„The Next Big Thing“: DMV Group auf Expansionskurs

Viele mittelständische Unternehmen im Konsumgüterbereich stehen unter Druck. Dass auch in diesem schwierigen Marktumfeld profitables Wachstum möglich ist, stellt die DMV Group mit Hauptsitz in Bad Pyrmont unter Beweis. Der Full-Service-Vermarkter für Health-, Beauty- und Reinigungsprodukte hat im Sommer ein mehrjähriges Strategie- und Realisierungsprojekt („The Next Big Thing“; von April 2021 bis Juli 2023)) mit den Wachstumsexperten der Dortmunder Managementberatung Mandat erfolgreich abgeschlossen. Wir sprachen mit den Beteiligten über den Projekterfolg.

Unternehmeredition: Herr Diedrichs, die DMV Group hat in den letzten Jahren ein beachtliches Wachstum erzielt, in den letzten zwei Jahren konnten Sie den Umsatz um 50% steigern auf 120 Mio. EUR 2023. Wie schauen Sie auf diese Entwicklung und wie kam es zur Zusammenarbeit mit Mandat?

Lars Diedrichs: Im Grunde genommen wachsen wir schon seit 2009. Wir waren vorher auch sehr stabil und über Jahrzehnte immer profitabel. Aber wir haben damals eine Strategieänderung oder sagen wir mal eine Strategiestraffung vorgenommen und sind seitdem jährlich zweistellig gewachsen und haben uns jahrelang mit dieser Schärfung unserer Strategie und der damit verbundenen Wahrnehmung als Full-Service-Distributor sehr positiv entwickelt. Vor drei, vier Jahren haben wir gesehen, dass wir aus dieser komfortablen Situation des stabilen Wachstums heraus doch noch einmal Dinge verändern müssen, weil man die größten Fehler ja in Zeiten des Erfolges macht, und zwar meistens durch Unterlassen. Und wir haben uns intensiv intern Gedanken gemacht, wie wir uns als Unternehmen weiterentwickeln können und haben gesehen, dass es sehr viele Stellschrauben gibt, weil wir mit unserer engen Verquickung zum deutschen Handel ein sehr kostbares Gut haben, das wir auf verschiedenen Wegen zur Verfügung stellen können. Und aus dieser Situation heraus kam es zu der Zusammenarbeit mit Mandat, die wir vom Internationalen Marken-Kolloquium her kannten.

Wir sind ordentlich gewachsen, haben viele Leute eingestellt, hatten schöne Ideen und Opportunitäten. Wir sind aber auf der anderen Seite ein kleines mittelständisches Familienunternehmen, in dem wir irgendwie alles neben der Tagesarbeit bewältigen müssen. Und da gab es einen Zeitpunkt, wo ich zu den Eheleuten Vollberg und zu Professor Quelle gesagt habe: Könnt ihr uns bitte helfen oder seht ihr einen Weg, dass uns eine Zusammenarbeit effektiver macht? Und so ist es dann zu „The Next Big Thing“ gekommen, weil es durch das Projekt und die Projektstruktur ermöglicht wurde, unser Team in die Position zu versetzen, gleichzeitig viele Bälle parallel voranzutreiben.

Gleichzeitig viele Bälle jonglieren – darum ging es bei der Strategieschärfung vor allem, richtig?

