Handlungsfähigkeit in konjunkturell schwierigen Zeiten

Die Gründe, die dazu führen, dass Unternehmen zu Restrukturierungsfällen werden, sind mannigfaltig. Unumstritten ist, dass sich das Risiko in konjunkturell schwierigen Zeiten erhöht. Sind Unternehmen dann zu einem Restrukturierungsfall geworden, können diese nur noch mit einer deutlichen Abkehr vom eingeschlagenen Weg saniert werden, wobei in der Regel neue Managementkapazitäten und Beiträge zur Verfügung gestellt und enge Auflagen der Finanzierungspartner akzeptiert werden müssen. Das aktuelle Umfeld verunsichert derzeit viele Unternehmer. Soll auf eine Rückkehr des Wachstums gesetzt oder müssen tiefgreifende Anpassungen angegangen werden?

Das konjunkturelle Umfeld in 2013 bleibt herausfordernd
Nach der Krise in den Jahren 2008 und 2009 konnte die deutsche Wirtschaft mit steigenden Auftragseingängen und BIP-Wachstum in Summe eine gute Entwicklung in den Jahren 2010 und 2011 verzeichnen. Seit Mitte des letzten Jahres schwächt sich die Wirtschaft als Folge der anhaltenden EuroURO-Krise wieder ab und es ist in vielen Branchen eine deutliche Abkühlung zu spüren. Das Umsatzwachstum bleibt aus oder ist rückläufig. Zuvor initiierte Wachstumsinitiativen und Investitionen zeigen keine oder ungenügende Wirkung. Deutlich über das Niveau von 2008 gestiegene Rohstoffpreise belasten die Rohertragsmarge und lassen sich nur schwer an den Markt weitergeben. Die Neukundengewinnung ist kompetitiver, häufig nur gegen Zugeständnisse beim Preis zu realisieren, und bei Bestandskunden fallen erste Forderungen aus. Die Fertigung und Lagerbestände sind noch auf Wachstum ausgerichtet und belasten das Umlaufvermögen und damit die Liquidität.

Wenngleich die Passivseite aufgrund des aktuellen Zinsumfelds und der weitgehend gesunkenen Verschuldung dank guter Ertragslagen in 2010 und 2011 oft (noch) nicht „drückt“, stellen sich viele Unternehmer derzeit die Frage, wie die aktuelle Lage anzugehen ist. Wer darauf abstellt abzuwarten, bis das Wachstum zurückkehrt, und am eingeschlagenen Weg festhält, hat im Zweifelsfall deutlich weniger Handlungsoptionen, als Unternehmer, die sich den Herausforderungen aktiv stellen.

Jetzt ist die Zeit, um Unternehmen krisenfest zu machen
Wer nicht davon abhängig sein will, über neue Märkte und zusätzliche Produkte die rückläufigen Wachstumstendenzen zu kompensieren, muss entsprechende Maßnahmen angehen, um nicht „im Zuge des Abwartens“ zu einem Restrukturierungsfall zu werden. Ist der Restrukturierungsfall eingetreten und das Unternehmen außerstande, aus eigener Kraft zu gesunden, so sind die nötigen Schritte oft dadurch gekennzeichnet, dass sich das Unternehmen auf einzelne Geschäftsaktivitäten konzentrieren muss und Wachstums-/Ausbaupläne aufschiebt. Um handlungsfähig zu bleiben, muss sich das Management folgende Fragen stellen:

• Welche Maßnahmen zur Stabilisierung der Ertragskraft müssen eingeleitet werden?
• Welche der heutigen Projekte erreichen in nützlicher Frist nicht die ursprünglich angestrebten Renditeerwartungen (ROI)?
• Welche Chancen sollen aufrecht erhalten werden?
• Welche Liquidität steht dafür zur Verfügung?

Die Ermittlung des „Point of no return“, um tiefgreifende Maßnahmen einzuleiten, bereitet erfahrungsgemäß die größten Schwierigkeiten. Hier ist es nötig, die zuvor genannten Fragestellungen im Rahmen einer strategischen Planung und unter Betrachtung eines Risiko- oder Nullwachstumsszenarios zu prüfen. Dabei sind Wunschannahmen, wie z.B. eine positive Entwicklung der Rohstoffpreise und nicht konkret belegbare Umsatzzuwächse, etc. wegzulassen. Mit einer solchen Planung lässt sich dann festlegen:

• Welche Schwellenwerte anzusetzen sind, um entsprechende Maßnahmen auszulösen (z.B. Erreichung einer Minimum-Rohertragsmarge, um Preisanpassungen vorzunehmen, oder Festlegung, dass kein Quartal einen operativen negativen Cashflow aufweisen darf, etc.)
• In welchem Rahmen Maßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen sind
• Eine Priorisierung der zu lösenden Baustellen und der Projekte, die Chancen darstellen (aufschieben / weiterverfolgen)