Die Unternehmensnachfolge ist eine der größten Herausforderungen für den Mittelstand und keine leichte Aufgabe. In der Praxis kommt es häufig zu zwischenmenschlichen Problemen und Konflikten, nicht selten scheitert der Prozess. Diese Erfahrung macht auch Leadershipcoach und Headhunterin Regina Volz. Wir haben mit ihr über das richtige Herangehen und mögliche Lösungsansätze gesprochen.
Unternehmeredition: Regina, vielleicht kannst du in wenigen Worten schildern, wie du als Personalberaterin im Alltag mit dem Thema Unternehmensnachfolge konfrontiert bist.
Regina Volz: Wir arbeiten viel für den Mittelstand und beraten ihn auch in Personalthemen. Und da ist das Thema Unternehmensnachfolge ein großes Thema. Dabei geht es unter anderem um die Identifikation von Talenten. Wenn es um die eigenen Leute im Unternehmen geht, schaue ich sie mir genauer an und lasse sie durch ein Assessment Center laufen, oder ich suche extern nach dem geeigneten Personal. Und wenn jemanden gefunden wurde, bereiten wir die Mitarbeiter auf den Wechsel vor.
Neben meinem Job als Personalberaterin bin ich auch als Mediatorin tätig und da wiederum ist Konfliktlösung ein großes Thema, einmal bei der Bestellung der Nachfolge, wenn es zum Beispiel innerhalb von Familien unterschiedliche Meinungen, Stress und Konflikte gibt, aber auch, wenn eine neue Person ins Unternehmen gekommen ist. Bevor jemand die Reißleine zieht, gehe ich rein und versuche, wieder Einigkeit zu erzielen und die Möglichkeit der Zusammenarbeit zu fördern.
Wir haben also für unser Gespräch ein großes Themenspektrum. Ich würde gerne gleich mit deinem Erfahrungsschatz starten: Warum scheitern Nachfolgen so häufig oder, anders gesagt, warum vollzieht sich der Prozess selten reibungslos?
Leider ist das, was vom Herzen gewollt ist, nicht immer das, was ausgesprochen wird. Bei einem Familienunternehmen ist oft ein großes Problem, dass der bisherige Eigentümer nicht früh genug loslassen kann. Gerade im Mittelstand gibt es häufig einen Patriarchen an der Spitze und die Kinder sind schon im Unternehmen, werden aber nicht wirklich rangelassen. Und wenn dann der Unternehmer ausscheidet, sind sie recht verlassen, weil sie nie gelernt haben, Entscheidungen zu treffen und immer nur im Schatten des Patriarchen standen. Daran habe ich schon das eine oder andere Unternehmen scheitern sehen beziehungsweise es wurde dann eine Beratung reingeholt.
Ich habe auch schon erlebt, dass der Inhaber, nachdem ich einen Nachfolger akquiriert und ins Unternehmen gebracht hatte, auch in diesem Fall nicht loslassen kann und Dinge versprochen werden, die dann nicht gehalten werden. Zum Beispiel wird gesagt, dass man moderner werden, das Unternehmen digitalisieren und nach vorne bringen will, und wenn der designierte Nachfolger das dann umsetzen will, wird er stark ausgebremst.
Wie kann man das denn verhindern? Gibt es dagegen irgendwelche wirksamen Gegenmittel?
Man sollte sich als Unternehmer vorher genau überlegen, was man will und wie die Übergabe stattfinden soll. In den meisten Fällen gibt es sehr viele innere Widerstände der bisherigen Eigentümer, obwohl sie nach außen vorgeben, dass sie sich zurückziehen möchten. Ich kenne einige Fälle, da sind die Eigentümer älter als 80 und tauchen immer noch wieder auf und treffen Entscheidungen. Ich habe zum Beispiel einen sehr bekannten Kunden, der viele luxuriöse Filialen in Deutschland hat, und da kommt der Eigentümer immer noch in die Filialen und sucht den Teppich aus.