Lars Diedrichs: Ja, wir waren eine Art Gemischtwarenladen, und mit dem Strategiewandel haben wir uns zu einem Unternehmen entwickelt, das zu 100% den Fokus auf Full-Service-Distribution mit Vertriebskanälen in Deutschland legt und haben das wirklich mit aller Konsequenz gelebt. Und so ist es uns gelungen, im Laufe der Jahre die Wahrnehmung bei allen Beteiligten, bei den Markenherstellern, aber auch bei den Einzelhändlern sehr stark zu schärfen. Auf diese Weise konnten wir uns als der kompetente und führende Distributor für Markenartikel etablieren. Und aus dieser Position heraus können wir jetzt wieder eine Ausweitung durchführen, die vor allen Dingen in Überlegungen zur Expansion ins benachbarte Ausland besteht, aber natürlich auch in der Frage, wie wir mit Herausforderungen wie der Digitalisierung umgehen, also Onlinemarketing und den Möglichkeiten, die sich da für uns und unsere Marken in Richtung E-Commerce eröffnen. Oder auch mit dem Thema Nachhaltigkeit: Wie schaffen wir es, auch diesen Trend aufzugreifen und umzusetzen? Es gab so viele Themen, die es anzugehen galt und die Frage war: wie schaffen wir das jetzt fokussierter und effizienter und mit einem Impuls von außen? Wenn ein externes Team mit an Bord ist, das von den Mitarbeitern als kompetent wahrgenommen wird, dann werden Ansagen, die von dort kommen, anders aufgenommen, als wenn sie vom Vorgesetzten kommen. Allein das hat für mich eine Menge gebracht, dass man die Dinge auf einer anderen Kommunikationsbasis vorangetrieben hat.

Herr Vollberg, wo stand die DMV Group, als Sie in das Projekt eingestiegen sind? Und wie ist der Schritt einzuschätzen, den die DMV Group seitdem gemacht hat?

Fabian Vollberg: Die DMV Group ist ein sehr erfolgreiches und sehr der Zukunft zugewandtes Unternehmen. Wir fanden ein Unternehmen vor, das eine große strategische Veränderung umgesetzt hat, die auch sehr innovativ für den gesamten Markt war. Es gibt nicht viele Anbieter wie DMV. Und das ist auch eine der Erklärungen dafür, warum dieses ganze System so erfolgreich ist und dieser Schritt zum Full-Service-Vermarkter war ja erfolgreich vollzogen worden. Inzwischen haben sich die Bedingungen verändert. Und es kamen immer mehr Anforderungen auch von außen dazu. Das Thema Digitalisierung wurde immer wichtiger. Es boten sich Opportunitäten wie das Thema Expansion und damit immer mehr Dinge, die attraktiv und gut sind, um die man sich kümmern muss, die aber, wenn man sie mit einem gut funktionierenden System vernetzt, natürlich ganz spezielle Herausforderungen mit sich bringen. Also fragt man sich, wie integrieren wir beispielsweise eine zusätzliche Digitaleinheit mit Mitarbeitern, die vorher nicht mit an Bord waren, die vielleicht auch nicht in Bad Pyrmont sitzen und die eine andere Arbeitsweise haben? Wie findet man sich hier neu zusammen? Das heißt, wir haben ein gut funktionierendes System mit hoher Nachfrage am Markt, die man ja auch bedienen möchte, das aber auch unter Druck steht, gepaart mit neuen Herausforderungen und mit diversen Opportunitäten und Möglichkeiten, wo man hingehen kann. Und das ist auf der einen Seite eine sehr komfortable Situation, wenn man aus dem Erfolg kommt und eine starke Nachfrage am Markt hat, aber auch eine wahnsinnig risikoreiche Situation, nichts zu machen und sich auf dem Erfolg auszuruhen.

Wie sind Sie in das gemeinsame Projekt gestartet?

Fabian Vollberg: Wir haben zunächst mit dem Thema Vision begonnen und betrachtet, wo der Unternehmer mit dem kompletten Unternehmen hinmöchte und welche Vorstellungen beziehungsweise Vision er hat, wie es mit dem Unternehmen weitergehen soll, weil das entscheidend dafür ist, welche Themen angegangen werden. Das ist etwas völlig anderes, als wenn man kurzfristig maximalen Erlös mit dem Unternehmen erzielen möchte.

Vielleicht kann uns Herr Diedrichs mal seine Vision darlegen.

