Viele deutsche Firmen forcieren derzeit den Auf- und Ausbau ihrer ausländischen Produktionsstätten oder sind dabei, bestehende Produktionsnetzwerke samt der logistischen Kette neu zu bewerten. Dies hat direkten Einfluss auf die IT-Landschaften – speziell auf die verwendeten Systeme für Enterprise Resource Planning (ERP).
Die ERP-Systeme steuern Abläufe im Finanzwesen, in der Produktion sowie in der Personalwirtschaft. Vor diesem Hintergrund gehören globale ERP-Rollouts zu den anspruchsvollsten IT-Projekten überhaupt. Vier Erfolgsfaktoren tragen maßgeblich dazu bei, Fehlschläge bei internationalen ERP-Rollouts zu vermeiden.
Erfolgsfaktor 1: Professionelle Projektplanung
Ein globales Rollout-Projekt sollte stets eine Analyse mit Evaluierung und Abgleich von Ist- und Soll-Prozessen beinhalten: die Erstellung der Templates inklusive „Business Blueprint“ sowie Dokumentation und den ersten Rollout im Rahmen eines Pilotprojekts. Grundsätzlich gibt es zwei Rollout-Szenarien: Beim ersten werden die Prozesse in der Zentrale definiert, vor Ort wird das System gemeinsam mit einem lokalen Team entworfen und implementiert. Beim zweiten Szenario wird das Template mit den Geschäftsprozessen bereits in einem System implementiert und dann lokal auf Basis einer Systemkopie installiert und angepasst. Was Mehrsprachigkeit bzw. den Unicode in diesem Zusammenhang anbetrifft, so sollte das als eigenständiges Projekt behandelt werden. Dabei gilt: Unicode-Umstellungen sollten vor dem eigentlichen Rollout abgeschlossen sein.
“Ein globales Rollout-Projekt sollte stets eine Analyse mit Evaluierung und Abgleich von Ist- und Soll-Prozessen beinhalten.”
Jörg Kaschytza, Managing Director bei hartung:consult GmbH
Erfolgsfaktor 2: Gemeinsame Kultur und klares Bekenntnis
Bei vielen gescheiterten oder deutlich verzögerten ERP-Projekten lassen sich zwei Fehlerquellen identifizieren: Fehlende Unterstützung durch das Top-Management und kulturelle Unterschiede. Bei einem weltweit tätigen Unternehmen wurde etwa nach rund fünf Jahren und mehreren Anläufen der ERP-Rollout in der japanischen Niederlassung abgebrochen. Es war schlichtweg nicht gelungen, die dortige Geschäftsführung für das Projekt zu gewinnen. Bei einem anderen Rollout musste der ERP-Produktivstart im chinesischen Werk um mehr als ein halbes Jahr verschoben werden. Aufgrund mangelnder Erfahrung war es nicht gelungen, eine kulturelle Brücke zwischen der lokalen Projektmannschaft und der IT-Mannschaft aus Deutschland zu bauen. Die Folge waren ständige Konflikte beim Know-how-Transfer. Insofern ist ein gemeinsames Verständnis mit eindeutigen Regeln und ein klares Bekenntnis durch das Management unabdingbar für den Projekterfolg – und zwar während des gesamten Projekts und über einen längeren Zeitraum.
