WIRTSCHAFTSPRÜFER STEUERBERATER RECHTSANWÄLTE UNTERNEHMENSBERATER MORE THAN CONNECTING. WIR BEWEGEN MITTELSTAND. Damit zusammenkommt, was zusammengehört. Unsere Mittelstandskompetenz macht uns zum idealen Architekten bei nationalen und internationalen Projekten.

Inhaltsverzeichnis Abkehr von der Tradition Familienexterne Nachfolgeregelungen werden immer beliebter Seite 6 H b m G t e n r e t n I s k c e b h u h c S © : o t o F . . m o c e b o d a k c o t s – r e d i r t c p © i : o t o F TITEL 6 Ein traditionelles Bild gerät ins Wanken UNTERNEHMERWELT 16 „Es ist lohnender, seinen eigenen Weg zu gehen, statt Trends nach- zulaufen“ Interview mit Alfons Schuhbeck WISSEN 20 Neue Erbschaftsteuer-Richtlinien 39 „Wir brauchten einen Notfallplan und -Hinweise 2019 Dr. Nils Christian Wighardt und Jonathan Storz für die ersten 90 Tage“ Interview mit Larissa Zeichhardt, LAT-Gruppe 24 Nutzen eines Beirats bei der 40 Neue Zukunft für stilvolle Möbel Ulrich Voss Unternehmernachfolge Dr. Klaus Weigel 26 Loslassen! Wie der Führungswechsel in Familienunternehmen klappt Gustl F. Thum Signet Wohnmöbel GmbH 42 „Hier liegt die DNA des Unternehmens“ Interview mit Thomas Schlosser, Signet Wohnmöbel GmbH 44 Nicht von Pappe 28 Die Unternehmenszukunft sichern Mit dem Management Buy-out (MBO) Holger Habermann Roland Greppmair und Wolfgang Bürger Klingele feiert 100-jähriges Bestehen 46 Kaufpreis gemeinsam gehoben SHT Suhler Hebezeugtechnik GmbH 47 „Ich bin auf die MBG zugegangen“ Interview mit Ralf Ressel, SHT Suhler Hebezeugtechnik GmbH 4 | Unternehmeredition 1/2020 58 Kolumne NEU! Mitarbeiterbeteiligung: Voraussetzung für den Erfolg von morgen Dr. Heinrich Beyer 60 Eventrückblick Unternehmervermögen 2020 – Anlageideen für Entrepreneure Genussimperium Interview mit Alfons Schuhbeck Seite 16 32 „Unser Fokus liegt auf der 48 Exportkontrolle made in China RECHT Vermittlung und Koordination“ Interview mit Anne-Cathrin Lüttke, Nachfolgezentrale MV FALLSTUDIEN 34 Familienunternehmen & Börse Das Beste aus zwei Welten Axel Rose 38 Alle Signale auf Grün LAT-Gruppe Was müssen deutsche Unternehmen zukünftig beachten? Jan-Michael Hähnel und Kay Peter Höft M.A. (BWL) VERMÖGEN 50 Unternehmerfonds Top-Performance 2019; fünf neue Anlageideen für 2020 52 „Aktienquote wurde bereits Mitte Februar teilweise abgesichert“ Interview mit Nils Kottke, Bankhaus Carl Spängler & Co. Aktiengesellschaft 54 Privatvermögen auf dem Radar

Titel Wer ist der richtige Nachfolger? Ein traditionelles Bild gerät ins Wanken Steht Deutschland vor einer Zeitenwende? Über Generationen hinweg galt es als ausgemacht, dass Inhaber von Unternehmen ihren Betrieb innerhalb der Familie an einen Nachfolger weitergeben. Mehrere aktuelle Studien weisen jetzt auf eine Trendwende hin, denn immer öfter kommen externe Käufer bei der Unternehmensnachfolge zum Zug oder es werden andere Modelle gewählt. VON ALEXANDER GÖRBING Foto: © pict rider – stock.adobe.com 6 | Unternehmeredition 1/2020

Titel Wer ist der richtige Nachfolger? Abb. 2: Nachfolgeplaner im Mittelstand – angesetzte Kaufpreise Unternehmensanteile in %; nur Unternehmen, bei denen der Inhaber eine Nachfolge innerhalb der kommenden fünf Jahre (bis Ende 2024) anstrebt; nur Unternehmen mit Angabe zum Kaufpreis über 1. Mio. EUR 18 15 17 unter 50.000 EUR 2019 2018 2017 18 18 17 500.000 EUR bis 1. Mio. EUR 16 11 11 Durchschnittlicher Kaufpreis 372.000 EUR (+6% ggü. 2018) 50.000 EUR bis 100.000 EUR 18 25 20 12 19 10 250.000 EUR bis 500.000 EUR 18 19 18 100.000 EUR bis 250.000 EUR Anmerkung: Der durchschnittliche Kaufpreis stellt eine grobe Abschätzung dar. Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2017–2019 ab einem zweistelligen Millionenbetrag, bevorzugt noch höher. Unternehmen, deren Bewertung ein bis zwei Stufen darunter liegen, befinden sich dagegen auf den Einkaufszetteln von Strategen, Buy-in-Managern, Industrieholdings oder auch von mittelständischen Betei- ligungsgesellschaften. Neben der Unter- nehmensgröße sind verbleibendes Management, Geschäftsmodell und Pro- fitabilität weitere wichtige Kriterien. Nach den aktuellen KfW-Zahlen, die eher das Segment der für Finanzin- vestoren zu kleinen Unternehmen ab- decken, erzielen fast 90% der Unterneh- men, die einen Nachfolger suchen, eine positive Umsatzrendite. Der Jahres- gewinn im Durchschnitt bei liegt 110.000 EUR und die Eigenkapitalquote ist positiv. Auf diese Weise wurde sogar in diesem Segment im vergangenen Jahr ein durchschnittlicher Verkaufs- preis in Höhe von 372.000 EUR erzielt (Abb. 2). Zudem bewegt sich die Preis- kurve für Unternehmensübernahmen seit mehreren Jahren immer weiter nach oben, und dies in beinahe allen Wo finden Unternehmer Nachfolger? Unternehmensbörse nexxt-change www.nexxt-change.org Größte deutsche Unternehmensnachfolgebörse – unter ande- rem betrieben vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. www.dub.de DUB – Deutsche Unternehmensbörse Liste von Unternehmen, die gekauft oder verkauft werden können. Betreiber sind unter anderem Handelsblatt und Wirtschafts- Woche. Stabwechsel Stabwechsel berät mittelständische Unternehmen bei der Unter nehmensnachfolge. Es werden allerdings keine Offerten online gestellt – man legt Wert auf Diskretion. www.stabwechsel.de 8 | Unternehmeredition 1/2020 www.kern-unternehmensnachfolge.de Kern Die Unternehmensberatung Kern hat sich auf Unternehmens- nachfolge für Familienunternehmen und mittelständische Betriebe spezialisiert. www.biz-trade.de Biz-Trade Biz-Trade ist eine Unternehmens- und Kooperationsbörse, die einen direkten Kontakt zwischen Unternehmern und Interessen- ten bietet. E.F.U. Die Expertengruppe für Unternehmensnachfolge bietet eine deutschlandweite Börse mit Unternehmen, die zum Verkauf stehen. www.efu-online.de/kaufen.htm

Titel Wer ist der richtige Nachfolger? Abb. 3: Management Buy-outs in Deutschland 2004 bis 2019 60 50 40 30 20 10 0 3,0 25 2,1 20 4,0 3,6 34 36 2,4 26 1,5 12 5,5 4,8 5,4 4,5 51 4,4 3,5 3,5 31 29 2,8 24 2,3 23 3,2 31 2,7 30 3,6 47 34 35 3,5 2,5 1,5 0,5 -0,5 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Anzahl Wert in Mrd. EUR Erfasst sind MBOs mit Transaktionswert von 50 Mio. bis 250 Mio. EUR, die Finanzinvestoren mehrheitlich unter Beteiligung des Managements erwarben. Quelle: DBAG Grö ßenklassen. Laut des „European Pri- vate Equity Outlook 2020“ der Un ter- nehmens beratung Roland Berger hal- ten 94% der Private Equity-Manager die Preise der Zielunternehmen inzwischen für überbewertet. Mehr Wettbewerb im Markt Die attraktiven Unternehmenszahlen sind nicht der einzige Grund für das Inte- resse von Beteiligungsgesellschaften. Direkte Gespräche mit übergabewilligen Unternehmen bieten die Chance zu so- genannten proprietären Deals, bei denen es keine Mitbieter gibt, die den Preis nach oben treiben. Oftmals sorgen per- sönliche Beziehungen für die erste Kon- takt aufnahme oder es werden Empfeh- lun gen aufgrund früherer Transaktionen ausgesprochen. Die aussichtsreichen In vestitionsmöglich keiten locken mittler- weile auch größere Private Equity-Gesell- schaften und neue Ge sellschaften an. „Wir sehen in jedem Jahr neue Wettbe- werber“, berichtet DBAG-Vor stands spre- cher Torsten Grede, „das spricht so- wohl für die Attraktivität des Markts wie auch für eine hohe Wett be werbs- intensität.“ Nach einer Untersuchung der DBAG wurden 2019 im deutschen Mittelstand Buy-outs mit einem Volumen von 5,4 Mrd. EUR durch Finanz in ves to- ren finanziert (Abb. 3) – der höchste Wert seit 2002. Die Steige- rung gegenüber 2018 beträgt 600 Mio. EUR. Torsten Grede, DBAG KfW-Studien zum Nachlesen http://bit.ly/3cOzjZA http://bit.ly/39QmlIU 10 | Unternehmeredition 1/2020 Studienreihe Mehr Modelle zur Unternehmensnachfolge Die Nachfolgemodelle in Deutschland wer den immer vielfältiger. Dies ist eine der Kernaussagen der langfristig ange- legten „Deutschlands nächste Unternehmergeneration“ der Stif tung Familienunternehmen. „Deutsch- lands nächste Unternehmergeneration ist besser ausgebildet denn je und für verschie dene Optionen offen. Potenziel- le Nachfolger können als Geschäftsfüh- rer, Beiräte oder Gesellschaf ter wichtige Funk tionen übernehmen“, sagt Stefan Heidbreder, Geschäfts führer der Stif- tung Familien un ter- neh men. Das klas si- sche Modell einer Unter neh mens nach- folge, bei der ein Fami lienmitglied die alleinige Geschäfts- führung übernimmt, verliert auch nach die ser Studie immer mehr an Bedeutung (Abb. 4). Stefan Heidbreder, Stiftung Familien- unternehmen

Titel Wer ist der richtige Nachfolger? Auch bei der Finanzierung gehen Mittelständler neue Wege Nach einer aktuellen Studie der creditshelf AG werden die Bindungen zwischen mittelständischen Unternehmen und ihrer „Hausbank“ lockerer. Ergebnis des „Finanzierungs- monitor 2020“ ist unter anderem, dass nur jeder zehnte Mittelständler unbedingt beim aktuellen Bankpartner bleiben möchte. 56% können sich einen Wechsel der Hausbank durchaus vorstellen oder haben diesen sogar schon geplant. „Die früher traditionell enge Zusammenarbeit zwischen Unter- nehmensleitung und Firmenkundenberater der Hausbank wird schwächer. Heute stehen dem Mittelstand innovative Alternativen für Finanzierungs- und Payment-Lösungen zur Verfügung“, sagt Dr. Daniel Bartsch, Vorstand und Gründungspartner von credit- shelf. In der Folge werde es für Unternehmen einfacher, sich nach neuen oder ergänzenden Partnern umzusehen, die bes- ser zum jeweiligen Profil und den sich verändernden Anforde- rungen passen. Solche neuen Möglichkeiten werden auf dem Markt verstärkt nachgefragt. Für die Studie wurden mehr als 200 Finanzentscheider aus mittelständischen Industrie-, Handels- und Dienstleistungs- unternehmen befragt. https://creditshelf.com/de/press Junge Generation möchte Verantwortung übernehmen Obgleich zuletzt auch gegenläufige Ten- denzen zu vernehmen waren: Nach den aktuellen Zahlen der Stiftung Familien- unternehmen möchte die junge Genera- tion in inhabergeführten Unternehmen Verantwortung übernehmen. Die Über- nahmebereitschaft stieg in den ver- gangenen zehn Jahren im Mittel deut- lich an, nämlich um 91%. „Allen Unken- rufen zum Trotz steht eine Generation von Unternehmern zur Verfügung, die bereit und in der Lage ist, Verantwor- tung sagt Ge- schäftsfüh rer Heidbreder. Laut der Stu- die sieht die nächste Unternehmer- generation enorme Chancen in der Digi- talisierung und der Zusammenarbeit mit Start-ups. Zentrale Aufgabe seien dabei die Entwicklung digi taler Lösun- gen (75%) und der Aufbau neuer Ge- schäftsmodelle (62%). zu übernehmen“, Kein Grund zur Entspannung Bis Ende 2021 planen laut DIHK-Report 2019 rund 152.000 mittelständische Un- ternehmer ihren Rückzug und suchen deshalb eine(n) Nachfolger(in). Im Vor- jahr wurden noch 240.000 Fälle pro- gnostiziert. Dennoch besteht kein Grund für Entspannung. Besonders im Osten Deutschlands fällt die Suche nach neuen Unternehmenslenkern schwer. Mit 54% sind dort sogar mehr als die Hälfte der Senior-Chefs beim Erstbe- such der IHK noch ohne Nachfolger(in). Der demografische Wandel macht auch den Senior-Chefs bei der Nach folge su che zu schaffen. Als weiteren Risiko faktor sehen die Experten der IHK den zuneh- menden Fachkräfte mangel. Je spezialisier- ter das Unternehmen und seine Tätig- keiten, umso schwerer wird die Suche nach neuen Inha bern. Die niedrigen Zinsen führen dazu, dass hohe Pensi- onsverpflichtungen in der Bi lanz den Unternehmensverkauf erschweren. Inhaber informieren sich früher Die Diskussionen der vergangenen Jah- re über die wachsenden Probleme bei der Unternehmensnachfolge inhaber- geführ ter Unternehmen hat das Be- wusstsein bei den Senior-Chefs ge- schärft. Sie nehmen das Thema nach Angaben des DIHK ernster als früher, infor mieren sich besser und gehen die Übergabe besser vorbereitet an. Exper- ten zufolge solle man spätestens drei Jahre vor dem geplan ten Verkauf mit den Vorbereitungen beginnen – besser seien aber zehn Jahre. Trotzdem sind immer noch 20% der Unternehmer, die sich mit dem Übergangsthema beschäf- tigen, viel zu spät dran. FAZIT Beim Thema Unternehmensnachfolge gibt es neue Entwicklungen. Nach den Zahlen der KfW ist schon seit zwei Jah- ren absehbar, dass immer öfter externe Lösungen gewählt werden. Auch die Offenheit aus dem Mittelstand gegen- über Finanzinvestoren und einem zum Beispiel durch Private Equity finanzier- ten Management Buy-in oder Buy-out ist deutlich gestiegen. Das klassische Modell einer Unternehmensnachfolge, bei der ein Familienmitglied die allei- nige Geschäftsführung übernimmt, ver- liert immer mehr an Bedeutung – auch wenn laut Stiftung Familienunterneh- men vonseiten des Nachwuchses in Unternehmerfamilien zuletzt wieder steigendes Interesse zu vernehmen war. Für Finanzinvestoren bieten Nach- folgesituationen seit jeher lukrative Investitionsmöglichkeiten. Doch egal ob Private Equity-Haus, Family Office, Business Angel oder Corporate Inves- tor: Voraussetzung ist, dass Unter neh- mensgröße, Geschäftsmodell und Tech- nologie dem Investitionsfokus des jeweiligen Investors entsprechen. Und die Ansprüche der Investoren sind hoch! redaktion@unternehmeredition.de Haben Sie Ihre Nachfolge schon geregelt, welche Themen bewegen Sie dabei? Sagen Sie es uns auf Facebook! www.facebook.com/Unternehmeredition 12 | Unternehmeredition 1/2020