Lars Diedrichs: Ich fand diese erste Phase des Projektes sehr spannend, weil wir wirklich von der Frage ausgegangen sind, wo wir als Familienunternehmen hinmöchten. Ich habe in den 25 Jahren, die ich im Berufsleben stehe, die Erfahrung gemacht, dass die Planungshorizonte immer kürzer werden. Und deswegen ist natürlich nicht abzusehen, wo wir als Unternehmen in fünf oder zehn Jahren stehen werden. Auch weil wir als Vertriebs- und Handelsunternehmen weniger feste Vorgaben als ein Industrieunternehmen haben, das Fertigungsanlagen, Patente und Lizenzen besitzt. Aber unser Ziel ist, das Ganze an die vierte Generation zu übergeben. Und wie können wir das machen, ohne kurzfristige Erlöse oder Ertragsziele in den Vordergrund zu stellen, sondern das Ganze auch nachhaltig zu gestalten? Das war der Ausgangspunkt für die Vision selbst, wie wir sie dann ausgearbeitet haben. Und das war die interessante erste Phase des Projektes, in der ich zusammen mit meinem langjährigen Geschäftsführer mit Mandat zusammengearbeitet habe. Wir hatten zwei oder drei ganztägige Termine, um zu sehen, was der gewünschte Zustand in einigen Jahren ist. Und wir haben uns in intensive Diskussionen begeben und daraus eine Definition der Grundstrategie herausgearbeitet, der wir schon lange folgen. Was die Vision mit all ihren Unterpunkten eigentlich immer wieder zum Gegenstand hat, ist, dass wir zu diesem bestimmten Zukunftszeitpunkt der Vertriebs- und Distributionspartner in bestimmten Warenkategorien sein möchten, der in den Ländern, in denen er agiert, fast nicht zu umgehen ist. Und das immer mit dem Fokus, dass das dann auch ein gesellschaftlich angemessen handelndes Unternehmen oder nachhaltig handelndes Unternehmen ist und mit der Zielsetzung, so leistungsfähig und zukunftsträchtig dazustehen, dass auch die vierte Generation unserer Familie sich dort noch lange unternehmerisch betätigen kann.

Wann steht denn der Wechsel an die vierte Generation an?

Lars Diedrichs: Zurzeit gibt es drei noch minderjährige Kinder, die sich alle als leistungsfähig behaupten, tagtäglich in der Schule und auch sonst im Leben. Alle drei sind vollkommen frei zu sagen: Nein, ich will Arzt werden, Rockgitarrist oder was auch immer. Die sind jetzt in einem Alter zwischen elf und 17. Das heißt, allerfrühestens in gut zehn Jahren ist jemand von den dreien in Führung, also in einer gehobeneren Rolle im Unternehmen. Und das passt eigentlich mit meiner Lebensplanung ganz gut zusammen. Ich bin Anfang 50 und kann mir vorstellen, noch eine Weile im Unternehmen aktiv zu sein. Parallel bauen wir eine Kollegin in diese Richtung auf, damit sie eventuell eine Art Übergangsgeschäftsführung sein kann, um die Führungslücke zwischen mir und meinen Kindern zu überbrücken.

Sie wollen den Übergang also flexibel gestalten?

Lars Diedrichs: Ich habe das mit meinem Vater erlebt. Im Nachhinein klingt immer alles gut und sieht auch gut aus. Aber ich weiß, dass wir auch Phasen hatten, in denen man nicht unbedingt die gleichen Ziele hatte und wo es viele Diskussionen gab. Und da ist die Frage, was man als zielführender betrachtet, ob man den Übergang direkt vollzieht oder ob man ihn mit einer Art Übergangslösung gestaltet.

Was waren denn die wichtigsten Stellhebel bei der Umsetzung des gemeinsamen Projekts?

