3 Restrukturierung Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2013 9,80 Euro The Walking Dead im Mittelstand? Wie die EZB Unternehmen künstlich am Leben hält Kienbaum Junior Fabian Kienbaum über Empowerment Seite 18 Sipgate Tim Mois erklärt agiles und leanes Arbeiten Seite 22 OBD Precision Nach Restrukturierung wieder in der Spur Seite 60

Editorial Volker Haaß Redakteur Unternehmeredition Ideen statt Kapital Die EZB mag offensichtlich Zombiefilme. Erst vor wenigen Tagen kündigte ihr scheidender Präsident Mario Draghi an, die lockere Geldpolitik wieder salonfähig zu machen. Die Zinsen – heute schon bei null oder gar Minuswerten für die Banken – sollen weiter fallen. Auch sind Anleihekäufe von Staaten und Unternehmen wieder eine Option. Die Märkte jubelten unmittelbar nach der Strategierede auf. Sie tun das, weil sie süchtig nach billigem Geld geworden sind. Statt das Laster zu bekämpfen, freuen sie sich über neuen Stoff. Sipgate aus Düsseldorf. Vor ziemlich genau zehn Jahren stell- ten die beiden Gründer Tim Mois und Thilo Salmon fest, dass ihnen die Innovationskraft abhandengekommen war. Also beschäftigten sie sich mit leanen und agilen Produktionsfor- men und schufen nach dem Vorbild Toyotas eine neue Unter- nehmenskultur. Das Besondere daran: Ihr Unternehmen steckte zu keiner Zeit in einer Ergebnis- oder Liquiditätskrise. Mois und Salmon taten das, was heute unter das Stichwort proaktive Restrukturierung fällt. Im Interview ab Seite 22 erklärt Tim Mois, warum so etwas nicht von heute auf morgen gelingt. Doch genau das führt ins Verderben. Womit wir wieder bei der Zombiemetapher wären. Denn so bezeichnet man Unter- nehmen, die eigentlich vom Markt verschwinden müssten, sich aber weiter halten können, weil sie das billige Geld künst- lich ernährt: Wer weiter seine Forderungen begleichen kann, weil er Geld quasi geschenkt bekommt, wird nicht zahlungsun- fähig und damit auch nicht insolvent. Ähnlich wie Sipgate denkt Fabian Kienbaum, der seit 2018 die bekannte Unternehmensberatung leitet. Auch er stellt die Agi- lität und den Teamgedanken ins Zentrum unternehmerischen Erfolgs. Der Unterschied zu Sipgate ist, dass Kienbaum rote Zahlen hatte schreiben müssen, bevor der Junior eine neue Unternehmenskultur begründen konnte. Im Interview ab Seite 18 erklärt er seine Rolle als Chief Empowerment Officer. Schätzungen der OECD zufolge sind zwölf Prozent des Kapitals in Deutschland in Zombieunternehmen gebunden. Es dient weder weiteren Investitionen noch der Infrastruktur. Eigent- lich sollten sich die Märkte über so etwas aufregen, statt es zu bejubeln. In unserer Titelgeschichte ab Seite 6 beleuchten wir das unheilvolle Phänomen, im Klartext bringt Prof. Dr. Gunther Schnabl das Dilemma ab Seite 14 auf den Punkt. Ähnlich kritisch sehen das auch die Restrukturierer hierzu- lande. Denn es ist ihr Job, angeschlagene Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu bringen. Neue Instrumente wie die Eigenver- waltung (Seiten 26/34/58) oder die vorinsolvenzliche Restruktu- rierung (Seite 36) geben ihnen dafür mehr Gestaltungsspielraum, einer existenziellen Krise frühzeitig und strategisch entgegen- zuwirken. Gar von einer neuen Sanierungskultur (Seite 56) ist mittlerweile die Rede. Wenn viele Unternehmen nun ihre Bonität aber künstlich aufhübschen, fällt es schwerer, sie zum proaktiven Gegenlenken zu bewegen. So bleiben diejenigen die Ausnahme, die von sich aus etwas verändern. Ein solches Beispiel ist der Telefondienstleister Sipgate und Kienbaum repräsentieren mit ihren Ansätzen einen jungen, dynamischen Zeitgeist, der Umbrüche als etwas Posi- tives bewertet und die Menschen dafür begeistern will. Nicht zuletzt lassen auch die jüngsten Wahlen vermuten, dass eine ganze Generation bei vielen Themen so eingestellt ist. Neu anfangen, statt irgendwie so weiterzumachen, bis es nicht mehr geht – dieses Credo würde auch den einen oder anderen Zombie wieder zum Leben erwecken. Eine spannende und informative Lektüre wünscht Ihnen das Team der Unternehmeredition. Volker Haaß haass@unternehmeredition.de 3/2019 Unternehmeredition | 3

n e d a T j r e v i l O © : o t o F Lean und agil arbeiten Sipgate-Geschäftsführer Tim Mois erklärt die Zeit der Transformation Seite 22 H b m G g n i t a o C n e h c s e N © : o t o F MANAGEMENT VERMÖGEN 54 „Eine Einkaufsfinanzierung 64 Kaufen und Halten war gestern ist quasi alternativlos“ Interview mit Thomas Auerbach, Deutsche Einkaufsfinanzierer 56 Zwischen Gläubigerinteressen und Fortführungswillen Mit der präventiven Restrukturierung haben die Gesellschafter mehr Möglichkeiten Arndt Geiwitz 58 Klug agieren in der Eigenverwaltung Drei Beispiele aus der Sanierungspraxis Robert Buchalik FALLSTUDIEN 60 Rentabel mit neuer Preispolitik OBD Precision ist nach der Sanierung wieder in der Spur 62 Wachstum nach Restrukturierung Wie Neschen Coating im Verbund weiter wachsen will Warum aktives Portfoliomanagement heute ein Muss ist 66 Fondsinterview Im Gespräch mit Michael Gierse, Fondsmanager des UniEuropa Mid&SmallCaps bei Union Investment 67 Unternehmerfonds SERVICE 3 Editorial 16 Nachrichten 68 Eventrückblick 70 Eventkalender 71 Unternehmerindex/Impressum 72 Menschen & Macher Teil 2: Johann Stohner, Alvarez & Marsal 74 Unternehmer & Nachrichten Inhaltsverzeichnis Blick nach vorne Wie Neschen Coating nach der Restrukturierung wachsen will Seite 62 UNTERNEHMEREDITION ONLINE Liebe Leser, dieses Symbol weist Sie auf zusätzlichen Inhalt im Internet hin. Das komplette Heft ist als E-Paper online zu lesen: www.unternehmeredition.de Sagen Sie uns Ihre Meinung auf Facebook: www.facebook.com/Unternehmeredition Wir halten Sie auf dem Laufenden – auch über unseren Twitteraccount: @Unternehmeredit 3/2019 Unternehmeredition | 5

Zombieunternehmen Titel Dies ist die Chronik eines Abstur- zes: 1991 als GmbH gegründet, geht die Fluggesellschaft Air Ber- lin im selben Jahr mit zwei Maschinen und 150 Mitarbeitern an den Start. Sie- ben Jahre später steigt das Unterneh- men mit dem Mallorca-Shuttle ins Linien- fluggeschäft ein und schwingt sich bis 2003 zur – gemessen an der Passagier- zahl – zweitgrößten Airline in Deutsch- land nach der Lufthansa auf. Dann bricht 2008 die Wirtschaftskrise los, erfasst auch die Reiseveranstalter. Jetzt beginnt für die Berliner Airline die wirt- schaftliche Rüttelstrecke. Als im Ge- schäfts jahr 2016 schließlich ein neuer Rekordverlust in Höhe von 782 Mio. Euro eingeflogen wird, das operative Ergebnis weiter absackt und der Zinsaufwand für Finanzschulden auf gut 100 Mio. Euro steigt, ist definitiv klar: Hier fliegt ein Zombie durch die Lüfte, der eigentlich längst am Boden bleiben müsste. Doch weil die Überschuldung als Insol venzgrund mit dem Finanzmarkt- stabilisierungsgesetz vorübergehend aus- gesetzt worden ist und Air Berlin für 2018 auf operativer Ebene schwarze Zahlen verspricht, darf die Airline weiter- fliegen. Selbst als das Unternehmen im August 2017 einen In solvenzantrag stellt, soll der Flugbetrieb mithilfe eines Überbrückungskredits der Bundesregie- rung aufrechterhalten werden. Das gelingt noch bis zum 27. Oktober 2017. An die- sem Tag landet um 22:45 Uhr die letzte Maschine der einst so steil aufgestiege- nen Airline auf dem Flughafen Berlin- Tegel. Ein Zombie ist end gültig tot. Am Tropf der Banken Die seit Jahren rückläufigen beziehungs- weise stagnierenden Insolvenzahlen dür- fen nicht darüber hinwegtäuschen: Zom- bieunternehmen gibt es nicht nur in Japan oder China, sondern auch im Euroraum, sogar in Deutschland. Ver- schiedenen Schätzungen zufolge liegt ihr Anteil hierzulande zwischen fünf und zwölf Prozent. Sie hängen am Tropf der Banken, die ihnen eigentlich kein weiteres Fremdkapital mehr zur Verfügung stellen sollten, reicht doch das operative Ergebnis dieser Unter nehmen schon nicht mehr aus, um auch nur die Zinsen für bereits gewährte Finanzierungen aufzubringen. Doch weil viele Geldinsti- tute seit der Finanzkrise selbst mit schwachen Eigen kapitalquoten zu kämp- fen haben und sich daher vor weiteren Abschreibungen fürchten, verlängern sie die Kredite an Zombiefirmen ein ums andere Mal. Weltweit betrachtet ist dies ist kein neues Phänomen. Doch in Zeiten dauer- hafter Niedrigzinsen und des vorüber- gehend ausgesetzten Überschuldungs- tatbestandes erfasst die Zombifizierung zunehmend auch die deutsche Wirt- schaft. Zombiefirmen sind für die kon- junkturelle Entwicklung eines Landes jedoch schädlich. Sie sind unproduktiv, investieren nicht, binden Fachkräfte, blockieren eine Kreditaufnahme für ge- sunde Unternehmen und drücken das Preisniveau in ihrer Branche. Sollte die Europäische Zentralbank (EZB) den Leit- zins eines Tages doch wieder heben oder kommt es zu einer spürbaren Abküh- lung der Konjunktur, so werden die wirt- schaftlich „untoten“ Unternehmen ganz sterben. Eine rechtzeitige proaktive Restruk turierung wäre daher dringend geboten, doch diese gestaltet sich oft schwierig. Beispiele zeigen aber, dass es funktionieren kann. Knackpunkt Zinsdeckungsgrad Bislang läuft es gut für deutsche Unter- nehmen. Das lässt sich zumindest aus den jüngsten Insolvenzzahlen heraus- lesen. Nach Angaben von Creditreform, einem Dienstleister, der regelmäßig die Bonität von Unternehmen bewertet, muss ten 2018 knapp 20.000 Firmen Insol venz anmelden. Damit sinken die Insolvenzen weiter wie in den Jahren davor, auch wenn die Rückgänge nicht mehr so stark ausfallen. 2018 waren es 1,2 Prozent weniger. Zum Vergleich: 2017 gingen die Unternehmensinsolven- zen um 6,6 Prozent zurück, 2016 um sie- ben Prozent. Fakt ist: Im vergangenen Jahr erreichte das Insolvenzniveau in Deutschland den nied rigsten Wert seit dem Jahr 1994. Der Anbieter von Wirt- schafts- und Bonitätsinformationen Crif Bürgel meldet für 2018 gar einen Rück- gang der Firmenpleiten in Deutschland um 3,6 Prozent. Darüber hinaus kommt der Kreditversicherer Euler Her mes zu- mindest zu dem Resultat, dass die An- zahl der Unternehmensinsol ven zen 2019 bisher stagniert. Die Wirtschaft scheint weiter kernge- sund. Doch der erste Blick trügt: In der quicklebendigen Unternehmerlandschaft befindet sich der eine oder andere Un- tote. Doch woran erkennt man diese? „Dafür, was unter einem Zombieunter- nehmen zu verstehen ist, gibt es unter- schiedliche Definitionen“, sagt Rainer Wilts, Partner und Mitglied des Geschäfts- bereichs Corporate Finance & Advisory Services bei der mittelständischen Wirt- schaftsprüfungsgesellschaft Warth & Klein Grant Thornton. So definiert die Organisation für wirtschaftliche Zusam- menarbeit und Entwicklung (OECD) ein Unternehmen dann als Zombie, wenn es bereits zehn Jahre am Markt besteht und in drei aufeinanderfolgenden Jahren nicht in der Lage ist, seine Zinslast aus dem operativen Ergebnis zu bestreiten. „Ganz präzise ausgedrückt: Ist der Zins- deckungsgrad, also die Relation des Betriebs ergebnisses zu den Zinsaufwen- dungen, drei Jahre in Folge kleiner als eins“, erklärt Wilts. „Die deutsche Bundesbank verwen- det weitgehend dieselbe Definition für den Begriff“, weiß Finanzexperte Wilts. In ihrem Monatsbericht vom Dezember 2017, in dem sie sich mit Zombiefirmen beschäftigt, kommt die Bundesbank auf einen Anteil von 4,7 Prozent für das Jahr 2015, wobei Unternehmen aus dem Finanzbereich nicht einbezogen wurden. Nach einer strengeren Definition sind Unternehmen erst dann „Untote“, wenn ihr Cashflow drei Jahre nacheinander negativ ausfällt. Dieser Messgrundlage entsprechend waren 2015 hierzulande 2,2 Prozent aller Firmen außerhalb der Finanzbranche Zombies. Die Bank für In- ternationalen Zahlungsausgleich (BIZ) 3/2019 Unternehmeredition | 7