Service Nachrichten Die KfW schlägt Alarm: Mittelstand vernachlässigt Innovationen Die Innovatorenquote ist auf 19% gefallen. Ausgaben steigen, konzentrieren sich aber auf weniger Unternehmen, ermittelt die KfW in einer Studie. Alarmierende Zahlen von der KfW – der Anteil der innovativen mittel- ständischen Unternehmen in Deutsch- land ist auf einen neuen Tiefststand ge- fallen: Nur noch 725.000 der etwa 3,81 Mio. kleinen und mittleren Unternehmen hierzulande haben zuletzt innovative Produkte oder Prozesse eingeführt. Die Innovationsausgaben steigen zwar auf 34 Mrd. EUR, konzentrieren sich aber auf immer weniger Firmen. Die Innovatorenquote für die Jahre 2016/2018 liegt bei nur noch 19%, wie der aktuelle KfW-Innovationsbericht zeigt. Der Anteil der innovativen Unter- nehmen im Mittelstand hat sich seit sei- nem Höchststand von 42% aus den Jah- ren 2004/2006 damit mehr als halbiert. Die Summe, die der Mittelstand für In- novationen ausgibt, ist 2018 hingegen erstmals seit 2014 wieder angestie- gen und beträgt nun 34 Mrd. EUR (2017: 31 Mrd. EUR). Damit konzentrieren sich in Deutschland die Innovationsausgaben auf immer weniger Unternehmen. „Der Mittelstand zieht sich immer mehr aus der Innovationstätigkeit zurück“, sagt Dr. Fritzi Köhler-Geib, Chefvolkswirtin Entwicklung der Innovatoren im Mittelstand (Anteile in %) 42 43 36 50 40 30 20 10 32 30 29 29 28 29 27 23 23 19 2002/ 2004 2003/ 2005 2004/ 2006 2005/ 2007 2006/ 2008 2007/ 2009 2008/ 2010 2009/ 2011 2010/ 2012 2011/ 2013 2012/ 2014 2013/ 2015 2014/ 2016 2015/ 2017 2016 2018 Anmerkung: Mit der Anzahl der Unternehmen hochgerechnete Werte. Quelle: KfW-Mittelstandspanel, eigene Berechnungen. der KfW. „Für die Zukunftsfähigkeit und die internationale Wettbewerbsfähig- keit der deutschen Wirtschaft ist das eine gefährliche Entwicklung – schließ- lich spielen Innovationen eine große Rolle für Beschäftigung, Wachstum und Produktivität.“ Auch der Rückgang bei den nachahmenden Innovationen sei ein Problem: „Gesamtwirtschaftliche Ef- fekte von Innovationen stellen sich nur dann ein, wenn ein technologischer Fortschritt in der Breite der Wirtschaft realisiert wird.“ Auf der anderen Seite sei es notwendig, die Entwicklung von Marktneuheiten und neuen Technolo- gien weiterhin zu stärken. „Vor dem Hintergrund der ambitionierten Innova- tionsstrategien im Ausland sind dazu erhöhte Forschungsanstrengungen hier- zulande notwendig. Die deutsche Wirt- schaft kann sich nicht auf ihrem tech- nologischen Vorsprung ausruhen, son- dern muss ihre Vorreiterrolle sichern und Zukunftstechnologien entwickeln“, so Dr. Fritzi Köhler-Geib. www.kfw.de Friedrich Merz Wunschkandidat der Wirtschaft Friedrich Merz heißt der Wunschkan- didat der Deutschen Wirtschaft als Vorsitzender der CDU. Dies ist das Ergeb nis einer Online-Umfrage des Portals DDW Die Deutsche Wirtschaft. Mehr als 6.300 Entscheider von Un- ternehmen mit mehr als 5 Mio. EUR Jahres umsatz beteiligten sich an der Umfrage. „Für Wirtschaft und Unter- nehmen ist die Neubesetzung des CDU-Vorsitzes von höchstem Interesse, denn zugleich entscheidet sich damit auch der künftige Kurs der deutschen Wirtschaftspolitik“, so DDW-Heraus- geber Michael Oelmann. Der ehemalige CDU-Bundestagsfraktionsvorsitzende Friedrich Merz geht als klarer Sieger hervor: 69% der Unternehmer und Mana ger hatten sich für ihn ausge- sprochen. Der nordrhein-westfälische CDU-Ministerpräsident Armin Laschet kommt auf 20%; Norbert Röttgen, Vorsitzender des Auswärtigen Aus- schusses im Deutschen Bundestag, liegt mit 11% auf Rang drei. Gefragt wur- den die Mittelständler auch, ob sie CDU-Wähler seien. 61% bejahten dies. Bei ihnen fällt das Ergebnis noch ein- deutiger aus: Merz ist hier bei drei Vierteln aller Befragten der Wunsch- kandidat (73%), Laschet bei 18% und Röttgen bei 9%. www.die-deutsche-Wirtschaft.de 14 | Unternehmeredition 1/2020

Unternehmerwelt Entscheider im Gespräch „ Es ist lohnender, seinen eigenen Weg zu gehen, statt Trends nachzulaufen“ Alfons Schuhbeck ist Sternekoch, Fernsehkoch, Gastwirt, Unternehmer, Buchautor, Caterer und vieles mehr. Wie wenig anderen ist es ihm gelungen, seinen Namen als Marke zu etablieren und rund um das Platzl in München ein kleines Imperium aufzubauen. INTERVIEW MATHIAS RENZ Unternehmeredition: Sie sind Koch, Gastwirt, Unternehmer, Buchautor et cetera – was viele nicht wissen: gelernter Fernmeldetechniker? Wel- che Berufsbezeichnung trifft es in Ihren Augen am besten? Schuhbeck: Im Herzen bin ich Koch, im Kopf Unternehmer. Meine Eltern woll- ten, dass ich was Anständiges bei der Post oder Bahn werde. Das hielten sie für krisensicher. Also lernte ich als ZUR PERSON Alfons Schuhbeck ist Koch, Unterneh- mer sowie Bayer mit Leib und Seele. Zu seinem Gastronomieimperium gehören mehrere Restaurants, ein Weinbistro, ein Partyservice, eine Kochschule, Gewürzläden, je ein Tee- und Schoko- ladengeschäft und ein Eissalon. Be- kannt wurde Schuhbeck durch zahl- reiche Fernsehauftritte und als Koch des FC Bayern München. www.schuhbeck.de 16 | Unternehmeredition 1/2020 H b m G t e n r e t n I s k c e b h u h c S © : o t o F Von seinen Reisen in den Orient, die USA und nach Mexiko hat Alfons Schuhbeck feine und exotische Gewürze mitgebracht, die er unter anderem in seinen Gewürzläden anbietet. braver Bub im heimischen Traunstein Fernmeldetechniker. Aber ich bin nicht für die Technik geboren. Nebenbei erfüll te ich mir meinen großen Wunsch, etwas Kreatives zu tun, als Gitarrist bei der Band „Scalas“. Wir zogen am Wochenende über die Dörfer und spiel- ten ziemlich flott zum Tanz auf. Ich war mir sicher, nach der Lehre mein Heil in der Musik zu suchen. Aber je besser man plant, desto sicherer trifft einen ja bekanntlich die Überraschung: Ich ließ mich mit 17 nach einem Auftritt im Festsaal des imposanten Wirts- hauses in Waging am See von dessen Inha ber zur Gastronomie überreden und lernte die von der Pike auf im In- und Ausland. In Waging haben Sie 1980 mit dem Kurhausstüberl auch Ihren ersten gastronomischen Betrieb übernom- men und anschließend ein kleines Imperium bestehend aus Restau- rants, Kochschule, Gewürz-, Tee- und Schokoladengeschäften, FC Bayern et cetera geschaffen. Wie haben Sie das Wachstum Ihres Unternehmens finanziert? Dass ich als Koch zum Unterneh- mer wurde, beruht nicht auf einem Masterplan, und ich habe auch nicht eines Morgens beschlossen: Ich muss jetzt so und so expandieren. Mein Unter nehmen hat sich nacheinander ergeben. Mir ging es nie darum, mehr zu machen, sondern etwas Neues hinzu-

Unternehmerwelt Entscheider im Gespräch haben zu wollen. Ich sah meine Chance in der Alternative: die Rückbesinnung auf die regionalen Wurzeln, die Mo- dernisierung traditioneller Rezepte, die Zuberei tung regionaler Produkte in zeitgemäßer Leichtigkeit, saisongerecht, naturnah und herzhaft. Diese neue baye- rische Küche machte mich populär und löste einen Boom der regionalen Küche in Deutschland aus. Danach halfen mir Optimismus, positives Denken, Mut zu Neuem und Offenheit gegenüber allen Medien. Hinzu kam Sinn für PR – ich dachte da wie mein großer Kollege Paul Bocuse: Jeder weiß, dass es den lieben Gott gibt; trotzdem werden jeden Sonn- tag die Glocken geläutet. Hilfreich war sicher auch, dass ich mit Herz und Seele und im Schädel immer Bayer war und blieb. H b m G t e n r e t n I s k c e b h u h c S © : o t o F „Ohne Gewürze wäre ein Essen wie ein Auto, das nur im ersten Gang fährt.“ Alfons Schuh- beck würde voll auf Gewürze setzen, wenn er heute noch mal als Unternehmer anfangen müsste. Auch wenn überall Schuhbeck drauf- steht, kann nicht überall nur Schuh- beck drinstecken. Wie gelingt es Ihnen, sämtlichen Unternehmens- zweigen Ihren persönlichen Stempel H b m G t e n r e t n I s k c e b h u h c S © : o t o F In Schuhbecks Orlando setzt der Sternekoch auf gepflegte Münchner Gastlichkeit mit einem Hauch mediterranem Flair 18 | Unternehmeredition 1/2020 aufzudrücken, obwohl Sie nicht über- all gleichzeitig sein können? Ich fordere die Mitarbeiter wie ein Di- rigent sein Orchester bei Proben so lange, bis sie die erwünschte Höchst- leistung bringen, und gebe ihnen dann immer das Gefühl: Ihr könnt eure Ins- trumente und die Noten auch ohne mich prima spielen. Wie viele Stunden hat der Arbeitstag beziehungsweise die Arbeitswoche von Alfons Schuhbeck? Mein normaler Arbeitstag beginnt mon- tags bis samstags um acht Uhr und endet gegen Mitternacht mit der Ver ab schie- dung der letzten Gäste. Wenn’s früher wird, fahre ich die 35 Kilometer zum Fit- nesstraining nach Gilching bei München. Dass ich mein Pensum sechs Tage die Woche durchhalte, liegt an dreierlei: Meine Arbeit ist abwechslungsreich, mir liegt die Dienstleistung und mich moti- viert, dass ich jeden Tag die Chance habe, anderen eine Freude zu machen. Mit wem plant der Selfmade-Unterneh- mer Alfons Schuhbeck seine nächs- ten unternehmerischen Schritte, wer waren und sind Ihre Ratgeber? Ich mache alles mit mir selbst ab. Gehol fen haben mir am meisten zwei Ohrwürmer. Mir geht seit gut 40 Jahren ein Song der Rock-Band Fleetwood Mac nicht aus dem Kopf: „Don’t stop thin- king about tomorrow“. Und zwischen- durch halte ich es mit der Arie (aus der

Wissen Neue Erbschaftsteuer- Richtlinien und -Hinweise 2019 Das Bundesfinanzministerium hat am 16. Dezember 2019 die neuen Erbschaftsteuer- Richt linien und -Hinweise veröffentlicht. Diese verwaltungsinternen Vorschriften sind für den Steuer pflich tigen von großer Bedeutung, da sie für die Finanzverwaltung bindend sind und der Steuer pflichtige so seine steuerlichen Verhältnisse besser planen kann. VON DR. NILS CHRISTIAN WIGHARDT UND JONATHAN STORZ Dies ist gerade bei der Unterneh- mensnachfolge von elementarer Wichtigkeit. Trotz deutlicher Kri- tik am Richtlinienentwurf hat der Bun- desrat die vom Finanz- und Wirtschafts- ausschuss vorgeschlagenen Änderun- gen nicht berücksichtigt. Dies kann – ZU DEN PERSONEN Dr. Nils Christian Wighardt betreut Mandanten in allen Aspekten des Erb-, Gesellschafts- und Steuerrechts. Als Rechtsanwalt, Steuerberater und Fachanwalt für Steuerrecht berät Dr. Wighardt Unternehmer, Familienunter- nehmen, Family Offices, Stiftungen, Gesellschafter, Eigentümer und Mit- glieder von Führungsgremien, aber auch einzelne Familienmitglieder. Jonathan Storz ist Mitglied der Praxis- gruppe Steuerrecht und beschäftigt sich in diesem Zusammenhang ins- besondere mit Fragen des nationalen und internationalen Ertrag- sowie Erb- schaft- und Schenkungsteuerrechts. www.mwe.com 20 | Unternehmeredition 1/2020 wie nachfolgend gezeigt wird – zu teil- weise dramatischen Steuerfolgen füh- ren, weshalb eine regelmäßige Über- prüfung, das heißt ein Nachfolgecon- trolling, ohne echte Alternative ist. Schriftlicher Poolvertrag Ein Poolvertrag, bei dem Gesellschafter mehr als 25% ihrer Stimmrechte bün- deln, kann dazu führen, dass Anteile an Kapitalgesellschaften begünstigungs- fähiges Betriebsvermögen werden be- ziehungsweise Tochterkapitalgesellschaf- ten kein Verwaltungsvermögen darstellen. Die Finanzverwaltung verlangt entgegen dem Gesetzeswortlaut für den Pool- vertrag Schriftform (R E 13b.6 Abs. 6 ErbStR 2019). Der Bundesfinanzhof hatte am 20. Februar 2019 entschieden, dass die Verpflichtung zu einer einheit- lichen Stimmrechtsausübung sowohl schriftlich als auch mündlich erfolgen könne (Az. II R 25/16). In den neuen Erbschaftsteuer-Hinweisen verweist die Finanzverwaltung ohne Ein schrän kung auf das BFH-Urteil (H E 13b.6 ErbStH 2019). Damit bleibt unklar, wie sich die Finanzverwaltung bei münd lichen Pool- vereinbarungen verhalten wird; betrof- fene Steuerpflichtige sollten sich mit Verweis auf das genannte Aktenzeichen notfalls vor dem Finanzgericht zur Wehr setzen. Junge Finanzmittel im Konzern Junge Finanzmittel werden bei der Erbschaft- und Schenkungsteuer von der Steuerbefreiung ausgeschlossen, um Miss bräuche durch die kurzfristige Einlage von Finanzmitteln in das Unter- nehmensvermögen zu verhindern. Daher sind junge Finanzmittel stets steuer- pflichtig (§ 13b Abs. 7 Satz 2 ErbStG). Die Finanzverwaltung geht in diesem Zusammenhang davon aus, dass auch die Einlage einer Muttergesellschaft in ihre Tochtergesellschaft, zum Beispiel ein Er- tragszuschuss, zu jungen Finanzmitteln führt. Gibt die Tochtergesellschaft diese Finanzmittel wiederum an ihre Tochter- gesellschaft weiter, führt dies nach An- sicht der Finanzverwaltung ebenfalls zu jungen Finanzmitteln (R E 13b.29 Abs. 3 ErbStR 2019). Damit werden im Ergeb- nis junge Finanzmittel mehrfach erfasst und besteuert. Trotz Kritik hat der Bundesrat die vorgeschlagenen Änderungen nicht berücksichtigt.