Fabian Vollberg: Zu den drei wichtigsten Säulen zählt einmal das Thema strategische Klarheit, über die wir gerade gesprochen haben. Des Weiteren der Aufbau und die Stärkung von Wachstumssäulen. Darunter fällt für mich die Erschließung neuer Länder, Digitalisierung, aber auch die zeitgemäße Weiterentwicklung und weitere Nutzung des bestehenden Geschäftsmodells sowie als drittes das Thema Unternehmensgesundheit. Hier geht es um die Arbeit am Team und das Verständnis füreinander. Dabei ist es auch wichtig, am Prozessfundament zu arbeiten. Weil nicht alle in Bad Pyrmont sind und nicht alle automatisch mitbekommen, was abläuft. Und das ist eine ganz wichtige Voraussetzung für die Unternehmensgesundheit. Zentral war die Arbeit am Thema DMV Digital. Wir haben hier einen neuen Leistungsbereich etabliert und für diesen Bereich eine neue Führung eingesetzt.

Lars Diedrichs: DMV Digital ist eine eigene Unternehmenseinheit, die in Hamburg sitzt. Zurzeit ist sie noch Teil der DMV, sie soll aber in eine eigene GmbH ausgegründet werden.. Über dieses Projekt, das wir vor fünf Jahren aufgesetzt haben, sind wir als kleiner Lieferant mit Amazon rapide gewachsen. Wir haben hier in Mitarbeiter investiert, die echte Profis sind auf diesem Gebiet. Man braucht da eben Experten und ein spezielles Know-how. Mit einer Agentur aus Hamburg haben wir angefangen, das projektmäßig aufzusetzen und die Strukturen zu schaffen.

Linda Vollberg: In Sachen Wachstumsziele ging es im Teilprojekt DMV Digital darum, ein gleichberechtigtes digitales Standbein zu schaffen, also die DMV so, wie sie im stationären Geschäft funktioniert, auch im E-Commerce funktionabel zu machen, mit dem Anspruch als gleichkompetenter Partner zu gelten. Im Fokus stand, das Vertrauen, das Markenhersteller und Händler bereits im stationären Handel in die DMV setzen, genauso auch für den E-Commerce aufzubauen.

Worum ging es denn bei der internationalen Expansion?

Lars Diedrichs: Wir sind 2013 gezielt nach Österreich gegangen, haben dort die Drogeriemärkte angesprochen und als DMV dort Geschäft aufgebaut. Dann hatten wir 2019 die Möglichkeit, ein dort alteingesessenes Distributionsunternehmen aufgrund einer ungeklärten Nachfolgesituation zu übernehmen. Das haben wir im Rahmen eines Assetdeals gemacht. Am 1. April 2020 war da der erste Lockdown. Das war also alles auch ein bisschen schwierig. Das waren so die ersten Schritte ins Ausland. Seit 2018, 2019 haben wir Rossmann Polen beliefert, erst mit Eigenmarkenprodukten, die wir auch an Rossmann Deutschland geliefert haben, und dann auch mit einer Marke, die wir vertreten. Wir haben da bereits die Vorbereitungen angestoßen, um in Polen starten zu können, und das überschneidet sich dann ungefähr mit dem Projektbeginn mit Mandat.

Und dann hatten wir einen sehr starken Impulsgeber. Mitte 2021 wurden wir von Scholl Fußpflege kontaktiert und gefragt, ob wir ihr Distributor für DACH werden können. Und als sie gewahr wurden, dass wir auch in Polen in der Gründung sind, hat man uns auch als Distributor für Polen beauftragt. Das war nochmal ein sehr großer Push, weil das eine sehr gut etablierte Marke in diesen Ländern ist. Parallel wollten wir noch DMV in der Schweiz gründen. Und wir haben uns dann dort ein Distributionsunternehmen als Kooperationspartner gesucht, mit dem wir schon länger auf kleinerer Basis zusammenarbeiten, und eine Vereinbarung getroffen, dass sie uns in der Schweiz als Fulfilment Partner vertreten. Und dann haben wir das gleiche Modell, das wir in der Schweiz haben, mit einem bekannten Distributionsunternehmen auch in Ungarn aufgesetzt. Und wir haben von unserer österreichischen Tochter aus auch Kunden in Tschechien und in der Slowakei mit Scholl-Produkten beliefert.

