top 10 der führenden Insolvenzkanzleien Deutschlands. Anschrift· BBL Brockdorff & Partner I Krausenstraße 41 I 10117 Berlin TelefonIE-Mail·+49 30 2000334-00 I berlin@bbl-law.de Gründung·2009 Standorte·deutschlandweit in allen Wirtschaftszentren und in London Branchenfokus·branchenübergreifend in den Bereichen Restrukturierung, Sanierung und Insolvenzverwaltung Unternehmensgrößen·Unternehmen jeder Größenordnung mit dem Fokus auf mittelständische Unternehmen ÜbernahmeOrganfunktion·Übernahme von Sanierungsgeschäftsführung (CRO) PhilosophieineinemSatz·BBL versteht sich als Spezialkanzlei mit dem Fokus auf Sondersituationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. Unternehmeredition ‡

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner· Dr. Christian Becker Partner, Rechtsanwalt T +49 89 30 90 667-40 cbecker@goerg.de www¹goerg¹de GÖRG ist eine der führenden unabhängigen Wirtschaftskanzleien Deutschlands. Mit über 300 Anwälten und Steuerberatern an den fünf Standorten Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln und München berät GÖRG in allen Kernbereichen des Wirtschaftsrechts. GÖRG zählt unter anderem zu den führenden Sozietäten bei der Beratung von Unternehmen in Sondersituationen. Aufgrund unserer Erfahrun- gen in den Bereichen Finanzierungs-, Gesellschafts- und Kapitalmarkt- sowie Arbeits- und Insol venz recht können wir optimale Lösungen für die Überwindung von Unternehmens krisen entwickeln und diese umsetzen. Hierzu gehören je nach Situation unter anderem Refinanzierungen, Kapitalmaßnahmen, Anleiherestruktu- rierungen, Debt Equity Swaps, Schutzschirm- und Insolvenzverfahren. Unsere Größe und Ausrichtung sowie unser partnerorientierter Beratungsansatz erlau- ben es uns, Unter nehmen in Sondersituationen sehr effizient zu begleiten. Anschrift· GÖRG Partnerschaft von Rechtsanwälten mbB I Prinzregentenstraße 22 I 80538 München TelefonIE-Mail·+49 89 30 90 667-0 I muenchen@goerg.de Gründung·1996 Standorte·Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln und München Professionals·über 300 Branchenfokus·über 100 Rechtsanwälte mit Erfahrung mit Sondersituationen Unternehmensgrößen·ab 25 Mio. EUR Umsatz ÜbernahmeOrganfunktion·ja PhilosophieineinemSatz·Wir unterstützen Sie vollumfänglich mit pragmatischen Lösungen – ob im Tagesgeschäft oder bei der Bewältigung von Sondersituationen. Ansprechpartner· Jan-Erik Gürtner Geschäftsführer, Partner T +49 211 13707-44 jan-erik.guertner@helbling.de www¹helbling¹de HelblingBusinessAdvisorsGmbH Wir sind ein renommiertes Beratungsunternehmen mit Niederlassungen in Deutschland und der Schweiz und gehören zur internationalen Helbling Gruppe mit Sitz in Zürich. Für uns sind Unternehmenskrisen bekanntes Terrain, deshalb identifizieren wir schnell alle wirksamen Hebel zur Verbesserung der Ergebnis- und Liquiditätssituation Ihres Unternehmens. Wir verfügen über umfangreiche finan- zielle und operative Kompetenzen in der Restrukturierung sowie in der strategi- schen Neuausrichtung und nachhaltigen Zukunftssicherung von Unternehmen. Wir unterstützen Sie unter anderem beim Liquiditäts- und Krisenmanagement als unabhängiger und erprobter Berater, indem wir zum Beispiel Ihre Planung überprüfen, Prämissen nochmals plausibilisieren und mit den Anforderungen der Rechtsprechung abgleichen. So können persönliche Risiken deutlich redu- ziert und Probleme frühzeitig identifiziert werden. Anschrift· Helbling Business Advisors GmbH I Neuer Zollhof 3 I 40221 Düsseldorf TelefonIE-Mail·+49 211 13707-0 I info-hba@helbling.de Gründung·1963 Standorte·Düsseldorf, München, Stuttgart, Zürich Professionals·60 Branchenfokus·Automobilindustrie und Zulieferer, Maschinen- und Anlagenbau, Elektronikindustrie, Bau und Bauzulieferer, Chemie/Pharma /MedTech, Konsumgüterindustrie ÜbernahmeOrganfunktion·ja PhilosophieineinemSatz·Ihr erfahrener Partner in wirtschaftlich herausfordernden Situationen. Unternehmeredition ‡

