1969 übernahm Wolfgang Grupp das schwäbische Textilunternehmen Trigema von seinem Vater und entwickelte dieses zum größten deutschen Produzenten für T-Shirts und Tennisbekleidung. Seinen Geschäftserfolg verdankt er einer Unternehmensphilosophie, die gegen den Trend zur Globalisierung auf den deutschen Wirtschaftsstandort und den heimischen Absatzmarkt setzt. Die Unternehmeredition sprach mit Firmeninhaber Wolfgang Grupp über Besonderheiten der Unternehmensentwicklung und aktuelle Herausforderungen. INTERVIEW EVA RATHGEBER
Unternehmeredition: 100% „made in Germany“, vom Garn bis zum fertigen Kleidungsstück – wie ist das heutzutage ohne Verluste möglich?
Wolfgang Grupp: Wenn man in Deutschland produziert, ist man schneller handlungsfähig und kann sich flexibler auf Veränderungen einstellen. Wenn man aber in der ganzen Welt produziert, dann ist die Flexibilität leider nicht mehr gegeben – und wir leben ja von Qualität, Schnelligkeit und Flexibilität.
Ich kenne zahlreiche Textilunternehmer, die Millionäre waren, als sie in Deutschland produzierten. Ich kenne aber keinen einzigen, der mit seinen ausländischen Arbeitsplätzen reicher geworden ist; die meisten gingen in Konkurs. Ich hingegen produziere seit 52 Jahren in Deutschland, weil ich eben nicht in Konkurs gehen wollte!
Wir haben in 52 Jahren noch nie eine negative Bilanz abgegeben. Dank unserer Flexibilität erzielen wir auch in Krisenzeiten positive Ergebnisse – ob Coronakrise, New Economy-Krise oder Bankenkrise − und ich garantiere die Arbeitsplätze meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Da stellt sich einem natürlich die Frage, warum andere Unternehmen diesen „Fehler“ machen.
Fragen Sie doch mal große Player wie Schiesser, Jockey, Götzburg oder die ehemalige Götz-Gruppe, warum sie ausgewandert sind. Sie sind ausgewandert, weil sie nicht erkannt haben, dass Kunden wie Karstadt, Kaufhof, Quelle usw. auf dem falschen Weg waren. Wenn man Ihnen vor 20 Jahren gesagt hätte, dass ein Karstadt oder ein Kaufhof pleite gehen würde, dann hätten Sie das sicher nicht geglaubt. Diese Unternehmen haben die Preise gedrückt, weil sie ihre Probleme über die billigeren Einkaufspreise egalisieren wollten. Ich hatte als einziger den Mut, diesen Konzernen bzw. „Königen des Handels“ die Stirn zu bieten und habe ihnen klar gesagt, dass ich ihre niedrigen Preise nicht akzeptieren und sie somit nicht mehr beliefern werde.
Von da an haben wir die Handelsfunktion großteils selbst übernommen. Wir verkaufen heute 40% unserer Produktion über unsere Testgeschäfte und 40% über unseren Trigema-Onlinehandel, das heißt ich musste erkennen, dass ich, wenn ich weiter die Produktion in Deutschland aufrechterhalten will, auch einen Teil der Handelsfunktion in eigene Hände übernehmen muss.
Ein Argument für das Ausland ist die billigere Preisgestaltung.
Wenn wir am Standort Deutschland produzieren und Mitarbeiter beschäftigen, die teurer sind als beispielsweise am Standort Bangladesch, dann müssen meine Mitarbeiter nicht nur mehr Lohn bekommen, sondern sie müssen auch mehr Leistung bringen und qualitativ besser sein. Ich kann in Deutschland kein Billigprodukt herstellen, sondern muss ein Produkt erschaffen, das innovativ und werthaltig ist.
Ein weiteres Argument sind die neuen Absatzmärkte, die man im Zuge eines Auslandsengagements hinzugewinnt.