Zurück zu den Ursachen. Wie sieht es denn auf der anderen Seite, also beim potenziellen Nachfolger, aus. Welche Gründe führen hier zum Scheitern?
Da können es zum einen mangelnde Planung oder die finanziellen Gegebenheiten sein, die nicht ausreichen. Beispielsweise kann es passieren, dass die eigene finanzielle Situation überschätzt und zu positiv in die Zukunft geschaut wurde, sodass keine Rücklagen gebildet wurden und der Unternehmer beim kleinsten Sturm umkippt. Vielleicht tauchen steuerliche und rechtliche Herausforderungen auf, derer sich der Übernehmende nicht bewusst war, und dann kann es natürlich auch schlicht und einfach an mangelnder Erfahrung liegen. Jemand, der langjährig an der Spitze steht, hat natürlich ein Netzwerk, und das muss sich ein Nachfolger erst aufbauen. Das braucht eine gewisse Zeit. Man kann nicht von heute auf morgen mit der Tür ins Haus fallen, sondern muss sich sehr gut vorbereiten, rechtlich, steuerlich, finanziell, mit dem eigenen Netzwerk zusammen, und sollte dann auch keine Ad-hoc-Entscheidungen treffen.
Guter Punkt. Wie sollten sich Vorgänger und Nachfolger auf die Unternehmensnachfolge vorbereiten?
Von Inhaberseite, indem man realistische Forderungen stellt und sich realistische Ziele setzt, den Nachfolger auch noch idealerweise eine Weile begleitet und nicht von heute auf morgen erwartet, dass das Unternehmen genauso weitergeführt wird, wie man es selbst geführt hat, und dann natürlich auch irgendwann loslässt. Wichtig ist, dass der Unternehmer den anderen ranlässt und Verantwortung überträgt. Vor allem sollte er auch akzeptieren, dass jemand anders denkt und andere Vorstellungen hat.
Der Übernehmende muss sich von vornherein gewissen finanziellen oder rechtlichen Risiken bewusst sein. Deshalb sollte er vorher einen Steuerberater konsultieren und gute Verträge von Rechtsanwälten aufsetzen lassen. Ich habe das eine oder andere Mal erlebt, dass hinterher große Unzufriedenheit mit den Verträgen herrschte und es dann im Endeffekt sehr teuer wurde. In dem Fall kann es helfen, vorab einen Berater draufschauen zu lassen und Fachleute mit einzubeziehen. Wichtig ist auch, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Was für eine Firma übernehme ich da und wie kenne ich mich mit der Materie aus? Bin ich zu 100% auf die anderen angewiesen? Wen brauche ich dafür?
Was den zeitlichen Rahmen angeht, so liegt ein großes Problem darin, dass der Nachfolgeprozess oft zu spät angefangen wird. Hast du damit auch Erfahrungen gemacht?
Das ist aus meiner Sicht abhängig von der Unternehmensgröße und von der Komplexität. Größere, komplexe Unternehmen müssen sich mehr Zeit für die Vorbereitung nehmen als kleinere. Ist es ein Familienunternehmen? Es macht einen Unterschied, ob ein Nachfolger aus der Familie kommt oder ob er schon im Unternehmen ist. Wenn der- oder diejenige schon im Unternehmen ist, hat man genügend Zeit, diese Person langsam heranzuführen. Und gerade hier ist es wichtig, zeitnah Verantwortung abzugeben. Bei Externen habe ich die Erfahrung gemacht, dass es manchmal gut sein kann, schnell abzugeben. Wenn ein erfahrener Externer ins Unternehmen kommt, wird oft vertraglich festgelegt, dass der Nachfolger zum Beispiel noch ein Jahr durch den Vorgänger begleitet werden soll. Dann ist es aber auch höchste Zeit, weil derjenige seine Ideen dann auch irgendwann mal selbst umsetzen möchte.