Know-how für den Mittelstand MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK 3 Restrukturierung Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2013 9,80 Euro The Walking Dead ng Dead im Mittelstand? tand? Wie die EZB Unternehmen nehmen künstlich am Leben hält n hält Kienbaum Junior Fabian Kienbaum über Empowerment Seite 18 Sipgate Sipgaate Tim Mois erklärt agiles Tim Moiss erklärt agiles und leanes Arbeiten und leannes Arbeiten Seite 22 S itSeite 2222 OBD Precision OBD Preciececceciciececee ieeeeeeeci reeeeeceeec siosiooss oossisiosiosiosiosiosiosioioiosiosiosiosssiosiooooooss oooonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn reeeeeciiicieeeecicicieci rreecicici Nach Restrukturierung Nach Reeestttttrtrutrutrurutrustttstrutttrrrruruusstttruusssttsssttsssstssss russs ktkktktktktktkktkttktktk urrurruurrieiiieierung errungrung iierrung eeerung ggg eiiee wieder in der Spur wiederrrerrrrrr rrreereerr ee iiiininiiii derderer Spur Spur Spur Spur SpSpup Seite 60 S itSeite e 6660000660000666006666660060606666600066606066666 Jahrespartner 2019 Jahrespartner im Netz: www.unternehmeredition.de/jahrespartner

sagt etwa Christoph Bruns, Fondsmana- ger und Vorstand der Investmentbou- tique Loys mit Sitz in Frankfurt und im niedersächsischen Oldenburg. In Eu- ropa sei die Situation noch extremer. „Schließlich lässt die EZB oft genug verlau ten, dass an Zinserhöhungen gar nicht zu denken ist.“ Für Schritte nach oben sieht er eine Chance. Arbeitsplatzverlust ist nicht das größte Problem Eine Eintrübung der wirtschaftlichen Lage halten Experten dagegen für deut- lich wahrscheinlicher. „Angesichts des ungewissen Austritts Großbritanniens aus der Europäischen Union oder des Handelskonflikts mit den USA kann es natürlich schnell zu einer konjunkturel- len Abkühlung in Europa und Deutsch- land kommen“, sagt Robert Buchalik, Rechtsanwalt und Geschäftsführer der Buchalik Brömmekamp Rechtsanwalts- gesellschaft mbH in Düsseldorf. Mög- liche Auftragseinbrüche würden Zombie- unternehmen dann besonders hart tref- fen. „Volkswirtschaftlich betrachtet wäre das aber auch gut so“, gibt Buchalik zu bedenken. Immerhin käme es dann zu der natürlichen Bereinigung, die sich unter normalen Marktbedingungen schon lan- ge vollzogen hätte. „Selbstverständlich würde ein solcher Prozess mit Arbeits- platzverlusten einhergehen.“ Doch Fach- kräfte fehlen ja sowieso, sodass dies sowohl für Arbeitnehmer als auch die Konkurrenz eher ein Gewinn wäre. Für das einzelne Zombieunternehmen wäre der Wechsel in die Welt der wirk- lich Toten trotzdem schmerzlich. Wer seine Firma davor bewahren möchte, sollte daher schnellstens und proaktiv an eine Restrukturierung gehen. „Das ist allerdings gar nicht so einfach“, sagt Sanierungsexperte Buchalik. Denn die Möglichkeiten halten sich hier in Grenzen. Neue Kredite von Banken bekommen Zombies zwar immer wieder, solange das Unternehmen weiterläuft wie bisher. „Ich kann aber nicht erkennen, dass Geld- Zombieunternehmen Titel institute sich großzügig zeigen, wenn sich Firmen in einer Restrukturierung befinden“, erklärt Corporate Finance- Experte Rainer Wilts. Kaum Interesse an „Halbtoten“ „Strategische Investoren sind nicht da- ran interessiert, halbtote Firmen zu übernehmen“, weiß Buchalik. Zumin- dest nicht als Ganzes – allenfalls erwer- ben sie ein solches Unternehmen, weil es über eine Technologie verfügt, die der Käufer für sein eigenes Geschäftsmodell benötigt. Dann werden die Filetstücke herausgeschnitten und die Überreste ent sorgt. Private Equity-Investoren, die mit ihrem Kapital auf der Suche nach Ren diten sind, könnten theoretisch schon Interesse daran haben, sich in Zombiefirmen einzukaufen. „Ich kann das aber nicht erkennen“, sagt Buchalik. „Letztendlich bleibt Firmenzombies nur die Möglichkeit, aktiv ihr Geschäfts- modell zu verändern, sodass wieder ver nünftige Erträge erzielt werden“, Anzeige RESTRUKTURIERUNG, SANIERUNG & INSOLVENZ. KRISE ALS CHANCE. McDermott berät Stakeholder umfassend im Zusammenhang mit der Krise, Sanierung und Insolvenz von Unternehmen, insbesondere bei: Sanierung und Refinanzierung/Umschuldung unter Vermeidung oder Nutzung von Insolvenzverfahren Erwerb/Veräußerung von Unternehmen (M&A) vor oder aus der Insolvenz Vorbereitung und Begleitung von Insolvenzverfahren – auch in Eigenverwaltungs- und als Schutzschirmverfahren Sicherung, Verfolgung und Durchsetzung von Gläubigerinteressen Abwehr bzw. Durchsetzung von Haftungs-, Anfechtungs- und sonstigen Ansprüchen Restrukturierungen mit komplexen Finanzierungsstrukturen oder grenzüberschreitenden Sachverhalten Dr. Uwe Goetker Dr. Matthias Kampshoff ugoetker@mwe.com mkampshoff@mwe.com DÜSSELDORF Stadttor 1 | 40219 Düsseldorf T: +49 211 30211 0 | F: +49 211 30211 555 RECHTSANWÄLTE STEUERBERATER LLP mwe.com

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Klartext Titel Europäischen Parlaments und des Rats über präventive Restrukturierungsmaß- nahmen“ kreditfinanzierte Übernahmen und Insolvenzverschleppung. Die Konzentrationstendenzen zu- guns ten von Großunternehmen werden von der Politik wie im Fall von Lufthansa/ Air Ber lin, Siemens/Alstrom oder Deut- sche Bank/ Commerzbank sogar noch unterstützt. Die sinkenden Produktivi- tätsgewinne schwächen das Potenzial für Lohnerhöhungen. Die Kaufkraft der Bürger stagniert. Der wachsende Mono- polisierungs grad zeigt sich deshalb weni ger in steigenden Preisen als viel- mehr im Druck auf die nominalen Löhne. In Deutschland sind Letztere zwar im Aufschwung der vergangenen Jahre merklich angestiegen. Davor hat- ten sie allerdings lange sta gniert, und die nahende Rezession lässt neuen Druck auf die Löhne erwarten. FAZIT Die Zombifizierung der europäischen Wirt- schaft durch eine anhaltend lo ckere Geldpolitik ist politisch rational, weil kurz- fristig Strukturanpassungen und Arbeits- losigkeit vermieden werden. Mittel- bis langfristig kommen allerdings die Pro- duktivitätsgewinne und damit die Löhne immer breiterer Be völkerungsschichten unter Druck, was zu einer schwelenden Unzufriedenheit führt. Da darüber hin- aus das billige Geld der EZB die Ver- zinsung der Spar einlagen ins Negative drückt und die Aktien- und Immobilien- preise nach oben treibt, steigt die Ver- mögensungleichheit. Ohne eine Rück- besinnung auf die marktwirtschaftli- chen Grundpfeiler der sozialen Markt- wirtschaft wird dieses Dilemma nicht zu lösen sein. Für mittelständische Unter nehmen ist deshalb besonders wichtig, dass sie der Versuchung des billigen Geldes widerstehen und ein Ausstieg aus der ultralockeren Geld- politik bald erfolgt. 3/2019 Unternehmeredition | 15 Deutschland Italien Vereinigtes Königreich Spanien Frankreich Griechenland Arbeitsproduktivitätsgewinne in Europa 4% 3% 2% 1% 0% -1% -2% -3% t n e z o r P 1990 1994 1998 2002 2006 2010 2014 2018 Quelle: OECD Damit sind mit den dauerhaft sinken- den Zinsen die Produktivitätsgewinne in ganz Europa stetig zurückgegangen und in einigen Euroländern bereits nega- tiv (siehe Abbildung). Das trübt die Wachstumsperspektiven auf Dauer ein, sodass es für viele Unternehmen nicht mehr lohnend erscheint, den Kapital- stock durch mehr Investitionen auszu- weiten. Stattdessen nutzen vor allem große Unternehmen überschüssige Gewinne, günstige Kredite oder die Emission niedrigverzinster Wertpapiere, um durch Aktienrückkäufe, Fusionen oder kreditfinanzierte Übernahmen auf Bewertungsgewinne zu spekulieren. Marktwirtschaftliche Prinzipien sind außer Kraft gesetzt Im Ergebnis sind wesentliche markt- wirt schaftliche Prinzipien außer Kraft gesetzt. Erstens bedeutet die sehr lo- ckere Geldpolitik, dass das Primat einer stabilen Währung nicht mehr gilt. Zwar ist die Preisinflation gering. Dafür bläht das billige Geld der EZB Aktien- und Immo bilienpreise auf, was Krisen und Verzerrungen in der Wirtschaftsstruktur nach sich zieht. Zweitens ist das Haftungs- prinzip ausgesetzt, weil schwachen Unter- nehmen und Banken über anhaltend niedrige Zinsen das Überleben auch ohne Restrukturierung garantiert wird. Drittens wächst die Konzentration im Unternehmenssektor, weil große Unter- nehmen von günstigen Refinanzierungs- bedingungen auf den Kapitalmärkten profitieren, während für kleine und mitt- lere Unternehmen das Kreditvolumen – auch aufgrund strengerer Regulierung – nicht mehr wächst. Im neuen Insolvenz- recht erleichtern das „Gesetz zur weite- ren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen“ und die „Richtlinie des

Nachrichten Service Digitalaffine Unternehmen erwirtschaften mehr Rendite In einer Studie des Onlinefinanzierers Creditshelf zeigt sich ein Zusammenhang zwischen renditestarken Unternehmen und der Investitionsbereitschaft in digitale Zukunftstechnologien. Die Banken sind demnach nun in der Pflicht, entsprechendes Kapital zur Verfügung zu stellen. Jeder vierte Mittelständler mit über- durchschnittlicher Rendite misst Projekten wie dem Internet der Dinge oder künstlicher Intelligenz in der lau- fenden Investitionsplanung eine sehr große Bedeutung zu. Zum Vergleich: Nur bei jedem fünften Unternehmen mit einer durchschnittlichen oder unter- durchschnittlichen Rendite stehen diese Themen ganz oben auf der Agenda. Das sind Ergebnisse der Studie „Finanzie- rungsmonitor 2019“. Der digitale Mittel- standsfinanzierer Creditshelf hat dafür zusammen mit der TU Darmstadt 200 Finanzentscheider aus mittelständi- schen Industrie-, Handels- und Dienst- leistungsunternehmen befragt. Die Autoren der Studie erkennen in den Ergebnissen einen Zusammenhang zwischen der Priorisierung digitaler Pro- jekte und der wirtschaftlichen Leistungs- fähigkeit eines Unternehmens. Die Out- performer zeigten sich gegenüber ihren Mitbewerbern offener für die Möglich- keiten neuer Technologien. Auch wenn die unmittelbaren Finanzierungskosten . . m o c e b o d a k c o t s - r o t c e v i © : o t o F Unternehmen und Digitalwelt Hand in Hand: Wirtschaftlich starke Unternehmen priorisieren Investitionen in Digitalprojekte. hoch seien, könnten die Investitionen in den Unternehmen wichtige Impulse liefern und zum Teil erhebliche Effizienz- steigerungen bewirken. Die Zahlen seien außerdem ein Beleg dafür, dass die Banken am Zug seien, den Mittelstand bei diesen gleicherma- ßen wichtigen wie kostenintensiven In- vestitionen in künftige Technologien und Geschäftsmodelle zu unterstützen. Die Studie ermittelte, dass mehr als je- des vierte Unternehmen in diesem Jahr eine Finanzierung benötige, um seine Digitalisierungsprojekte wie gewünscht voranzutreiben. Im Handel ist laut Finanzierungsmonitor sogar gut ein Drittel auf Fremdkapital angewiesen. Der Investitionsdruck werde branchen- übergreifend auch in den kommenden Jahren hoch bleiben, erläutern die Studienautoren. Gleiches gelte auch für die Renditechancen durch eine ver- tiefte Digitalisierung www.creditshelf.com Anzeige Wir bringen Ihr Unternehmen wieder auf Kurs. Spezialisten für Restrukturierung und Sanierung Rufen Sie uns an: 0211 82 89 77- 200 www.buchalik-broemmekamp.de Rechtsberatung Steuerberatung Unternehmensberatung