Ihre Auslandsexpansion wurde also immer durch Impulse von Partnerseite vorangetrieben?

Lars Diedrichs: Mehr noch durch unsere Kunden im Einzelhandel. Noch bevor das Projekt mit Scholl startete, hatten wir uns gefragt, wo wir uns als DMV ausweiten wollen. Die zentrale Frage dabei war: Wo sind die deutschen Einzelhändler stark aufgestellt? Da war Österreich mit dm und REWE als größten Handelsunternehmen neben Spar natürlich ganz vorne. Dann ist in Polen Rossmann im Drogeriebereich sehr stark mit über 50% Marktanteil. Aber es gibt dort eben auch Kaufland. Deswegen war Polen dann die zweite Stufe. Und dann kamen noch Tschechien und Ungarn hinzu, wo dm und Rossmann auch beide nebeneinander aktiv sind. Und nach diesem „Follow-the-Customer-Prinzip“ und durch Opportunitäten getrieben haben wir unsere Prioritäten in der Auslandsexpansion definiert.

Frage an Mandat: Was waren für Sie in der Beratung die wesentlichen Bausteine in der internationalen Expansion der DMV Group?

Fabian Vollberg: Die Internationalisierung war zuvor bereits angestoßen, hat aber durch unser Projekt noch mal Form angenommen. Inhaltlich haben wir insbesondere den Bereich Polen im Projekt fokussiert und uns mit anderen Märkten, darunter Schweiz, Tschechien, Slowakei und Ungarn konzeptionell auseinandergesetzt. Es war schon sehr viel Kompetenz bei DMV im Haus. Worauf wir besonders geachtet haben, ist, dass die Vernetzung mit dem Stammhaus stimmt, dass Schnittstellen zu allen benötigten Partnern geklärt sind und dass der Expansionsprozess transparent abläuft. Polen war für uns eine Art Blueprint und uns war wichtig, dass aus dieser Erfahrung gelernt wird, damit man sie in anderen Märkten auch anwenden kann.

Was wurde mit Blick auf die dritte Säule, die Unternehmensgesundheit, unternommen?

Fabian Vollberg: Hier geht es um das Thema Prozesse und Organisation. Wir haben uns darum gekümmert, dass Transparenz vorhanden ist, welche Prozesse es im Unternehmen gibt und welche Prozesse und Schnittstellen optimiert werden müssen.

Linda Vollberg: Ein ganz wichtiger Punkt ist, das Bestehende nicht zu vergessen, also eine zeitgemäße Weiterentwicklung auch des bestehenden Leistungsangebots zu gewährleisten. Es ist sehr wichtig, diese Basis, die glücklichen Bestandskunden, nicht zu gefährden, damit das weitere Wachstum nach außen überhaupt ermöglicht wird. Und damit man auch alle Leute mitnimmt, die im Unternehmen sind. Die sind ja nach wie vor genauso wichtig. Es sind nicht auf einmal die Mitarbeiter oder das Team in Polen wichtiger, nur weil gerade so viel Aufmerksamkeit der Geschäftsführung darauf liegt. Von zentraler Bedeutung ist also, auch hinsichtlich des bestehenden Leistungsangebots ebenso spannend zu bleiben und da weiter zu überraschen und gut zu sein, damit uns die Basis für neue Wachstumsideen nicht flöten geht, Kunden glücklich bleiben und Leistungsträger gewertschätzt.

Können Sie uns dafür bitte ein Beispiel geben? Wie kann man beim Bestehenden überraschen?