Wissen Statt eines sinnvollen Konzepts hat die Finanzverwaltung nun in den Erbschaftsteuer- Hinweisen auf die Kürzung mehrfach er fasster Finanzmittel verwiesen. Der Finanz- und Wirtschaftsausschuss des Bundesrats hatte in seiner Stellung- nahme vom 30. September 2019 vorge- schlagen, nur Einlagen von außerhalb des Verbunds als junge Finanzmittel zu erfassen. Weitergereichte Finanzmittel im Konzern wären im Rahmen der soge- nannten Verbundvermögensaufstellung zu konsolidieren (§ 13b Abs. 9 Satz 2 ErbStG). Dieser Vorschlag blieb bei Erstel lung der neuen Erbschaftsteuer- Richtlinien unberücksichtigt. Statt eines sinnvollen Konzepts hat die Finanzver- waltung nun in den Erbschaftsteuer- Hinweisen auf die Kürzung mehrfach er- fasster Finanzmittel verwiesen (H E 13b.29 ErbStH 2019). In komplexen Konzern- strukturen ist unklar, wie die Ermittlung des Kürzungsbetrags erfolgt. Das Ver- ständnis der Finanzverwaltung wider- spricht eindeutig dem Gesetzeszweck und führt zu zufälligen Steuerfolgen. Es ist zu hoffen, dass der Bundesfinanz- hof dieser Gesetzesauslegung der Finanz- verwaltung eine Absage erteilt. Unter- nehmer sind bis zu einer höchstrichter- lichen Klärung darauf hinzuweisen, die Konzernfinanzierung zu überprüfen und gegebenenfalls umzustellen. Konzerninterne Vorbesitzzeiten bei jungem Verwaltungsvermögen Ein ähnlich gelagertes Problem betrifft das sogenannte junge Verwaltungs- vermögen. Hierbei handelt es sich um Wirtschaftsgüter (zum Beispiel ein Wert- papier), das dem Unternehmen weniger als zwei Jahre zuzurechnen war. Junges Verwaltungsvermögen ist bei der Erb- schaft- und Schenkungsteuer von der Steuerbefreiung stets ausgeschlossen (§ 13b Abs. 7 Satz 2 ErbStG). Der Gesetz- geber wollte so vermeiden, dass Unter- nehmen vor dem Besteuerungsstichtag gezielt Verwaltungsvermögen aufhäufen, um es steuerschonend übertragen zu können. Nach Ansicht der Finanzverwaltung ge- hören zum jungen Verwaltungsvermö gen auch Wirtschaftsgüter, die innerhalb des Zweijahreszeitraums von einer Gesell- schaft in eine andere im Verbund einge- legt werden oder die von einer ande ren Gesellschaft im Verbund erwor ben wer- den (R E 13b.29 Abs. 4 ErbStR 2019). Der Finanz- und Wirtschaftsausschuss hatte sich dafür ausgesprochen, dass bei der Berechnung des Zweijahres zeitraums Vorbesitzzeiten im Konzern angerechnet werden, da Vermögensumschichtungen im Konzern überwiegend aus rein be- triebswirtschaftlichen Gründen erfolgen. So hatte sich auch das Landesamt für Steuern in Bayern mit Ver fügung vom 22. Juni 2017 positioniert, die als baye- rischer Sonderweg bekannt wurde. Da sich Bayern gegenüber den ande- ren Bundesländern nicht durchsetzen konnte, ruhen die Hoffnungen der Steuer pflichtigen nun auf dem Bundes- finanzhof. Dass die Frage des jungen Verwaltungsvermögens äußerst praxis- relevant ist, wird durch die fünf münd- lichen Verhandlungen am 22. Januar 2020 vor dem Bundesfinanzhof doku- mentiert. Die Urteile sind mit Spannung zu erwarten. Aus Sicht des Steuerpflich- tigen ist zu hoffen, dass der II. Senat die Vorschriften entsprechend ihrem Geset- zeszweck eng auslegt. 22 | Unternehmeredition 1/2020 Reduzierung des verfügbaren Vermögens um die anfallende Erbschaftsteuer Der zweite Teil des bayerischen Sonder- wegs betraf die Berücksichtigung der anfallenden Erbschaftsteuer bei der Ermitt lung des verfügbaren Vermögens im Rahmen der sogenannten Verscho- nungsbedarfsprüfung (§ 28a ErbStG). Bei Erwerben von Unternehmensvermö- gen über 26 Mio. EUR wird die Erbschaft- bzw. Schenkungsteuer erlas sen, soweit sie nicht aus dem verfügbaren Vermögen be- zahlt werden kann. Zum verfügbaren Vermögen gehören neben 50% des vor- handenen Privatvermögens des Erwer- bers auch 50% des miterworbenen nicht-begünstigten Vermögens. Nach Ansicht des Bundesfinanzminis- teriums mindert die auf den steuer- pflich tigen Erwerb entfallene Steuer den Wert des verfügbaren Vermögens nicht (R E 28a.2 Abs. 2 Satz 6 und R E 28a.4 Abs. 2 Satz 8 ErbStR 2019). Die Ermitt- lung des nicht-begünstigten Vermögens ohne Berücksichtigung der anfallenden Erbschaft- bzw. Schenkung steuer, das heißt brutto, führt im Er gebnis dazu, dass eine Steuer auf die Steuer entrichtet werden müsste. Dies kann im Einzelfall zu einer vollständigen Substanzbesteue- rung des nicht-begüns tigten Vermögens führen. Ein solches Verständnis dürfte kaum mit den Vor gaben des Grundge- setzes vereinbar sein, weshalb sich ei- ne einschränkende Auslegung gebietet. FAZIT Die Bundesländer haben bei den neuen Erbschaftsteuer-Richtlinien und -Hinwei- sen die Chance vertan, wenigstens die größten Widersprüche des koordinier- ten Ländererlasses zu beseitigen. Nach den Erfahrungen der letzten Jahre war damit auch nicht zu rechnen. Mit Blick auf die Verschonung von Unterneh- mensvermögen enthalten die neuen Erb- schaftsteuer-Richtlinien und -Hinweise eine Vielzahl von Widersprüchen, Unge- reimtheiten und Fallstricken. Wegen der gravierenden Rechtsfolgen, die mit der Verschonung oder Besteuerung von Betriebsvermögen einhergeht, ist davon auszugehen, dass die Zahl der gericht- lichen Auseinandersetzungen im Bereich der Unternehmensnachfolge weiter deut- lich zunehmen dürfte.

Wissen Nutzen eines Beirats bei der Unternehmernachfolge Unternehmen stehen immer wieder vor der Frage, wie die Unternehmensnachfolge geregelt werden soll. Dies ist insbesondere in einer Phase des ökonomischen Umbruchs eine besondere Herausforderung. Ein qualifiziert besetzter Beirat kann hier von besonderem Nutzen sein. VON DR. KLAUS WEIGEL Aktuelle Studien der Stiftung Fami- lienunternehmen sowie der Be- ratungsgesellschaft PwC zeigen, dass sich immer mehr Personen aus der „Next Generation“ vorstellen können, im eigenen Familienunternehmen Füh- rungsfunktionen zu übernehmen. Zum einen ist das Prinzip der „Primogenitur“ („Der älteste Sohn übernimmt das Unter- nehmen“) ein Auslaufmodell; zum an- deren gehen Unternehmernachkommen mit dem Thema Nachfolge heute anders um als ihre Elterngeneration. Das Mo- dell des Alleinherrschers oder Patri - archen wird zunehmend durch Team- ZUR PERSON Dr. Klaus Weigel ist seit 2007 geschäfts- führender Gesellschafter der Board Xperts GmbH, Frankfurt am Main. Er war 25 Jahre für Banken im Corporate Finance- und Private Equity-Geschäft in leitender Funktion sowie als Mitglied in Beiräten und Aufsichtsräten tätig. Die Board Xperts GmbH ist spezialisiert auf die Vermittlung qualifizierter Auf- sichtsräte und Beiräte. Dr. Weigel ist zugleich Mitgründer und Vorstands- mitglied der Vereinigung Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. (ArMiD). klaus.weigel@board-experts.de 24 | Unternehmeredition 1/2020 player ersetzt, die das Unternehmen zusammen mit weiteren Familienmit- gliedern oder auch externen Führungs- kräften weiterentwickeln möchten. Aller- dings bedeutet Führungsfunktion nicht unbedingt Geschäftsführung: So ist seit Jahren zu beobachten, dass mehr und mehr Unternehmernachkommen direkt in die Kontroll- und Aufsichtsgremien gehen, ohne vorher in der operativen Füh rung ihres Familienunternehmens ak- tiv gewesen zu sein. Trotzdem bestehen in vielen Unternehmen immer noch keine konkreten Vorkehrungen hinsichtlich einer strukturierten Nachfolgeregelung – weder für die geplante noch die risiko- behaftete, das heißt ungeplante Nach- folge. Dabei ragt die Nachfolgethematik in die vielfältigen und interdependenten Teilbereiche von Familienunternehmen hinein. Zusätzlich können persönliche Auseinandersetzungen die Nachfolge erschweren. Die Komplexität der zu beach tenden Interessen wächst von Gene ration zu Generation. So beruht eine Nachfolgeregelung in späteren Gene rationen vielfach eher auf einem Kompromiss und nicht immer auf der bestmöglichen Alternative. Mögliche Rollen eines Beirats Hier kann einem Beirat eine ganz wesent- liche Aufgabe zukommen. Seine Rolle kann hierbei von der Aufstellung eines Nachfolgeplans und der Formulierung von Auswahlkriterien für einen poten- ziellen Nachfolger über dessen Auswahl (entweder ein Familienmitglied oder eine externe Führungskraft) bis hin zu einer Notfallgeschäftsführung reichen, bei welcher der Beirat selbst für eine begrenzte Zeit die Geschäftsführung übernimmt. In letzterem Fall ist bei einem plötzlichen Ausfall des Unterneh- mers für die Fortführung der Geschäfte Sorge getragen und somit ein hohes Maß an Kontinuität gewährleistet. Aller- dings setzt sie eine bereits langfristige Zusammenarbeit mit einem Beirat vo- raus, sodass dessen Mitglieder schon mit den wesentlichen Unternehmens- aspekten vertraut sind. Außerdem müs- sen die erforderlichen Qualifikationen im Beirat vorhanden sein. Erfahrungsge- mäß vergehen ein bis eineinhalb Jahre, bis ein Beirat installiert und voll funk- tionsfähig ist. Daher sollte mit der Vor- bereitung so begonnen werden, dass erkennbaren Herausforderungen mittels eines eingearbeiteten Beirats begegnet werden kann. Auch nach der Übergabe an den Nachfolger kommen dem Beirat im Rah- men der reibungslosen Fortführung der Geschäfte wichtige Aufgaben zu. So ist der ausscheidende Unternehmer häufig noch emotional, zum Teil allerdings auch noch konkret operativ in Unter- nehmensentscheidungen eingebunden. Gleichzeitig will sich aber auch der Nachfolger mit seinen Vorstellungen im Unternehmen positionieren. Der Beirat kann in dieser Phase die Zusammen- arbeit zwischen beiden Parteien kons- truktiv und gegebenenfalls vermittelnd begleiten. Auch ein Wechsel in den Beirat kann dem Übergeber die Über- gangszeit erleichtern. Allerdings er- wächst hie raus die latente Gefahr der Einmischung in Unternehmensentschei- dungen, die eigentlich dem Nachfolger vorbehalten sind. Insofern empfiehlt es sich, dass der Beiratsvorsitz insbeson- dere bei einer internen Nachfolge durch eine familien externe Person wahr- genommen wird.

Wissen Loslassen! Wie der Führungswechsel in Familienunternehmen klappt Loslassen – auf der Chefetage deutscher Familienunternehmen fällt das nicht immer leicht. Dahinter stehen zumeist unterschiedliche menschliche Ängste, die aber in ihrer Konsequenz alle ähnlich für die Unternehmen sind: Nachfolgen werden verkompliziert und im ungünstigs ten Fall Existenzkrisen ausgelöst. VON GUSTL F. THUM Ein psychologisches Phänomen Das psychologische Phänomen des „Nicht-loslassen-Könnens“ ist nicht neu. Ganz im Gegenteil: Seit jeher zieht es sich durch alle Bereiche der Gesell- schaft – von der Politik über die Kirchen bis hin zu den Unternehmen, und zwar in unterschiedlichen Ausprägungen: • Verdrängungssyndrom: „Das wird sich schon noch finden.“ • Adenauer-Syndrom: „Mit 75 bin ich doch wohl noch fit genug, um das hier zu leiten.“ ZUR PERSON Gustl F. Thum ist Partner und Experte für Familienunternehmen bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. W&P ist die führende Top-Manage- ment-Beratung für Familienunterneh- men in Deutschland. www.wieselhuber.de 26 | Unternehmeredition 1/2020 • Unersetzlichkeitssyndrom: „Ohne mich geht es einfach nicht.“ • Schwarzes-Loch-Syndrom: „Soll ich denn nach der Übergabe einfach zu Hause rumsitzen?“ Auch in Familienunternehmen finden sich Beispiele dafür: der Senior-Unternehmer, der sein Büro in der Chefetage mit allen Insignien der Macht trotz erfolgter Über- gabe nicht „räumen will“; die Senior-Un- ternehmerin, die sich ihren seit 20 Jahren praktizierten Rundgang durch die Pro- duktion mit offenem Ohr für alle Werks- beschäftigten, nunmehr als „Privatfrau“, nicht nehmen lassen möchte; der Grün- der, der auch als Privat mann ohne opera- tive Verantwortung die zentralen Stab- stellen in Weekly Calls über Reporting- themen auf Trab hält; und, und, und. Frühere Befragungen unter Familien- unternehmern ergaben: Auch nach der Übergabe an die nächste Ge neration woll te ein großer Teil weiterhin beruflich tätig sein, davon hauptsächlich im eige- nen Unterneh men und teilweise sogar mit mehr als 40 Stunden pro Woche. Ein Le- ben ohne Arbeit – für viele wohl unvorstell- bar. Doch: Wer den die genannten psycholo- gischen Kom ponenten bei Nachfolgepro- zessen außer Acht gelassen, können alle strategischen, organisatorischen, prozes- sualen und recht lichen Vorbereitungs- maßnahmen in ihrer Wirkung verpuffen. Verlustängste als Anlass Hinter dem Nicht-Loslassen-Können ste- cken fast immer ureigene, menschliche Ängste: die Angst, in die Bedeutungs- losigkeit zu versinken, keine Einladungen mehr zu gesellschaftlichen Engagements zu erhalten oder in den Medien nicht mehr erwähnt zu werden; die Angst vor dem Alter, vor materiellen Entbehrun- gen im Alter, vor dem Verlust von Macht und vor dem Verlust von Ansehen am Wohnort; auch die Angst vor Leere und Einsamkeit, vor Inaktivität, das heißt, keine unternehmerischen Herausforde- rungen (mehr) meistern zu können; und nicht zuletzt auch die Angst, dass sich mit einer gewissen Passivität der alters- bedingte Abbau beschleunigen könnte. Kurzum: die Angst von erfahrenen lang- jährigen Unternehmenslenkern vor dem vermeintlichen Verlust ihrer gegenüber anderen und sich selbst aufgebauten Identität. Auch die Prägung der heute Über- gebenden spielt durchaus eine wichtige Rolle, die bei Nachfolgeprozessen der Zukunft vermutlich unbedeutender wer- den wird; schlichtweg, weil die Über- gebenden dann – vollkommen anders beruflich wie privat sozialisiert – ohne diese Ängste an ihre eigene Nachfolge herangehen werden. Als Kinder der Multi- optionsgesellschaft und Grenzenlosig- keit, in materieller und akademischer

Wissen Die Unternehmenszukunft sichern mit dem Management Buy-out (MBO) Seit 2009/10 hat sich das Gefüge am Nachfolgemarkt ins Gegenteil verkehrt: Nicht mehr Unternehmen sind rar, sondern die Interessenten haben sich deutlich verknappt. Unternehmensinhabern werden ihre Lebenswerke nicht mehr aus der Hand gerissen und sie müssen sich bemühen, den richtigen Nachfolger zu finden. Da darf der Blick in die eigene Belegschaft nicht fehlen – denn wer kennt den wahren Wert eines Unternehmens besser als ein langjährig engagierter und in zahlreiche Details eingebundener Mitarbeiter mit Führungserfahrung? Gehen die Unternehmensanteile an einen solchen über, spricht man von einem Management Buy-out, kurz: MBO. VON HOLGER HABERMANN, ROLAND GREPPMAIR UND WOLFGANG BÜRGER Im Dezember 2018 ruft uns der 61-jäh- rige Inhaber eines mittelständischen Betriebs zu einem Erstgespräch: Er möchte sein Unternehmen, welches er Anfang der 1990er-Jahre allein im Nor- den von München gegründet hat und sich mit der Projektierung und Herstel- lung von Spezialleiterplatten beschäf- ZU DEN PERSONEN Holger Habermann und Roland Greppmair sind Partner von Kern – Unternehmens- nachfolge am Standort München. Wolfgang Bürger repräsentiert die Standorte Nürnberg und Würzburg. Alle drei sind Spezialisten für Unternehmensverkauf und Generations- wechsel im Mittelstand. www.kern-unternehmensnachfolge.com 28 | Unternehmeredition 1/2020 tigt, gegebenenfalls verkaufen. Als wir eintreffen, stellt uns der Inhaber seinen Produktionsleiter vor. Das kommt sehr selten vor, denn meistens unterliegen Gespräche über einen Unternehmens- verkauf äußerster Diskretion. Der Inha- ber erklärt, dass keines seiner Kinder in die Unternehmerrolle schlüpfen möchte. Er möchte aus Altersgründen gerne den Betrieb veräußern und sucht Beglei- tung bei der Käufersuche. Die Meinung des Produktionsleiters sei ihm hierbei wichtig – schließlich muss dieser mit dem künftigen Inhaber später eng zu- sammenarbeiten. Neun Monate später erwirbt der Produktionsleiter in einem typischen MBO 75% der Anteile und wird neuer Mehrheitsgesellschafter des Betriebs. Voraussetzungen für einen optimalen Management Buy-out Die Tatsache, dass die Nachkommen des Inhabers nicht in die Fußstapfen des Vaters treten wollen, öffnet gedank- lich die Tür, sich mit einer außerfami- liären Nachfolge zu beschäftigen. Der Pro- duktionsleiter qualifiziert sich in ers ter Linie durch Vertrauen, das er sich bei dem Inhaber erarbeitet hat. Darüber hi- naus sieht der Inhaber, dass er neben Wenn Nach- kommen nicht in die Fußstapfen des Vaters treten wollen, öffnet das die Tür für den Gedanken an eine außerfami liäre Nachfolge.