Entscheider im Gespräch Unternehmerwelt H b m G l a n o i t a n r e t n I s t n a t l u s n o C m u a b n e K © i Neue Kienbaum-Zentrale in Köln: Empowerment als zentrales Element der Unternehmenskultur : o t o F Jeder agiert nach bestem Wissen und Gewissen für sich selbst und damit auch das Unternehmen. Mein Vater hat aber genauso wie ich gesehen, dass wir damit in einer international vernetzten und transparenteren Welt so nicht wei- terkommen. Deshalb waren wir uns in dem Punkt recht schnell einig. Statt der langen Leine wollen wir jetzt alles aus einem Kern heraus tragen. Wir ver- stehen uns dabei als individualisierte Gemeinschaft. War die Nachfolge sonst auch so konfliktlos? Ja, das lief sehr harmonisch. Natürlich gab es Diskussionen, aber wir sind nie im Streit auseinandergegangen. Wir haben uns aber auch extern begleiten lassen, sowohl mein Vater und ich als auch unsere Familie gesamthaft. Ich glaube, dass ich stark davon profitiert habe, dass mein Vater es anders machen wollte, als er es bei seiner eigenen Nachfolge erfahren hatte. Das waren damals ja ganz andere Voraussetzungen. Mein Groß vater war aus der Kriegsgeneration. Er war eher autoritär geprägt, mit einem sehr direkten Führungsstil. Unabhängig von der Nachfolge hatten Sie keinen einfachen Start. Sie mussten Leute entlassen und eine Bilanz ausglei- chen, die stark ins Minus gerutscht war. Wie war es zu dieser Krise gekom men? Wir haben strukturelle wie personelle Änderungen gebraucht. In der Ver- gangenheit haben wir versucht, über eine Verbreiterung neues Wachstum zu gene rieren, was aber nicht richtig verfangen hat. Deshalb haben wir uns von diesen Einheiten getrennt. Dazu kamen Leute, die den Spielraum, den wir ihnen gegeben hatten, nicht ausge- füllt haben. Als Konsequenz haben wir Umsatz abmoderiert und uns einmal komplett neu aufgestellt. Jetzt haben wir ein gesundes Fundament für profi- tables Wachstum in People and Orga- nization-The men feldern. Die dritte Generation muss mit dem Klischee kämpfen, Unternehmen oft zu zerstören. Empfinden Sie Ihre Nachfolge auch als Bürde? Nein, es ist ein großes Privileg, das jetzt machen zu dürfen. Wir wissen, was wir zu tun haben, und sind uns bewusst, dass wir unser People’s Business nicht von heute auf morgen ändern können. Die Herausforderung war eher, sich von den Leuten zu trennen, die unseren Weg nicht mitgehen können oder wollen. In einem Handelsblatt-Interview haben Sie gesagt, dass Sie zu lange die menschlichen Beziehungen der unternehmerischen Ratio vorgezo- gen hatten – ein Phänomen, dem sich Familienunternehmen oft aus- gesetzt fühlen. Sie agieren also jetzt rationaler? Es gehört zu unserer Haltung: Die menschlichen Beziehungen sind uns wichtig, aber die Leistungskomponente zählt genauso viel. Ansonsten verliert man im Erfolgsfall den Anspannungs- grad. Wir sind eine Hochleistungsorga- nisation und brauchen eine straffe Perfor- mance-Kultur. Mit dem Markenrelaunch ist es uns gelungen, den Gründer mythos neu zu beleben und weitere Kräfte frei- zusetzen. ZUM UNTERNEHMEN Gerhard Kienbaum gründete direkt nach dem Zweiten Weltkrieg in Gummers bach nahe Köln die erste Unternehmensbera- tung in Europa. Schnell entwickelte sich das Unternehmen zum Spezialisten für Manager-Rekrutierungen und Organi- sationsberatung. In der zweiten Gene- ration – unter Jochen Kienbaum – er- weiterte sich das Geschäftsmodell um die Angebote Personalentwicklung und -beratung. In den vergangenen Jahren hat sich Kienbaum neu aufgestellt, um eine fokussierte Marktbearbeitung auf- setzen zu können. Im Kern stand die Verschmelzung von zwei Beratungs- bereichen in eine übergeordnete Gesell- schaft. Heute ist das Unternehmen an elf Standorten in Deutschland und in 13 weiteren Ländern aktiv. Ende 2016 wurde der Hauptstandort nach Köln ver- legt. Der Umsatz betrug im Geschäfts- jahr 2018 etwa 90 Mio. Euro. Kienbaum beschäftigt rund 600 Mitarbeiter. www.kienbaum.com/de 3/2019 Unternehmeredition | 13

WIR VERSTEHEN UNSER GESCHÄFT. WEIL WIR IHRES VERSTEHEN. Wirtschaft funktioniert nicht einfach nach Schema F. Wirtschaft lebt von Ideen – genauer, von den Menschen, die sie haben und umsetzen. GÖRG ist die Wirtschaftskanzlei, die solche Menschen nicht nur versteht, sondern aktiv auf ihrem Weg begleitet, berät und unterstützt. Kompetent, pragmatisch, partnerschaftlich. Unser Auftrag: Ihr Erfolg www.goerg.de DR. CHRISTIAN BECKER I PARTNER BERLIN Tel. +49 30 884503-0 FRANKFURT AM MAIN Tel. +49 69 170000-17 HAMBURG Tel. +49 40 500360-0 KÖLN Tel. +49 221 33660-0 MÜNCHEN Tel. +49 89 3090667-0

Entscheider im Gespräch Unternehmerwelt ZUM UNTERNEHMEN Der Telefondienstleister Sipgate wurde im Jahr 2004 von Tim Mois und Thilo Salmon gegründet. Sipgate bietet vor allem cloudbasierte Telefondienste für Firmen an. Der Umsatz liegt heute bei etwa 20 Mio. Euro bei einer Umsatz- rendite von rund zehn Prozent. Im Unternehmen arbeiten 170 Beschäftigte. Im Jahr 2010 entschieden die beiden Gesellschafter, die Organisation kon- sequent auf lean und agil umzustellen. Dabei definierten sie 24 sogenannte Work Hacks, die eine offene und dyna- mische Arbeitskultur im Unternehmen prägen sollten: von crossfunktionalen Teams über eine exakte 40-Stunden- Woche bis hin zu Peer Recruiting. Seit einigen Jahren veranstaltet Sipgate regelmäßig Führungen durch seine Räumlichkeiten und erklärt Besuchern seine Arbeitskultur. www.sipgate.de H b m G e t a g p s © i : o t o F Open Friday: Statt alltäglicher Meetings können die Mitarbeiter jeden zweiten Freitag Themen initiieren und Gruppenmitglieder auswählen. sind. Also haben wir uns bei Toyota abge schaut, wie die Autos bauen, und das auf das Bauen eines Jahresabschlus- ses übertragen. Im agilen Ansatz schaut man dann darauf, wie das Team dieses Ziel verfolgt. Heute haben wir den Auf- wand um 90 Prozent reduziert und sind quasi schon im Januar fertig. Agil und lean sind in den vergangenen Jahren zu Trendwörtern geworden, sie passen in die digitale, disruptive Welt. Fällt es Ihnen heute leichter, Besu cher von Ihren Ideen zu überzeugen? Eindeutig, ja. Früher gab es oft Leute, die meinten, dass so was bei ihnen nicht funktionieren kann, der Chef es nicht Lean, Agile und Scrum (Work Hack 3) Wenn neue Kolleginnen und Kollegen bei Sipgate starten, dann machen sie direkt mit und lernen von den anderen im Team. Manches erscheint aber nicht intuitiv, und während der täglichen Arbeit ist vielleicht nicht genug Zeit, um alles zu hinterfragen. Deswegen gibt es regelmäßig den „Santa Maria- Workshop“, in dem die Grundlagen von Lean, Agile und Scrum vermittelt werden. Dabei setzt sich das Team damit aus- einander, was das alles in der Praxis tatsächlich bedeutet. Der Workshop ist ein Mix aus Theorie und Praxis: von einer Geschichtsstunde über die Fa- milie Toyoda (sic!) bis hin zu Lego- lympia, einem Spiel, das Einblick in das Scrum-Framework gibt. Der Workshop kommt ohne Powerpoint und lange Monologe aus. akzeptiert, oder es wurden ähnliche exter ne Gründe vorgeschoben. Heute sehen wir so etwas de facto nicht mehr. Unsere Besucher kommen mit einem klaren Wunsch zu uns und wollen eine konkrete Handreichung. Das zieht sich durch alle Branchen und Unternehmens- größen. Der primäre Eindruck, den wir vermitteln können, ist, dass man es hier fühlen kann. Die Leute sagen uns oft, dass sie hier sehen, wie Arbeit an- ders wahrgenommen wird. Die Besuchstouren zahlen auf Ihre Arbeitgebermarke ein, was in der heutigen Zeit von Fachkräftemangel und War for Talents ein wichtiger Faktor für Unternehmen wird. Wie viel Marketingstrategie steckt hinter Ihrer Offenheit? Das ist nicht der Kern. Wir profitieren heute sehr stark davon, dass Toyota schon in den 1950er-Jahren sehr offen war und auch andere Menschen, die daran beteiligt waren, ihre Ergebnisse veröffentlicht haben. Warum sollten wir diese Kette also unterbrechen? Das Ganze hat aber einen sehr positiven Neben effekt: Unsere Bewerber wissen heute, was wir tun, und wollen ganz bewusst zu uns. Wir müssen sie also nicht mehr wie früher umgewöhnen. Über Ihre Arbeitskultur haben Sie auch mehrere Bücher veröffentlicht und un- ter anderem 24 sogenannte Work Hacks definiert. Das wichtigste davon ist laut Buch die Retrospektive. Warum? Es drückt das Bekenntnis zur kontinu- ierlichen Verbesserung aus: anzuerken- nen, dass man überall besser werden kann, die Dinge anzufassen und dann nicht lockerzulassen. Wenn man das ständig macht, vergrößert man den Abstand zum Wettbewerb. Welche anderen Indikatoren drücken so etwas bei Ihnen aus – wie sieht es etwa mit der Fluktuations- oder Inno- vationsquote aus? Die Fluktuation ist gerundet auf null, früher hatten wir die branchenüblichen zehn bis 20 Prozent. Bei der Innova- tionsquote ist das schwierig zu bemes- sen, weil wir an größeren Projekten arbei ten. Die großen Potenziale liegen hier noch in der Zukunft. 3/2019 Unternehmeredition | 23

Lieber Paul, besten Dank für Deinen besorgten Brief! Ich habe mich schon länger nicht mehr bei Dir gemeldet, dafür entschuldige ich mich. Eigentlich ist das nicht meine Art, aber ich hatte hier zuletzt sehr viel um die Ohren. Wie Du weisst, hatte ich mit meiner Firma eine Durststrecke. Der Umsatzeinbruch i n F e r n o s t h a t u n s d o c h s c h w e r z u s c h a ff e n g e m a c h t . F a s t w ä re n w i r i n d i e Zahlungsunfähigkeit gerutscht! Aber ich habe das Ruder noch einmal herumreissen können. In den vergangenen Monaten habe ich ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung hinter mich gebracht. Das hat Kraft gekostet, aber es hat sich gelohnt. Jetzt kann ich mit der Firma wieder durchstarten. Ohne die Insolvenz wäre das nicht so leicht möglich gewesen. Ich habe am Anfang richtig Angst vor dem Verfahren gehabt. Ich wusste ja nicht, wie meine Geschäftspartner und Mitarbeiter reagieren. Aber: Alle haben die Firma und mich ganz grossartig unterstützt! Die Berater, die mich durch die Insolvenz in Eigenverwaltung begleitet haben, haben wirklich gute Arbeit geleistet. Sonst wäre wohl nicht mehr viel zu machen gewesen. Heute schaue ich wieder positiv in die Zukunft. Die ersten Quartalszahlen sehen wieder deutlich besser aus und auch die Umsätze ziehen an! Einem baldigen Treffen steht nun nichts mehr im Wege, Paul! Das würde mich sehr freuen. w w w . s c h u l t z e - b r a u n d e / u n t e r n e h m e r .

i e g e z n A WIR VERBINDEN M&A-EXPERTISE MIT ECHTER BRANCHENERFAHRUNG. Unternehmenskauf und -verkauf Unternehmensnachfolge Strategische Finanzierung Hierfür steht unser Team, welches leidenschaftliche Unternehmer, erfahrene Corporate Finance Berater, sowie erfolgreiche Branchenkenner vereint: MARTIN KANATSCHNIG DR. JÜRGEN KUTTRUFF Vorstand Vorstand THOMAS GRAUVOGL Principal FELIX KAMPEN Principal HANS-PETER METZLER Vorsitzender d. Aufsichtsrats DR. KURT GERL Aufsichtsrat DR. RAINER REICHERT Aufsichtsrat DR. J. GEORG CLAESSENS Senior Advisor Logistik KIRSTIN HEGNER Senior Advisor E-Mobility JÖRG ESCHENBACH Senior Advisor Bauindustrie DR. ROLF A. HANSSEN Senior Advisor Automotive RENÉ C. JÄGGI Senior Advisor Sport PROF. DR. ROLAND KLOSE Senior Advisor Kapitalmärkte HANS KNÜRR Senior Advisor Elektronik & Schaltschränke UDO KRONSHAGE Senior Advisor HR-Beratung DR. KARL MAUTHE Senior Advisor Medien & Entertainment KILIAN MÜLLER Senior Advisor Verlagswesen DR. THOMAS NEUBER Senior Advisor Energie DR. RAINER RUCKTESCHLER Senior Advisor Energie & Rohstoffe GERHARD SCHEMPP Senior Advisor Software & Embedded Systems Mit den Grundsätzen zur Eigenverwaltung des Forums 270 liegt ein neuerStandard vor. eine Ertragsplanung unter Insolvenz bedingungen erstellt. Unmittelbar vor dem Antrag werden die ersten Maß- nahmen (Insolvenzgeld, Anschreiben Gläubiger/Schuld- ner, Inventur, Buchhaltungsschnitt, Mitarbeiterinformati- on, externe Kommunikation et cetera) vorbereitet. Die Person des Eigenverwalters Ein erfolgreiches Eigenverwaltungsverfahren setzt vor- aus, dass aufseiten des betroffenen Unternehmens der Ei- genverwalter als insolvenzkundige Person für den Sanie- rungsprozess verantwortlich ist. Daher wird er mit Allein- vertretungsbefugnis in die Geschäftsführung berufen oder erhält in Ausnahmefällen eine Generalvollmacht. Der Eigenverwal ter ist der wesentliche Treiber der Sanie rung. Er ist erfahren in der Begleitung von Unternehmensinsolven- zverfahren oder war auch schon als Insolvenz verwalter tätig. Zusätzlich hat er kaufmännische oder rechtliche Be- ratungserfahrung gesammelt. Beide Expertisen prägen sein Rollenverständnis und seine Herangehensweise. Die Eigenverwaltung ist nicht teurer als ein Regelinsol- venzverfahren. Die Ver gütung soll in Anlehnung an die Re- geln der Verwaltervergütung (InsVV) erfolgen, wobei die Kosten für den Sachwalter und den Eigenverwalter jene des Insolvenzverwalters nicht übersteigen sollen. Dieses Vergütungsmodell wird gleich zu Beginn mit dem vorläufi- gen Gläubigerausschuss abgestimmt. FAZIT Mit den Grundsätzen zur Eigenverwaltung des Forums 270 liegt ein neuer Standard vor, der die Qualität und Verant- wortung in der Eigenverwaltung unter mauert. Bei Berück- sichtigung der dort aufgeführten Grundsätze kann das Ziel des Gesetzgebers erreicht werden, die Eigenverwaltung umfangreich zum Wohle aller Beteiligten zu stärken. 3/2019 Unternehmeredition | 27 WOLFGANG SCHORRE Senior Advisor Kran- & Hebezeuge DR. JOACHIM VOLLAND Senior Advisor Sport & E-Mobility DR. HANS-PETER WAGNER Senior Advisor Medizintechnik PROF. DR. BERNHARD WOLF Senior Advisor Medizintechnik AQUIN & CIE. AG I Schackstraße1 I 80539 München I +49 (0)89.41 35 39 –0 I www.aquin-cie.com