Es gibt in Deutschland 80 Millionen Bundesbürger und wir produzieren im Jahr etwa acht Millionen Teile. Wenn jeder zehnte Bundesbürger im Jahr ein Stück aus unserem Sortiment kauft, dann ist meine Produktion verkauft. Bevor ich anfange, den Weltmarkt zu erobern, kann ich doch erst mal versuchen, in meinem Heimatland überall präsent zu sein. Warum muss Trigema immer größer werden? Ich muss doch nicht krampfhaft versuchen, im Ausland Fuß zu fassen. Wir beliefern jeden, der von uns gerne etwas möchte, aber ich muss nicht Riesensummen einsetzen, um beispielweise den europäischen oder den amerikanischen Markt zu erobern. Wir produzieren in Deutschland, garantieren die Arbeitsplätze – und dies muss uns auch für die Zukunft reichen!
Angenommen, alle würden es so machen wie Sie. Dann würde das vermutlich nicht funktionieren, weil die Konkurrenz zu groß wäre.
Vor 20 oder 30 Jahren, als die Kaufhaus- und Versandhauskönige noch Gewinne machten, da hat das doch auch funktioniert. Da haben wir doch alle beliefert. Da gab es 26 Fabriken alleine in Burladingen. Und jeder hat sich gegenseitig die Arbeitskräfte abgeworben und wollte den anderen übertrumpfen. Wenn jeder in Deutschland produziert und Qualität herstellt, dann ist das doch in Ordnung.
Wie hat Sie die Coronakrise getroffen?
Wir haben zu Beginn der Coronakrise im März 2020 sofort eine Maskenproduktion gestartet und dank unserer Schnelligkeit und Flexibilität 2,3 Millionen Masken verkauft. Somit war 2020 für uns ein sehr gutes Jahr, obwohl unsere Testgeschäfte Monate geschlossen waren. Seit Mitte Dezember letzten Jahres sind die Geschäfte bis Ende Mai/Anfang Juni 2021 geschlossen gewesen. Wir machen etwa 1,2 Mio. EUR Wochenumsatz in den Geschäften. Davon konnte ich etwa 600.000 EUR durch ein überdurchschnittliches Wachstum im Onlinehandel wettmachen. Die anderen 600.000 EUR haben wir konstant auf Lager produziert, dies waren in den 25 Wochen ca. 15 Mio. EUR Lagerwerte. Ich habe das so gemacht, weil wir sehr hohe Fixkosten haben und ich jetzt, wenn die Geschäfte wieder auf sind, das Minus theoretisch aufholen kann. Wir erzielen im Moment 20% bis 30% mehr Umsatz als im letzten Jahr und falls nicht noch Dinge passieren, die ich nicht vorhersehen kann, werden wir dieses Jahr sicher kein Minus machen.
Warum haben Sie die Maskenproduktion nach drei Monaten gestoppt?
Unsere Maskenproduktion war dazu gedacht, einen Beitrag zu leisten, um den Lieferengpass in Deutschland zu überwinden. Als Masken ab Ende Juli wieder massenhaft aus Asien geliefert wurden, haben wir unsere Maskenproduktion sofort wieder eingestellt, weil das unternehmerisch keinen Sinn mehr gemacht hat. Sie kaufen ja keine Maske aus Stoff, wenn Sie eine Billigmaske für 50 Cent kriegen.
Sie sind ohne Inanspruchnahme von Coronahilfen durch die Krise gekommen, mussten keine Kurzarbeit einführen und niemanden entlassen. Wie schaffen Sie das?
Indem man so flexibel ist, dass man sich konstant anpassen kann. Ich merke innerhalb von 24 Stunden, dass das, was gestern noch richtig gelaufen ist, heute problematisch ist – und dann reagiere ich. So haben wir innerhalb von zwei bis drei Tagen mit der Maskenproduktion begonnen und diese innerhalb von zwei bis drei Tagen wieder eingestellt. Wenn ich aber Monate brauche, um zu erkennen, dass eine Maske gefertigt werden könnte, dann ist es schon zu spät. Ich brauche ein Unternehmen, das ich voll überblicken kann, um schnell zu reagieren. Wenn ich eine Unternehmensgröße aufbaue, die ich am Schluss nicht mehr überblicken kann, dann ist ein schnelles Reagieren nicht möglich.