Wissen Finanzierungsbeispiel Verkaufspreis: 2.500.000 EUR Erwerb durch MBO: 75% der Anteile Aktiva Passiva Eigenkapital 200.000 EUR stille Beteiligung Mezzanine 200.000 EUR Kaufpreis für 75% der Anteile 1.875.000 EUR Verkäuferdarlehen 375.000 EUR KfW-Nachrangdarlehen* 300.000 EUR LfA-Startkredit* 800.000 EUR 1.875.000 EUR 1.875.000 EUR * Höhe, Verwendung und Konditionen werden durch die finanzierende Bank bei den Förderbanken beantragt. Die hier verwendete Struktur ist beispielhaft und wird von der Bank für jedes Projekt individuell ausgearbeitet. Quelle: Kern – Unternehmensnachfolge H E K w i r t s c h . E K l f r . F K bringt, wird oft in Form eher teurer Mezzanine-Finanzierungen gestellt. Hier- bei ist immer eine Balance zwischen Kontrollrechten und Eigenkapitalkosten zu finden. Prüfe, wer sich ewig bindet Ein Management Buy-out ist emotional durchaus eine herausfordernde Angele- genheit, wenn es auch im ersten Moment nicht wirklich so anmutet – scheint doch das gute Vertrauensverhältnis aus der langjährigen Arbeitsbeziehung eine ideale Basis für einen schnellen Deal zu sein. Jedoch verschieben sich die Rollen in der Transaktionsphase vom gewohn- ten Chef-Mitarbeiter-Verhältnis zu einem Verhältnis auf Augenhöhe. Es geht um viel Geld, die persönliche Zukunft und den Wunsch nach Sicherheit auf beiden Seiten. Auch wenn man glaubt, sich und das Unternehmen hervorragend zu ken- nen, raten wir beiden Parteien im Pro- zess, alle Interessen und die Leitplan- ken der Unternehmensübernahme in einem nicht bindenden Letter of Intent (LOI) zusammenzufassen und festzuhal- ten. Dem Käufer sei geraten, das Unter- nehmen in einer Due Diligence (DD) genau unter die Lupe zu nehmen. Das mag dem einen oder anderen Verkäufer wäre. Wer glaubt, dass den typischen Unternehmer beim Verkauf nur der Preis interessiert, der irrt. Eine Zukunft für die Mitarbeiter zu schaffen, alte Kunden nicht im Stich zu lassen oder sein Lebenswerk an eine vertraute Per- son zu übergeben sind neben dem Preis weitere emotional wichtige Werte, die bei der späteren Dealstruktur eine Rolle spielen. In unserem Fall hat man sich auf einen Kaufpreis von 2,5 Mio. EUR für 100% der Anteile geeinigt. 25% be- hielt dabei der Alteigentümer, welcher dem Käufer mit einem sogenannten Verkäuferdarlehen in Höhe von 375.000 EUR entgegenkam. Auf diese 20% Eigen- kapital wollte die finanzierende Bank nicht verzichten. Als Alternative hätte sich auch eine sogenannte Earn-out-Re- gelung angeboten. Dabei einigt man sich auf einen entsprechenden Leis- tungsindikator (EBIT, Rohertrag, Umsatz et cetera), bei dessen Erreichung über die Zeit weitere Kaufpreis anteile flie- ßen. Ebenso ist die Einbindung von Beteiligungsgesellschaften mit offenen oder stillen Beteiligungen denkbar. Eine offene Beteiligung hat zur Folge, dass 30 | Unternehmeredition 1/2020 auch die Kontroll- und Mitsprache- rechte des Kapitalgebers geregelt wer- den müssen; eine stille Beteiligung, die keinerlei Mitspracherechte mit sich Gewählte Nachfolgelösungen 29% unternehmensextern 18% unternehmens- intern (MBO) 53% familienintern Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Bonn

Wissen „ Unser Fokus liegt auf der Vermittlung und Koordination“ Mecklenburg-Vorpommern hat eine relativ junge Geschichte, was mittelständische Familienunternehmen betrifft. Dennoch wurde vor Ort mit der „Nachfolgezentrale MV“ eine der ersten Matchingplattformen speziell für ein Bundesland geschaffen. Mit Erfolg! INTERVIEW MATHIAS RENZ Unternehmeredition: Wie kam es zur Gründung der Nachfolgezentrale MV? Lüttke: Die Akteure unseres Projekts, also Wirtschaftskammern, das Land MV selbst und die Bürgschaftsbank MV, haben im Jahr 2015 erkannt, dass es mehr braucht als öffentliche, sich selbst regulierende Plattformen, um eine Unter- nehmensnachfolge langfristig erfolgreich zu meistern. Vielen Unternehmern ist die Vertraulichkeit sehr wichtig und gleichzeitig ist die Nachfolgersuche die größte Herausforderung. Deshalb ha- ben wir uns entschlossen, eine eigene nicht-öffentliche Plattform besonders für diese Bedürfnisse zu schaffen, die ZUR PERSON Anne-Cathrin Lüttke hat unter ande- rem einen Masterabschluss im Bereich Unternehmenskommunikation. Nach Controlling- und Marketingtätigkeiten entwickelte sie im Jahr 2018 gemein- sam mit Frank Bartelsen das Konzept zur Nachfolgezentrale MV weiter. www.nachfolgezentrale-mv.de 32 | Unternehmeredition 1/2020 übrigens für Verkäufer und Käufer kos- tenfrei ist. Im Vergleich zur bundesweiten Platt- form nexxt-change, die mit Chiffre- anzeigen arbeitet, läuft Ihre Daten- bank im Hintergrund, ist also nicht öffentlich einsehbar. Wie gelingt Ihnen ein „Match“? Mit der Synergie von Mensch und Maschine, sozusagen. Wir haben eine eigene Matchingsoftware entwickelt, die kriterienbasiert eine Vorauswahl trifft, wer zu wem passen könnte. Unsere Aufgabe ist es dann, erste Gespräche mit den Interessenten zu führen und die Unterlagen zu prüfen, um herauszu- finden, ob es sich tatsächlich um ein vielversprechendes Match handelt. Wie verläuft der weitere Prozess? Sobald wir ein Match haben, stellen wir dem Nachfolgeinteressenten das Unter- nehmen mit anonymen Rahmendaten vor. Besteht dann Interesse, bekommt der Unternehmer die Unterlagen, also den Lebenslauf, ein Motivationsschrei- ben, ähnlich wie bei einer klassischen Bewerbung. Äußert der Unternehmer – bei uns auch Übergeber genannt – dann den Wunsch nach einem Erstgespräch, informieren wir den Nachfolger und organisieren ein erstes Treffen. Dieses kann auf Wunsch durch uns begleitet werden. Verläuft es positiv, werden die Gespräche fortgesetzt, die wir gern koordinativ unterstützen. Für recht- liche und steuerliche Fragen braucht es gegebenenfalls Unterstützung der je- weiligen Experten, die bei uns auch Netzwerkpartner werden können. Sie können sich ihren eigenen Account anle gen und ihre Mandanten/Kunden damit eintragen und bleiben für uns Ansprech partner im Prozess. Wie viele Nachfolgeprobleme konnten mithilfe Ihrer Plattform inzwischen gelöst werden? Das Nachfolgeportal MV ist nun seit über einem Jahr online und wir haben im Moment knapp 20 Mandate auf der Zielgeraden, heißt: in Basis- und Abschlussverhandlungen zur Über nah- me. Davor konnten bereits über 30 ex- terne sowie 14 interne/familiäre Über- gaben erfolgreich begleitet werden. Im Schnitt ist ein Mandant bei uns mindes- tens ein Jahr registriert. Wenn dann ein Match gefunden ist, beanspruchen die Verhandlungen naturgemäß auch ihre Zeit. Daher vergehen bis zur finalen Übernahme nicht selten ein bis zwei Jahre. Sie haben inzwischen Anfragen aus anderen norddeutschen Bundeslän- dern, die Ihr Plattformmodell eben- falls etablieren wollen. Wie läuft die Zusammenarbeit? Sehr gut. Wir freuen uns über das viel- seitige Interesse an unserem Projekt- konzept und befinden uns mit meh- reren anderen Bundesländern in ersten Gesprächen zur Adaption. Personelle Ressourcen sind jedoch notwendig, um strategisch erfolgreich sein zu kön- nen. Das ist für einige Institutionen aktuell noch die Herausforderung, denn es braucht ein eigenes Projektteam,

Fallstudie Familienunternehmen & Börse: Das Beste aus zwei Welten Gewinne machen ist wieder modern. Investoren haben von teuren Luftschlössern zunehmend die Nase voll; sie wünschen sich stattdessen wieder mehr Familienunternehmen an der Börse – und auch für nachfolgersuchende Unternehmerfamilien ist ein Börsengang oft die beste Wahl, um das Familienvermögen zu diversifizieren, gleichzeitig Kontrolle über das Lebenswerk zu behalten sowie den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. VON AXEL ROSE Mehr als 6 Mrd. USD an Verlusten hat Tesla seit der Gründung im Jahr 2003 angehäuft. Den Hype um den Elektroautopionier stört das wenig: Die Aktie legte seit dem Sommer 2019 um rund 450% auf zwischenzeit- lich knapp 1.000 USD zu. Damit ist der Börsenwert der Kalifornier heute fast doppelt so hoch wie der von VW, seines Zeichens der größte Autobauer der Welt. Knapp 11 Mio. Fahrzeuge setzten die Wolfsburger 2019 ab – schlappe 367.500 verkaufte Tesla. ZUR PERSON Axel Rose ist seit 2013 bei der BankM AG im Projektgeschäft tätig. Als Haus- bank für den Kapitalmarkt unterstützt diese mittelständische Unternehmen mit einem breiten Dienstleistungsport- folio im Bereich der Eigen- und Fremd- kapitalfinanzierung. Mit Platzierungen als Lead-Bank im Gesamtvolumen von rund 275 Mio. EUR anno 2019 gehört das Unternehmen zu den führenden Banken im KMU-Segment. www.bankm.de 34 | Unternehmeredition 1/2020 Es sind Geschichten wie diese, die vielerorts den Ruf der Börse prägen: Fantasie und Spekulation scheinen wich- tiger als eine erfolgreiche Historie und solide Zahlen. Während manch einer den Traum vom schnellen Geld träumt, sind der Mehrheit der Neuer-Markt- geschädigten Deutschen solche Szena- rien suspekt und nähren das Bild des Kapitalmarkts als Spielwiese für Glücks- ritter, Spekulanten und Scharlatane. Dabei gilt dies nicht nur für Privatan le- ger, sondern ganz genauso für die Unter- neh mensseite. Zahlreiche erfolgreiche Familienunternehmen, die viel be schwo- renen Hidden Champions, scheuen die Börse wie der Teufel das Weihwas- ser. Zu schnell lebig, zu volatil und zu wenig kontrollierbar, so die typischen Ängste. Frequentis – grundsolides Familienunternehmen Dass es auch anders geht, zeigte zuletzt das Beispiel der Frequentis AG. Der Spe- zialist für Control Center Solutions in sicher heitskritischen Bereichen wagte im vergangenen Mai den Sprung aufs Börsenparkett in Frankfurt und Wien – und warb dabei nicht etwa mit schwam- migen Zukunftsfantasien, sondern vor allem mit lang währenden Kundenbezie- hungen aus über 70 Jahren Historie und mehr als 30 Jahren ununterbrochener Gewinne. Mit Erfolg: In einem schwa- chen IPO-Jahr überzeugten die Wiener als eines von nur einer Handvoll Unter neh- men trotz schwierigen Umfelds institu- tionelle Investoren und Privatanleger. Anders als bei manch hoch bewertetem Start-up verlief dabei auch die seithe- rige Kursentwicklung klar positiv. Ein Beispiel, das Schule machen könnte – immerhin hat selbst an der Wall Street, an welcher der Puls des Kapital- markts seit jeher besonders schnell schlägt, ein gewisses Umdenken einge- setzt: Waren zuletzt fast drei Viertel der Börsenneulinge in den USA nicht profi- tabel, wird Gewinne machen aktuell wieder modern. „Die Tage großzügiger Kapitalspritzen für unprofitable Unter- nehmen sind gezählt“, schreibt etwa Mike Wilson, Chefstratege für US-Aktien bei Morgan Stanley. Sorgen um die globale Konjunktur und die Zukunft von Schlüs- selindustrien sowie Handelsstreitigkei- ten, das ewige Brexit-Drama und aktuell die Ausbreitung des Coronavirus tun ein Übriges. Während Wetten auf eine ferne, ungewisse Zukunft an Attrak tivi- tät einbü ßen, rücken erprobte Geschäfts- modelle, die auch in schwierigen Zeiten funktionieren, in der Anlegergunst nach oben. Outperformance von Familienunternehmen Dabei sind es die Geschäftsmodelle, die viele Familienunternehmen auszeichnen sowie oft über Generationen ein star- kes und dennoch nachhaltiges Wachs- tum vorweisen können. Verschiedene Studien zu börsennotierten Familien- unternehmen haben dies in den vergan- genen Jahren bestätigt. Zuletzt kam im August 2019 etwa das Center for Entre- preneurial and Financial Studies an der

Fallstudie Langfristige Renditeentwicklung im Vergleich 350 300 250 200 150 100 50 0 Basis 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Familienunternehmen Nicht-Familienunternehmen Quelle: Börsennotierte Familienunternehmen in Deutschland (2019, Center for Entrepreneurial and Financial Studies (TU München) im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen) Schlägt an den internationalen Kapi- talmärkten jetzt also endlich die Stunde der Familienunternehmen? Dies voraus- zusetzen wäre vermessen. Noch immer haben viele familiengeführte Mittelständ- ler Vorbehalte gegenüber einer Börsen- notierung. Kontrollverlust, Veröffentli- chungszwang und Rechtfertigungsdruck gegenüber Investoren sowie ein erhöh- ter finanzieller und zeitlicher Aufwand sind die größten Ängste. Dass gemäß dem jüngsten Family Business Survey des Beratungsunternehmens Pricewater- houseCoopers Österreich nur 11% der befragten Unternehmen einen Börsen- gang überhaupt in Betracht ziehen, zeigt auf, wie groß die Kluft zwischen Börse und Hidden Champions vielerorts noch ist. Doch alle Unternehmer gelangen irgend wann an den Punkt, an dem sie ihr persönliches Anlagerisiko, das zumeist in großen Teilen im eigenen Unterneh- men steckt, reduzieren möchten. Mit dem Älterwerden stellt sich ver stärkt die Frage, wie sich das im Unter nehmen gebun dene Familien vermögen am bes- ten sichern und weitergeben lässt. Lebenswerk und Familienvermögen langfristig sichern Ganz ähnlich war es auch bei Hannes Bardach: 1986 hatte er den damaligen Kleinbetrieb Frequentis übernommen und in der Folge zum Weltmarktführer bei Sprachkommunikationssystemen für die Flugsicherung mit einem Jahres- umsatz von heute rund 300 Mio. EUR entwickelt. Entsprechend der speziellen Firmenkultur, die Sicherheit und Nach- haltigkeit in den Vordergrund stellt, wurde die Nachfolgefrage bei Frequen- tis analytisch angepackt und alle Optio- nen frühzeitig eingehend abgewogen. Aus diesem Prozess wuchs die Über- zeugung, dass der Schritt von einem Familien unternehmen in privater Hand zu einem managementgeführten, global agierenden, börsennotierten Konzern mit einem starken Kernaktionär – Familie Bardach hält nach dem IPO noch rund zwei Drittel der Anteile – die beste Wahl ist, um das Familienvermögen zu diversi- fizieren, gleichzeitig Kontrolle über das Lebenswerk zu behalten und den lang- fristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Die langfristige Perspektive der Unter- nehmerfamilie zusammen mit dem Regu- lativ und den zusätzlichen Finanzierungs- möglichkeiten der Börse machen diese Kombination über Generationen hinweg zur überlebensfähigsten Unternehmens- struktur. Dass hier tatsächlich das Beste aus zwei Welten zusammenkommt, wird beim Thema Kontrolle besonders deutlich. Für sich genommen leiden nämlich so- wohl privat geführte Familienunterneh- men als auch börsennotierte Konzerne ohne starken Ankeraktionär unter einem Kontrollproblem: Erstere sind in puncto Risiko- und Finanzmanagement ty pi scher - weise weniger professionell aufgestellt, während es bei Letzteren niemanden gibt, der einen ähnlichen langfristi- gen Anreiz hätte und in der Lage wäre, wirkungsvolle Kontrolle auszuüben. 36 | Unternehmeredition 1/2020 Fami lien geführte Börsengesellschaften haben hingegen den Vorteil, dass Eigen- tum und Verantwortung zumindest teil- weise in einer Hand bleiben, mit der Be- teiligung externer Investoren und der Unterwerfung unter den börslichen Trans- parenzanforderungen aber gleichzeitig eine Professionalisierung der Unter neh- mens führung einhergeht. Eine ähnliche Symbi ose existiert auch bei weichen Faktoren: So trägt die Strahlkraft der Börse dazu bei, qualifizierte Mitarbeiter anzuziehen, und die Präsenz der Grün- derfamilie schafft eine hohe Identifika- tion mit dem Unternehmen – man arbei- tet quasi am „gemeinsamen Lebenswerk“. Megatrends sprechen für ein IPO Nach aktuellen KfW-Zahlen suchen bis 2022 über 150.000 Mittelständler einen Nachfolger. Die meisten dürften zu klein sein, als dass ein Börsengang infrage käme – die anderen aber sollten die Option, das Beste aus zwei Welten zu- sam menzuführen, im derzeitigen Umfeld zumindest ernsthaft in Betracht ziehen. Aufgrund der Megatrends Digitalisie- rung, Energieeffizienz und Internationa- lisierung bedarf es üppiger Investitionen, während Bankfinanzierungen durch die anstehende Umsetzung von Basel IV teurer werden könnten. Finanzierungs- optionen aufzubauen ist vor diesem Hintergrund essenziell, und die Börse bietet einen effizienten wie auch nach- haltigen Zugang zu Eigen- und Fremd- kapital, der auch in konjunkturell trü- beren Zeiten offensteht. Investoren dürften Familienunter- nehmen, die teils über Generationen hinweg den Nachweis erbracht haben, auch in schwierigen Zeiten erfolgreich zu sein, jedenfalls mit offenen Armen empfangen. Selbst die Tesla-Aktie ist schließlich erst durch das zweite posi- tive Quartalsergebnis in Folge so rich- tig durchgestartet. Welche Chancen sich aus einem IPO ergeben, wie familiengeführte Mit- telständler ihren Börsengang am besten strukturieren sowie eine aus- führliche Fallstudie zum Börsengang der Frequentis AG lesen Sie in den nächsten Ausgaben.