in das Tagesgeschäft des Unternehmens eingebunden sind, wichtig, dass deren Informationsbedürfnis nicht ver nach- läs sigt wird. Im Rahmen von Family Inves tor Relations gilt es, Informations- kanäle zur regelmäßigen Unterrichtung der Gesellschafter über den Zustand ihres Unternehmens und zum Aus- tausch über strategische Fragestel- lungen zu schaffen. Nur so kann ver- hindert werden, dass zum Beispiel Infor mationsansprüche gerichtlich durch- gesetzt werden müssen, was per se bereits ein Indiz für eine erhebliche Konfliktsituation ist. FAZIT Der zwischenmenschliche Zusammenhalt und die Bündelung unterschiedlicher Interessen auf ein gemeinsames unter- nehmerisches Ziel sind Erfolgsfakto- ren, gerade in Familienunternehmen. Damit persönliche Konflikte nicht nega- tiv auf das Unternehmen und damit die Wissen Es besteht das Risiko, dass qualifizierte Führungskräfte das Unternehmen aus Frustration über Querelen im Gesellschafterkreis oder Aufsichts- beziehungsweise Beirat verlassen. Vermö genssphäre der Gesellschafter durch schla gen, gilt es, eine gemeinsame Fami ly Governance-Struktur zu entwickeln. Dazu gehören strukturierte Informa- tions- und Entscheidungsprozesse sowie die Einbindung externer, unabhängiger Personen in einem professionell besetz- ten Aufsichts- beziehungsweise Beirat. Dadurch wird zersetzenden Gesellschaf- terkonflikten vorgebeugt und gleichzei- tig die stetige Handlungsfähigkeit des Unternehmens garantiert. Anzeige

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Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten STRATEGIE INNOVATION & NEW BUSINESS DIGITALISIERUNG FÜHRUNG & ORGANISATION MARKETING & VERTRIEB OPERATIONS CORPORATE RESTRUCTURING MERGERS & ACQUISITIONS FINANCE INSOLVENZBERATUNG CONTROLLING Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunterneh- men und Sparten bzw. Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind Spezialisten für die unternehmerischen Gestaltungs- felder Strategie, Innovation & New Business, Digitalisierung, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations, Mergers & Acquisitions, Finance und Controlling, sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Cor- porate Restructuring und Insolvenzberatung. Weiterhin bün- deln wir unsere Kompetenzen unabhängig von Branche und Funktion in unseren Fokusthemen Familienunternehmen, Kraft- feld Kunde, Industrie 4.0, Zukunftsmanagement, Komplexität und agiles Management. Mit Büros in München, Düsseldorf und Hamburg bietet Dr. Wieselhuber & Partner seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how und zeichnet sich vor allem durch seine Kompetenz im Spannungsfeld von Familie, Management und Unternehmen aus. Als unabhängige Top-Management-Beratung vertreten wir einzig und allein die Interessen unserer Auf traggeber zum Nutzen des Unternehmens und seiner Stakeholder. Wir wollen nicht überreden, sondern ge prägt von Branchenkenntnissen, Methoden-Know-how und langjähriger Praxiserfahrung über- zeugen. Und dies jederzeit objektiv und eigenständig. Unser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbewerbsfähig- keit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern. info@wieselhuber.de www.wieselhuber.de

rierungsplan von Gläubigern betriebene Vollstreckungsmaßnahmen aussetzen las sen können. Grundsätzlich können alle Gläubigergruppen in ein solches Moratorium einbezogen werden. Dies gilt für Arbeitnehmer jedoch nur, wenn ihre Forderungen auf vergleichbarem Schutzniveau erfüllt werden. Die Regel- dauer des Moratoriums ist nach der Richtlinie auf vier Monate begrenzt, was jedoch aufgrund der regulatorischen Vorgaben für Banken schon eine Eigen- kapitalunterlegung erforderlich machen würde. Auf Antrag des Schuldners kann eine Verlängerung auf insgesamt bis zu zwölf Monate Gesamtdauer vorgesehen werden. Suspendierung von Insolvenzantragspflichten Entsteht während der Aussetzung von Einzelvollstreckungsmaßnahmen eine Insolvenzantragspflicht des Schuldners, so hat diese nach der Richtlinie zu ruhen. Allerdings kann der nationale Gesetz- geber unter Wahrung des allgemeinen Gläubigerinteresses und weiteren be- stimmten Voraussetzungen Ausnahme- regelungen hiervon schaffen. Restrukturierungspläne und Überstimmung von Akkordstörern Kernstück des präventiven Restrukturie- rungsrahmens ist der sogenannte Re- struk turierungsplan. In einem solchen kann ein weites Spektrum von Maßnah- men vorgesehen werden, die auf die Restruk turierung des Schuld ner un ter- neh mens abzielen. Insbesondere können (i) die Änderung der Zusammensetzung, der Bedingungen oder der Struktur der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten eines Schuldners, (ii) ein Verkauf von Ver- mögenswerten oder Geschäftsbereichen sowie (iii) alle erforderlichen operativen Maßnahmen oder eine Kombination dieser Elemente geregelt werden. Dabei hat der sanierungswillige Schuldner die Möglichkeit, lediglich einzelne ausge- wählte Gläubigergruppen zu beteiligen, denn es handelt sich – anders als bei einem Insolvenzplan – um kein Instru- ment der Gesamtvollstreckung. Es darf entsprechend auch nur in die Rechte jener Parteien eingegriffen werden, die am Plan beteiligt werden. Es wäre schön, wenn in Deutschland kein Insolvenzverfahren light, sondern ein informeller Rahmen ein- geführt würde. Zur Abstimmung über den Restruktu- rierungsplan werden die am Plan betei- ligten Parteien jeweils in Gruppen mit übereinstimmenden Interessen eingeteilt. Der Plan gilt als angenommen, wenn in jeder Gläubigergruppe eine qualifizierte Summenmehrheit der Forderungen und – sofern ein europäischer Mitgliedstaat dies vorsieht – die Kopfmehrheit den Plan angenommen hat. Ein Restruktu- rierungsplan, der nicht in jeder Abstim- mungsgruppe eine Mehrheit gefunden hat, kann – unter bestimmten Voraus- setzungen – gerichtlich bestätigt und damit gleichwohl für alle beteiligten Par- teien verbindlich werden (sogenannter gruppenübergreifender Cramdown). Da- mit bietet der neue Restrukturierungs- rahmen ein besonderes Instrument, obstruierende Parteien auch außerhalb einer Insolvenz zur Mitwirkung an einer Sanierung zu zwingen. Bedingung ist dabei aber stets, dass durch den Plan keine betroffene Partei schlechter gestellt wird „als im nächstbesten Alternativ- szenario“. Ob durch den Restrukturierungsplan im Wege des Cramdowns auch in die Anteilseignerrechte eingegriffen werden kann, soll nach der Richtlinie den einzel- nen Mitgliedstaaten überlassen bleiben. Allerdings sollte der deutsche Gesetz- Wissen geber dabei bedenken, dass der präven- tive Restrukturierungsrahmen aus Gesell- schaftersicht unattraktiv würde, wenn gegen ihren Willen in Gesellschafter- rechte eingegriffen werden könnte. Bes- ser erscheint es daher, das Gesellschafts- recht nachzuschärfen, sodass eine quali- fizierte Mehrheit der Anteilseigner hin- reichend schnell die erforderlichen Sanierungsmaßnahmen beschließen und Minderheitsgesellschafter überstimmen kann. Privilegierung von Finanzierungen und Transaktionen Die Richtlinie legt fest, dass neue finan- zielle Hilfen bevorzugt werden sollen, die den Betrieb des Schuldnerunterneh- mens während der Verhandlungen oder Umsetzung des Restrukturierungsplans unterstützen. Insbesondere sollen die betroffenen Kreditgeber vor Insolvenz- anfechtungen und persönlicher Haf- tung wegen Gläubigerbenachteiligung geschützt werden. Missbrauch soll da- durch vermieden werden, dass die neue finanzielle Unterstützung angemessen und unverzüglich notwendig sein muss oder im Restrukturierungsplan verein- bart wurde. Sonstige Transaktionen sollen nur vor Insolvenzanfechtungen geschützt und im Übrigen privilegiert werden, wenn sie für die Verhandlungen oder die Umsetzung des Plans angemessen und unmittelbar notwendig sind. FAZIT Mit der Einführung des von der EU- Richtlinie vorgegebenen präventiven Restrukturierungsrahmens wird die früh- zeitige Sanierung von Unternehmen erheb lich erleichtert. Die europäische Sanierungslandschaft wird sich damit erneut erheblich verändern. Einzelne Staaten haben erkennbar das Ziel, hier- bei zum zentralen Sanierungsforum zu werden. Es wäre daher schön, wenn in Deutschland kein Insolvenzverfahren light, sondern ein möglichst informeller Rahmen für eine gemeinsame Kompro- missfindung zwischen den beteiligten Par- teien eingeführt würde, bei dem die Legi- timation für Eingriffe in Gläubigerrechte primär durch Mehrheitsbeschlüsse er- folgt. 3/2019 Unternehmeredition | 35

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dass ein Unternehmen wieder wettbe- werbsfähig wird und am Markt eine branchenübliche Rendite erzielen kann. Die Analyse der Ursachen ist oft müh- sam. Nur wer den Mut hat, die bisheri- gen Pfade zu verlassen und seine Orga- nisation zu verändern, kann dauerhaft in die Erfolgsspur zurückkehren. Ohne den Einsatz externer Berater bleibt eine solche Analyse häufig auf halbem Wege stecken. Und auch bei der nachfolgen- den Umsetzung fällt es Externen leich- ter, alte Strukturen zu lösen und einen Betrieb zu modernisieren. Die Restrukturierung selbst entfaltet erst nach einiger Zeit ihre volle Kraft – wenn veränderte Prozesse greifen, neue Produkte auf den Markt kommen und die entsprechenden Vertriebswege eingespielt sind. Innerhalb von einem Vierteljahr kann man eine Firma nicht grundlegend restrukturieren. Die Effekte einer Sanierung, die nach leistungswirt- schaftlichen Kriterien erfolgt, zeigen sich erst in den folgenden Quartalen. Die Umsetzung entscheidet letztlich über den Erfolg des neuen Geschäfts- modells. Entscheidende Rolle der integrierten Planung Ein sehr wichtiges Werkzeug jeder erfolg- reichen Sanierung ist eine integrierte Unternehmensplanung. Diese wird häu- Checkliste: Fünf Fragen, die sich jeder Unternehmer stellen sollte Ist die Liquidität kurzfristig gesichert? In der Praxis fällt auf, dass viele Unter- nehmen das Thema Zahlungsfähigkeit unterschätzen beziehungsweise die Problematik verdrängt wird. Die Kern- frage für einen Unternehmer sollte daher immer lauten: Kann ich meine fälligen Verbindlichkeiten auch kurz- fristig bedienen? Ist die Rendite langfristig gesichert? Ein Unternehmen sollte eine positive EBIT-Marge erzielen. Dabei gilt immer ein Blick auf die Branche. Ein Unter- nehmen sollte daher analysieren, ob es eine branchenübliche Rendite erzielt. Ist die Bilanzstruktur solide? Je höher die Eigenkapitalquote, desto größer die finanzielle Stabilität und Un- abhängigkeit gegenüber Fremdkapital- gebern. Als Faustregel gilt, dass eine Firma bei einer Eigenkapitalquote von über 30 Prozent solide finanziert ist. Ist das Geschäftsmodell langfristig tragbar? Auch etablierte Unternehmen müssen ihr Geschäftsmodell immer wieder auf den Prüfstand stellen und weiterent- wickeln oder neu erfinden. Die Digitali- sierung verändert zahlreiche Geschäfts- modelle. Ohne Digitalisierungsstrategie kann ein Unternehmen am Markt kaum erfolgreich sein. Gibt es eine integrierte Unternehmensplanung? Viele Firmen geraten in Probleme, da sie auf moderne Planungs- und Frühwarnsysteme verzichten. Die integrierte Planung verknüpft die unterschiedlichen Planungen für Themen wie Absatz, Investitionen sowie Personal und leitet sie in eine integrierte Ertrags-, Vermögens- und Liquiditätsplanung über. Eine solche Planung sollte zum Standard gehören. Strategie Nur wer den Mut hat, seine Organi- sation zu verändern, kann dauerhaft in die Erfolgsspur zurückkehren. fig erst in der Krise erstellt. Viele Firmen geraten dadurch in Schieflage, dass sie zu sehr auf Sicht fahren und auf moder- ne Planungs- und Frühwarnsysteme verzichten. Die Folgen sind fatal: Sie er- kennen Ertrags- und Liquiditätskrisen zu spät. Im Idealfall verhindert eine integrierte Planung, dass ein Unternehmen über- haupt in eine Krise gerät. Wichtiger ist aber, dass die Leitungsorgane für den Fall der Fälle über ein Frühwarnsystem und ein Instrumentarium verfügen, so- dass sie die Ursachen der Krise rasch zu erkennen und zu bekämpfen vermögen. Zudem sollten die Verantwortlichen einen Plan B haben, wenn das Insolvenz sze- nario eintritt. Liquidität im Blick behalten Nach dem Gesetzeswortlaut liegt eine Zahlungsunfähigkeit vor, wenn ein Schuld- ner nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Im ersten Schritt ist es daher wichtig, die liquiden Mittel den fälligen Verbind- lichkeiten zum Stichtag gegenüberzu- stellen. Ergibt sich eine Unterdeckung, ist Handeln gefragt. Lässt sich die Liqui- ditätslücke innerhalb von drei Wochen nicht nachhaltig schließen, ist es aller- höchste Zeit, sich externe Hilfe zu holen. Liegt eine Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vor, ist unverzüglich – spätestens jedoch innerhalb von drei Wochen – Antrag auf Eröffnung des Insol venzverfahrens zu stellen. Wer diese Frist als geschäftsführendes Organ ver- letzt, setzt sich sowohl strafrechtlicher als auch zivilrechtlicher Haftung aus. Daher gilt: Leitungsorgane müssen im Fall der Fälle rasch handeln. 3/2019 Unternehmeredition | 41

