Die Bahlsen-Gruppe ist als Familienunternehmen eine deutsche Institution. Trotzdem schaut der Kekskonzern vor allem ins Ausland, weil dort das Wachstumspotenzial liegt. Es ist ein weiterer Baustein bei der Neuausrichtung des Traditionsunternehmens.
Doch gerade in den vergangenen zwei Jahrzehnten musste die Bahlsen-Gruppe des Öfteren die Weichen neu stellen. Kurz vor der Jahrtausendwende spitzte sich die Familienfehde zwischen den Brüdern Werner Michael und Lorenz zu, es folgte die Ausgliederung der Sparte Salz-Snacks. Im gleichen Jahr führte Bahlsen mit dem Schokoriegel Pick up die erfolgreichste Innovation der vergangenen Jahrzehnte ein.
Schlag auf Schlag ging es weiter: Drei Jahre später kam es zur Restrukturierung mit den beiden Dachmarken Leibniz und Bahlsen. Bereits ein Jahr danach stellte Bahlsen seine Produktion um. Seither orientieren sich die Mitarbeiter in den Werken am japanischen Kaizen-Prinzip, das einen stringenten Arbeitsprozess und kurze Lagerzeiten anstrebt.
Es blieb daraufhin einige Jahre etwas ruhiger, bis 2012 die nächste große Reform angepackt wurde, um neues Wachstum zu generieren. Seither wird nicht mehr in Leitungsfunktionen gemanagt, sondern in regionalen Teams, die für eine bestimmte Region zuständig sind, sogenannte Business Units.
Wachstumsinvestitionen
Die Neuorganisation ist das Fundament des heutigen Erfolges. Die jüngere Bahlsen-Story zeigt, dass sich in einem harten Wettbewerbsumfeld wie dem deutschen Lebensmittelmarkt Markenikonen in immer kürzeren Zyklen neu erfinden müssen, um ihren Platz zu behaupten. Zwar ist Bahlsen nach eigenen Angaben Marktführer mit einem Anteil von zwölf Prozent. Allerdings wird mehr als die Hälfte des vergleichsweise überschaubaren Branchenumsatzes von Handelsmarken abgegriffen.
Für Bahlsen ist deshalb klar: will das Unternehmen weiter wachsen, muss das vor allem im Ausland passieren. Dort, wo der Wettbewerb noch nicht sortiert ist, wo eine Mittelschicht entsteht, die willens ist, für Markenprodukte Geld auszugeben. Vor vier Jahren wurden deshalb in einem Strategiepapier Fokusregionen definiert, die den Umsatz in Zukunft stützen sollen. Dazu zählt der Mittlere Osten genauso wie Nordafrika, die USA oder China. Hier wird seitdem das Marketing-Budget kontinuierlich erhöht. Helge Wieneke, in der Geschäftsführung zuständig für neue Märkte, spricht von „invests to grow“ – Wachstumsinvestitionen.
