Die Beteiligungsgesellschaft Mutares ist darauf spezialisiert, verlustträchtige Firmen zu sanieren. Seit ein paar Jahren treibt sie die Internationalisierung ihres Geschäfts voran.
Unternehmeredition: Die deutsche Wirtschaft schwächelt. Viele Unternehmen haben durch die Krisen der letzten Jahre Kraft verloren. Ist diese Situation eine Chance für Mutares?
Robin Laik: Auf jeden Fall. Wir sind diejenigen, die in der Krise investieren. Für uns sind Situationen interessant, wo sich ein Konzern entschließt, sich von einer Tochtergesellschaft zu trennen. Aktuell zum Beispiel in der Baubranche: Durch die hohen Zinsen und die hohen Baukosten tragen sich viele Geschäftsmodelle nicht mehr. Konzerne kommen also auf uns zu und bitten uns, Teilbereiche zu übernehmen und diese durch schwierige Situationen zu führen. Wir als Mutares sind darauf spezialisiert, genau in solchen Situationen den Turnaround durchzuführen.
Welche Unternehmen in welchen Branchen sind für Mutares interessant?
Wir wollen sehr breit aufgestellt sein. Aktuell liegt unser Fokus auf produzierenden Unternehmen oder Unternehmensbereichen – etwa in der Automobilindustrie, aktuell noch ein Schwerpunkt der Mutares, oder auch im Maschinenbau. Daneben wird unser Bereich Consumer Goods immer größer. In Zukunft wollen wir in den Einzelhandel und in die lebensmittelverarbeitende Industrie gehen. Zunehmend werden wir auch internationaler. Wir haben inzwischen neben dem klassischen Markt in Europa Projekte in Indien, in China und in den USA. Wir generieren unsere Transaktionen aus elf europäischen Büros und jeweils einem Office in Shanghai, Mumbai und Chicago.
Wieso haben Sie sich zur Internationalisierung entschlossen?
Wir haben 2023 knapp 5 Mrd. EUR Konzernumsatz und rund 100 Mio. EUR Jahresüberschuss in der Mutares-Holding erzielt. Das hatten wir uns drei Jahre zuvor eigentlich als Ziel für 2028 gesetzt. Da wir dieses Ziel schon deutlich früher erreicht haben, haben wir uns neue Ziele gesteckt: Wir streben 10 Mrd. EUR Konzernumsatz und 200 Mio. EUR Jahresüberschuss an. Das geht aber nur, wenn wir weltweit aufgestellt sind. Unsere DNA ist dabei überall dieselbe. Wir gehen mit einem großen unternehmerischen Spirit in ein Unternehmen hinein und wollen es wieder dahin bringen, wo es ursprünglich war. Wir reden mit allen Stakeholdern, den Kunden, den Lieferanten, den Betriebsräten. Gemeinsam mit ihnen führen wir das Unternehmen wieder zum Erfolg.
Wie gehen Sie bei einer Sanierung üblicherweise vor?
Wir schauen uns jedes Unternehmen in der Due Diligence sehr genau an. Wir gehen in die Unternehmen vor Ort und prüfen zusammen mit unseren operativen Mitarbeitern und unseren M&A-Experten, woran es liegt, dass es nicht funktioniert. Das ist der erste Schritt. Dann überlegen wir, wie viel Geld wir brauchen, um das Unternehmen zu drehen. Dieser Blick auf die Liquidität ist uns sehr wichtig. Wir prüfen, wo nicht genug investiert wurde und wo man das grundsätzlich nachholen muss. Diese Überlegungen fließen in einen Cashflowplan ein. Auf dieser Grundlage entwickeln wir unser Konzept. Damit gehen wir zu Konzernen und versuchen, diese zu überzeugen, dass es für Teilbereiche besser ist, sie fortzuführen, statt weiter eine Schließung zu verfolgen. Anschließend werden wir ab Tag eins im Unternehmen aktiv tätig und erklären den Mitarbeitern, wie wir das Unternehmen gemeinsam mit ihnen wieder in die Profitabilität führen wollen. Wir machen das sehr nüchtern, offen und transparent.
Geben Sie doch mal ein Beispiel.
Wir haben vom norwegischen Staat die Firma Frigoscandia gekauft, ein auf Kühllogistik spezialisiertes Unternehmen mit Sitz in Stockholm. Zum Zeitpunkt der Übernahme machte Frigoscandia 150 Mio. EUR Umsatz, aber 2 Mio. EUR Verlust. Wir mussten dem norwegischen Staat zusagen, dass wir die Sanierung so sozialverträglich wie möglich durchführen. Wir haben uns dann im Rahmen einer Fokussierung entschlossen, weitere Unternehmen im gleichen Segment in den nordischen Ländern hinzuzukaufen. Im Gegenzug haben wir ein französisches Unternehmen verkauft, das auch in diesem Segment unterwegs war. Jetzt haben wir Frigoscandia für 66 Mio. EUR an die deutsche Dachser Gruppe verkauft. Das ist so ein klassischer Fall. Wir haben operativ sehr stark eingegriffen, das Unternehmen auf Erfolg gedreht und schließlich hervorragend verkaufen können.
Wie schätzen Sie die Exitsituation allgemein ein?
Allgemein ist die Stimmung in der deutschen Wirtschaft momentan nicht rosig. Im M&A-Geschäft sind die Verkaufspreise zurückgegangen, vor allem wegen der gestiegenen Zinsen. Oft werden die Kaufpreise zum Teil fremdfinanziert. Die Banken sind wesentlich zögerlicher und die Finanzierungen in Summe teurer geworden. Speziell in Deutschland stellen wir fest, dass die Zuversicht unter den Managern nicht mehr so groß ist wie vor ein paar Jahren.
Wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
ZUR PERSON
Robin Laik,
CEO,
Dieses Interview ist in der aktuellen Ausgabe des Spezials “Investoren im Mittelstand” erschienen.
Bärbel Brockmann
Bärbel Brockmann ist eine freie Wirtschaftsjournalistin, die schwerpunktmäßig über Finanz-, Energie- und Immobilienthemen schreibt. Die frühere Leiterin des Düsseldorfer Korrenspondentenbüros der Nachrichtenagentur Reuters begann ihre berufliche Karriere bei einer großen Regionalzeitung.