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Handelsblatt Symposium Sanierungs- & Insolvenzrecht 17. und 18.09.2019 | Berlin EUROPÄISCHE EINHEIT BEIM INSOLVENZRECHT? Die EU strebte die Harmonisierung des Insolvenzrechts an, doch nach langem Ringen lassen die aktuellen EU-Richtlinien nun den einzelnen Mitgliedstaaten einigen Spielraum. Diskutieren Sie mit uns und den besten Insolvenzrechtsspezialisten, welche Schwerpunkte der deutsche Gesetzgeber jetzt setzen sollte. Prof. Dr. Godehard Kayser Vorsitzender Richter, IX. Zivilsenat, Bundesgerichtshof Christopher Seagon Rechtsanwalt, Partner, Fachanwalt für Insolvenzrecht, Wellensiek Prof. Dr. Christoph Thole Institut für Verfahrensrecht und Insolvenzrecht, Universität zu Köln Jetzt anmelden: handelsblatt-insolvenzrecht.de

Strategie alternative Finanzierungen, um eine Insol- venz zu verhindern. In der Krise steigt der Bedarf an Sale & Lease Back-Lösungen In den zurückliegenden Jahren standen andere Motivationen für Sale & Lease Back- Finanzierungen im Vordergrund, etwa Übernahmen oder Nachfolgelösun- gen. Nachdem Restrukturierungen tradi- tionell einen wichtigen Ansatz für Asset- based-Finanzierungen darstellen, ist auch hier mit einem wachsenden Geschäfts- volumen zu rechnen. Bei einer Sale & Lease Back-Finanzie- rung oder bei der Mietkaufvariante Sale & Rent Back kommt es vor allem auf die Werthaltigkeit der im Unternehmen vor- handenen Maschinen und Anlagen an. Ein ganz wesentlicher Faktor einer Sale & Lease Back-Transaktion ist die fach- männische Bewertung dieser Maschinen- parks. Erfolgreiche und seriöse Anbieter arbeiten mit erfahrenen Experten zusam- men, die den Zeitwert der Maschinen des Unternehmens ermitteln. Der Leasing- geber kauft die gebrauchten Maschinen und maschinellen Anlagen des Unter- nehmens, die von diesem dann wieder zurückgeleast werden. Die Nutzung wird dabei zu keinem Zeitpunkt einge- schränkt. Besonders für das produzie- rende Gewerbe ist dies eine interessante Möglichkeit, mit der frischen Liquidität den Handlungsspielraum zu erweitern. Solche Sale & Lease Back-Transaktio- nen werden idealtypisch an den Anfang einer Finanzierungskette gestellt. Diese Finanzierungsform kann auch bei einer übertragenden Sanierung oder einer Restrukturierung im Rahmen eines Insolvenzplanes als Finanzierungsbau- stein eingesetzt werden. Im Rahmen eines ESUG-Verfahrens kann der freie Maschi- nenpark veräußert und zur Nutzung zurückgemietet werden, um die notwen- dige Liquidität im Rahmen der Eigen- verwaltung beziehungsweise im Schutz- schirmverfahren zu generieren. Vor die- sem Hintergrund verstärkt sich mittler- weile das Interesse von Unternehmen, die eine Sanierung im Rahmen der Rege- lungen des ESUG durchlaufen. FAZIT Durch ein Sale & Lease Back des produkti- ven Maschinenparks kann einem Unter- nehmen rasch Liquidität zugeführt werden. Mindestens einer der positiven Nebenef- fekte ist die Hebung stiller Reser ven, die einen Beitrag dazu leisten kann, eine dro- hende Überschuldung abzu wen den. Ver- tragslaufzeiten von üblicherweise vier oder fünf Jahren sorgen für ausreichende Spielräume, um die eigentliche Restruk- turierung erfolgreich zu gestalten. Anzeige ZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN UND STRATEGIE Forschung und Praxis Hand in Hand. Alle zwei Monate im Abo. Jetzt Bestellen! www.fus-magazin.de/abonnement

Strategie mittelständischen Unternehmen besteht die Herausforderung vor allem darin, weiter Teile für Verbrennungsmotoren der derzeit noch laufenden Flotten zu liefern und gleichzeitig in neue Ma- schinen und Technologien zu inves- tieren. Parallel dazu müssen sie noch eine neue Fertigung für Elektroauto- teile aufbauen und die Internationa- lisierung vorantreiben. Bei knappen jährlichen finan ziellen Ressourcen zwi- schen 50 Mio. und 100 Mio. Euro Umsatz ist dies eine Mammutaufgabe. Welche Chancen zur Restrukturierung bieten sich KMU? Im Gegensatz zu den OEMs können Zu- lieferer das Thema Elektromobilität nicht einfach ausbalancieren, da sie mehr entwickeln denn konfigurieren. Den Tier 2- und Tier 3-Zulieferern steht also eine Anstrengung bevor, welche die meisten nicht aus eigener Kraft meistern werden. Sie müssen daher das derzeitige Marktfeld zur Konso lidierung nutzen, um Kapazitäten aus dem Markt zu nehmen. Jedes Unter- nehmen muss sich konkrete Stärken vor Augen führen und Anknüpfungs- punkte finden, um in andere potenzielle Bereiche auszuweichen – beispiels- weise die Metallbearbeitung. Wer eine marktführende Stellung innehat, kann von dieser finanziell profitieren. Im Seg- ment des klassischen Antriebsstrangs bleiben die Zukunftschancen dennoch durchwachsen. Doch für andere Zulie- ferer besteht zum einen die Chance, Kapa zitäten anzupassen. Zum anderen können sie den Verhandlungsdruck bei den Herstellern aufbauen, um gute Mar- gen zu erreichen. Nur wenn die Zulieferer diesen Spa- gat schaffen und die Attraktivität für Inves titionen steigern, können sie die Elektromobilität erfolgreich meistern. Anzeige Im Gegensatz zu den OEMs können Zulieferer das Thema Elektromobilität nicht einfach ausbalancieren. #ZEITWIFO 11. KLIMA, MARKT UND WERTE: WORÜBER WIR JETZT STREITEN MÜSSEN! Noch nie war eine Gesellschaft so reich an materiellen Dingen wie die unsrige, und gleichzeitig so arm an gemeinsamen Zielvorstellungen. Am 6. September 2019 kommen zum elften Mal Vertreter aus Unternehmen, Parteien und Zivilgesellschaft zusammen, um im Rahmen des ZEIT Wirtschaftsforums über das richtige Zusammenspiel von Markt und Staat zu diskutieren. Insbesondere Vertreter der jungen Generation zeigen zunehmend Haltung und stellen die Zukunftsfähigkeit der Politik und Wirtschaft in Frage. Die traditionelle politische Landschaft ist in Bewegung geraten, die bisherigen Volksparteien der Mitte erodieren. Die Debatte um die Ausgestaltung unserer sozialen Marktwirtschaft ist neu entfacht, die Wirtschaft ist tiefgreifenden Veränderungen unterworfen. Es gilt, die Diskussion darüber zu intensivieren, wie wir angesichts politischer, sozialer, ökonomischer und ökologischer Herausforderungen unsere Gesellschaft in die Zukunft führen wollen. Lassen Sie uns für den Konsens streiten! Aktuelle Informationen zum Programm und zur Anmeldung fi nden Sie unter: www.zeit-wirtschaftsforum.de Sprecher (Auszug) Philipp Amthor Michael Bohmeyer Luisa Neubauer Matthias Ortner Boris Palmer Jorina Suckow Mitglied des Deutschen Bundestages (CDU) Aktivist für das Bedingungslose Grundeinkommen Klimaschutz-Aktivistin und Organisatorin von Vorstandsvorsitzender der Ottakringer Brauerei Oberbürgermeister der Stadt Tübingen Fridays for Future (Bündnis 90/ Die Grünen) Mitglied des Nationalen Begleitgremiums zur Auswahl eines Atom-Endlagers 6. SEPTEMBER 2019 · HAMBURG HAUPTKIRCHE ST. MICHAELIS Eine Veranstaltung von: Philipp Amthor ©Tobias Koch; Michael Bohmeyer ©MeinGrundeinkommen; Luisa Neubauer ©Laura Stevens für die ZEIT; Matthias Ortner ©Philipp Lipiarski / www.lipiarski.com; Boris Palmer ©Manfred Grohe; Jorina Suckow ©Walter Schmidt / NOVUM-www.novumphoto.de

18. Bayerischer MITTEL STANDS TAG 09/07 2019 München BMW Welt #baymst Partner (Stand 31.05.2019): Veranstalter: Mitveranstalter: In Zusammenarbeit mit dem Zeitverlag Jetzt kostenfrei anmelden: convent.de/bayern Themen (Auszug): » Wirkungsvolle Markenkommunikation in der digitalisierten Welt » Besser arbeiten: Work Hacks für eine lernende Organisation in der digitalen Transformation » Unternehmensnachfolge – Übergabe in der Familie, Verkauf an Dritte, Finanzierung von Käufern 16. Mittelstandsforum Baden-Württemberg Das Forum für Unternehmensfinanzierung und Innovation in Baden-Württemberg Jetzt kostenfrei anmelden: www.convent.de/bw Winfried Kretschmann Thomas Jeltsch Dr. Valentin Langen Ministerpräsident des Landes CTO, J. Wagner GmbH Baden-Württemberg Managing Director, IONIQ Skincare GmbH & Co. KG Prof. Dr. Dr. h.c. Lars P. Feld Mitglied, Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung 25. Juli 2019 Messe Stuttgart | Internationales Congresscenter Stuttgart Messepiazza | 70629 Stuttgart #mifobw

Kooperationspartner der Unternehmeredition 201

Management uns als lösungsorientierte „Enabler“ und versuchen, Geschäfte möglich zu machen, wenn die Rahmenbedingun- gen es zulassen. Ich bin ein Freund der Digitalisierung, wo sie sinnvoll ist. Ich stehe aber stets für den persönlichen Kontakt sowie den offenen Dialog und möchte für unsere Kunden der greifbare Geschäftspartner sein. Ein „Online- Finetrading“ ist für uns keine Alternative. Wo liegt der Nutzen für die Parteien? Neben dem Liquiditätseffekt, den sowohl Kunde wie auch Lieferant verspüren, hat der Kunde den Vorteil, durch die schnelle Zahlung Einkaufsvorteile zu erhalten, die er ohne den Einsatz nicht generieren könnte. Somit kann auf der Kundenseite ein sehr günstiger Finan- zierungseffekt erzielt werden. Der Sofortzahler wird seinem Lieferanten gegenüber natürlich immer besser dastehen. Auf der Lieferantenseite freut man sich über den schnellen Zahlungseingang. Der Lieferant hat das Delkredererisiko an den Einkaufs finan- zierer übertragen. Der Endabnehmer hat eine gesi- cherte Finanzierung seiner Lieferkette und wird das Modell ebenfalls unter- stützen. Wie treten Sie als Einkaufsfinanzierer in diesem Zusammenspiel auf? Im Endeffekt verhandeln wir ausschließ- lich mit unserem Kunden. Die anderen Parteien (Lieferant und End abnehmer) führen den Dialog nach wie vor mit unserem Kunden. Erst in der Umset- zung sind wir Zahler des Lieferanten und erhalten von diesem im Vorfeld die entsprechenden Unterlagen, um den Kaufvertrag wirksam werden zu lassen und die Lieferung bestätigt zu sehen. Wir betrachten uns als lösungs- orientierte „Enabler“ und versuchen, Ge schäfte mög- lich zu machen, wenn die Rah- menbedingungen es zulassen. Ich bin ein Freund der Digitalisierung, wo sie sinnvoll ist. Gerade bei Restrukturierungsfällen sieht die Bonität schlecht aus. Solche Unternehmen würden Sie genauer anschauen, als es der Kredit- versicherer tut? Für den Kreditversicherer ist der Res- trukturierungsfall erst einmal nicht inte- ressant. Er stellt standardmäßig auf die Bonität des Unternehmens ab. Wir prüfen in diesem Fall darüber hinaus die Abnehmersituation: Wie sehen die Verträge zwischen Kunden und Abnehmer aus, wie solvent ist der Abneh- mer, der für uns Garant der Zahlung ist? Wird dieses Zusammenspiel als sicher bewertet und können wir ge- währleisten, dass die Zahlung über den Endabnehmer in der Form geleistet wird, dass wir am Ende befriedigt sind, ist das Projekt für uns interessant. Das sind üblicherweise B2B-Geschäfte. Im B2C-Bereich müssten andere werthaltige Sicherheiten beigebracht werden. Letzt- lich wollen wir im Vorfeld keinen Aus- schluss treffen, sondern die Situation im Einzelnen bewerten. Wie schätzen Sie die Entwicklung der nächsten Jahre für die Einkaufsfinan- zierung ein? Aufgrund der Gesamtentwicklung wird der Mittelstand in den nächsten Jahren an Stabilität verlieren. Das wird sich sowohl auf die Insolvenzquote auswirken wie auch auf die Zeichnungsquote der Kreditversicherer. Alternative Finanzie- rungsinstrumente haben eine große Chance, sich auch in diesem Umfeld zu behaupten; allerdings müssen die Pro- zesse vollständig, konsequent und nach- haltig „from Order to Cash“ überwacht werden, und es geht um Transparenz, um mehr Sicherheit zu gewinnen. Ich sehe den Unternehmer in der Pflicht, bei den angekündigten Verände- rungen, sich frühzeitig um einen gesun- den Finanzierungsmix zu bemühen. Eine Einkaufsfinanzierung ist quasi alternativlos und sollte immer vorge- halten werden, um die Bankenlinien nicht bis zum Limit zu strapazieren und stets kurzfristige Entscheidungen im Einkauf treffen zu können. Meine Kollegen und ich sind beinahe immer greifbar und geben gerne Aus- kunft und Informationen. redaktion@unternehmeredition.de 3/2019 Unternehmeredition | 55