Fallstudie Alle Signale auf Grün Fünf Jahre ist es her, da retteten die beiden Schwestern Larissa Zeichhardt und Arabelle Laternser das elterliche Unternehmen LAT in Berlin vor dem Aus. Heute unterstützen die beiden auch junge Start-ups und Gründer. VON TORSTEN HOLLER Der Berliner Bezirk Friedrichs- hain-Kreuzberg gilt als Hochburg der Start-ups. Doch mittendrin befindet sich die Firmenzentrale eines mittelständischen Familienbetriebs aus der Old Economy – die LAT Gruppe, die seit über 50 Jahren Funk- und Fern- melde anlagen für Busse und Bahnen errich tet sowie die Infrastruktur bei der Deutschen Bahn und im öffentlichen Nahverkehr erneuert, hier vor allem Sig nale und Stellwerke. Die Mitarbeiter des Unternehmens rüsten Berlins Stra- ßen bahnen und Busse mit elektroni- schen Streckenanzeigern, Videoüber- wachungstechnik oder Fahrgast-WLAN aus. Das zur Firmengruppe gehörende Tiefbauunternehmen verlegt Lichtwel- lenleiter und Glasfaserkabel. In einem der Räume zeigt ein Entwickler das neues te Projekt des Unternehmens: die datenschutzkonforme Übertragung von Videodaten aus den öffentlichen Ver- kehrsmitteln. Töchter mit unternehmerischen Genen Die Unternehmensgruppe ist das Lebens werk von Heinz Laternser, der nach abge schlossener Ausbildung zum Fernmelde techniker durch die Deut- sche Bundespost 23-jährig mit seiner Unternehmertätigkeit begann. Im Laufe KURZPROFIL LAT-Gruppe Gründungsjahr: 1969 Branche: Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) Unternehmenssitz: Berlin Umsatz 2019: rund 20 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 130 www.lat.de 38 | Unternehmeredition 1/2020 e p p u r G - T A L © : o t o F LAT wieder in ruhigerem Fahrwasser: Wesentlichen Anteil daran hatten Larissa Zeichhardt und Arabelle Laternser (v.l.). der Jahre wuchs das Unternehmen, das er schlicht mit den drei Anfangsbuch- staben seines Nachnamens versah, zu einem mittelständischen Betrieb mit über 100 Beschäftigten sowie zu einem Spezialanbieter von Funk- und Fern- meldeanlagen. Dabei belieferte LAT nicht nur den Verkehrssektor, sondern etwa auch Krankenhäuser (Schwesternruf- systeme) und Justizvollzugsanstalten (Sicherheitstechnik). Zwei seiner vier Töchter bekamen die unternehmerischen und technischen Gene des Vaters etwas stärker mit in die Wiege gelegt: Tochter Larissa studierte Elektrotechnik, ihre jüngere Schwester Arabelle Betriebswirtschaft und Biolo- gie. Während Arabelle bei einem briti- schen Bahnanlagenhersteller anheuerte und sich so für das elterliche Unter- nehmen qualifizierte, zog es Larissa zu einem großen Verpackungshersteller nach Zürich. Dort kümmerte sie sich um Innovationen und Digitalisierung. Im Rahmen der Familiencharta regelte Heinz Laternser die Nachfolge: Tochter Arabelle sollte das Familienunterneh- men später einmal führen und langfristig dafür aufgebaut werden; zudem sollten alle Töchter Anteile am Unternehmen erhalten. Nachfolge anders als geplant Doch vor fünf Jahren erschütterte ein Schicksalsschlag das Unternehmen: das unerwartete Ableben von Heinz Latern- ser. Tochter Arabelle musste sofort die Führung des väterlichen Unternehmens übernehmen. Ihre Schwester Larissa, damals gerade im Mutterschaftsurlaub, kam nach Berlin, um sie bei diesem schwierigen Prozess zu unterstützen. „Unser Vater war wie eine Art Patriarch und hatte vieles per Handschlag gere- gelt. Plötzlich waren da zwei Frauen von Anfang 30, die jetzt die Führung

Fallstudie H b m G l e b ö m n h o W t e n g S © i Unikate für gehobene Ansprüche: Die größte Serie der von Signet Wohnmöbel produzierten Funktionsmöbel umfasst zehn Modelle. : o t o F Neue Zukunft für stilvolle Möbel Mithilfe einer Minderheitsbeteiligung von VR Equitypartner und eines erfahrenen Managers wurde die Nachfolge beim Schlafsofaspezialisten Signet Wohnmöbel für die Zukunft aufge stellt. VON TORSTEN HOLLER Vor über 30 Jahren begannen Ge- rald und Carola Klimke damit, sich ihren Traum von eigenen Unternehmen zu erfüllen. Hochwertige Designermöbel wollten sie in ihrer oberfränkischen Heimat produzieren. „Wir haben einen Kredit aufgenommen und einfach losgelegt“, erinnert sich Carola Klimke an den Beginn. „Doch der Start war schwer: Wir hatten weder Kunden noch die Materialien, die uns vorschwebten.“ Mit der Konzentration auf hochwertige Funktionsmöbel – hier insbesondere auf Schafsofas – kam der Durchbruch und die Marke Signet in den Fachhandel. Als weitere Absatzkanäle folgten die Private Label-Produktion – Fer- tigung für andere Möbelanbieter – und die Objekteinrichtungen. „Mittlerweile KURZPROFIL Signet Wohnmöbel GmbH Gründungsjahr: 1989 Branche: Möbelindustrie Unternehmenssitz: Hochstadt am Main Umsatz 2019: 8 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 75 www.signet-moebel.de sind wir ein renommierter Nischenanbie- ter. Jedes Stück von uns ist ein Unikat, die größte Serie umfasst zehn Modelle“, erzählt Carola Klimke. Heute verlassen bis zu 200 Möbelstücke in der Woche das Werk mit einer hohen eigenen Fer- tigungstiefe. Doch nach 30 Jahren wünschten sich die beiden Mittfünfziger, das Lebenswerk an einen Nachfolger zu übergeben: „Wir wollen beide das Leben noch ein wenig genießen.“ Vor drei Jah- ren begannen sie, das Vorhaben ziel- gerichtet in Angriff zu nehmen. Innerhalb der Familie fand sich niemand. Gründer empfahlen frühere Führungskraft Die Klimkes hatten bei ihrer Hausbank, der VR Bank Obermain, schon einmal das Thema Nachfolge besprochen. Die Ban- ker und die geschalteten M&A-Berater empfahlen den Austausch mit VR Equity- partner, die hierzulande zu den führen- den Eigenkapitalfinanzierern zählte und ein Tochterunternehmen der DZ-Bank war, des Spitzeninstituts der Genossen- schaftsbanken in Deutschland. Bedin- gung war, dass der Nachfolger aus der Branche kommen sollte. Daniel Schmidt, Direktor bei VR Equitypartner, nahm sich der Nachfolgeproblematik an. Auf Vorschlag der Inhaberfamilie ging er auf den früheren Mitarbeiter Thomas Schlos ser zu. „Wir kannten ihn und hat- ten das gute Gefühl, dass er das Unter- nehmen in unserem Sinn fortführen wird“, so Carola Klimke. Schlosser hatte bereits ein paar Jahre zuvor in dem Fa- mi lienunternehmen als Marketing- und Produktmanager gearbeitet sowie mit dem Gedanken gespielt, noch mehr Ver- antwortung zu übernehmen. Was damals noch am Finanzierungsplan und auch an der noch geringen Bereitschaft der Klimkes zu einem vollständigen Rück- zug aus dem Lebenswerk gescheitert war, sollte nun in Erfüllung gehen. „Ich habe in meinen bisherigen Tätigkeiten in der Möbelbranche immer sehr eigen- verantwortlich gearbeitet und die Ent- scheidungsfreiheit genossen – das wollte ich ab einen gewissen Zeitpunkt noch stärker ausbauen“, so Schlosser. Er ar- bei tete – bis auf das Intermezzo bei Klimkes – insgesamt fast 20 Jahre bei einem Nachbarbetrieb der Polstermöbel- branche und erlebte dort, wie fünfmal die Besitzer wechselten – zumeist Finanz- investoren. „Von da ab stand ich Private Equity-Gesellschaften immer etwas skep- tisch gegenüber“, schildert Schlosser seine Bedenken. Einstieg mit Minderheitsbeteiligung VR Equitypartner konnte Schlosser über zeugen. Den Ausschlag gab vor 40 | Unternehmeredition 1/2020

Renommierter Nischenanbieter: der Firmensitz von Signet Wohnmöbel in Hochstadt am Main : o t o F H b m G l e b ö m n h o W t e n g S © i ge managte Gesell schaft für regionale Entwicklung in Bayern mbH, die unter anderem mit EFRE-Mitteln der Euro- päischen Union ausgestattet ist. Die restlichen 50,2% der Anteile übernahm Thomas Schlosser; den Kaufpreis ließ er unter anderem durch die staatliche KfW-Bank finanzieren. Christian Futter- lieb, Geschäfts führer der VR Equity- partner GmbH, erklärt: „Die Minderheits- beteiligung ist eine Spezialität unserer Gesellschaft, die Kandidaten für ein Ma- nagement Buy-in zahlreiche Entwick- lungsmöglichkeiten bietet. So haben wir auch hier einen inno vativen Ansatz für die Finanzierung gefunden. Die tief grei- fende, 30-jährige Branchenerfahrung und die Kontakte von Thomas Schlosser wurden von uns bei der Strukturierung der Finanzierung berücksichtigt, sodass er seine Anteile zu günstigeren Kondi- tionen erwerben konnte.“ redaktion@unternehmeredition.de Fallstudie allem die jahrzehntelange Praxis des Eigen kapitalfinanzierers, kleine und mittelständische Unternehmen auch als minderheitlich beteiligter Partner mit Kapital und Know-how erfolgreich bei zusätz lichem Wachstum und weiteren Zukunfts plänen zu unterstützen – ohne einen Fonds im Rücken, der mitunter auf einen renditegetriebenen, schnellen Wiederausstieg drängen kann. „Durch unsere Beteiligung und eine maßge- schneiderte strukturierte Finanzierung war auch der Kaufpreis für Thomas Schlosser besser darstellbar“, erläutert Schmidt. VR Equitypartner stieg mit 49,8% bei Sig net Wohnmöbel ein. Diese Anteile erwar ben zu gleichen Teilen die Beteiligungsgesellschaft des Eigen - kapital finan zierers und die von ihr H b m G l e b ö m n h o W t e n g S © i : o t o F Cutter in der Produktion: Ein moderner Maschinenpark ist auch für die Herstellung von Einzelstücken unerlässlich. „ Hier liegt die DNA des Unternehmens“ Interview mit Thomas Schlosser, CEO und Inhaber, Signet Wohnmöbel GmbH Thomas Schlosser Unternehmeredition: Herr Schlosser, aus Ihrer anfänglichen Abneigung gegen Equity-Kapital wurde am Ende doch eine gute Zusammenar- beit. Was hat Sie zum Umdenken bewogen? Schlosser: Ausschlaggebend war, dass die Zusammenarbeit langfristig ausgelegt ist. Mit der Evergreen-Strategie von VR Equity partner ist zunächst überhaupt kein Ausstiegsdatum fixiert. Das bedeutet, ich kann das Unterneh- men langfristig nach unseren Vorstellungen weiterführen und profitiere zusätzlich noch vom Netzwerk von VR Equitypartner, die sich als Sparringspartner für den Unternehmer sieht. Wie wollen Sie das Unternehmen weiter- entwickeln? Wir werden das Unternehmen behutsam weiterentwickeln und den Standort erhal- ten – hier liegt die DNA des Unternehmens. Das Geschäft mit den Fachhändlern und das Private Label-Geschäft wollen wir aus- bauen, das Objektgeschäft werden wir weiter forcieren. Dafür wird ein größerer Digitalisierungsgrad in allen Prozessen im Unternehmen notwendig sein. Ange- dacht ist auch eine selektive geografische Expansion in benachbarte Auslands- märkte. Sie sind selbst schon 57, also fast gleichaltrig wie die Vorgänger im Unternehmen. Haben Sie da auch schon Ihre eigene Unter neh mens- nachfolge im Blick? Selbstverständlich haben wir auch über das Thema meiner eigenen Nach- folge gespro chen. Aber nunmehr geht es darum, dass ich das Unternehmen jetzt erst einmal als neuer Inhaber führe. Wir werden sehen, wohin die Entwicklung geht, und dann werden wir das Thema zu gegebener Zeit auf die Agenda setzen. 42 | Unternehmeredition 1/2020

Fallstudie Nicht von Pappe – Klingele feiert 100-jähriges Bestehen Wenn etwas „nicht aus Pappe“ ist, dann gilt es nach dem Volksmund als stark und stabil. Bei der Klingele Paper & Packaging Group ist man verständlicherweise vollkommen anderer Meinung. In dem Familienunternehmen aus dem baden-württembergischen Remshalden werden innovative und strapazierfähige Verpackungen aus Wellpappe produziert. Hinter den zahlreichen einfach aussehenden Kartons steckt intensive Entwicklungsarbeit. In diesem Jahr feiert das Unternehmen sein 100-jähriges Bestehen. Auf dem bisher Erreichten möchten sich die 2.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht ausruhen – der Blick geht nach vorne. VON ALEXANDER GÖRBING Seit den 1960er-Jahren hat Klingele einen kontinuierlichen Expan sions- prozess absolviert. Damals erfolgte der Einstieg ins Papiergeschäft; zugleich wurden erste internationale Unterneh- mensbeteiligungen erworben. Mittler- weile hat das Familienunternehmen nach einem kräftigen Wachstum weltweit 23 Produktionsstandorte und erwirtschaf- tete 2018 einen Umsatz von rund 860 Mio. EUR. Hier passt der gern verwendete Begriff „Hidden Champion“ zu 100%. Weihnachtsbaum per Post? Kein Problem! Die Entwickler bei Klingele arbeiten bei neuen Projekten gemeinsam mit Kunden an neuen Lösungen für optimierte Verpa- ckungen. Zusammen mit einer Hambur ger Baumschule konzipier ten die Exper ten KURZPROFIL Klingele Paper & Packaging Group* Gründungsjahr: 1920 Branche: Verpackungshersteller Unternehmenssitz: Remshalden (bei Stuttgart) Umsatz: 860 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 2.500 www.klingele.com * Stand: 2018 44 | Unternehmeredition 1/2020 p u o r G g n g a k c a P & r e p a P e e g n i l i l K © : o t o F 100 Jahre Innovation: Mit dem gewachsenen Umweltbewusstsein bei Kunden und Herstellern erlebt Klingeles wichtigstes Produktionsmaterial Wellpappe eine glanzvolle Renaissance. einen Karton zum Versand von Weih- nachtsbäumen bis zu einer Höhe von 120 cm. Der Clou: Der Wurzelballen steckt in einem eigenen Karton. Früher wurden Wurzelballen und Pflanzerde in Plastik verpackt – das ist nun nicht mehr erforderlich. Kinderleicht lässt sich der Baum aus der Verpackung ent- nehmen, ohne dass Erde herausfällt. Mit solchen individualisierten Konzepten gewinnt Klingele immer mehr Kunden bei E-Commerce-Dienstleistern. Plastik wird ersetzt durch innovative Verpackungen Die Produkte von Klingele passen opti- mal zu den kontinuierlich wachsenden Anforderungen an eine flexible Logistik durch Online- wie auch Einzelhandel und Industrie. Das vermeintlich unmoderne und langweilige Material Wellpappe erlebt eine Renaissance, seitdem Verpa- ckungen und Füllmaterialien aus Plastik verpönt sind. Die Wellpappenbranche ist seit Jahren auf Wachstumskurs. Verbraucher und Industriekunden fragen gezielt nach Ver- packungen aus Recyclingmaterial für Versand, Handel und Industrie – zur Schonung der Umwelt und aufgrund der geringeren Entsorgungskosten. Klingele hat hier in den vergangenen Jahren eine breite Palette an Produkten entwickelt. So können beispielsweise gestanzte Formen in den Kartons Füllmaterialien aus Plastik oder Schaumstoff komplett

