Die Rahmenbedingungen für Inhaber von Familienunternehmen verändern sich. Wachsende und wechselnde Gesellschafterkreise machen es erforderlich, die Entscheidungsprozesse immer wieder neu zu überdenken und anzupassen. Für Professor Alexander Koeberle-Schmid liegt der Schlüssel in einer exzellenten Inhaberstrategie. Ab Juli bietet er am neu gegründeten Institut für Inhaberstrategie eine Fortbildung zum Inhaberstrategieberater an. Wir sprachen mit ihm über die Hintergründe.
Unternehmeredition: Herr Koeberle-Schmid, was hat Sie dazu bewogen, ein Institut für Inhaberstrategie zu gründen?
Professor Alexander Koeberle-Schmid: Ich habe immer wieder beobachtet, dass einige Berater von Unternehmerfamilien einfach mit der Beratung beginnen, ohne eine wirkliche Ausbildung oder Fortbildung in diesem Bereich zu haben. Aus meinem Blickwinkel braucht es eine Professionalisierung der Berater von Unternehmerfamilien. Mein Ansinnen ist es, dass die Branche diesbezüglich das nächste Level erreicht, damit Unternehmerfamilien eine exzellente Beratung bekommen.
Der zweite Punkt ist, dass ich es für absolut relevant halte, dass Unternehmer bei den Themen, die Unternehmerfamilien betreffen, interdisziplinär beraten werden. Und bei einer interdisziplinären Beratung ist es wichtig, dass die Berater gut zusammenarbeiten können. Das Institut für Inhaberstrategie schafft mit der neuen Fortbildung einen Rahmen, damit die verschiedenen Akteure, also Steuerberater Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Coaches, Mediatoren, Organisationsentwickler etc., die aus sehr unterschiedlichen Fachrichtungen kommen, damit eine Basis haben, um erfolgreich zusammenzuarbeiten.
Was genau verstehen Sie unter einer Inhaberstrategie?
Die Familiencharta ist das Endprodukt, vergleichbar einem Unternehmensstrategiepapier. Der Prozess, wie man zu diesem Endprodukt hinkommt, ist die Inhaberstrategie. Das funktioniert im Grunde genau wie bei der Unternehmensstrategie. Wenn sich die Marktgegebenheiten verändern, muss die Strategie angepasst werden. Wenn also neue Partner mit hinzukommen oder Anteile übertragen werden, braucht es dafür ein Prozesskonstrukt. Dieses ermöglicht es, immer wieder situationsabhängig zu fragen: wo wollen wir hin, wie erreichen wir familiären Zusammenhalt beziehungsweise Verbundenheit mit dem Unternehmen und was müssen wir dafür anpassen?
Und was macht für Sie eine professionelle Beraterausbildung aus?
Aus meinem Blickwinkel braucht es drei Dinge für eine gute Inhaberstrategieberatung. Erstens braucht es eine Methodik, wie ich Unternehmerfamilien berate. Da hilft die Methodik der Inhaberstrategie selbst, aber auch die der Family Business Governance und Nachfolgestrategie. Und das alles muss kombiniert werden mit weiterer Expertise, BWL, Recht, Steuern, Mediation oder Coaching, und aus alledem wird dann ein größeres Ganzes.
Zweitens braucht es Prozesserfahrung. Man muss ein Verständnis dafür aufbauen, wie man einen guten Beratungsprozess aufsetzt in der Form, dass am Anfang das Problem und am Ende die Lösung steht. Und dieser Lösung sollten alle Familienmitglieder zustimmen. Damit das gelingt, muss man wissen, wie man einen Workshop startet und beendet, wann man eine Pause machen muss und wie viele Themen man an einem Tag abarbeiten kann.
Drittens hilft es, spezifische Tools und Techniken zu haben, mit denen man es schafft, dass sich Menschen verstehen. Ich brauche Moderationskenntnisse. Wenn es zum Konflikt kommt, muss ich etwas von Konfliktklärung verstehen.
Ich arbeite gerade an einer Frage mit Vater und Sohn, die Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit haben. Dabei geht es zunächst darum, was Macht überhaupt bedeutet, und auf einer konkreteren Ebene darum, wer welche Aufgaben im Zeitablauf übernimmt.
Der entscheidende Mehrwert Ihrer Fortbildung ist also, dass Sie die unterschiedlichen Disziplinen, die in die Inhaberstrategie reinspielen, zusammenführen, und eine Methodik, nämlich die der Inhaberstrategie, an die Hand geben?