Management Allein Lieferanten oder Kunden, die eine wichtige Geschäftsbe- ziehung mit dem Krisenunter- nehmen unterhielten, sowie die Arbeitnehmer verfolgten in der Regel immer das Interesse, die unternehmerische Zukunft in den Vordergrund zu stellen. unter nehmerische Zukunft in den Vor- dergrund zu stellen. Diese Gläubiger- gruppen waren auch die Leidtragenden, wenn Insolvenzanträge in der Vergan- genheit in der Regel immer viel zu spät gestellt worden sind. Für diese Grup- pen könnte eine durch den präventiven Restrukturierungsrahmen ausgelöste früh zeitige Sanierung der Passivseite von Vorteil sein. In den meisten Fällen bedeutete die Insolvenz des Unternehmens für die Gesellschafter ein Ende ihrer Gesell- schafterstellung. Daher war es auch nicht verwunderlich, dass sie diesen Weg als Ultima Ratio gegangen sind – und dies auch nur veranlasst durch die haftungsrechtlichen Vorschriften. Vorher haben die Gesellschafter fast immer bis zur Grenze ihrer finanziellen Leistungs- fähigkeit weitergeführt. Im Rahmen eines Insolvenzverfahrens konnten sie dann meist nicht mehr für ihr eigenes Unter- nehmen mitbieten oder im Rahmen von Insolvenzplänen weitere signifikante Beiträge leisten. Zukünftig ergeben sich durch den präventiven Restrukturierungsrahmen mehr Gestaltungsvarianten für die Ge- sellschafter, wenngleich nicht davon auszugehen ist, dass die Gläubiger zu umfassenden Forderungsverzichten bei identisch verbleibender Gesellschafter- struktur bereit sind. Je früher dieser Weg aber beschritten wird, desto mehr Möglichkeiten eines Gesellschafter bei- tra ges (gegebenenfalls auch über die Akquise neuer Eigenkapitalgeber) gibt es. Damit steigt auch die Wahrschein- lichkeit, dass der Gesellschafter nach der Restrukturierung noch an seinem Unternehmen beteiligt bleibt. FAZIT Durch den größeren Werkzeugkasten für Restrukturierungen wird es künftig notwendig sein, die richtige Verfahrens- art für die entsprechende Krisenursa- che zu finden. Ein präventiver Ansatz, der nur eine finanzwirtschaftliche Sanie- rung der Passivseite erreicht, wird nicht die richtige Antwort auf die Ge- schäftsmodellkrise oder auf zu hohe Überkapazitäten des Sanierungsfalles sein. Andererseits braucht es bei einem reinen Überschuldungsproblem nicht immer ein Regelverfahren mit entspre- chender öffentlicher Wirkung sowie Ver- fahrensdauer. Es bleibt abzuwarten, ob die neuen außergerichtlichen Re struk- turierungsmöglichkeiten eine echte neue Sanierungskultur in Deutsch land erzeu- gen und das sehr wirkungsvolle Schutz- schirmverfahren entstigma tisiert wird. 3/2019 Unternehmeredition | 57 ihre Forderungen zeitnah und unkom- pliziert zu erhalten. Die strengeren Eigen- kapitalvorschriften für Kreditinstitute für kriselnde Kunden haben dazu beige- tragen, das eigene Gläubigerinteresse deutlich stärker zu gewichten als eine mögliche Sanierung. Die Kreditinstitute schreckt allein der Verwaltungsaufwand für Krisenunternehmen davon ab, in der Krise einen langen Atem zu haben. Daher wird mit einem Anstieg der For- derungsverkäufe durch die Kreditinsti- tute gerechnet. Unbesicherte „normale“ Insolvenz- gläubiger hatten sogar noch weniger Inte resse an der Sanierung, weil die Quoten in der Vergangenheit doch eher niedrig im einstelligen Prozentbereich lagen. Zudem hatten diese Gläubiger nicht das Gefühl, in einem Insolvenz- verfahren etwas bewegen zu können. Das wird sich aller Voraussicht nach auch in Zukunft nicht ändern. Allein Lieferanten oder Kunden, die eine wichtige Geschäftsbeziehung mit dem Krisenunternehmen unterhielten, sowie die Arbeitnehmer verfolgten in der Regel immer das Interesse, die Die Kreditinstitute schreckt allein der Verwaltungs auf- wand für Krisen- unternehmen davon ab, in der Krise einen langen Atem zu haben.

Management Zusammen mit dem Sanierungsge- schäftsführer wurden die Sparten, die Produkte und die Organisation entlang der Wertschöpfungskette auf den Prüf- stand gestellt. Das Sanierungskonzept sah letztendlich die Konzentration auf die Kernsparte Rollen und Räder für die Medizintechnik vor. Weiterhin wurde die Herstellung von Drehteilen für Fremdkun- den beendet und das Produktportfolio um margenschwache Teile bereinigt. Das allein führte schon zu einer erheblichen Aufwands- und Kostenreduktion. In der Rekordzeit von nur neun Mona- ten wurde der Turnaround geschafft. Der Umsatz und das Betriebsergebnis lagen zum Ende des Verfahrens deutlich über dem Plan. Aufgrund der sehr guten Ergebnisentwicklung und der damit ver- bundenen ausreichenden Liquidität kann das Unternehmen die Gläubiger ohne jegliche zusätzliche Fremdmittel voll- ständig befriedigen. Während des Verfah- rens schaffte Steinco zudem die Basis für ein neues Tochterunternehmen, in wel- chem die Aktivitäten um die Schnellver- schlusskupplungen gebündelt wurden. Küchenwelten Reimers – Insolvenz des Hauptlieferanten Die Insolvenz des langjährigen Hauptlie- feranten Alno AG traf Küchenwelten Rei- mers wirtschaftlich hart. Alno hatte die Produktion und die Lieferung von einem auf den anderen Tag vorübergehend eingestellt. Für das Küchenstudio stellte sich die Frage, ob es ohne den Hauptlie- feranten und folglich ohne eigene Aus- lieferungen mehrere Wochen überleben könnte. Diese Hoffnung erfüllte sich nicht. Wegen eines Liquiditätsengpasses stellte die Geschäftsführung deshalb den An- trag auf ein Eigenverwaltungsverfahren. Es galt, 40 Arbeitsplätze und die Existenz der Inhaberfamilie zu sichern sowie den größten Schaden von den Kunden fernzuhalten. Die uneingeschränkte Belieferung der Kunden hatte im Verfahren die oberste Priorität. Im Zuge des Verfahrens wurde deshalb die Lieferantenstruktur auf neue Füße gestellt. Altkunden erhielten ihre bestellten Küchen, und während des Ver- fahrens konnten bereits Küchen ande- rer Hersteller bestellt werden, die auch Vorteile der Eigenverwaltung auf einen Blick • Der Sachwalter übernimmt eine Aufsichts funktion und stellt sicher, dass keine Gläubigerbenachteiligung stattfindet. men können sich so von ungünstigen Liefer-, Leasing- und Miet-, Darle- hensverträgen sowie von verlustrei- chen Kundenaufträgen befreien. • Löhne und Gehälter werden von der Bundesagentur für Arbeit für bis zu drei Monate übernommen. • Die Kündigungsfristen sind bei allen auf drei Monate begrenzt. Unterneh- • Ungesicherte Altverbindlichkeiten (auch Pensionsverpflichtungen) und Rechnun gen, die bis zur Antragstel- lung offen sind, werden nur mit der Insolvenzplanquote bedient. Der Rest der Forderungen gilt als erlassen. termingerecht ausgeliefert wurden. Reimers Küchenwelten konzentriert sich heute mit neuem Konzept noch auf zwei Standorte mit insgesamt 26 Mitar- beitern. Ein anderer Standort wurde hin- gegen geschlossen. Die nun verfolgte Strategie, von mehreren Lieferanten be- liefert zu werden, hat die Abhängigkeit von nur einem Hauptlieferanten beseitigt. Mit den Möglichkeiten des Verfahrens konnten die Liquiditätssituation deutlich verbessert und die Kosten für die Sanie- rung gedeckt werden. Das Produktange- bot ist heute zudem deutlich erweitert. Am 1. September 2018 hat das Amts- gericht Bonn das Eigenverwaltungs- verfahren der Küchenwelten Reimers GmbH aufgehoben. Der Küchenberater aus dem Rheinland gilt damit als erfolg- reich saniert. Hebar Gesenkschmiede – Hauptkunde fällt aus Die Hebar Gesenkschmiede war aufgrund des Diesel-Abgas-Skandals in eine gravie- rende wirtschaftliche Schieflage geraten. Eine Dieselventilklappe, deren Produk- tion bis dato einen erheblichen Teil des Umsatzes ausmachte, wurde plötzlich vom Kunden nicht weiter benötigt. Der mit dem Auftragsverlust einhergehende Umsatzeinbruch konnte – trotz umge- hend eingeleiteter Maßnahmen – nicht adäquat aufgefangen werden. Die Ge- schäfts leitung entschloss sich deshalb zu einer Sanierung im Rahmen einer Eigen- verwaltung. Dafür wurde die Geschäfts- führung um einen Sanierungsexperten ergänzt. Er übernahm die insolvenzspezi- fischen Fragestellungen, die Betreuung des Gläubigerausschusses sowie die Kommunikation zu allen Stakeholdern. Bereits im Verfahren hatte das über 130 Jahre alte Familienunternehmen seine Kundenstruktur deutlich verbrei- tert und sich noch unabhängiger vom Automotive-Bereich aufgestellt. Den Grund stein hierfür legte das Unterneh- men im Rahmen des Sanierungsverfah- rens, indem es erfolgreich den Vertrieb anders ausrichtete und eine Vielzahl neuer Kunden aus dem Maschinen- und Anlagenbau sowie der Luftfahrt akqui- rierte. Dadurch erreichte Hebar das Umsatzniveau des Vorjahres trotz des Wegfalls des Großkunden. FAZIT Alle drei Verfahren zeigen, dass Unterneh- men aufgrund einer hohen Abhängigkeit von einem Lieferanten, einem Kunden oder einer Branche unverschuldet in eine Insolvenz hineingeraten können. Diese Situation kann gelöst werden, indem sich das Unternehmen auf gewinnträchtige Sparten fokussiert, die Lieferantenstruk- tur diversifiziert oder sich unabhängiger von einem Großkunden macht. Das Ver- fahren erfolgt im Einklang mit den Gläu- bigern, dem Sachwalter und dem Insol- venzgericht. Können die Restrukturierungskosten im Normalbetrieb nicht erwirtschaftet werden, dann kann eine Planinsolvenz in Eigenverwaltung für die Unterneh- men eine zweite Chance bedeuten. 3/2019 Unternehmeredition | 53