Fallstudie Kaufpreis gemeinsam gehoben Zusammen mit der MBG Thüringen hat Ralf Ressel die Nachfolge beim thüringischen Traditionsunternehmen SHT Suhler Hebezeugtechnik übernommen. VON TORSTEN HOLLER In der Region Suhl, nicht weit entfernt von der Grenze zu Franken, war die Wiege der deutschen Werkzeugher- stellung. Zu den Pionieren der Region gehörte auch Franz Kerner, der vor 100 Jahren eine Fabrik für Förderanlagen gründete. Damit sollte die prosperie- rende Kaliindustrie in der Nachbar- schaft, aber auch Getreide oder Zucker staubfrei transportiert werden. Bald zählte die junge Firma über 100 Mitar- beiter. In späteren Jahren wurden zu- sätzlich Kleinhebezeuge wie Flaschen- züge oder Hubwagen in großen Stück- zahlen gefertigt. Nach der Insolvenz 2004 gründeten mehrere ehemalige Mit- arbeiter um den regionalen Unter- nehmer Dirk Rabestein die SHT Suhler Hebezeugtechnik neu. 2019 suchte Rabe stein, inzwischen 58 Jahre alt, über eine Unternehmensbörse den Unter nehmensnachfolger. Stabile Basis gesucht Dort wurde der 45-jährige Hamburger Ralf Ressel auf das Unternehmen auf- merksam. Ressel hatte bei verschie- denen weltweit agierenden Kranunter- KURZPROFIL SHT Suhler Hebe- zeugtechnik GmbH Gründungsjahr: 1920 Branche: Werkzeugtechnik Unternehmenssitz: Suhl Umsatz: 3,3 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 20 www.sht-hebezeuge.de 46 | Unternehmeredition 1/2020 i H b m G k n h c e t g u e z e b e H l r e h u S T H S © : o t o F Große Tradition: Die SHT ist Teil einer über Jahrhunderte währenden Geschichte der Wiege des Werkzeugbaus in Südthüringen. nehmen als Manager gewirkt und wollte nun den Schritt in die Selbstständigkeit wagen. „Ich wollte aber in der Branche bleiben. Eine Unternehmensnachfolge erschien mir als interessante Möglich- keit, um nicht von null anzufangen“, schildert er seine Vorstellungen. Drei Kriterien waren wichtig: „Zum einen musste es passen, denn ich wollte Bekanntes anwenden und auch noch etwas dazulernen. Zum Zweiten sollte eine realistische Unternehmensbewer- tung vorliegen. Oft ist es ja so, dass vor dem geplanten Verkauf der Ertrag in die Höhe schießt. Und zum Dritten sollte das Unternehmen eine stabile Basis haben, auf der ich weiter auf- bauen konnte.“ All das konnte ihm Rabestein bieten. Der Thüringer hatte die Gewinne aus seinem Unternehmen reinvestiert, eine komplett neue Halle gebaut und den Sozialtrakt modernisiert. Dadurch laste- ten auf dem Unternehmen – außer einem obligatorischen Betriebsmittel- kredit für das operative Geschäft – keine weiteren Kredite. Durch das viel- fältige Sortiment konnte der Nachfolger auf mehr als 10.000 Kunden zurück- greifen, wovon auf den größten Abneh- mer lediglich 15% des Umsatz volumens ausfielen. Zudem war das Unter nehmen trotz einer überschau baren Stammbe- legschaft in der Lage, Krananlagen nach Kundenwünschen zu entwickeln; grö- ße re Wettbewerber hatten davon Abstand

Recht Exportkontrolle made in China – was müssen deutsche Unter- nehmen zukünftig beachten? „Exportkontrolle ist Chefsache“, stellt das deutsche Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle auf Seite neun seines Merkblatts „Firmeninterne Exportkontrolle“ zutreffend fest: Denn der internationale Waren- und Zahlungsverkehr unterliegt einem komplexen rechtlichen Rahmen. VON JAN MICHAEL HÄHNEL UND KAY PETER HÖFT Das deutsche und EU-Exportkont- rollrecht beschränkt die Ausfuhr, Verbringung, Vermittlung und technische Unterstützung im Zusam- menhang mit Rüstungsgütern und Dual Use-Gütern. Selbst nicht-gelistete Güter können einer Kontrolle unterliegen, wenn sie an ein Waffenembargoland ge- liefert werden sollen und im Zusam- menhang mit einer militärischen End- verwendung stehen könnten. China gibt die Regeln vor Die Exportkontrolle endet aber nicht an der Außengrenze des Unionszollgebiets. Auch andere Länder haben Exportkon- trollgesetze erlassen. Im Jahr 2017 ist das chinesische Wirtschaftsministerium (MOFCOM) nachgezogen und hat einen umfangreichen Gesetzesentwurf veröf- fentlicht, der das bislang nur lückenhaft geregelte Außenwirtschaftsrecht der Volksrepublik (VR) ordnet und verein- heitlicht. Im Dezember 2019 hat der Ständige Ausschuss des Nationalen Volkskongres- ses eine zweite Entwurfsfassung publi- ziert. Es ist zu erwarten, dass das Gesetz auf dem nächsten Nationalen Volkskongress in diesem Jahr beschlos- sen wird. Tochtergesellschaften sind betroffen Dies betrifft auch deutsche Unter- nehmen. Denn zwar ist die Ausfuhr von Ursprungswaren aus Deutschland nach China von dem Entwurf nicht direkt kontrolliert – jedoch können Töchter deutscher Unternehmen in China oder re-exportierende deutsche Unterneh- men sehr wohl betroffen sein. Wenn beispielsweise die Tochter- gesellschaft eines deutschen Unter- nehmens ein Gut aus China ausführen möchte, muss sie zunächst prüfen, ob die- ses Gut auf der Liste der kontrollierten Rüstungs- und Dual Use-Güter enthalten ist. Problematisch für deutsche Unter- nehmen ist hier, dass diese Liste allein durch die zuständigen Behörden der VR China erstellt wird, derzeit nur in chinesischer Fassung existiert und auf Zolltarifnummern aufbaut. Das ist ein entscheidender Unterschied zur bekann- ten EU-Dual Use-Güterliste, die weltweit von 42 Ländern umgesetzt wurde und ausschließlich auf technische Kriterien abstellt. Re-Exporte müssen genehmigt werden Gravierender ist der sogenannte Re- Export kontrollvorbehalt, der in allgemei- nerer Form auch in der zweiten Ent- ZU DEN PERSONEN Jan Michael Hähnel (li.) lebt und arbei- tet seit sechs Jahren in China. In seiner Berufspraxis bei der Kanzlei Burkardt & Partner Rechtsanwälte in Shanghai unter- stützt er Mandanten im Bereich des inter- nationalen Handels- und Vertragsrechts, inklusive Exportkontrolle, sowie des grenzüberschreitenden Daten schut zes und bei der Strukturierung von rechtlichen Lösungen im IT-Recht. Herr Hähnel ist zer- tifizierter Datenschutzbeauftragter (TÜV) und Autor zahlreicher Beiträge über China in Büchern und Zeitschriften sowie Red- ner zu Themen mit Chinabezug. j.haehnel@BKTlegal.com Rechtsanwalt Kay Peter Höft, M.A. (BWL), ist Inhaber der Kanzlei für Außen- wirtschafts recht in Hamburg. Er verfügt über 15 Jahre Berufserfahrung als Legal Counsel in mittelständischen Konzern- unternehmen und als Rechtsanwalt in der Beratung zu nationalen und internationalen exportkontrollrechtlichen Fragen. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen zur Exportkontrolle und Mitautor des Heidel- berger Kommentars von Hocke/Sachs/ Pelz zum Außenwirtschaftsrecht aus dem C.F. Müller Verlag. k.hoeft@aussenwirtschaftsrecht.eu 48 | Unternehmeredition 1/2020

Vermögen Unternehmerfonds Top-Performance 2019; fünf neue Anlageideen für 2020 Investitionen in den – börsennotierten – Mittelstand lohnen sich. Die Jahresbilanz unserer Fondsliste von 2019 zeigt das deutlich. Wir werfen einen Blick zurück und stellen Ihnen dann fünf neue Ideen vor, die wir mit dieser Ausgabe in unsere Liste aufnehmen. VON STEFAN PREUß Bei Gleichgewichtung der zehn Fonds, die wir mit der Unterneh- meredition als Anlageideen für Ausgewählte Fonds für Unternehmer Unternehmer im gesamten Jahr 2019 präsentiert haben, hätte sich in einem gedachten Portfolio eine Jahresper- formance von 23,2% ergeben – und hierbei sind die Ausschüttungen noch nicht berücksichtigt. Dem Gedanken Name ISIN Fondsart Laufende Kosten in % Volumen in Mio. EUR (Stand) Performance YTD 6.3.20 3 Jahre* 10 Jahre* Bellevue Funds (Lux) BB Entrepreneur Europe B EUR LU0415391860 Aktien 2,30 85,00 (1.2.) 104,10 (2.3.) 211,60 (31.12.) 245,10 (31.1.) 99,24 (14.2.) 23,33 (28.2.) 129,03 (30.1.) 62,47 (31.1.) 187,19 (31.1.) 216,95 (28.2.) 25,35 (30.1.) 417,66 (30.1.) 57,30 (30.1.) 528,36 (28.2.) 5,32 (25.2.) -9,50% +0,27% +94,48% -2,03% +30,95% -8,83% +16,77% – – -5,97% +11,33% +123,69% -6,72% -4,61% +130,70% -6,04% +0,33% +1,18% +7,03% – – -8,66% -7,33% +37,01% -5,30% +29,29% -1,50% -11,04% -6,03% +4,03% – – – -9,87% +6,75% +218,06% -6,96% +5,07% – -6,43% +17,5% +249,50% +1,71% – – 1,87 1,54 2,25 1,74 1,67 2,08 1,89 1,72 1,84 2,73 DJE Mittelstand & Innovation Deka-Deutschland Nebenwerte UniEuropa Mid&SmallCaps Acatis Aktien Deutschland Spängler Family Business Trust T Bantleon Family & Friends PA GS&P Fonds Family Business R Berenberg-1590- Aktien Mittelstand R LU1227570055 Aktien Nebenwerte 2,13 LU0923076540 Aktien Nebenwerte 1,91 LU0090772608 Aktien 1,97 LU0158903558 Aktien Nebenwerte 2,52 AT0000A0JDU3 Aktien LU0634998545 Misch LU0179106983 Aktien DE000A14XN59 Aktien Deutscher Mittelstands- anleihen Fonds avesco Sustainable Hidden Champs LU0974225590 Anleihen DE000A1J9FJ5 Aktien MainFirst Germany LU0390221256 Aktien Warburg Small&MidCaps- Deutschl. Lupus alpha Smaller German Ch. DE000A0RHE28 Aktien LU0129233093 Aktien Alpha Star Dividenden LU1673114820 Aktien * = in %; ** = Morning Star Rating Overall. Eine Übersicht der Ratingkriterien von Morningstar finden Sie unter http://po.st/MorningSt. 50 | Unternehmeredition 1/2020

Vermögen Unternehmerfonds etwa 8,6 Mio. EUR gelegen hatte“, er- läutert avesco-CEO Oliver Hagedorn. Das Anlageuniversum würde auch ein Fondsvolumen von 300 Mio. EUR noch gut verkraften, betont er als Fonds- manager. Eine Einschätzung, die auch Verantwortliche anderer Anbieter tei- len: Das Börsensegment sei vielleicht nicht für einen Multi-Milliarden-Fonds geeignet, aber Volumina von mehreren Hundert Mio. EUR stelle kein Problem dar – was man nicht zuletzt an der hohen Marktkapitalisierung etwa des MainFirst Germany sieht, der mehr als 400 Mio. EUR im Sondervermögen um- fasst. Auch für den Deutschen Mittel- standsanleihen Fonds sieht Macher Hans-Jürgen Friedrich kein Problem in weiter starken Mittelzuflüssen: „Auch bei 350 Mio. EUR Volumen würde die Ausschüttungs rendite nicht leiden.“ „Das für uns investierbare Uni- versum wächst in dem Maß, in dem wir weitere Hidden Champions finden und analysieren. Wir suchen nicht nach Kandidaten, die vermehrt auf ESG setzen, sondern nach Hidden Cham- pions. Diese kommen aber nur ins Portfolio, wenn sie aufgrund unserer hauseigenen Analyse als ganzheitlich nachhaltig eingestuft werden können. Bei der Analyse ist der ökonomische Aspekt integraler Bestandteil und steht gleichberechtigt neben dem öko- logischen und sozialen Aspekt“, be- schreibt Hagedorn den Ansatz. Markus Turnwald von Deka bekräftigt, dass das Anlageuniversum weder zu klein noch gar unattraktiv sei – im Gegenteil: Gerade bei den Nebenwerten könne man immer wieder Wachstumswerte entdecken. „ Aktienquote wurde bereits Mitte Februar teilweise abgesichert“ Nils Kottke, Vorstand, Bankhaus Carl Spängler & Co. Aktien- gesellschaft, gibt Einblicke in die Strategie des Spängler Fa- mily Business Trust, der ganz auf Unternehmen setzt, in denen Unternehmerfamilien weitreichenden Einfluss besitzen. Nils Kottke Unternehmeredition: Familienunterneh- men gehen eher selten an die Börse. Er- scheint Ihnen daher die Anlageauswahl mitunter als zu klein? Wünschen Sie sich mehr Neuzugänge? Kottke: Grundsätzlich ist das Universum an Familienunternehmen in Europa nicht zu klein; eine Herausforderung stellen die zu investierenden Sektoren dar. Im Gegen- satz zu den USA geht hier nur eine geringe Anzahl an familiengeführten Technologie- unternehmen den Weg über die Börse. Wassersto- oder batteriebetriebene Mobi lität und autonomes Fahren gelten ebenso wie künstliche Intelligenz als Zu- kunftsthemen, in die viele Anleger inves- tiert sein wollen. Lässt sich dies im gege- benen Anlageuniversum umsetzen? Diese Zukunftsthemen – mit liquiden Ins- tru menten zu investieren – sind eine gene- relle Herausforderung und treffen nicht nur auf einen Fonds mit Schwerpunkt Familienunternehmen zu. Es ist noch nicht absehbar, welche Technologie und somit auch welche Unternehmen sich hier durch- setzen werden. Auch investieren sehr viele „traditionelle“ Unternehmen in Wasserstoff- oder batteriebetriebene Mobilität sowie autonomes Fahren. Da vor allem in Deutsch- land viele Familienunternehmen im Auto- zulieferbereich tätig sind, bestehen hier durchaus Möglichkeiten. Allerdings ist auch festzuhalten, dass viele dieser Unter- nehmen nicht über klassische Aktienenga- gements investierbar sind, da sich diese noch im Private Equity-Status befinden. Um diese Zukunftsthemen abzudecken, empfehlen sich breit diversifizierte Pro- dukte in diesen Segmenten. Laut Factsheet zum 31. Januar ist der Fonds mit weniger als 5% in Österreich investiert. Welche Gründe gibt es hierfür? Relativ zur Gewichtung Österreichs in einem breiten europäischen Aktienindex ist unsere Gewichtung von 5% deutlich übergewichtet. In unserer Herangehens- weise nehmen wir aber keine spezielle Länderallokation in Europa vor, sondern versuchen, in die interessantesten europäi- schen Familienunternehmen zu investieren. Zudem spielt Liquidität für uns eine große Rolle – in Österreich ist sie nicht immer gegeben. Wie minimieren Sie Risiken und nach welcher Strategie diversifizieren Sie? Im Bankhaus Spängler Asset Management wird eine stringente Verkaufsstrategie bei jeder einzelnen Position verfolgt und so- mit der Investitionsgrad aktiv gesteuert. Darüber hinaus kann die Aktienquote ge- mäß unserem Investmentansatz mit Deri- vaten teilweise abgesichert werden. Aktuelles Thema Corona: Sind Familien- unternehmen weniger betroen als glo- bale Großkonzerne? In der aktuellen Marktphase können wir noch keinen Unterschied in der Entwick- lung sehen, da in den sehr hektischen Märkten breite Verkäufe durchgeführt werden. Im Spängler Family Business Trust wurde die Aktienquote bereits Mitte Feb- ruar teilweise abgesichert; zudem werden einzelne Positionen laufend überprüft und gegebenenfalls verkauft. 52 | Unternehmeredition 1/2020