Linda Vollberg: Wir haben zum Beispiel neue Leistungsangebote um bestehende Kernleistungen herum entwickelt, sozusagen eine Menükarte für den Kunden, aus der er neue Punkte auswählen kann, vom Appetizer bis zum Dessert. Die Frage dabei ist: Welche Leistungen können wir dem Kunden noch zusätzlich anbieten, die es heute noch nicht gibt? Beratung zum Beispiel. Beratung nicht als Leistung zu erbringen, sondern dem Kunden zu sagen, wie er das selbst machen kann. Das ist beispielsweise eine große Innovation.

Lars Diedrichs: Wenn ein Markenhersteller auf uns zukommt und uns fragt, ob wir seine Marke in Deutschland vertreiben möchten, dann machen wir in der Regel eine Evaluation. Und dann erstellen wir einen Go-to-Market-Plan, auf dessen Basis wir uns mit dem Hersteller einigen, dass wir seine Produkte in den deutschen Handel bringen. Aber dieser Plan ist auch eine Leistung an sich, den wir als erstes dem potenziellen Markenpartner anbieten und verkaufen. Und dann kann er das entweder mit uns oder auch allein oder mit jemand anderem umsetzen. Und daraus ist die Idee entstanden, dass man das auch als separate Leistung anbieten kann.

Sie meinen, dass man den Kunden befähigt, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen.

Lars Diedrichs: Solche Dienstleister oder Agenturen gibt es ja, die genau das machen, die einen Markenpartner in einem Markt begleiten, ohne selbst Distributor zu sein und die ein Konzept entwickeln und dann den entsprechenden Distributionspartner dazu empfehlen. So kommen wir auch öfter mal an Mandate. Und jetzt haben wir daraus auch eine eigene Leistung gemacht, die wir anbieten und verkaufen können.

Wie wurde im Projekt den bereits erwähnten Nachhaltigkeitsaspekten Rechnung getragen?

Linda Vollberg: Hier wollte ich gerade ein Beispiel nennen. Ein Teilprojekt hat sich nämlich damit beschäftigt, wie wir in unserem Logistikangebot, also wenn wir Ware zum Handelspartner bringen, noch zusätzliche Leistungen anbieten, angefangen von besser recycelbaren Paletten über anderes Klebeband bis hin zu recycelbaren Füllmaterialien. Auch wenn das nur kleine Elemente sind, wird das Leistungsangebot auf diese Weise facettenreicher, was wiederum dem Markenpartner hilft, seine Markenstrategie nachhaltiger zu gestalten.

Bei einer Wachstumsentwicklung ist auch immer wichtig, dass dieses von Personalaufwuchs flankiert wird. Wie gehen Sie angesichts zunehmenden Fachkräftemangels damit um?

Fabian Vollberg: Das Projekt hat auch darauf eingezahlt, mit der gleichen Mannschaft mehr zu erreichen. Dadurch, dass wir uns die Prozesse und die Schnittstellen angeschaut haben und dafür gesorgt haben, dass es effizient aufgestellt ist. Und ich glaube, das Projekt hat auch viel zum Thema Mitarbeiterbindung beigetragen, weil viele Schmerzpunkte im Unternehmen adressiert wurden und wenn auch nicht vollständig abgestellt, so zumindest bearbeitet werden konnten. Und jeder hat gesehen, dass er hier selbst etwas verändern kann.

Lars Diedrichs: Natürlich kommt man bei einem Wachstum, wie wir es haben, immer mal wieder an den Punkt, wo man mit dem bestehenden Team, egal wie effizient man es führt, nicht auskommt, sondern neue Leute benötigt. Und wir haben auch immer wieder Situationen, wo sich die Besetzung von Stellen hinzieht. Es ist deshalb schon seit Jahren unser Ziel, als Arbeitgebermarke stärker in den Vordergrund zu rücken, was man durch Maßnahmen wie Sponsoring, Praktika, Kooperationen mit Schulen, Ausbildungsmessen etc. erreicht.