Bleiben wir mal dabei: interne und externe Nachfolge sind ja sehr unterschiedlich. Wie bewertest du diese im Vergleich? Ist der eine Weg leichter als der andere?
Wenn du einen erfahrenen externen Nachfolger reinholst, der die Branche kennt und der auch weiß, was auf ihn zukommt, kann es sehr schnell gehen, und dann braucht er vielleicht maximal sechs Monate, wenn im Unternehmen auch gute Leute da sind. Das hängt auch davon ab, wie die Führungsmannschaft aufgestellt ist. Wenn er sich auf seine Führungsmannschaft verlassen kann und wenn die Mitarbeiter und das Team dabei sind, dann geht das recht schnell. Wenn man die Branche kennt und da schnell eingesetzt werden kann, weil man ein ähnliches Unternehmen schon geführt hat, muss man nicht viel Zeit mit dem Eigentümer verbringen.
Aber da ist auch noch die Unternehmenskultur, die über die Jahre und Jahrzehnte gewachsen ist. Die kann man sicher nicht innerhalb von ein paar Monaten in sich aufsaugen. Hat da nicht der Familieninterne Vorteile, weil er damit aufgewachsen ist und am Frühstückstisch schon mit dem Papa übers Unternehmen gesprochen hat?
Es gibt da verschiedene Aspekte. Handelt es sich um ein gesundes Unternehmen? Kann man genau so oder ähnlich weitermachen wie der Vorgänger? Ist das Unternehmen nicht mehr so gesund, muss man schnell agieren und sollte auch die Möglichkeiten dazu bekommen. Und zum Thema Unternehmenskultur: Die Kultur wird ja nicht nur durch den Inhaber getragen, sondern auch durch die Führungsmannschaft. Wenn die Führungsmannschaft stark ist, ist es gar nicht mehr erforderlich, dass der Eigentümer noch lange im Unternehmen bleibt. Auch bei Familienunternehmen habe ich schon oft erlebt, dass der Gründer oder ursprüngliche Inhaber die nächste Generation überhaupt nicht ranlässt und diese aus Frust das Unternehmen verlässt.
Ich würde meinen, dass sich in den letzten Jahren schon etwas tut und die patriarchalen Strukturen an Bedeutung verlieren. Gerade angesichts moderner Entwicklungen wie der Digitalisierung und der verschiedenen Transformationsprozesse. Hast du auch das Gefühl, dass diesbezüglich bereits ein gewisses Umdenken stattfindet?
Bei der Generation im Alter von 50 bis 60 Jahren habe ich schon das Gefühl, aber im Moment sind es ja die älteren, 65 plus oder älter, die abgeben. Und da ist das Thema des Nichtloslassenkönnens noch sehr stark ausgeprägt. Bei den Jüngeren habe ich auch schon das eine oder andere Mal erlebt, dass sie dem Wechsel positiv gegenüberstehen, leicht loslassen können und sehr gerne und schnell übergeben.
Wie sieht denn für dich als Personalerin der ideale Bewerber aus? Welche Eigenschaften sollte er unbedingt mitbringen?
Wer ein Unternehmen führt oder im Topmanagement ist, muss eine logisch mathematische und eine hohe emotionale Intelligenz haben. Die beste Führungskraft ist eine, die unternehmerisch denkt und die Menschen für sich gewinnen kann und mit Herz und Verstand agiert. Man kann da nicht mit dem Holzhammer reingehen. Zumindest nicht, wenn es ein gesundes Unternehmen ist, sondern man muss sich auf die Kultur einlassen, diese erst mal annehmen und die Leute für sich gewinnen. Man muss die Führungsmannschaft für sich gewinnen, denn allein kann man kein Unternehmen führen. Man muss mit ihnen zusammen die Veränderungen und Ziele abstecken und das muss dann von oben nach unten mehr oder weniger gelebt werden. Man kann sich nicht da oben hinsetzen und alles verändern. Außerdem muss man die Bereitschaft zum Lernen haben und auch mal was annehmen, bei dem man nicht zu 100% dahintersteht, wenn sich das über Jahre bewährt hat und die Menschen im Unternehmen das beibehalten wollen.