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner· Frank Günther Geschäftsführender Gesellschafter und Managing Director T +49 89 159898 10 frank.guenther@onesquareadvisors.com www¹onesquareadvisors¹com DieOneSquareAdvisorsGmbH ist eine unabhängige Beratungsgesellschaft mit Sitz in München sowie Büros in Frankfurt, Düsseldorf und London und gehört zu den führenden Adressen in Deutschland für Finanzrestrukturierungen, Distressed M&A und Treuhand lösun- gen. Alle 25 Partner und Teammitglieder verfügen über jahrelange Transaktions- und Restrukturierungserfahrung. Sie waren in führenden Beratungs gesell- schaften, Investmentbanken sowie in geschäftsführenden Positionen von Unter- nehmen in Sondersituationen tätig. One Square hat seit 2008 über 100 Trans- aktionen durchgeführt und gehört damit zu den führenden Beratungs- unternehmen in Sondersituationen. Anschrift· One Square Advisors GmbH I Theatinerstraße 36 I 80333 München TelefonIE-Mail·+49 89 159898 0 I info@onesquareadvisors.com Gründung·2008 Standorte·Düsseldorf, Frankfurt, London, München Branchenfokus·Unternehmensberatung und Restrukturierung Unternehmensgrößen·mittlere und große Unternehmen ReferenzprojekteIBeteiligungen·Gerry Weber, SolarWorld, Windreich, Strenesse, Neue Halberg Guss, Alno, Wöhrl, Air Berlin, Bavaria Yacht, Rena Lange, Primacom, Beate Uhse ÜbernahmeOrganfunktion·ja Anzeige m o c . e b o d a . k c o t s – o t o h p . 1 1 e d n e b © l : o t o F November 2020 – 12,50 EUR (D) – www.plattform-lifesciences.de 4 Plattform Life Sciences Technologie – Finanzierung – Investment Mehr Tiefgang im Abo! Jetzt abonnieren: www.goingpublic.de/ls-abo Medizintechnik & Digital Health

Experten in Krisensituationen Sonderteil Ansprechpartner· Dr. Maximilian Pluta Geschäftsführer T +49 89 74 32 975-0 sanierung@pluta.net www¹pluta¹net Die PLUTARechtsanwaltsGmbH hilft Unternehmen in rechtlich und wirtschaftlich schwierigen Situationen. Seit der Gründung 1982 ist PLUTA stetig gewachsen und beschäftigt heute rund 500 Mitarbeiter in Deutschland, Spanien und Italien. Mehr als 290 Kaufleute, Betriebswirte, Rechtsanwälte, Wirtschaftsjuristen, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, vereidigte Buchprüfer, Ökonomen, Bankfachwirte, Buchhalter, Ingenieure und Fach- kräfte für Insolvenzverwaltung, darunter viele mit Mehrfachqualifikationen, sorgen für praktikable, wirtschaftlich sinnvolle Lösungen. PLUTA unterstützt insbesondere bei der Sanierung und Fortführung von Unternehmen in Restrukturierungs- oder Insolvenzsituationen und entsendet bei Bedarf auch Sanierungsexperten in die Organstellung. PLUTA gehört zur Spitzengruppe der Sanierungs- und Restrukturierungsgesellschaften, was Rankings und Auszeichnungen von INDat, JUVE, The Legal 500, Who’s Who Legal, brand eins und Focus belegen. Anschrift· PLUTA Rechtsanwalts GmbH I Karlstraße 33 I 89073 Ulm TelefonIE-Mail·+49 731 968 80-0 I info@pluta.net Gründung·1982 Standorte·über 40 eigene Niederlassungen in Deutschland, Italien und Spanien Branchenfokus·Sanierung und Restrukturierung, Insolvenzverwaltung, Rechtsberatung Unternehmensgrößen·Fokus auf mittelständische Unternehmen, aber auch Mandate für große Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern ReferenzprojekteIBeteiligungen·Märklin, nicko cruises, Vapiano, Gerry Weber, Basler Fashion Gruppe, Strenesse, Autohaus Eitel, Winter Holzbau, Hock Gruppe, SHW CT Gruppe, Holzverpackung Hüfingen, ZIM Flugsitz ÜbernahmeOrganfunktion·Übernahme von Interimsmanagement, Chief Restructuring Officer (CRO) in Sanierungssituationen und