Hinzu kommt: wir haben zwei Standorte mit sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen. An unserem Standort in Bad Pyrmont in Niedersachsen haben wir den Vorteil, dass es da nicht so irrsinnig viel Konkurrenz gibt. Zwar gibt es auf dem Dorf nicht so viele Arbeitnehmer, aber es gibt auch nicht so viele, die mit uns um diese Qualifizierten konkurrieren.

An unserem Standort in Hamburg haben wir eine Wettbewerbssituation, aber wir scheinen auch dort in der Wahrnehmung von Bewerbern interessant genug zu sein, weil wir gerade auch in diesem hart umkämpften Feld Online-Marketing/E-Commerce wirklich gute Leute gewinnen konnten. Dort haben wir mittlerweile keine Vakanzen mehr, sondern ein stabiles Team. Und das, obwohl die Loyalität oder Treue zum Unternehmen gerade in diesem Bereich erheblich geringer ist.

War das auch ein Mandatsthema, dabei zu helfen, wie man Fachkräfte ans Unternehmen bindet?

Linda Vollberg: Ein wichtiges Thema beim Teilprojekt DMV Digital war das Onboarding, wo es darum geht, dass man die Leute, die man gewinnt, auch gut einsetzt und nicht direkt wieder verliert. Es wird meist sehr viel Energie darauf verwendet, Menschen zu gewinnen, und oft verliert man sie dann in den nächsten Wochen und Monaten direkt wieder, weil das Onboarding nicht gut ist. Hier haben wir gezielt bei den Onboarding-Prozessen unterstützt.

Welche Herausforderungen stehen als Nächstes an und wie ist die DMV Group dafür aufgestellt?

Fabian Vollberg: Im Bereich Prozesse und Schnittstellen verbleiben auch nach dem Projektabschluss mit Sicherheit noch einige Baustellen, die noch nicht bearbeitet werden konnten oder die sich jetzt neu ergeben haben. Es handelt sich um ein dauerhaftes Thema. Es kommen vielleicht neue Länder, neue Mitarbeiter, neue Marken, Partner und Kunden dazu und das Thema Prozesse und Schnittstellen braucht dabei weiterhin Aufmerksamkeit. Diese Themen ohne das führende Projekt für die Unternehmensentwicklung aufrecht zu erhalten, ist eine große interne Herausforderung. Wir haben deshalb schon das nächste gemeinsame Projekt aufgesetzt. Am Thema Strategie arbeiten wir weiter, denn Strategie ist ja auch keine Momentaufnahme, sondern muss konsequent weiterentwickelt werden. Wir entwickeln gemeinsam die Strategie auf Gruppenebene und in den Bereichen weiter, setzen aber auch einen Strategieprozess auf, sodass danach auch ohne uns konsequent an dem Thema weitergearbeitet werden kann.

Lars Diedrichs: Wir haben in dem Projekt genau die Themen fokussiert, mit denen wir eine positive Entwicklung und Wachstum für die Zukunft sehen. Und da geht es natürlich darum, diese in der Konsequenz voranzutreiben. Wir werden versuchen, kontinuierlich unser Leistungsspektrum so anzupassen, dass wir den Weg von der Marke und dem Produkt in den Markt zum Konsumenten auch abbilden können. Eine der großen Herausforderungen ist der Fachkräftemangel. Ein weiteres wichtiges Thema ist die preisliche Positionierung unserer Produkte. Es hat sich über die Jahre und Jahrzehnte herausgestellt, dass wir da zum Glück auch sehr krisensicher aufgestellt sind. Wenn also irgendetwas wie der Golfkrieg oder Lehman Brothers die Konsumenten verunsichert und diese uns nach unten zum Discount wegfallen, werden diese Lücken meist oben von der Parfümerie wieder aufgefüllt. Und von daher ist es so, dass wir uns in unserem Marktsegment und mit unserem Leistungsspektrum im Moment sehr gut aufgestellt sehen. Und nun wird der Fokus sein, uns auch dort zu konsolidieren und das alles zu stabilisieren, was wir bereits aufgesetzt haben.