Genau. Man bekommt durch die Fortbildung eine klare Methodik und Verortung. Man wird befähigt, Unternehmerfamilien ganzheitlich zu beraten und erhält ein Handwerkszeug für Erfolg, damit man das auch bis zum Ende durchziehen kann und nicht irgendwo stockt oder an seine Grenzen gelangt. Und man kann auch größere, komplexere, schwierigere Mandate annehmen.
Und was qualifiziert Sie persönlich zum Unternehmerfamilienberater?
Anfangs besaß ich überhaupt keine Kenntnisse über diese Art der Beratung. Ich komme selbst aus einem Familienunternehmen und habe zum Thema „Beiräte in Familienunternehmen“ promoviert. Danach wollte ich in den öffentlichen Dienst, habe da auch angefangen, aber irgendwie hat mich das Thema Familienunternehmen nicht losgelassen. Nach etwa neun Monaten habe ich den öffentlichen Dienst quittiert und angefangen, bei Peter May zu arbeiten. Als sein Assistent lernte ich, was es bedeutet, Unternehmerfamilien und Inhaberfamilien zu beraten. Nach diesem Learning habe ich dann eigene Erfahrung gesammelt, anders funktioniert es nicht. Es dauerte nur ein Jahr, bis ich dort dann meinen eigenen ersten Fall hatte. Und so habe ich 2009 zu 100% angefangen zu beraten und habe mich zum Family Business Governance Experten, zum Konfliktversteher und zum Inhaberstrategieberater weiterentwickelt. Heute beherrsche ich die gesamte Themenklaviatur. Und dieses Know-how möchte ich nun gerne weitergeben.
Aus welchem Familienunternehmen stammen Sie denn?
Ich nenne es immer liebevoll „Hotel Köberle“. Es war ein Gasthaus mit Hotel in Bodolz am Bodensee, das meinem Urgroßvater gehörte. Ich gehöre der vierten Generation an und bin mit dem Unternehmen aufgewachsen.
Als ich vierzehn war, habe ich in der Küche mitgearbeitet und war zuständig für die Beilagen. Und dann waren mir die Teller nicht passend gewaschen, weshalb ich zum Tellerwäscher gegangen bin, um ihm zu zeigen, wie man Teller wäscht. In diesem Moment stand zum Glück mein Onkel hinter mir und belehrte mich, dass ich diesem Mitarbeiter gar nichts zu sagen hätte und schickte mich zurück auf meinen Platz. Und das ist so ein Beispiel für Governance in Familienunternehmen. Man sollte wissen, wo das eigene Aufgabenfeld und der eigene Verantwortungsbereich sind. Die gefühlte Verantwortung hat dabei gar nichts zu suchen, weil es die Leute wild macht, wenn jemand überall mitwirkt. Und genau das ist auch Teil der Inhaberstrategie, sich darüber Gedanken zu machen, wie die Führungs- und Kontrollstrukturen, die Informations- und Entscheidungswege in einem Unternehmen und Gesellschafterkreis aussehen, damit es gelingt, sich daran zu halten. Und genau dafür braucht es gut ausgebildete Berater.
Was ist mit Ihrem Familienunternehmen passiert?
Es wurde schrittweise verkauft. Zuvor war das Vermögen, darunter auch Wälder und Kühe, von der zweiten auf die dritte Generation übertragen worden. Es wurde aufgeteilt unter den vier Geschwistern und wenn man ein kleines Vermögen nochmal teilt, dann wird es schwieriger, damit durch wirtschaftlich herausfordernde Zeiten zu kommen. Zumal damals die Zinsen viel höher waren. Und das hat uns das Genick gebrochen. Deshalb musste das Unternehmen 1996 verkauft werden.
Warum hat genau diese Inhaberstrategieausbildung am Markt jetzt noch gefehlt?
Weil sie am Markt gefragt ist. Familienunternehmen benötigen eine Inhaberstrategie. Die Unternehmensstrategie ist im Grunde dafür da, damit die Unternehmen ihre Wachstumsziele erreichen und die Firma in die Zukunft geführt wird. Wenn man sich Familienunternehmen anschaut, dann kommen zu den wirtschaftlichen Zielen noch weitere hinzu. Es geht darum, dass die Familie eine Bindung zum Unternehmen hat und zusammenhält und dass die einzelnen Familienmitglieder, die dort agieren, damit auch ein Stück weit ihr persönliches Glück verbinden. Und die Inhaberstrategie soll diese Ziele ermöglichen. Das ist derzeit umso relevanter, weil die Familien im Gesellschafterkreis wachsen, was wiederum durch die Erbschaftssteuer gefördert wird, die es begünstigt, wenn das Vermögen auf mehrere Gesellschafter übertragen wird. Heute haben etwa 78% der Familienunternehmen zwei oder mehr Gesellschafter, aber nur 35% der Familienunternehmen haben bereits eine Inhaberstrategie oder eine Familienverfassung.