Sehen Sie sich als Einzelunternehmer in einer besonderen Verantwortung?
In dem Moment, in dem ich persönlich hafte, ist mein Vorwärtsdrang natürlich etwas gebremst, weil ich weiß, dass ich, wenn ich einen Schritt zu weit mache, als Erster in der Verantwortung bin. Das heißt, wenn wir morgen ein Problem hätten und unsere Gläubiger kein Geld mehr bekämen oder wir unsere Rechnungen nicht bezahlen könnten, dann müsste ich privat alles einsetzen und hätte am Schluss kein Dach mehr über dem Kopf. Ich habe der Politik deshalb schon lange empfohlen, Rechtsformen mit voller Haftung wie EK oder KG anders zu besteuern als eine GmbH, wo Sie praktisch sagen können, wenn es gut geht, wird kassiert, und wenn es schlecht geht, schmeißt man hin. Mein Vorschlag ist, dem Vollhaftenden 50% Rabatt zu geben. Dann würden viele in die volle Haftung gehen, und dann wären die Entscheidungen überlegter und verantwortungsvoller und nicht wie jetzt der Gier und dem Größenwahn ausgesetzt.
Trigema steht für eine nachhaltige Produktion. Sind Sie diesbezüglich Pionier?
Wir haben stets versucht, den Wandel der Zeit zu erkennen und unternehmerisch darauf zu reagieren. Sobald man erkennt, dass das Altbewährte Probleme bringt, muss man etwas Neues machen! Deshalb gehörten wir auch zu den Ersten, die Themen wie Nachhaltigkeit und Klimaschutz aufgegriffen haben, weil ich erkennen musste, dass darin die Zukunft liegt.
Als Dr. Braungart auf mich zukam und mir die Kreislauftheorie in der Textilproduktion erklärte, war ich sofort begeistert. Im Sinne der Kreislauftheorie entnehmen wir dem Erdreich Baumwolle, produzieren daraus textile Stoffe und geben diese dem Erdreich als Nahrung wieder zurück, sodass wieder Baumwolle nachwachsen kann. Mit einem solchen Kreislaufsystem gäbe es zukünftig keine Hungersnöte mehr. Wir haben uns dann als erste Textilfirma der Herstellung kompostierbarer Kleidungsstücke gewidmet.
Welchen Anteil an Ihrer Produktion hat diese Cradle-to-Cradle-Linie?
Der Anteil liegt bei 10% bis 15%. Jedoch ist unsere gesamte Produktion nachhaltig. Das heißt, wir setzen auf Kraft-Wärme-Kopplung und alles, was strom- und energiesparend ist. Wir haben als einer der Ersten Solardächer installiert! Worum es auch geht, ob der Umgang mit Materialien oder der Einkauf von Maschinen − ich versuche, alles zu machen, was zukunftsorientiert ist und die Nachhaltigkeit fördert!
Haben Politik und Wirtschaft die Klimawende verpasst und Chancen verspielt?
Die Automobilindustrie hat meiner Ansicht nach bereits in den 70er Jahren Fehler gemacht. Anstatt auf alternative Antriebe zu setzen, ist sie dem Größenwahn gefolgt und hat Zukäufe getätigt, wie z.B. Chrysler und andere mehr, und hat weltweit expandiert. Jetzt sind die Verantwortlichen zwar wieder dabei, das Versäumte aufzuholen, aber Unternehmen wie Tesla sind Ihnen natürlich voraus!
Sie gelten als Unternehmer der alten Schule. Was heißt das für Sie?