Vermögen Privatvermögen auf dem Radar Besonders für Familienunternehmer ist professionelle Kapitalverwaltung unabdingbar. Wer sein Vermögen nicht fachkundig managt, geht in dynamischen Märkten hohe Risiken ein. Ein systematisches Vermögensreporting und -controlling bietet viele Vorteile, auch für eine Übertragung an die nächste Generation. VON ULRICH VOSS Zahlreiche Vermögensinhaber be- handeln ihr Privatvermögen eher stiefmütterlich: Sie lassen viele Dinge einfach laufen und agieren meist impulsiv. Oftmals fehlt ein vollständi- ger Überblick über die privaten Ver- mögenswerte ebenso wie die Möglich- keit zur Kontrolle und Steuerung. In sich verändernden Märkten birgt dies enorme Gefahren. Privatvermögen sind häufig breit angelegt und über Jahrzehnte hinweg ZUR PERSON Ulrich Voss ist Mitglied der Geschäfts- leitung von Tresono Family Office und für den Bereich Kapitalmarkt verant- wortlich. Durch seine langjährige Berufserfahrung an den globalen Aktienmärkten verfügt er über eine umfassende Expertise in allen Fra gen der Kapitalanlage. Tresono ist ein unabhängiges, inhabergeführtes Family Office mit Sitz in Köln. www.tresono.de 54 | Unternehmeredition 1/2020 unstrukturiert gewachsen; sie erstrecken sich von Bankeinlagen, Wertpapieren sowie Ansprüchen gegenüber Versiche- rungen über Unternehmensanteile und Beteiligungen bis hin zu Vermietungs- objekten und Wohnimmobilien, womög- lich inklusive Feriendomizil im Aus- land. Einige Anlagen fußen auf sponta- nen Gelegen heiten oder auch freund- schaftlichen Verbindungen. Die Krux: Die meisten Werte führen ein Einzeldasein und sind nicht auf- einander abgestimmt. Dabei weist die Vermögensstruktur oft erhebliche Risi- ken oder Wechselwirkungen auf, derer sich die Inhaber nicht bewusst sind und die mitunter den langfristigen Vermö genserhalt gefährden. Klarheit statt Blindflug Für viele Vermögensinhaber ist ein sys- tematisches Reporting und Controlling aller Anlagen ratsam. Mit der Größe und Vielschichtigkeit des Vermögens wächst auch der Handlungsbedarf. Wäh- rend das Reporting alle Informationen zu den maßgeblichen Vermögensanlagen in aggregierter Form erfasst (quantita- tiv), wertet das Controlling sie zusätz- lich nach verschiedenen Parametern aus (qualitativ). Ein professionelles Repor ting und Controlling schafft die Basis dafür, die Vermögensstrategie sys- tematisch zu überprüfen und gezielt weiterzuentwickeln. Diese Auswertungen versachlichen die Kapitalanlage und le- gen objektive Beurteilungskriterien an. Die Vorteile sind vielfältig. Eine strukturierte Erfassung des Gesamt- vermögens schafft maximale Trans- parenz über die Anlagen und deren Wertentwicklung. Dabei werden auch eventuelle Risiken sowie ihre Wechsel- wirkungen untereinander aufgeführt. Vielen Vermö- gens inhabern fehlt ein vollstän- diger Überblick über die privaten Ver mögenswerte ebenso wie die Möglichkeit zur Kontrolle und Steuerung.

Vermögen Es erfolgt ein Benchmarking aller Vermö- gensanlagen, einschließlich Leistungs- und Kostenkontrolle von Finanzdienst- leistern. Im Zuge dessen werden alle Zu- und Abflüsse, inklusive Steuer- zahlungen, systematisch erfasst. Oben- drein erfolgt auch eine Prüfung, ob alle Anlagegrenzen und Kostenvereinba- rungen eingehalten werden. Der Vermögensbericht liefert neben detaillierten Auswertungen auch die Grundlage für die Analyse und Bewer- tung aller Anlagen sowie die Risiko- steuerung. Der Inhaber gewinnt Klar- heit darüber, ob die Vermögensvertei- lung der Kapitalmarktentwicklung und den vorhandenen Risiken optimal Rech- nung trägt. Je nach Bedarf lassen sich die Aus- wertungen individuell anpassen. Neben der Gesamtbetrachtung des Vermögens ist auch eine Zurechnung auf Personen- ebene sinnvoll. So kann jedes Familien- mitglied nachvollziehen, welche Vermö- genswerte er oder sie auf sich vereint und wie sie sich entwickeln. Die Auf- stellungen sind eine gute Grundlage zur Erstinformation von Familienange- hörigen, um sie mit Vermögensfragen vertraut zu machen. Gleichzeitig ver- einfachen sie den reibungslosen Vermö- gensübergang auf die nächste Genera- tion. Die Auswertungen wappnen darü- ber hinaus auch für Schicksalsschläge, die hoffentlich nie eintreten werden. Im Falle von Unfall, Krankheit oder Tod ist die Familie des Firmeninhabers besser informiert und deutlich schneller hand- lungsfähig. Das richtige Vorgehen Dynamische Marktentwicklungen, kom- plexe Produkte, ungeahnte Risiken: Immer mehr Menschen stoßen bei An- lageentscheidungen an ihre Grenzen; sie vertrauen bei Vermögensfragen ver- stärkt auf externe Expertise. So können sie sich mit ganzer Kraft ihren Kernkom- petenzen widmen. Ein professionelles Vermögensreporting und -controlling ist ein wichtiger Baustein für die Zusammen- arbeit mit spezialisierten Vermögens- beratern und Family Offices. Auf diese Weise bleiben Vermögensinhaber stets auf dem Laufenden und können ihren Beratern die richtigen Fragen stellen. Die Erstellung von Vermögensberich- ten erfordert eine sorgfältige Planung und Vorbereitung. Dabei sollte man auf die Unterstützung kompetenter Partner zurückgreifen. Hierfür kommen vorran- gig erfahrene Family Offices in Betracht, die alle Maßnahmen unter Einbindung des Steuerberaters koordinieren können. Der Vermögensinhaber sollte einen Anbie ter wählen, der über hohe Kom- petenzen in allen vorhandenen Anlage- klassen verfügt. Ganz wichtig ist ein Set-up für die Vermögensberichte, welches den persön- lichen Anforderungen gerecht wird (siehe Infokasten „Auswertungen nach Maß“). Erfahrene Partner kennen die am Markt verfügbaren Buchungs- und Reporting- systeme und können gut einschätzen, wel- ches System für den Mandanten opti mal ist. Dies richtet sich zum Beispiel nach der Vermögensstruktur, dem Vermögensum- fang und den Informationswünschen. Auswertungen nach Maß 1. Nicht zu allgemein: Jeder Vermögensinhaber hat spezielle Anforderungen. Gefragt sind individualisierbare Auswertungen, die der Vermögensstruktur und der Familiensituation Rechnung tragen. Der praktische Nutzen sollte stets im Vordergrund stehen. 2. Nicht zu viel: Nicht jede Kontobewegung muss aufgezeigt werden. Ent- scheidend ist ein aussagekräftiges Gesamtbild, am besten mit Kurzübersicht. So können auch unerfahrene Familienmitglieder die wesentlichen Anlagen und ihre Verteilung schnell erfassen. 3. Nicht zu oft: In dynamischen Märkten sind allzu enge Intervalle wenig hilfreich. In vielen Fällen empfiehlt sich zunächst ein halbjährlicher Turnus, der bei Bedarf durch unterjährige Auswertungen ergänzt wird. 56 | Unternehmeredition 1/2020 Der Vermögens- bericht liefert neben detail- lierten Aus- wertungen auch die Grundlage für die Analyse und Bewertung aller Anlagen sowie die Risiko steuerung. Der Nutzen von Vermögensberichten liegt in der Regel weit oberhalb der Kos- ten. Die Auswertungen bewahren vor Schnellschüssen und fördern gezielte Investitionsentscheidungen. Es werden Möglichkeiten zur Optimierung aufge- zeigt, was ungeahnte Sparpotenziale eröff net. Obendrein können die Aufstel- lungen auch einen vollständigen Steuer- bericht liefern, wodurch sich die Steuer- beratungskosten unter Umständen deut- lich senken lassen. Die anfallenden Kosten variieren stark und hängen vorrangig von der Vermögensgröße, der Band- breite der Anlagen und dem Turnus der Berichte ab. Für ein vollumfängliches Reporting und Controlling eines Groß- vermögens fallen Kosten in Höhe von 0,07% und 0,25% pro Jahr an. FAZIT Ein professionelles Vermögensrepor- ting und -controlling ist bei der Steue- rung und Bewertung komplexer Vermö- gensentscheidungen unerlässlich. Eine laufende Auswertung schafft Klarheit innerhalb der Familie und gegenüber Dienstleistern.

Vermögen Kolumne NEU! Mitarbeiterbeteiligung: Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg von morgen Nach Jahren des Dornröschenschlafs hat die Diskussion um die Mitarbeiterbeteiligung wieder deutlich an Fahrt aufgenommen. Die Rahmenbedingungen in Deutschland sind nach wie vor schwierig. VON DR. HEINRICH BEYER Für den Präsidenten des Bundes- verbands Deutsche Startups, Chris- tian Miele, stellt die Mitarbeiterbe- teiligung einen zentralen Schritt dar, um Deutschland als Start-up-Nation wett- bewerbsfähig zu machen. „Es ist inter- nationaler Standard, dass Mitarbeiter in jungen Unternehmen nicht mit dem Gehalt, sondern mit einer Beteiligung am Unternehmen gewonnen werden. Die Rahmenbedingungen dafür sind in Deutschland nicht wettbewerbsfähig“, mahnt Miele und fordert deutliche Ver- besserungen. Schon im Herbst 2017 wurde mit dem Berliner Appell, den mehr als 60 nam- hafte Unternehmensvertreter und Wis- senschaftler unterzeichnet haben, der Politik und der breiten Öffentlichkeit die Forderung nach mehr „Vermögensbil- dung der Arbeitnehmer“ vorgestellt. Mit- arbeiterbeteiligung bewirkt danach nicht nur Vorteile für die Unternehmen im Hinblick auf Motivation und Mitarbeiter- ZUR PERSON Dr. Heinrich Beyer ist seit 2006 Ge- schäftsführer des Bundesverbands Mitarbeiterbeteiligung – AGP in Kassel. Er ist Autor beziehungsweise Co-Autor vielfältiger Publikationen zu den Themen Unternehmensführung und Mitarbeiterbeteiligung. www.agpev.de 58 | Unternehmeredition 1/2020 bindung, sondern leistet auch einen wesentlichen Beitrag zu einem Mehr an Vermögensbildung und Altersvorsorge. Nun weisen die Start-ups und ihre Ver bände vehement darauf hin, dass Deutsch land seine erst jüngst erblühte Start-up-Kultur aufs Spiel setze, wenn die Mitarbeiterbeteiligung in diesem Unter- nehmenssegment nicht deutlich besser ge fördert beziehungsweise erst ermög- licht werde. Im internationalen Wettbe- werb um qualifizierte (IT-)Fachkräfte können die deutschen Start-ups nicht mit- halten, weil die einzig möglichen Beteili- gungsformen für die „Talente“ – die vir- tuellen Beteiligungen – in Deutschland ohne jegliche Förderung vollständig als Einkommen zu versteuern sind. In einem Ranking zur Attraktivität von Start- up- Standorten belegt Deutschland unter 35 Ländern denn auch den vorletzten Platz. Insbesondere die Berliner Opposi- tionsparteien Die Grünen und die FDP haben den Ball aufgenommen und eine Reihe von Initiativen im politischen Betrieb in Gang gesetzt – zuletzt eine Anhörung im Finanzausschuss des Deut- schen Bundestags. Auch das Bundeswirt- schaftsministerium ist mit einem wissen- schaftlichen Gutachten dem Prüfauftrag zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung nach- gekommen, wie er im Koalitionsvertrag formuliert wurde. Nicht zuletzt hat die Große Koalition – fast unbemerkt von der Öffentlichkeit – in einem Anhang zum Grundrentengesetz (!) den bislang geltenden Freibetrag für Mitarbeiter- kapitalbeteiligungen von 360 auf 720 EUR erhöht. Die Regelung wird wohl Anfang 2021 in Kraft treten. Für die etablierten Unternehmen ist dies durchaus attraktiv; dass damit aber der große Durchbruch erzielt wird, ist zu bezweifeln, denn auch nach dieser Erhöhung ist die Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland noch immer wesentlich unattraktiver als in vielen anderen euro- päischen Ländern. Den Start-ups hilft diese oder auch die von Nordrhein- Westfalen ins Spiel gebrachte Erhöhung des Freibetrags auf 5.000 EUR nicht, da sie weder Aktien noch Mezzanine-Betei- ligungen anbieten können. Die von den Start-ups geforderten günstigen Rahmenbedingungen für die Beschäftigung – oder besser: für die Ein- bindung – von „Talenten“ verweist auf eine Entwicklung, die für die zukünftige Arbeitswelt von genereller Bedeutung sein dürfte: die zunehmende Aufweichung der Trennung zwischen Mitarbeiter und Investor. In den etablierten Unterneh- men haben wir mit Belegschaftsaktio- nären und stillen Gesellschaften ja auch schon circa 2 Mio. Mitarbeiter-Investoren. Die von den Start-ups so dringend ge- suchten Talente sind noch weit weniger nur Beschäftigte; sie investieren viel- mehr ihre Arbeitszeit und ihr „Talent“ in die Entwicklung des Unternehmens, gehen ein hohes Risiko ein und verzich- ten auf marktübliche Gehälter, werden aber arbeitsrechtlich wie auch steuer- lich als Arbeitnehmer behandelt und ihre Kapitaleinlage wird als Einkommen besteuert. Wir werden in Zukunft nicht darum herumkommen, Arbeit, Beschäftigung und Beteiligung neu zu denken sowie rechtlich und steuerlich neu zu gestalten. Das „Prinzip Mitarbeiterbeteiligung“ ist ein zentraler Bestandteil einer im Wan- del begriffenen Arbeitswelt, in der Selbst- bestimmung, Partizipation und Potenzial- entfaltung zu immer wichtigeren Voraus- setzungen für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen werden. Es gilt daher, die zunehmende Spaltung der Gesell- schaft in Kapitaleigentümer und (nur) Einkommensbezieher abzubauen, um für den zukünftigen Wettbewerb gerüstet zu sein.