An wen richtet sich Ihre Fortbildung?
Sie richtet sich indirekt an die rund 43% der Familienunternehmen, die noch keine Inhaberstrategie oder Familiencharta haben. Für sie und ihre Berater ist es notwendig zu erkennen, dass sie die Führung und das Management der Unternehmerfamilie in die Hand nehmen müssen, weil deren Unterschiedlichkeit wächst. Wenn wir einen Gesellschafterkreis von zwei haben, haben wir zwei Meinungen. Wenn es fünf oder zehn sind, dann haben wir vielleicht sogar zehn unterschiedliche Meinungen. Und die müssen alle unter einen Hut gebracht werden. Und das passiert bei der Inhaberstrategie. Nichts anderes spielt sich auch auf Unternehmensebene ab. Auch im Unternehmen hilft die Unternehmensstrategie, die ganze Mannschaft auf die zu erreichenden Ziele auszurichten.
Sie führen die Erbschaftsteuer als einen der Gründe für die wachsende Zahl an Gesellschaftern im Familienunternehmen an. Ist sie der einzige Grund?
Ein anderer Grund liegt in der Art und Weise, wie Unternehmensnachfolge heute stattfindet. Diese ist nicht mehr so klar geregelt, wie früher, dass immer der älteste Sohn nachfolgen muss. Hier gibt es regelmäßig eine Vielzahl an potenziellen Nachfolgern. Und die neue Generation fragt sich, kann ich das, habe ich die Kompetenzen, will ich das überhaupt? Heute trifft also eine Generation, der die Eltern gesagt haben „Du musst“ auf eine Generation, die sagt „Ich weiß noch nicht, ob ich will“. Und deswegen ist es wichtig, ein Gespräch zwischen den Generationen zu moderieren. Die meisten, die jetzt übergeben, sind Geschwistergesellschaften. Und diese Geschwistergesellschaften, also diese Brüder und Schwestern, stellen sich die Frage, an wen unter meinen Kindern übergebe ich, und wie macht das der andere? Wie wählen wir aus? Wer entscheidet das? Und das sind alles Fragen der Governance, die Teil einer Inhaberstrategie sein müssen.
Und ein zentraler Aspekt, der auch noch relevant ist, ist die Frage, wie man sich als Familie organisiert. In Stämmen oder als Familie? Denn wenn man in Stämmen organisiert ist, dann übergibt oft jeder in seinem eigenen Stamm. Dem Vater oder der Mutter folgt die Tochter oder der Sohn. Und der andere Stamm sagt auch, dem Vater oder der Mutter folgt die eigene Tochter oder der eigene Sohn. Über diese Frage muss Einigkeit erzielt werden. Und das passiert in der Inhaberstrategie.
Welche Module gehören zur Ausbildung und wieviel Zeit muss man einplanen?
Worin liegt für Sie der Schmerzpunkt für die Teilnehmer?
Viele Berater agieren zu isoliert. Wichtig ist aber, dass ein loses Netzwerk entsteht. Deshalb ist es das Ziel dieser Fortbildung, Personen kennenzulernen, mit denen man sich gut versteht und sich austauschen kann und mit denen man sich vorstellen kann, zukünftig Projekte zusammen zu begleiten.
Meine Beobachtung ist, dass der Mittelstand keine Berater von Riesenunternehmen mag, sondern sie suchen eher nach mittelständischen Down-to-Earth-Beratern. Und diese Berater haben in der Regel eine ganz spezifische Expertise. Diese zu ergänzen mit der Inhaberstrategie, ist das eine. Und das andere ist der Markt für das Thema Inhaberstrategie, also ich glaube, hier sind wir noch komplett am Anfang.
In den USA gibt es viel mehr Beratungsunternehmen und auch eine viel größere Professionalisierung der Berater. Es gibt dort das Family Firm Institute, das ist ein Beraterverband und das größte Institut weltweit, das Berater von Unternehmerfamilien zusammenbringt. Aber die meisten, schätzungsweise 90%, sitzen in den USA. Einen solchen Beraterverband gibt es bei uns nicht.