Wenn ich aber als neue Führungskraft zu empathisch und harmonisierend auftrete, ist da nicht die Gefahr, dass meine Autorität in Frage gestellt werden könnte?
Empathisch heißt für mich nicht harmonisch. Das ist ein großer Unterschied. Empathie heißt, dass ich Menschen verstehe, dass ich ihre Beweggründe und ihr Handeln verstehe. Das heißt nicht, dass ich dem zustimmen muss, dass ich mich für die Menschen interessiere, die Menschen und ihre Beweggründe und dass ich Entscheidungen hinterfrage. Das heißt aber nicht, dass ich nicht eine andere Entscheidung treffen kann. Und wenn Menschen sich ernst genommen und wahrgenommen fühlen, auch wenn man letztendlich eine andere Entscheidung trifft, ist das schon sehr wichtig. Ich sage immer: freundlich im Umgang und klar in der Sache.
Es geht aber natürlich auch um fachliche Eigenschaften, oder? Was hat sich da bewährt?
Da habe ich ein gutes Beispiel. Ich habe einen Bekannten, der aus dem Marketing kommt und eine Fensterfirma übernommen hat, die insolvent war. Er hat die fachlichen Themen zu 100% seinen Mitarbeitern übertragen. Er selbst hat sich nur um das Management gekümmert, das heißt um die kaufmännischen Themen Vertrieb, Einkauf, Finanzen usw. Es hat nicht lange gedauert und das Unternehmen war in der Gewinnzone. Von ihm habe ich gelernt, dass es manchmal gut sein kann abzugeben. Die Leute, die an der Basis arbeiten, kennen ihr Geschäft am besten. Eine Führungskraft muss nicht unbedingt alles bis ins Letzte vorgeben.
Wie finde ich denn den geeigneten Nachfolger? Wie komme ich zu einem Pool von potenziellen Kandidaten?
Nummer eins ist für mich immer Networking. Man sollte sich im eigenen Netzwerk umschauen und dort kommunizieren, dass man jemanden sucht, und auch an Menschen herangehen, von denen man glaubt, dass sie auch wiederum ein großes Netzwerk haben. Als Unternehmer ist man in Verbänden oder auf Veranstaltungen, wo man Gleichgesinnte trifft. Und ich behaupte, dadurch werden mindestens 30 bis 40% aller Stellen besetzt. Darüber hinaus gibt es Online-Marktplätze für Unternehmensverkäufe und Branchenforen, wo man auch mal nachschauen kann.
Gerade bei Familienunternehmen herrscht oft die Sorge, zu früh einen großen Prozess in der Öffentlichkeit anzustoßen, man will das lieber sehr diskret gehandhabt haben.
Da kann man Headhunter wie uns ansprechen, die sehr diskret vorgehen, oder auch Steuerberater und Rechtsanwälte aus dem engsten Dunstkreis, die die Situation des Unternehmens gut kennen. Da ist die Information so sicher wie bei einer Bank.
Kommen wir mal zu dem Fall, dass ein Nachfolger schon gefunden wurde, und nun treten Konflikte auf. Was wäre ein typischer Konflikt, bei dem du als Mediatorin hinzugerufen wirst und schlichten musst.
Ich hatte die Situation, dass ein Nachfolger im Unternehmen war und sich die ganzen Führungsmannschaft gegen diesen Nachfolger gestellt hat. Am Anfang kamen die getrennt an und saßen beim Mittagstisch getrennt. Viele denken, wenn sie zu einer Mediation gehen, dann wird erst mal viel aufgewühlt und es gibt viel böses Blut. So ist es nicht. Die Mediation ist nichts anderes, als die Bedürfnisse der einzelnen Menschen zu kommunizieren. Wenn du eine professionelle Mediation machst, fragst du jeden nach seinen Bedürfnissen und Zielvorstellungen und man überlegt gemeinsam, wie man da hinkommt. In Familienunternehmen können das sehr starke persönliche Bedürfnisse sein. Der Sohn ist jahrelang vernachlässigt und auch bei der Unternehmensnachfolge nicht berücksichtigt worden.