Fallstudie Guy Selbherr, Geschäftsführer der MBG Baden-Württemberg, das Investment. „Wir wollen das Unternehmen auf dem Zukunftskurs unterstützen und so die Arbeitsplätze langfristig sichern.“ Gleich- zeitig sprach die MBG auch ihre Kolle- gen von der BayBG Bayerischen Betei- ligungsgesellschaft an. „Wir haben als BayBG seit 20 Jahren eine starke Exper- tise, was die Unterstützung von Unter- nehmen betrifft, die sich in einem Turn- around-Prozess befinden. Bayernweit sind wir an mehr als 50 Automotive- Zulieferern beteiligt“, sagt Erwin Wick, Senior Investment Manager bei der BayBG. Bei einer Bewertung von OBD im einstelligen Millionenbereich über- nahmen die Bayern 20 Prozent der An- teile im Rahmen einer offenen Beteili- gung. Mit diesen beiden Beteiligungen sei das Unternehmen gleichzeitig wieder kapitalmarktfähig geworden. Für die Zukunft plant OBD Precision, die Pro- duktion zu erhöhen. Zum einen sollen für bestehende Kunden neue Präzisions- teile hergestellt werden, etwa für E-Bikes. Zum anderen kann sich Michael Bölling auch die Übernahme eines Wettbewer- bers vorstellen, wenn es das Marktge- schehen hergibt. redaktion@unternehmeredition.de i i H b m G n o s c e r P D B O © : o t o F Luftaufnahme vom Hauptstandort: Auch während der Insolvenz konnte das Unternehmen in neue Maschinen und Prozesse investieren. Gute Zusammenarbeit mit dem Insolvenzverwalter Bölling und MAIN Kapital übernahmen im September 2016 im Rahmen eines Asset Deals jeweils 50 Prozent der An- teile sowie über 350 Mitarbeiter; das Unternehmen wurde in OBD Precision umbenannt. Bölling lobt die Zusam- menarbeit mit dem Insolvenzverwalter: „Zum einen konnte ich auch während der Insolvenz phase in neue Maschinen und Prozesse ist durchaus nicht üblich. Zum anderen waren die Verhandlungen mit dem Ver- investieren. Das walter durch ein hohes Maß an Koope- rationswillen geprägt.“ Dennoch muss- te frisches Kapital akquiriert werden. Die OBD Precision sprach die Mittel- ständische Beteiligungsgesellschaft Ba- den Württemberg an, die sich mit 800.000 Euro Mezzanine-Kapital still am neuen Unternehmen beteiligte. „In Baden- Württemberg hängen circa 200.000 Ar- beitsplätze direkt von der Automobil- industrie ab, mittelbar weitere Hundert- tausende Arbeitsplätze. Wir haben in unserem Portfolio zahlreiche Unterneh- men mit Automotive-Bezug“, begründet „ Als ich kam, war es schon fünf nach zwölf“ Interview mit Michael Bölling, Geschäftsführer OBD Precision GmbH Michael Bölling Unternehmeredition: Im August 2015 kamen Sie zur damaligen Oberndörfer GmbH, schon wenige Monate später mussten Sie Insolvenz anmelden. Wes- halb gelang es damals nicht, das Unter- nehmen zu retten? Bölling: Die Verluste durch eine verfehlte Preispolitik waren zu hoch. Als ich hierher kam, war es schon fünf nach zwölf. Ich konnte zwar einen umfangreichen Plan zur Restrukturierung erstellen, aber danach blieb nur noch der Gang zum Insolvenz gericht als einzige Option. Welche Maßnahmen haben Sie als Erstes im Zuge der Restrukturierung eingeleitet? Wir mussten zunächst die Betriebsabläufe neu strukturieren und haben ein Szenario entwickelt, wie die ideale Fabrik aussehen sollte. Es gab keine eingespielte interne Logistik, teilweise sind Produkte inner- halb der drei Betriebsstätten verlorenge- gangen. Zudem wurde zu viel Ausschuss produziert, zuletzt monatlich für 250.000 bis 300.000 Euro. Bei den Mitarbeitern musste ein neues Qualitätsbewusstsein implementiert werden. Wann wurde der Prozess der Restruk- turierung abgeschlossen? Wir werden erst in diesem Jahr zu mehr als 80 Prozent damit fertig sein. Das liegt vor allem daran, dass wir nicht ohne Weite- res die hochkomplexen Maschinen zu einer neuen Fertigungslinie umstellen können, ohne dass dieser Vorgang von unseren Kunden geprüft und bestätigt wird. Von der Auftragsvergabe bis zum Fertigungs- start vergehen bis zu eineinhalb Jahre. Jetzt können wir auch den letzten Teil der Restrukturierung abschließen. 3/2019 Unternehmeredition 6

konzept fortgeschrieben und Investitio- nen angestoßen. Alles in allem ist ein „deutlich zweistelliger Millionen betrag als Investment“ allokiert worden. Neschen soll im Verbund wachsen Erleichtert wurde die Entscheidung da- durch, dass Blue Cap Neschen bereits seit Jahren gekannt und verfolgt hatte. Mit einem weiteren Unternehmen aus dem Portfolio hatten bereits langjährige Geschäftsbeziehungen bestanden: Die Planatol GmbH produziert industrielle Klebstoffe, die Neschen weiterverarbei- tet. Zur Wachstumsstrategie von Neschen gehört auch die Eröffnung von weiteren Filmolux-Vertriebsstandorten, unter an- de rem in der Schweiz. Mit der Übernahme der schweizerischen Netra AG im April wurde das Vertriebsnetz ausgeweitet. Die Filmolux-Gruppe stellt für die Pro- dukte von Neschen und dazugehörige Handelswaren einen eigenen Vertriebs- kanal dar. Filmolux ist darüber hinaus bereits in Italien, Frankreich, Benelux, Österreich und Deutschland vertreten. Fallstudie Die Netra AG ist als Handelsgesell- schaft für Buchschutz- und Reparatur- folien sowie digital bedruckbare Medien bereits fest im schweizerischen Markt etabliert. Das Unternehmen wurde 1989 in Emmen, Schweiz, gegründet und erwirt- schaftete im abgelaufenen Geschäfts- jahr einen Jahresumsatz von rund 1,6 Mio. CHF bei einem positiven opera- tiven Ergebnis. Netra und Neschen arbei- ten bereits seit 1990 zusammen. redaktion@unternehmeredition.de H b m G g n i t a o C n e h c s e N © Lohnbeschichtungsanlage für bahnförmige Produkte: Neschen investiert in seine Produktion einen zweistelligen Millionenbetrag. : o t o F „ Seit langer Zeit keine Altlasten auf dem Rücken“ Interview mit Kai Tittgemeyer, Geschäftsführer, Neschen Coating GmbH Kai Tittgemeyer Unternehmeredition: Bewegte Zeiten liegen hinter Neschen. Warum ist Blue Cap aus Ihrer Sicht der richtige Investor? Tittgemeyer: Durch den Asset Deal von Blue Cap haben wir nun seit langer Zeit keine Altlasten auf dem Rücken und kön- nen überhaupt zeigen, dass unser opera- tives Geschäft erfolgreich ist. Das war auch in der Vergangenheit so, aber die Schulden hatten alles erdrückt. Mit dem seriösen Investor Blue Cap, der nicht exit- getrieben ist, haben wir endlich Ruhe im Unternehmen und eine Perspektive. Blue Cap gibt uns die Unterstützung, um wach- sen zu können, und die Zusammenarbeit im Verbund, zum Beispiel mit Planatol, ist natürlich ein großer Vorteil. Wie sieht die Zusammenarbeit konkret aus? Im Tagesgeschäft sind die Unternehmen in der Gruppe bewusst so aufgestellt, dass sie selbstständig arbeiten können. In der Produktion und im Vertrieb arbeiten wir also autark. Natürlich heben wir Synergien durch die enge Zusammenarbeit mit Plana- tol, deren Klebstoffe wir weiterverarbeiten. Auf der Finanzseite arbeiten wir sehr eng mit Blue Cap zusammen. Wir konsolidieren elektronisch in den Konzern rein und sind umfänglich vernetzt. Zum Beispiel haben wir ein einheitliches Customer Relations- System im Verbund. Gerade das Thema 4.0 wird in der Gruppe gemeinsam disku- tiert, da stimmen wir uns eng ab. Die Belegschaft hat viele Höhen und Tiefen erlebt. Wie haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den vergangenen Jahren reagiert? Wir haben sehr viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier, die durch alle Höhen und Tiefen mitgegangen sind und bis heute volle Unterstützung brin- gen. Es gab überhaupt keine Fluktuation wegen der Restrukturierung. Allerdings mussten wir in der Anfangszeit als neue Neschen Coating GmbH Personalmaß- nahmen durchführen. Alles in allem war die Belegschaft aber froh, dass es nun mit einem starken Partner in die Zukunft geht und die Zeiten der Restrukturie- rung, die für alle nicht schön waren, vorbei sind. Wir haben die Unterstüt- zung der Belegschaft für unsere Wachs- tumsstrategie. Mittlerweile ist es so, dass wir umfangreich in vielen Ge- schäftsbereichen ausbilden, um so die Fachkräfte von morgen für unser Unter- nehmen heranzuziehen. 3/2019 Unternehmeredition | 63

Vermögen ist dagegen nur auf monatlicher Basis zu überprüfen. Das Gleiche gilt für die Laufzeitsteuerung und das Zinsände- rungsrisiko“, erklärt Pyde. Die Vergan- genheit habe gezeigt, dass Zinsen oft unerwartet und mit großer Dynamik steigen: „Das Zeitfenster zum Reagieren ist entsprechend klein.“ Fallen Angels: Operative Einschätzung reicht nicht aus Bei der Suche nach Rendite schielen Inves toren gerne nach unterbewerte - ten Aktien und Anleihen. Michael Hess, Leiter Portfolio Management Corporate Credit bei Ban tleon, hat da seine Beden- ken, da bei Fal len Angels die Bilanz- kennzahlen bereits im Sinkflug sind und die Anleihen von einer anderen Investorenschicht gehalten werden. „Somit befinden sich die Unternehmen plötzlich in einem neuen Finanzierungs- umfeld. Die Kreditaufnahme sowie die Refinanzierung aus ste hen der Kredite werden erschwert, bleiben jedoch überlebenswichtig.“ Des halb reiche ei- ne operative Einschätzung des Unter- nehmens durch den Anleger nicht aus, um die Gefahr hoher Verluste zu mini- mieren. Zusätzlich zu einem konse- quenten Risikomanagement ist ins be- sondere die Analyse der Kapital- und Finanzierungsstruktur notwendig, inklu- sive einer Prospektanalyse, um die Klau- seln der Anleihebedingungen einschätzen zu können, warnt Hess. „Trotz eines absehbaren operativen Turn arounds kann es zu einer Restrukturierung kommen, was sich tendenziell negativ auf die Anleihe preise auswirkt.“ Auch Reidel von Grüner Fisher Invest- ments hält entsprechende Engagements von Privatanlegern für riskant: „Wir glauben an langfristig effiziente Märkte. Mehrwert kann aus unserer Sicht vor allem dadurch generiert werden, wenn man Informationen anders und vor allem besser interpretiert als der Markt.“ Letztlich ist Rendite an den derzei ti- gen Märkten kaum durch das lange Halten einzelner Positionen zu erzielen; vielmehr kommt es auf die Strategie und kurzfristi ge taktische Allokationen an. „Es gilt, kurzfris- tige Marktschwankungen zu nutzen, wie beispielsweise erhöhte Risikoaufschläge guter Emitten ten. Auch bieten Anleihen ohne Rating teilweise sehr lukrative An- lagemöglichkeiten“, weist Anlageexperte Heinrich auf Alternativen hin. Dazu sei es notwendig, die Unternehmen zu analysie- ren. „Dies setzt einen erhöhten Zeitauf- wand und das nötige Know-how voraus.“ FAZIT Für private Anleger ist das Managen des eigenen Portfolios heutzutage un- gleich komplizierter als vor der Finanz- krise, weil sich die Märkte stark gewan- delt haben. Neben den einzelnen Risiken ist es vor allem der hohe Zeitaufwand, der das Management erschwert. redaktion@unternehmeredition.de Tipps & Trends kompakt • Diversifikation: Es reicht nicht mehr aus, nur über Aktien und Anleihen zu streuen (gegebenenfalls mittels Fonds). Aufgrund der engen Korrela- tion dieser beiden Assetklassen sollten auch Anlagen beigemischt werden, die tendenziell geringer mit dem Kapitalmarkt korrelieren, etwa Immo- bilieninvestments, erneuerbare Ener- gien, Infrastruktur oder Rohstoffe. • Downgrades: Die Ratings der Bonitä- ten von Emittenten ändern sich aktu- ell deutlich häufiger als in der Ver- gangenheit. Ein Downgrade sorgt in der Regel für Kursverluste, gleichzei- tig steigt das Risiko im Portfolio. • Vergewisserung: Mehr denn je müssen sich Investoren vergewissern, welche Risiken sie eingehen wollen. Ist es wirklich gewollt, in risiko- reichere Segmente zu investieren, dann bei Anleihen beispielsweise in High Yields, bei Aktien in Emerging Markets. • Zuflüsse: Ein Fonds, der im Sinne der Investoren arbeitet, wird über regel- mäßige Mittelzuflüsse verfügen, was positiv zu sehen ist. Eine besonders hohe Wachstumsrate kann in bestimm- ten marktengen Segmenten aber ein Warnsignal dafür sein, dass die gute Performance nicht gehalten werden kann. Wenn bei Nebenwerten oder speziellen Anleihearten ein Fonds zu schnell wächst, muss der Fonds- manager ungewollt Cash horten oder seinen Investmentansatz ändern. • Zahl der Einzelpositionen im Fonds: Hängt mit dem vorherigen Punkt zusammen: Steigt die Zahl der Wert papiere in einem Fonds, kann das ein Warnsignal sein. Es ist un- wahrscheinlich, dass ein Portfolio- manager, der bislang auf ein fokussiertes Portfolio gesetzt hat, vergleichbare Qualität nunmehr gewissermaßen en masse findet. • Investmentthema: An der Börse heißt es zwar „The trend is your friend“. Dies gilt aber nicht für die Auswahl des Investmentthemas eines Fonds. Wenn ein Thema populär wird, sind die größten Kursgewinne bereits ver- bucht: BRIC-Staaten, FAANG-Aktien, Emerging Markets – wer Trends folgt, hechelt schnell der Rendite hinterher. 3/2019 Unternehmeredition | 65