Und wie grenzen Sie sich von der Konkurrenz ab?
Es gibt Institute, die bieten Beratern eine Fortbildung zur Nachfolge an und dann steckt dahinter Verkauf. Das ist mir ganz wichtig zu betonen: Bei uns geht es um interne Familiennachfolge. Rund zwei Drittel oder mehr der Familienunternehmen bleiben in Familienhand und werden nicht verkauft. Auch wenn eine Familie ihr Unternehmen verkauft, müssen sich die Mitglieder immer noch die Frage stellen: Was machen wir jetzt mit dem Geld? Legen wir es gemeinsam an? Was heißt das strategisch? Wo machen wir das? Wer organisiert das und so weiter. Genau in diesen Fragen brauchen sie Unterstützung von Inhaberstrategieberatern.
Ein weiterer wichtiger Punkt, der uns von unseren Mitbewerbern abgrenzt, ist die Tatsache, dass unsere Fortbildung vorwiegend in Präsenz und nicht wie bei anderen nur digital und primär im Selbstlearning mit einem Onlinetool stattfindet. Aber der wohl wichtigste Punkte ist, dass der Fokus das praktische Lernen ist. Wir werden üben, üben, üben – und zahlreiche Praxisbeispiele und Praxisfälle bearbeiten. Es geht um das Anwenden und nicht um das theoretische Lernen. Das Ziel ist, dass die Teilnehmer alles Gelernte sofort in ihrer eigenen Beraterpraxis anwenden können.
Können Sie uns bitte einen typischen Anwendungsfall schildern.
Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das 20 Mio. EUR Umsatz erwirtschaftet und 20 Gesellschafter hat. Da steht die Unternehmensgröße in keiner Relation zur Familiengröße. Wie soll man hier mit der Anteilszersplitterung umgehen? Auf der einen Seite haben wir die gesellschaftliche Entwicklung, alle möglichst gleich zu behandeln. Auf der anderen Seite wächst das Unternehmen nicht so schnell und ist nicht so profitabel. Und dann gilt es, das neu in Einklang zu bringen. Beispielsweise kann man Mindestbeteiligungsklauseln einrichten, die besagen, dass ein Gesellschafter mindestens 10% der Anteile halten muss. Oder man kann Rechtsformen finden, in denen die Entscheidungsmacht gebündelt wird. Man kann Stämme installieren, wo es immer einen Vertreter gibt. Das sind alles inhaberstrategische Themen.
Welche spannenden Fragestellungen sind noch denkbar?
Eine andere Herausforderung kann darin liegen, die Nachfolge zu organisieren, wenn es mehrere Gesellschafter gibt. Wer übernimmt die Führung, nach welchen prozessualen Schritten und nach welchen Kompetenzprofilen beziehungsweise nach welchem Entscheidungsmechanismus? Ein drittes wichtiges Thema sind die Entscheidungsprozesse bei einem wachsenden Gesellschafterkreis. Und dann kommt noch die Frage hinzu, ob das Geld richtig im Unternehmen aufgehoben ist oder man damit anfangen sollte, in andere Felder zu diversifizieren? Das ist eine Inhabergeschäftsmodellfrage, die zentral ist. Und für die Unternehmen, die noch kein Aufsichts- oder Beiratsgremium haben, ist es wichtig, sich zu überlegen, ob eines Sinn macht. Abschließend wäre da noch die Frage der Heranführung der nächsten Generation durch sogenannte Family-Governance-Maßnahmen. Darüber muss man sich auch Gedanken machen, wenn man einen größeren Gesellschafterkreis hat, und muss sicherstellen, dass jeder eine Chance hat, sich mit dem Unternehmen zu beschäftigen und sich einzubringen. Bei allen diesen Fragen kann der profund ausgebildete Inhaberstrategieberater erfolgreich beraten.
Lieber Herr Professor Koeberle-Schmid, wir danken Ihnen für dieses interessante Gespräch!
ZUR PERSON
Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid ist Inhaberstrategieberater, „Konfliktversteher“ und Gründer des Instituts für Inhaberstrategie. Seit 2009 berät er Familienunternehmen und Unternehmerfamilien als Diplom-Kaufmann (WHU), Mediator (BM ©) und Business Coach (PCC-ICF) in den Themen Strategie, Nachfolge und Vermögen. Er ist zudem INTES Stiftungsprofessor für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen an der Digital Business University (DBU). Ab Juli 2024 bietet er die Fortbildung zum Inhaberstrategieberater an.