Und gerade in der Mediation stelle ich fest, dass Themen, die vorher wichtig waren, gar nicht die eigentlichen Themen sind. Es gibt ganz viele dahinterliegende Themen. Und dann ist es natürlich die Kunst des Mediators, diese verborgenen Themen hervorzubringen und die Menschen dazu zu befähigen, sich gegenseitig Vertrauen entgegenzubringen und ganz offen über ihre Bedürfnisse sprechen, über Verletzungen, die vielleicht mit dritten oder vierten zu tun hatten. Und der Mediator ist dafür da, dass erst mal sehr respektvoll miteinander umgegangen wird und dass jeder die Möglichkeit hat auszusprechen. Konflikte können nur bereinigt werden, wenn die Menschen ausreden können. Und danach werden gemeinsame Ziele entwickelt und überlegt, wie man zu dem Ziel kommt.
Die Kunst bei einer Mediation ist auch nicht mit einer Sitzung von zwei oder drei Tagen erledigt, sondern man muss dann regelmäßig alle drei, vier Wochen wieder reingehen. Was ist bisher gut gelaufen, was ist nicht so gut gelaufen, was müssen wir noch hinzuholen? Was können wir noch verbessern? Wie ist der Prozess? Ist er optimal oder woran können wir noch drehen? Und das macht man eine Weile, bis es irgendwann rund läuft.
Und wie kann man sich als Übergebender dazu bringen loszulassen? Gibt es dafür auch professionelle Hilfe?
In meiner Wahrnehmung musst du Ersatz schaffen. Man muss sich Themen schaffen, mit denen man sich in Zukunft gerne beschäftigt, sei es im sozialen Bereich oder seien es Hobbies. Schon bevor man das Unternehmen übergibt, sollte man sich darüber im Klaren sein, was man danach machen möchte und auch schon rechtzeitig damit anfangen, sich mit diesen anderen Themen zu identifizieren, sodass sie einen nachher locken. Es darf kein Von weg sein, sondern ein Hin zu.
Bei vielen etwas größeren Mittelständlern oder Familienunternehmen gibt es die Möglichkeit noch im Unternehmen zu bleiben, aber auf andere Weise, nämlich in einer Beiratsposition.
Im eigenen Unternehmen finde ich das schwierig. Beiräte treffen sich mindestens viermal im Jahr. Dann muss man aber wirklich raus sein. Als Berater ist auch noch der eine oder andere drin. Da muss man sich emotional lösen können. Ich kenne aber einige, die Beiratsfunktionen oder Aufsichtsratsposten in anderen Unternehmen übernommen haben. Das funktioniert gut, denn sie genießen dort eine große Akzeptanz, weil Sie viel geschaffen haben und dort auch nicht das Bedürfnis haben, voll hineinzuwirken, weil sie über den emotionalen Abstand verfügen.
Liebe Regina, wir danken dir für das interessante Gespräch!
Das Interview führte Eva Rathgeber.
ZUR PERSON
Regina Volz verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in leitenden Personalpositionen und ist seit 13 Jahren Inhaberin der Volz Personalberatung in Köln. Als Headhunterin und Leadershipcoach ist es ihre Mission, talentierte Menschen mit den richtigen Unternehmen zu verbinden.
https://www.volz-personalberatung.de
👉 Der Beitrag erscheint in der nächsten Magazinausgabe der Unternehmeredition 1/2024 mit Schwerpunkt “Unternehmensnachfolge”.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen. Sie verfügt über langjährige Erfahrung im Wirtschaftsjournalismus und in der PR.