Unternehmerfonds Vermögen Drei Fonds – drei Branchenschwerpunkte Ausgesprochen erfreulich entwi- ckeln sich die Mittelstandsfonds in unserer Liste im laufenden Jahr: Sie befinden sich allesamt nicht nur im positiven Terrain, sondern kratzen zum Teil bereits an der Marke von 20 Prozent Zugewinn seit Jahresbeginn. Mit dem Deka Nebenwerte, dem DJE Mittelstand & Innovation und dem Beren- berg Mittelstand führen drei Anbieter mit einer Performance von 17 Prozent und mehr das Feld an. Dabei kommen ganz unterschiedliche Schwerpunkte zum Einsatz. Deka-Fonds- manager Markus Turnwald hatte bereits im Interview in der Unternehmeredition 1/2019 berichtet, dass er Immobilien- werte aktuell für sehr interessant hält. Entsprechend zählen Deutsche Wohnen und LEG Immobilien zu den größten Posi- tionen im Fonds. Das wichtigste Einzel- investment ist weiter Airbus Industries, die bereits im Portfolio gewesen waren, bevor Konkurrenz Boeing ins Trudeln geriet. Interessant wird zu beobachten sein, wie sich die Diskussion um die Mietpreisbremse entwickelt – und ob diese auf die Notierungen durchschlägt. DJE setzt auf Wirecard als größte Posi- tion im Portfolio und hatte damit trotz der zwischenzeitlichen Bilanzgerüchte um den DAX-Neuling Erfolg. Mit Scout24 und Solutions 30 bilden zwei weitere Internet- beziehungsweise IT-Werte die Hauptpositionen. Das Fondsmanagement des Berenberg Mittelstand investiert in den Top-Picks mit Qiagen, Evotec und Morphosys in Werte aus dem Bereich der Biotechnologie. Diese erfolgreiche Vielfalt unter- streicht die Stärke des Mittelstandes und die Möglichkeit für clevere Fonds- manager, im Anlagekosmos der Neben- werte Schwerpunkte zu setzen und gleichzeitig breit zu diversifizieren. Ergo gibt es praktisch in jeder Branche attraktive Unternehmen. redaktion@unternehmeredition.de Ausgewählte Fonds für Unternehmer Name ISIN Fondsart Volumen in Mio. Euro Laufende Kosten 02.01.2019 –21.06.2019 3 5 10 Jahre* Jahre* Jahre* Rating** Durchschnittliche Wertentwicklung Bellevue Funds (Lux) BB Entrepreneur Europe B EUR LU0415391860 Aktien 97,59 2,27 13,2 6,06 3,65 9,74 DJE Mittelstand& Innovation DEKA Deutschland Nebenwerte Uni Europa Mid + Small Caps Acatis Aktien Deutschland Spängler Family Business Trust T Bantleon Family & Friends PA GS&P Fonds Family Business R BERENBERG-1590- Aktien Mittelstand R Deutscher Mittel- standsanleihenfonds LU1227570055 Aktien Nebenwerte 94,27 LU0923076540 Aktien Nebenwerte 2,1 1,9 17,44 12,57 18,67 10,15 9,9 LU0090772608 Aktien 225,04 1,94 13,47 5,43 4,02 10,99 LU0158903558 Aktien Nebenwerte 99,08 2,4 9,8 1,47 2,64 10,48 AT0000A0JDU3 Aktien 23,87 1,89 13,24 4,78 3,33 LU0634998545 Misch 115,99 1,66 5,58 2,46 0,66 LU0179106983 Aktien 73,1 2,26 13,85 1,19 0,39 6,24 DE000A14XN59 Aktien 194,93 1,72 16,97 12,52 LU0974225590 Anleihen 148,15 1,8 3,39 4,38 3,31 3 5 4 2 2 3 2 2 5 5 * = in Prozent; ** = Morning Star Rating Overall. Eine Übersicht der Rating-Kriterien von Morningstar finden Sie unter http://po.st/MorningSt. 3/2019 Unternehmeredition | 67

Fallstudie: Privatisierung der HSH Nordbank Den Prozess der ersten Privatisie- rung einer Landesbank skizzierte an- schließend Stefan Ermisch, CEO der Hamburg Commercial Bank. Seit weni- gen Monaten gehört die ehemalige HSH Nordbank den Finanzinvestoren Cerberus und J.C. Flowers. Ermischs Meinung nach sollte sich der Staat aus den Landesbanken zurückziehen, da es keinen föderalen Auftrag gebe. Privates Geld sei in seinen Augen im Finanzsektor der bessere „Seis mo graf“ dafür, ob sich das Management auf dem richtigen Weg befinde. Im folgenden Vortrag meldete sich Florian Schuhbauer eloquent zu Wort. Der Gründungspartner des Share- holders Active Ownership Capital erläu terte seine Sicht auf aktivisti- sche Investoren. Er verwies auf seine Rolle als kapitalstarker Investor und letztlich als Eigentümer. Für Andreas Warner, Partner der Unternehmens- Eventrückblick Service beratung Deloitte, sind die Methoden von aktivistischen Investoren und Restrukturierern gar nicht so ver- schieden: Für beide Gruppen gelte es, zu agieren und nicht zu reagieren. Ebenso schauten beide Akteure auf die Rentabilität einzelner Geschäfte, statt die Größe eines Unternehmens in den Vordergrund zu stellen. „Krise ist immer, was man daraus macht“ Die Veranstaltung war überschrieben mit „Drohender Abschwung, Bran- chen im Umbruch – Zeit für mutige Restrukturierung“. Jeder Punkt wurde ausführlich und von mehreren Refe- renten beleuchtet. Letztlich ist Krise auch immer Ansichtssache – das wurde während der Tagung immer deutlicher. Oder wie es Sanierungs- berater Lutz Jäde von Oliver Wyman formulierte: „Krise schafft Hand lungs- druck. Sie ist immer das, was man daraus macht.“ MR Anzeige b e i l e s o R d n r e B / m u r o f o r u E © : s o t o F Meldung aus dem Publikum: Die Teilnehmer diskutierten rege untereinander. VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT Bayerischer Familienunternehmer-Kongress 2019 Prämierung Bayerischer Familienunternehmer des Jahres 4. Juli 2019 | Deutsches Museum München Infos unter: www.familienunternehmer.eu/ bayernkongress

Service Unternehmensverzeichnis Seite Unternehmer Edition HEBAR Gesenkschmiede GmbH . . . . . . . . . S. 58–59 Impressum Restrukturierung 201 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstr. 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Kienbaum Consultants International GmbH . . . S. 18–20 Redaktion: Volker Haaß (VH) Mathias Renz (MR) Küchenwelten Reimers GmbH . . . . . . . . . . S. 58–59 Titelbild: © thanawong – stock.adobe.com Bildredaktion: Holger Aderhold, Volker Haaß Bilder: stock.adobe.com LINHARDT GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . . . S. 74 Mitarbeit an dieser Ausgabe: Robert Buchalik, Knud Dippel, Arndt Geiwitz, Dr. Uwe Goetker, Julian Heyer, Norbert Hofmann, Torsten Holler, Dr. Stephan Kolmann, Andrea Martens, Dr. Maximilian Pluta, Stefan Preuß (SP), Christian Saxenhammer, Prof. Dr. Gunther Schnabl, Prof. Dr. Georg Streit, Thomas Vinnen, Dr. Klaus Weigel, Dr. Stefan Weniger Interviewpartner: Thomas Auerbach, Michael Bölling, Michael Gierse, Fabian Kienbaum, Tim Mois, Kai Tittgemeyer Neschen Coating GmbH . . . . . . . . . . . . . . S. 62–63 Lektorat: Benjamin Eder, Sabine Klug OBD Precision GmbH . . . . . . . . . . . . . . . S. 60–61 sipgate GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S. 22–24 Sozialteam-Management Holding GmbH . . . . . . S. 74 STEINCO Paul vom Stein GmbH . . . . S. 6–12, S. 58–59 Voith GmbH & Co. KGaA . . . . . . . . . . . . . . . S. 74 Grafik: Holger Aderhold Business Development Managerin: Anna Bertele Anzeigen: Lisa Czekalla Tel.: 089-2000 339-63, E-Mail: czekalla@goingpublic.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2013: 1/19 Unternehmensnachfolge (27.2.) • 2/19 Mittelstands- finanzierung (17.4.) mit Spezial „Steuern & Recht“• 3/19 Restrukturierung (19.6.) mit Special „Corporate Venturing“ • 4/19 Private Equity, M&A (21.8.) mit Spezial „Investoren im Mittelstand“ • 5/19 Internationalisierung (16.10.) mit Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ • 6/19 Vermögen (11.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 Euro Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2019 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha nischem Wege (Photokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf CD-ROM. WALTHER DACHZIEGEL GmbH . . . . . . . . . . . S. 74 ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 3/2019 Unternehmeredition | 71

Service aus den USA Stohner zum persönlichen Gespräch in die Firmenzentrale nach New York eingeladen und unterbreiteten ihm abermals ein Angebot. „IMG war zu diesem Zeitpunkt zwar erfolgreich. Aber wir waren letztlich zu klein, um im zunehmend internationalen Umfeld mit globalen Organisationen und angelsäch- sischen Finanzinvestoren größere Pro- jekte zu stemmen“, erläutert Stohner. Schließlich stieg er bei der Top- Beratung mit fast 4.000 Mitarbeitern weltweit ein: „Ich wollte die Chance nutzen, von der Bundesliga in die Champions League; was zehn Jahre zuvor nicht klappte, dafür war jetzt der richtige Zeitpunkt.“ Ehrlich und mit offenem Visier Im März 2013 startete er als Managing Director im Münchner Büro. Auf der Agenda standen weiter Mandate für den gehobenen Mittelstand, aber auch große Projekte wie die börsennotierte Imtech. „Wir haben drei Wochen am Stück Tag und Nacht gearbeitet, um mit Vorstand, Anwälten sowie anderen Beratern eine ungesteuerte Insolvenz zu vermeiden, was uns gemeinsam auch gelungen ist.“ Seine Ziele als Mitglied der Geschäfts- leitung mit inzwischen 100 Mitarbeitern in Deutschland hat Stohner auch schon definiert: weiter selektiv zu wachsen und A&M in Deutschland als zentralen Lösungsanbieter bei Themen mit star- kem Umsetzungsfokus und hoher zeit- licher Brisanz zu positionieren. Sein Rat an Unternehmer lautet: „Holt Euch in Umbruchsituationen rechtzeitig pro- fessionelle Hilfe an Bord. Die Sanierung eines Unternehmens mit akuter Liqui- ditätskrise ist wie eine Operation am offenen Herzen. Da würde niemand selbst rumdoktern, sondern sich einem erfah- renen Spezialisten anvertrauen.“ Solch professionelle Unterstützung bietet etwa ein CRO. Ein Restrukturie- rungsspezialist hat schwierige Phasen in Unternehmen mehrfach durchlebt, ist darin geschult und hält dem Management den Rücken frei, um die Alltagsgeschäfte weiterzuführen. In Krisensituationen ist es wichtig, schnell Vertrauen zurückzu- Statements auf einen Blick: Die wichtigste berufliche Erfahrung: Meine persönlich wichtigste berufliche Erfahrung war und ist, als Unterneh- mer die volle Verantwortung für ein Unternehmen und seine Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter zu tragen, und dies in guten wie in schlechten Zeiten. Die wichtigste private Erfahrung: Das Glück, meinen Lebensmenschen gefunden und geheiratet zu haben, sowie das einmalige Erlebnis, bei der Geburt unseres Sohnes dabei gewesen zu sein. Was sich in Ihrer Branche verbessern könnte: Der Restrukturierungsstandort Deutschland sollte im europäischen Wettbewerb gestärkt werden, indem eine Ausgestaltung des präventiven Restrukturierungsverfahrens mög- lichst weit weg von der Insolvenz realisiert wird. Was sich in der Politik verbessern könnte: Die Politik muss den entscheidenden Wettbewerbsvorteil Deutschlands konsequent nutzen und nicht wie in den vergangenen Jahren die tragende Säule der deutschen Wirt - schaft – den Mittelstand – weiter zunehmend belasten. gewinnen – bei Banken, Investoren, Kunden und Lieferanten, vor allem aber bei den Mitarbeitern. Auch aus psycho- logischer Sicht ist diese Hilfe oft wertvoll. „Viele Patriarchen haben ein tolles Unternehmen aufgebaut, sind große Arbeitgeber in ihrer Region und Mäzene. Doch sie kennen meist keine wirklich existenzbedrohlichen Situationen. Wenn es rapide bergab geht, werden sie oft- mals vom extremen Druck und der Dynamik überrascht. Eine wichtige Fähigkeit in unserem Job ist es, auf Basis jahrelanger Erfahrung den Mut zu haben, in einer unsicheren Situation Entscheidungen zu treffen. Keine Ent- scheidung zu treffen ist meist die schlechteste Option.“ Es ist Stohner ein besonderes Anlie- gen, am Abend immer in den Spiegel schauen zu können. „Ehrlich und mit offenem Visier, das ist mir wichtig“, be- kennt der Bayer, der mittlerweile im Münchner Süden lebt. Ähnliches gilt auch für seine Einstel- lung abseits der Arbeit: „Familie steht im Privatleben an absolut erster Stelle.“ In seiner Freizeit zieht es ihn mit Frau und Kind regelmäßig in die Berge, im Winter nahezu jedes Wochenende zum Skifahren, im Sommer zum Bergsteigen. Auch auf dem Golfplatz und in der Alli- anz Arena trifft man den Jahreskarten- besitzer oft an. Oder bei den Spielen der E-Jugendmannschaft seines Sohnes, wo er als größter Fan fast immer dabei ist und zur Verwunderung mancher Eltern auch mal mit Knopf im Ohr Telefonate führt und dabei wild gestikuliert. Für ein anderes Hobby, das Musikhören, bleibt kaum noch Zeit, wenn, dann im Auto, wo er entweder House in Club-Lautstärke hört oder bei Frank Sinatra lauthals mit- singt; „natürlich alleine und ohne Zuhörer, bin leider alles andere als ein Jonas Kauf- mann“, gibt der ehemalige DJ zu. redaktion@unternehmeredition.de 3/2019 Unternehmeredition | 73

„Wir haben mit einer Idee unser Start-up sauber ins Rollen gebracht.“ Fördern, was NRW bewegt. Tanja Nickel und Katharina Obladen, Gründerinnen von UVIS, desinfizieren Handläufe von Rolltreppen mit UVC- Licht. Die erste Finanzierungsrunde des Start-ups sicherte die NRW.BANK mit einer Unternehmensbeteiligung im Rahmen des Förderprogramms NRW.SeedCap Digitale Wirtschaft. Die ganze Geschichte unter: nrwbank.de/uvis