Das Wirtschaftswunder wurde mit persönlich haftenden Unternehmern geschaffen. Als solcher muss ich das Risiko abschätzen und die Verantwortung tragen. Ich bin der Schutzpatron für meine Mitarbeitenden. Diese sind bei mir geborgen und können sich voll und ganz auf ihre Leistung konzentrieren, da sie nicht täglich bangen müssen, ihren Job zu verlieren – und ich kann mich genauso auf meine Mitarbeitenden verlassen, dass sie ihre Leistung bringen.
Corona hat den Trend zu mehr Homeoffice vorangetrieben. Sie sind ein entschiedener Gegner – warum?
Von Homeoffice halte ich gar nichts. Wenn ich meine Mitarbeitenden brauche, dann müssen sie zur Verfügung stehen, um vor Ort schnell etwas umsetzen können. Bis ich jemanden zu Hause erreicht habe, dauert mir das zu lang. Ich habe 38 Mitarbeiter in der Verwaltung und 1.132 in der Produktion – schon deshalb ist Homeoffice für mich nicht machbar. Schließlich kann ich nicht 38 Verwaltungsmitarbeiter im Homeoffice arbeiten lassen und von den anderen Präsenz einfordern. Ich sitze mit allen meinen 38 Büromitarbeitern im Großraumbüro. Da herrscht Blickkontakt und es wird immer sofort auf Zuruf agiert. Ich halte auch nichts von Videokonferenzen. Bis so ein Termin zustande kommt, habe ich das meiste schon erledigt.
Zurzeit sind New Work-Ansätze populär. Der Trend geht hin zu mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden und weg von zentralen, hierarchischen Entscheidungen.
Das ist bei uns doch genauso. Wenn ich eine neue Maschine kaufen will und die modernste ist die teuerste, dann muss ich entscheiden, ob ich das Geld dafür ausgeben will. Wenn mein Mitarbeiter sagt, dass er die teuerste Maschine braucht, dann kaufe ich sie selbstverständlich, aber er trägt die Verantwortung, dass die Maschine gut funktioniert. Bei mir hat jeder Mitarbeiter die volle Verantwortung. Nur ich habe die übergeordnete Verantwortung.
Sie werden oft in den Medien zitiert und dabei auch zu Ihren politischen Meinungen befragt – würden Sie sagen, Sie sind ein Influencer?
Das ist meine schwäbische Sparsamkeit. Wenn ich einen positiven Artikel bekomme, dann ist das für mich kostenlose Werbung. Deshalb gebe ich gerne Interviews und bin auch im Urlaub für Journalisten erreichbar. Ob ich die öffentliche Meinung beeinflussen kann, sei dahingestellt, aber ich sage einfach gerne, was ich denke und spreche die Wahrheit offen aus. Das hat sich anscheinend herumgesprochen und so werde ich von Medienvertretern häufig um eine Stellungnahme gebeten.
Über ihre Kollektion wird gesagt, sie sei nicht modisch. Was entgegnen Sie darauf?
Mein Prinzip ist: Ich mache alles, aber es muss laufen. Soll ich das verrückteste Teil auf Lager halten? Sie hören doch ständig, dass der Einzelhandel über zu hohe Abschreibungen für Saisonware klagt. Deshalb widme ich mich der Klassik. Wir sind mit unseren Zahlen positiv, weil wir konstant das liefern, was gebraucht wird und dies ist eher nicht modisch! Die modischen Anbieter sind doch nicht selten Konkurs gegangen. Kunden kaufen fünf klassische Polohemden in verschiedenen Farben und ein modisches Teil.
Sie sind 79. Wie soll die Nachfolge ablaufen? Welches Ihrer beiden Kinder (Tochter: 31; Sohn: 30) soll das Unternehmen übernehmen?
Ein Kind bekommt die Firma, das andere Kind bekommt was anderes! Ein Kind muss die Verantwortung für die Firma übernehmen, denn ich will, dass sich beide Kinder ein Leben lang lieben und nicht miteinander streiten – und das geht meines Erachtens nur mit klaren Verhältnissen, wie ich sie auch habe. Ich weiß selbst noch nicht, welches der beiden Kinder die Firma übernehmen wird. Meine Frau ist Alleinerbin und sie muss das dann entscheiden.