Unser Digitalprojekt zielte auf neue Handelsformen. Aber letztendlich wird es so sein, dass auf Handelsseite alles ein bisschen mehr zusammenwächst und entsprechende Multi-Channel-Konzepte entstehen. Da sehen wir uns gut aufgestellt, dieses Wachstum mitzugehen. Die Drogeriemärkte wachsen eigentlich Jahr um Jahr und der Onlinebereich tut es mit einer gewissen Delle auch. Absatz- und kundenmäßig müssen wir leistungsfähig bleiben. Leistungsfähig gegenüber dem Wandel sind wir aber natürlich vor allen Dingen mit attraktiven Marken. Und da sehen wir eine für uns sehr positive Tendenz, dass sowohl auf Konsumenten- als auch auf Handelsseite heute eine Offenheit auch für neue Marken kleinerer Hersteller gegeben ist. Die Individualität von Marken spielt eine immer größere Rolle. Und da ist unser Ziel, dem deutschen Handel oder auch dem Handel in anderen Ländern die Tür aufzumachen und sie in den Handel zu bringen. Und das wird sicherlich ein starker Fokus bei uns sein, erst mal diese Marken zu scouten und die Voraussetzungen zu schaffen, sie dann auch in unsere Vertriebsbereiche reinzubringen. Das wird nochmal eine große Herausforderung, aber auch ein großes Potenzial sein für unsere Unternehmensentwicklung.

Soll also auch die Anzahl der Marken, die Sie vertreten, wachsen?

Lars Diedrichs: Nicht unbedingt. Es wird sicherlich auch in die Richtung gehen, dass man stark analysiert, welche Marken noch Potenzial haben. Für uns ist auch die Art der Zusammenarbeit mit neuen und bestehenden Markenpartnern wichtig. Wir haben uns in den letzten Jahren von einigen Marken verabschiedet, bei denen wir gemerkt haben, dass dort eine starke Beratungsresistenz herrscht.

Haben Sie eine Zielgröße für das Wachstum, das Sie in der Zukunft anstreben?

Lars Diedrichs: Im Grunde genommen müsste es möglich sein, in zehn Jahren 50% unseres Umsatzes im E-Commerce oder online zu erwirtschaften. Allerdings nicht auf Kosten des stationären Handels, denn stationär wollen wir ja auch weiterwachsen. Und das bedeutet, dass der E-Commerce- und Online-Bereich rasant viel schneller wachsen muss. Und wenn ich die Wachstumsraten in dieser Branche sehe, dann scheint das nicht ausgeschlossen zu sein. Also wäre die Zielsetzung rein rechnerisch innerhalb von zehn Jahren, wenn man dann jährlich auch im klassischen Bereich weitergewachsen sein wird, insgesamt auf 180 Mio. EUR Umsatz zu kommen.

Lieber Herr Diedrichs, lieber Herr und Frau Vollberg, wir bedanken uns für den interessanten Austausch!

Das Interview führte Eva Rathgeber.

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ZU DEN PERSONEN

 

Lars Diedrichs ist geschäftsführender Gesellschafter bei der DMV Diedrichs Markenvertrieb GmbH & Co. KG.

 

 

 

 

 

 

Fabian Vollberg ist geschäftsführender Gesellschafter bei der Mandat Managementberatung GmbH mit Verantwortung für das Leistungsfeld „Vertrieb & Expansion“.

 

 

 

 

 

 

Linda Vollberg ist geschäftsführende Gesellschafterin bei der Mandat Managementberatung GmbH mit Verantwortung für das Leistungsfeld „Strategie & Marke“.