Vermögen Eventrückblick Unternehmervermögen 2020 – Anlageideen für Entrepreneure Rückblick auf eine „etwas andere“ Networking-Veranstaltung Mit dem neuen, exklusiven Event- format „Unternehmervermögen – Anlageideen für Entrepreneure“ präsentierten am 20. Januar in München Autoren und Partner des Unternehmer- edition-Spezials Unternehmervermögen 2020 Grundlagen, Hintergründe wie auch Anlageideen und stellten sich im anschließenden „Speed-Dating-Modus“ den Fragen der teilnehmenden Unter- nehmern. Von liquider Vermögensverwaltung bis Private Equity Den Start in den Abend bestritt Jürgen Lampe, Vorstand der firstfive AG, der ein paar grundlegende Überlegungen definierte, die bei der Suche nach dem richtigen Vermögensverwalter als „Part - ner fürs Leben“ berücksichtigt wer den sollten. Anschließend gab Detlef Ma- cke wicz, Mackewicz & Partner Invest- ment Advisers, eine Einführung in das Investieren in Private Equity – gerade bei großen Vermögen ab 50 Mio. EUR nicht mehr aus dem Anlagemix wegzu- denken. Fünf Anlageideen, fünf Anbieter Im Anschluss hatten fünf ausgewählte Referenten die Möglichkeit, ihre jeweili- ge Anlageklasse im Rahmen von Kurz- präsentationen vorzustellen. Den Start machte Johannes Maier, Bantleon AG, indem er die Assetklasse Infrastruktur vorstellte und hierbei vor allem die Möglichkeit, aus internationalen Aktienwerten auszuwählen. Die Wunsch- vorstellung der Bantleon- Fonds mana ger: Krisenfest, dividendenstark und nach- haltig sollte jeder der auszuwählenden Werte sein. Die beiden Brüder Felix und Gero Gode stellten im Anschluss den Alpha Star Aktienfonds vor. 2006 hatten sie den 60 | Unternehmeredition 1/2020 i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : o t o F Andreas Thümmler (St. Kilian Distillers), Gero Gode (Alpha Star Capital), Markus Rieger (GoingPublic), Carsten Herwig (Bantleon) und Felix Gode (Alpha Star Capital) Alpha Star Aktienclub für Familie und Freunde aus der Taufe gehoben. Seitdem beschäftigen sich intensiv mit ihrem ganz speziellen Ansatz des Value Investing und hier auch mit der Frage, welche Werte man im Zuge der digitalen Trans- formation für die Investmentauswahl im Depot haben sollte. Den internationalen Part deckte an dem Abend Andreas Winiarski von Awesome Capital ab. Als Brücke zwi- schen Deutschland und dem digitalen China stellte er den ersten Publikums- fonds mit Venture-DNA vor, der vo- raussichtlich ab April 2020 investierbar ist. Mit den drei Säulen Venture-Fonds, Aktien fonds und Venture Building spe- zialisiert sich das Unternehmen auf chine sische Technologietitel mit inter- nationalen Ambitionen. Mehr als nur klassische Vermögens- verwaltung verspricht Timon Heinrich, Gründer und Vorstand der Hansen & Hein rich AG. Ob bei der Bewältigung von Nachlassfällen, als „Privatsekreta- riat“ oder bei Immobilienservice und mit Blick auf Vorsorge – gerade die Be- ratung im Bereich des Nichtalltäglichen zeichne oft sein Haus aus. Den Abschluss machte Andreas Thümm ler, St. Kilian Distillers, der mit Whisky als alternative Assetklasse die vielfältigen Anlageideen des Abends noch um etwas Außergewöhnliches ergänzte. Er hat die größte Whiskydes tillerie Deutsch lands aufgestellt und sieht Whis- ky – bei ihm auch als eigenes Fass zu erwer- ben – als ideales Investment für sich und seine Kunden. In den Genuss einer Whiskyverkostung kamen die Teilneh- mer, wenn sie beim Speed-Dating den Tisch des Destilleriegründers erreichten. FAZIT Bei allen Unternehmern und Vermögens- anlegern kam das komprimierte Veran- stal tungskonzept aus Elevator Pitch- Prä- sentationen und Table-Hopping/Speed- Dating gut an. Sehr persönliches und indi viduelles Kennenlernen, gutes Essen und der Blick aus der Opernstube des Spatenhauses an der Oper trugen ein Übriges zur guten Stimmung bei. redaktion@unternehmeredition.de

Service Unternehmer & Nachrichten Praktisch, quadratisch, Lessmann Thomas Mönkemöller, bei der Alfred Ritter GmbH & Co. KG als Geschäftsführer für die DACH-Region zustän- dig, verlässt zum 30. April 2020 auf eigenen Wunsch das Unternehmen, um sich neuen Aufgaben in der Lebensmittelbranche zuzuwenden. Ihm folgt zum 1. Mai Michael Lessmann als neuer Geschäftsführer DACH. Lessmann (44) war zuletzt bei Kraft Heinz als Commercial Director Central-North-East-Europe und DACH tätig und berichtet an Malte Dammann, Ge- schäfts führer Vermarktung. Das 1912 gegründete Familienunternehmen mit seiner Marke Ritter Sport beschäftigt rund 1.550 Mitarbeiter und erzielte 2018 einen Umsatz von 489 Mio. EUR. Vom einzigen Werk im schwäbischen Waldenbuch werden die bunten Quadrate in mehr als 100 Länder weltweit exportiert. www.ritter-sport.de Thomas Mönkemöller Jörn Grindel Geschäftsführer bei LMT Tools Jörn Grindel wurde nun zum weiteren Geschäfts- führer der LMT Tool Systems GmbH & Co. KG ernannt. Die Vertriebsgesellschaft von LMT Tools erweitert so die Geschäftsführung neben Daniel Ehmans und Jochen Ohler. Mit dieser Stärkung der Führungsspitze unterstreicht der Spezialist für Prä- zisionswerkzeugtechnik seinen Fokus auf die global vernetzte Organisation und die starke Kundenorien- tierung. Als Head of EMEA leitet Grindel seit dem Frühjahr 2019 die Vertriebsregion Europa, Naher Osten und Afrika. Diese Funktion wird er auch weiterhin ausfüllen. Der Manager vereint tiefe Kenntnisse des europäischen Werkzeugmarkts mit einer ausgeprägten Engineering-Expertise. LMT Tools ist renommierter Spezialist für die Ent- wicklung und Produktion von Präzisionswerk- zeugen und besteht aus den produzierenden Unter- nehmen LMT Belin, LMT Fette, LMT Kieninger und LMT Onsrud sowie weltweit tätigen Vertriebsgesell- schaften. Die Gruppe beschäftigt mehr als 2.200 Mitarbeiter. www.lmt-tools.com Jörn Grindel Duo übernimmt bei der Linak GmbH Ab 1. Juli 2020 werden Christoph Messing und Sebastian Meyer die Geschäftsführung der Linak GmbH übernehmen. Sie lösen Søren Hother Ras- mussen ab, der nach 30 Jahren als Geschäftsführer in den Ruhestand wechselt. Rasmussen war Mitar- beiter der ersten Stunde: Er stand Firmeninhaber Bent Jensen bereits in den 1980er-Jahren zur Seite und hat mit ihm gemeinsam die ersten Kunden in Deutschland für Linak begeistert. Das Unternehmen setzt etwa 100 Mio. EUR im Jahr um und ist ein echter Hidden Champion; Aktuatoren von Linak finden sich in elektrisch höhenverstellbaren Schreibtischen, in Klinik- und Pflegebetten sowie in zahlreichen industriellen Anwen- dun gen. Messing und Meyer haben ihre berufliche Karriere bei Linak begonnen und können auf eine langjährige Berufserfahrung zurück- blicken. Mes sing war bislang ver- antwortlicher Vertriebsleiter für den Bereich Möbel; Meyer ist zu- ständig für Finanzen und Personal- wesen. www.linak.de V.l.: Sebastian Meyer, Søren Hother Rasmussen, Hanne Vinther Rasmussen, Christoph Messing Neue Führungsstruktur bei den Althoff Hotels Frank Marrenbach wird zum 1. Mai 2020 zum ge- schäftsführenden Gesellschafter der Althoff Hotels berufen. Gründer und Inhaber Thomas H. Althoff bleibt Mehrheitsgesellschafter und übernimmt die Position des Chairman of the Board. Marrenbach war der Oetker Collection zuletzt als General Manager des Brenners Park-Hotel & Spa in Baden-Baden für rund 20 Jahre verbunden. Seit 2008 verantwortete er als CEO zusätzlich die gesamte Gruppe. Bei den Althoff Hotels übernimmt der 53-jährige geschäfts- führende Gesellschafter die operative Leitung. Die Gruppe mit Firmensitz in Köln versteht sich als „Hoteliers Company“ und betreibt aktuell zwei Marken: die Althoff Collection mit sechs Luxus- hotels in Deutschland, Frankreich und Großbritannien sowie die Ameron Hotels mit acht Vier-Sterne- Häusern in Deutschland und der Schweiz. www.althoffhotels.com/de Frank Marrenbach 62 | Unternehmeredition 1/2020

Service Unternehmensverzeichnis Seite Alfred Ritter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 62 Unternehmer Edition Allgäu Skyline Park . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 66 Impressum Unternehmensnachfolge 2020, 1. Jahrgang Alpha Star Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 61 Althoff Beratungs- und Betreuungsgesellschaft . . . . S. 62 Awesome Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 61 Bantleon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 61 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft . . . . . . . S. 66 Gesamtleitung: Markus Rieger, rieger@goingpublic.de Beraton Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 47 Redaktion: Alexander Görbing, Torsten Holler, Stefan Preuß, Mathias Renz, Laura Uhde Biz-Trade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 8 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie . . . . . S. 8 Bürgschaftsbank Mecklenburg-Vorpommern . . . S. 32–33 Bürgschaftsbank Thüringen . . . . . . . . . . . . . . . . S. 47 Commerzbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 47 creditshelf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 10 DBAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 7–10 Deutsche Unternehmerbörse (DUB) . . . . . . . . . . . S. 8 Bildredaktion: Holger Aderhold, Yvonne Neff Bilder: stock.adobe.com Titelbild: © Csaba Peterdi – stock.adobe.com, eigene Darstellung Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Heinrich Beyer, Wolfgang Bürger, Roland Greppmair, Holger Habermann, Jan-Michael Hähne, Kay Peter Höft, Julia Laumer, Axel Rose, Jonathan Storz, Gustl F. Thum, Ulrich Voss, Dr. Klaus Weigel, Dr. Nils Christian Wighardt Interviewpartner: Nils Kottke, Joachim Löwenthal, Anne-Cathrin Lüttke, Ralf Ressel, Thomas Schlosser, Alfons Schuhbeck, Larissa Zeichhardt E.F.U. | Expertengruppe für Unternehmensnachfolge . . S. 8 Lektorat: Benjamin Eder Fielmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 12 Grafik: Holger Aderhold firstfive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 61 Frequentis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 34 Gesellschaft für regionale Entwicklung in Bayern . . . S. 42 Hansen & Hein rich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 61 Herrenknecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 12 Kern-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 8 Klingele Paper & Packaging Group . . . . . . . . . S. 44–45 Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) . . . . . . . . . . S. 7 LAT-Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 38–39 Linak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 62 LMT Tool Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 62 Mackewicz & Partner Investment Advisers . . . . . . . S. 61 Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen . S. 47 Morgan Stanley Smith Barney . . . . . . . . . . . . . . S. 34 Schuhbecks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 16–19 SHT Suhler Hebezeugtechnik . . . . . . . . . . . . S. 46–47 Signet Wohnmöbel . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 40, 42 St. Kilian Distillers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S 61 Stabwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 8 Stiftung Familienunternehmen . . . . . . . . . . . S. 10–12 Strabag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 12 Partnerbetreuung: Julia Laumer, Tel.: 089-2000 339-30, laumer@goingpublic.de Anzeigen/Kooperationen: Julia Laumer, Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: laumer@goingpublic.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2020: 1/20 Unternehmensnachfolge (11.3.) • Spezial „Corporate Finance Recht“ (28.3.) • 2/20 Unternehmensfinanzierung (10.6.) mit Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ • Spezial „Corporates & Start-ups“ (Juli) • 3/20 Unternehmensverkauf (9.9.) mit Spezial „Investoren im Mittelstand“ 4/20 Unternehmervermögen (9.12.) mit Spezial „Mezzanine & Private Debt“ Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2020 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. 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Service 7 Fragen an ... „ Mein Bauchgefühl hat mich selten im Stich gelassen“ Als der kleine „Freizeitpark Kirchdorf“ bei Bad Wörishofen im Jahr 1998 zum Verkauf stand, traf die Schaustellerfamilie Löwenthal eine beherzte Entscheidung: Auf dem Gelände entstand 1999 der Allgäu Skyline Park, der seither mehrfach auf inzwischen 60 Fahr ge schäf te erweitert wurde. Mit jährlich über 400.000 Besuchern zählt er heute zu den Top Ten der deutschen Freizeitparks. INTERVIEW MATHIAS RENZ 1Sie erönen am 28. März die Saison. Was macht ein Freizeitparkbetreiber im Winter? Auch in den Wintermonaten werden stra- tegische Planungen für die kommenden Jahre vorgenommen, die eine weitere Ent- wicklung sicherstellen sollen. Zudem werden umfangreiche Renovierungs- und Wartungsarbeiten getätigt. Die Technik ab- teilung und auch unsere Gärtner haben in dieser Zeit allerhand zu tun, um alles für die kommende Saison vorzubereiten. 2Ihre Familie ist in vierter Genera- tion in der Schaustellerszene unter- wegs. Wie kam es zu der Entschei- dung, einen Freizeitpark zu erönen? KURZPROFIL Joachim Löwenthal ist Gründer und Geschäftsführer des All- gäu Skyline Parks (Fa. Joachim Löwen- thal), der mit über 400.000 Besuchern jährlich inzwischen zu den Top 10 der deutschen Freizeitparks zählt. www.skylinepark.de 66 | Unternehmeredition 1/2020 In unserer Familie gab es immer wieder Bemühungen, ein festes Standbein zu gründen, und da ein Freizeitpark sehr viele Gemeinsamkeiten mit der Schaustel- lerei hat, war dies sehr naheliegend – zumal viele Freizeitparks von oder mit Schaustellern gegründet wurden, wie auch die größten zwei in Deutschland: Europa-Park und Phantasialand. 3Um für die Zielgruppe fortlaufend attraktiv zu sein, müssen Sie perma- nent investieren. Wie finanzieren Sie Ihr Wachstum? Wie Sie richtig anbringen, ist das Betrei- ben des Parks sehr investitionsintensiv. Hinzu kommt, dass gute Anlagen äußerst kostspielig sind. Eine Finanzierung aus den laufenden Erträgen ist nahezu un- möglich. Somit werden sämtliche An- schaffungen fremdfinanziert. Die Lang le- bigkeit der Attraktionen und der große Bestand an den hierfür benötigten Grund- stücken machen ein solches langfris- tiges Gesamtkonzept jedoch in jedem Falle auch für Eigen- beziehungsweise Fremdkapitalgeber attraktiv. So begleitet uns zum Beispiel die BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH seit Jahren mit einer stillen Beteiligung. 4Sie sind in der Top Ten der deut- schen Freizeitparks angekommen. Was sind Ihre nächsten Ziele? Wir wollen mittelfristig durch weitere Investitionen in Großattraktionen die Besucherzahlen auf 600.000 steigern und auch durch die Vielseitigkeit des Angebots die Verweildauer erhöhen. Aufbauend darauf möchten wir Über- nach tungsmöglichkeiten für unsere Gäste im Skyline Park anbieten. 5Der Schwerpunkt dieser Ausgabe lautet „Unternehmensnachfolge“. Wie präsent ist dieses Thema bei Ihnen als Familienbetrieb? Mein Sohn Daniel ist seit langer Zeit be- reits im Skyline Park tätig und dadurch mit allem bestens vertraut. Meine Toch- ter führt zusammen mit ihrem Mann einen Wild- und Freizeitpark in der Eifel, ein weiterer Sohn – Cornelius – ist selbst- ständig im Marketingbereich und unter- stützt uns in diesem Bereich jetzt schon. 6Wie lautet Ihr persönliches un- ternehmerisches Erfolgsgeheim- nis? Ein Geheimnis, das eigentlich selbst- verständlich ist: ständig an die Weiter- entwicklung denken, diszipliniert sein – und ich glaube, dass ich ein sehr gutes Bauchgefühl habe, welches mich selten im Stich gelassen hat. 7Wie oft sitzen Sie selbst noch in der Wildwasserbahn, im „Breakdan- cer“ oder in der Achterbahn „Sky Wheel“? Ich fahre nach wie vor alle Fahrgeschäfte, und das sehr gerne. Eine Fahrt in der Achterbahn ist einfach ein tolles Erleb- nis, das man so bei keinem noch so guten Computerspiel erleben kann.

Balance für den Mittelstand Sale & Lease Back Finanzierung für Ihre Investitionskraft Das Verkaufen und wieder Zurückleasen von gebrauchten Maschinen bringt eine Vielzahl an Vorteilen: Kurzfristige Generierung von Liquidität // Steuerliche Absetzbarkeit der Leasingraten // Verbesserung der Eigenkapitalquote // Pay as you earn – Leasingraten finanzieren sich aus erwirtschafteten Umsätzen // Keine Einschränkung bei der Nutzung des Anlagevermögens Wir unterstützen Sie unkompliziert, flexibel und schnell. Rufen Sie uns an: 040 /33 44 155 - 111 Nord Leasing GmbH, ABC-Straße 35, 20354 Hamburg, info@nordleasing.com, www.nordleasing.com