Wann steht diese Entscheidung denn an?
Zurzeit habe ich noch das Gefühl, dass meine Mitarbeitenden und meine Familie mich noch gerne sehen beziehungsweise brauchen. Wir haben alle ein gutes Verhältnis. Meine Tochter kümmert sich um das Personalwesen und um den Onlineshop, mein Sohn verantwortet den Verkauf. Beide ergänzen sich wunderbar. Warum soll ich da jetzt den Platz räumen?
Next Gens treiben angeblich Innovationen voran. Das gilt insbesondere für den Bereich Digitalisierung. Wie stehen Sie dazu?
Das können meine Kinder gerne machen. Mein Sohn ist ja schon für die Digitalisierung in der Produktion verantwortlich und meine Tochter verantwortet den Onlineshop. Diese modernen Themen sind in den Händen meiner Kinder und sie müssen diese auch weiter vorantreiben. Ich will alles digitalisieren, wenn es vernünftig ist und uns entscheidende Vorteile bringt.
Digitalisierung ist ja an sich positiv. Unsere Produktion ist schon zu einem Großteil digitalisiert. Allerdings hängt die Qualität sehr von der Qualität der eingegebenen Daten ab. Mich können Sie noch alles fragen. Ich kann ihnen beispielsweise aus dem Kopf sagen, ob ein Artikel lieferbar ist oder nicht. Aber wer den ganzen Tag vor dem Computer sitzt, hat zum Teil selbst keine Ahnung mehr. Deshalb brauchen wir Digitalisierungsexperten mit Praxiserfahrung.
Seit Jahrzehnten werben Sie mit einem Schimpansen für Ihre Produkte. Wie sieht Ihre Werbestrategie heute aus?
Der Schimpanse kommt immer noch vier- bis fünfmal im Monat vor der Tagesschau. Diese Konstante werden wir nicht aufgeben. Wir geben ca. 2 Mio. EUR im Jahr für Fernsehwerbung aus; das Trigema-Luftschiff fliegt konstant bei schönem Wetter und darüber hinaus setzen wir auf Autobahnwerbung und natürlich PR.
Was wünschen Sie sich für die zukünftige Entwicklung von Trigema?
Ich hoffe für unsere Firma, dass diejenigen, die hier die Verantwortung tragen, auch künftig so handeln, dass sie den Wandel der Zeit immer rechtzeitig erkennen und die notwendigen Veränderungen einführen werden, damit sie weiterhin das Recht haben, zu existieren.
Wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
ZUR PERSON
Wolfgang Grupp ist der alleinige Inhaber und Geschäftsführer des Textilunternehmens Trigema. Ab 1952 war er Jesuitenschüler am Kolleg St. Blasien, das er 1961 mit dem Abitur abschloss. Von 1961 bis 1969 studierte er Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln. Das Studium schloss Grupp als Diplom-Kaufmann ab und übernahm 1969 das Textilunternehmen Trigema von seinem Vater Franz Grupp.
Kurzprofil
Trigema Inh. W. Grupp e. K.
Sitz des Unternehmens: Burladingen (Baden-Württemberg)
Gründungsjahr: 1919
Branche: Textilproduktion (Sport- und Freizeitbekleidung)
Produktionsstandorte: Burladingen, Altshausen und Rangendingen (Baden-Württemberg)
Umsatz: 122,3 Mio. EUR (2020)
Mitarbeiterzahl: 1.191 (2020)
Alleiniger Inhaber und Geschäftsführer: Wolfgang Grupp
www.trigema.de
Dieser Beitrag erscheint in der Unternehmeredition 3/2021.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen. Sie verfügt über langjährige Erfahrung im Wirtschaftsjournalismus und in der PR.