in der Eigenverwaltung/Schutzschirmverfahren PhilosophieineinemSatz·Wir helfen Unternehmen. Ansprechpartner· Gustl F. Thum Partner, Experte für Familienunternehmen T +49 89 28 623-265 thum@wieselhuber.de www¹wieselhuber¹de Dr¹Wieselhuber&Partner(W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzer- nen unterschiedlicher Branchen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Digitalisierung, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations, Finance & Controlling sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Corporate Restruc- turing und Insolvenzberatung. Weiterhin bündeln wir unsere Kompetenzen unabhängig von Branche und Funktion in unseren Fokusthemen Familienun- ternehmen, Kraftfeld Kunde, Industrie 4.0, Komplexität, Zukunftsmanagement und agiles Management. Mit Stammhaus in München bietet Dr. Wieselhuber & Partner seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbs fähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern. Anschrift· Dr. Wieselhuber & Partner GmbH I Nymphenburger Str. 21 80335 München TelefonIE-Mail·+49 89 28 623-0 I info@wieselhuber.de Gründung·1986 Standorte·Düsseldorf, Hamburg, München Professionals·90 Branchenfokus·branchenübergreifend in den vier Beratungsfeldern: Strategische Exzellenz, Business Performance, Digitale Transformation und Restructuring & Finance Unternehmensgrößen·Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands ÜbernahmeOrganfunktion·ja PhilosophieineinemSatz·Unser Anspruch ist, die Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern – unter unserer Leitmaxime „Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten“. Unternehmeredition ‡¦

Eventkalender Service Mit Andauern der Pandemie ent- schloss sich Opasca im vergangenen Jahr dazu, eine Sicherheits- und Stütz- finanzierung aufzulegen – falls sich die Geschäfte im weiteren Verlauf negativ entwickeln sollten. Dabei kam credit- shelf erneut an Bord und übernahm rund ein Viertel der Summe. Die bisher von creditshelf arrangierten Darlehen liegen im mittleren sechsstelligen Be- reich mit Laufzeiten zwischen drei und vier Jahren. Opasca selbst ist in Sachen Finan- zierung breit aufgestellt: „Zu den Annui tätendarlehen von creditshelf und stillen Beteiligungen für das Wachstum kommen klassische Bank- kredite sowie Innovationsdarlehen und eine öffentliche Förderung. Uns geht es darum, für jeden Zweck die passende Finanzierungsart zu haben“, sagte Dr. Swerdlow. „Rein zahlenmä- ßig sind Fintechkredite vielleicht auf den ersten Blick nicht attrak tiver als gewöhnliche Bankdarlehen. Aber durch ihre Schnelligkeit und Flexibilität sind sie genau der richtige Hebel für un- sere Gesamtfinanzierung“, ergänzte der CEO. redaktion@unternehmeredition.de Eventkalender Veranstalter GoingPublicMediaAG Unternehmeredition als Medienpartner Datum/Ort ««¿–«Á¿««® online «¾¿««® Rüschlikon&online ««¿–«Â¿««® online «Â¿««® online Veranstalter HandelsblattFachmedienGmbH httpsì¬veranstaltungenhandelsblattcom Event ¦¹HandelsblattJahrestagungRestrukturierung Teilnahmeî–ÁEUR CenterforCorporateReporting(CCR) wwwcorporate-reportingcom ¹Geschäftsberichte-Symposium TeilnahmeÃÂÁCHF AltFiLimitedSpacesCitypoint wwwaltficom AltFiFestivalofFinance TeilnahmeÃkostenfrei creditshelfAG wwwcreditshelfcom Finanz-TalkDigital„Fremdkapital-Finanzierung fürScale-Ups“ÌTeilnahmeÃkostenfrei «¿–¾¿««® online ConventundDieZeit wwwconventde DeutschesWirtschaftsforumdigital TeilnahmeÃkostenfrei ¾¿««® online EbnerStolzMönningBachem wwwebnerstolzde WebinarAktuelleEntwicklungenimIStR TeilnahmeÃkostenfrei ÁÀ–¿À««® München&online VerbandderAutomobilindustrieeV wwwvdade VDAFutureTechDays TeilnahmeÃkostenfrei ®«À««® StEurach ¾««® FrankfurtamMain «–¾««® Köln –®««® Chiemgau ®Â««® FrankfurtamMain ®À««® Vallendar «®««® online «««® online ¾««® München GoingPublicMediaAG wwwgoingpublic-eventsde GoingPublicMediaAG wwwgoingpublic-eventsde VerlagDrOttoSchmidt wwwotto-schmidtde ¹FinancialGolfCup Teilnahmeî«EUR ¹M&AInsuranceSummerForum TeilnahmeÃkostenfrei KölnerTageUnternehmensnachfolge TeilnahmeÃÀÁ–EUR MandatManagementberatungGmbH wwwmandatde ‡¹InternationalesMarken-Kolloquium TeilnahmeþÁÀEUR PÍPTrainingGmbH wwwpptrainingde FrankfurterInsolvenz-undM&A-Forum(FIMA) TeilnahmeÃkA WHU–OttoBeisheimSchoolofManagement wwwcampus-for-family-businesscom WHUCampusforFamilyBusiness TeilnahmeîÁ–ÀEUR Convent wwwconventde Convent wwwconventde ¦thEuropeanCorporateM&AConference TeilnahmeÃkostenfrei MittelstandsforumSchleswig-Holstein TeilnahmeÃkostenfrei InnovationNetwork wwwdeutscher-innovationsgipfelde ƒ¹DeutscherInnovationsgipfel TeilnahmeÃÂÁ-«EUR Unternehmeredition ‡‚

29. und 30. Juni 2021 #dwfdigital » Das virtuelle Networking-Event für den Mittelstand » Themenschwerpunkte: Unternehmertum, Digitalisierung und New Work » Hochkarätige Sprecher:innen aus Politik und Wirtschaft Auch in diesem Jahr fi ndet das Deutsche Wirtschaftsforum digital am 29. und 30. Juni 2021 statt. Thematisch werden wieder die großen Themen von der Pandemie und ihren Auswirkungen über die Digitali- sierung, New Work bis hin zu nachhaltigem Unternehmertum in Verantwortung für Mitarbeiter, Gesellschaft und Klimaschutz von erstklassigen Sprecher:innen abgedeckt. Außerdem gehören praktische Exkurse, Breakout-Sessions und die virtuellen Ausstellungsstände unserer Veranstaltungspartner zum Angebot des Deutschen Wirtschaftsforums digital. Sprecher:innen (Auszug): s r e o m r h u r r u t n e g a o t o f / n i t s u b A - l e g n E a n i t t e B © l i t d m h c S s a m o h T Alexander Birken Vorstandsvorsitzender, Otto Group Jörg-Uwe Goldbeck Geschäftsführender Gesellschafter, GOLDBECK GmbH Isabell Grupp Geschäftsleitung / Management, Plastro Mayer GmbH David Nothacker Co-Gründer und CEO, sennder GmbH Marie-Christine Ostermann Geschäftsführende Gesellschafterin, Rullko Großeinkauf GmbH & Co. KG Ina Remmers Mitgründerin, nebenan.de Siegfried Russwurm Präsident, Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI) Thomas Schmidt CEO, Franz Haniel & Cie GmbH ; a p p u K n a i t s i r h C © m r u w s s u R d e i r f g e S i ; n n a m u h c S e k u a r F © n n a m r e t s O e n i t s i r h C - e i r a M Weitere Informationen und Anmeldung unter: www.convent.de/dwfdigital Veranstalter: Ein Unternehmen der: In Zusammenarbeit mit: Partner: Medienpartner: STIFTUNG Förderer: D E U T S C H E P R I V A T E E O U I T Y MINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT, VERKEHR, LANDWIRTSCHAFT UND WEINBAU Stand: 4. Juni 2021

Service Unternehmensverzeichnis Seite A-KaiserGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á Unternehmer Edi t i on AbionikGroupGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . ® ImpressumUnternehmeredition·¸·¹·º»º¼½Jahrgang ActaquaGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  AdlerModemärkteAG. . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á AibleGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¾ AutohausGotthardKönigGmbH. . . . . . . . . . . . . À Verlag· GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de BplusLInfraLogGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . ¾¿ Gesamtleitung·Markus Rieger, rieger@goingpublic.de Berge&MeerTouristikGmbH . . . . . . . . . . . . . ¿Á Redaktion·Eva Rathgeber (Redaktionsleitung), Alexander Görbing Bio-LutionsInternationalAG . . . . . . . . . . . . . . ¿ BlacklaneGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á BorekmediaGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¾® BoschBuildingTechnologies . . . . . . . . . . . . . . CJosefLamyGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . ®¿ DeutscheLufthansaAG . . . . . . . . . . . . . . . ¿Â¿Á DrAugustOetkerKG . . . . . . . . . . . . . . . . . . enoenergyGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á FathGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . « FrimoGroupGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á FTITouristikGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Â¿Á GaleriaKarstadtKaufhofGmbH . . . . . . . . . . . . ¿Á GeorgsmarienhütteHoldingGmbH . . . . . . . . . . ¿Á GermanNavalYardsKielGmbH . . . . . . . . . . . . ¿Á InwerkGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «® LudwigGörtzGmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á MVWerftenHoldingsLimited . . . . . . . . . . . . . ¿Á NovumHospitalityGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á Bildredaktion·Holger Aderhold, Yvonne Neff Bilder·stock.adobe.com Titelbild·© Monthira; © sittinan (jeweils stock.adobe.com) MitarbeitandieserAusgabe·Christian Alpers, Marvin Armbruster, Dr. Christian Becker, Dr. Heinrich Beyer, Falko Bozicevic, Dr. Volkhard Emmrich, Peter Fabry, Marius Hoerner, Dr. Nikolaus von Jacobs, Dr. Benjamin Kleidt, Andi Klein, Angela Leser, Andrea Martens, Leonie Orth, Dr. Maximilian Pluta, Dr. Lutz Pospiech, Janis Schäfer, Prof. Dr. Georg Streit, Thomas Vinnen, Andre Waßmann, Dr. Ludwig J. Weber, Matthias Weingut, Daniel Wiechmann, Prof. Dr. Thomas Zinser Interviewpartner·Dr. Stefan Arneth, Stephan Bannier, Christiane von Berg, Christian Berkhoff, Dr. Richard Bredow, Daniel Bruss, Justus von Buchwaldt, Daniel Crawford, Knud Dippel, Ruth Diringer, Hans Elstner, Marcell Faller, Wido Fath, Prof. Dr. Lucas F. Flöther, Gunnar Förster, Christian Fritsch, Eduardo Gordillo, Dr. Jörg Grau, Frank Günther, Jan-Erik Gürtner, Richard Heller, Roman Kerber, Dr. Benjamin Kleidt, Matthias Mathieu, Sascha Müller, Dr. Christoph Niering, Beate Oblau, Carolin Offergeld, Dirk Steeger, Dr. Milos Stefanovic, Thomas Stewens, Dr. Alexej Swerdlow, Elena Uhlig, Ingo Wegerich, Daniel Wiechmann Lektorat·Benjamin Eder Grafik·Holger Aderhold, Robert Berger PartnerbetreuungµAnzeigenºKooperationen·Julia Laumer Tel¹·089-2000 339-30, E-Mail·laumer@goingpublic.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine·1/21 Unternehmensnachfolge (10.3.) • Spezial „Corporate Finance Recht“ (27.3.) • 2/21 Unternehmensfinanzierung (16.6.) • Spezial „Corporates & Start-ups“ (Juli) • 3/21 Unternehmensverkauf (8.9.) mit Spezial „Investoren im Mittel- stand“ • Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ (23.10.) • 4/21 Unternehmervermögen (8.12.) OpascaGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preise·Einzelpreis 9,80 EUR OrcanEnergyAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á PeterKöllnGmbH&CoKGaA . . . . . . . . . . . . . « Abonnementverwaltung·abo@unternehmeredition.de Tel¹·089-2000 339-0, Fax·089-2000 339-39 rooomAG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¾ Druck·Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen SanhaGmbH&CoKG . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á SchloteHoldingGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á SickAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . sonoroaudioGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¾ SVWerderBremenGmbH&CoKGaA . . . . . . . . ¾« TrendtoursHoldingGmbH . . . . . . . . . . . . . . . ¿Á TuiAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Â¿Á univativGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «® Wolff&MüllerHoldingGmbH&CoKG . . . . . . . . HaftungundHinweise·Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. 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