Ein Faktor sticht bei gescheiterten Stabübergaben vermehrt heraus: die zunehmende Entfremdung in einem Gesellschafterkreis, der mehrere Generationen umfasst. Wer künftige Generationen frühzeitig an Rechte, Pflichten und notwendige Kompetenzen heranführt und klare Perspektiven aufzeigt, kann dies verhindern.
Junge Menschen stehen spätestens nach der schulischen Ausbildung vor grundsätzlichen Weichenstellungen. Sie konkretisieren ihre Lebensplanung und wollen individuelle Entwicklungsperspektiven erfahren und gestalten.
Jung, dynamisch, orientierungslos?!
Für Kinder aus Unternehmerfamilien heißt das: frühzeitig eine Antwort darauf zu bekommen, ob, in welcher Form und wann das familieneigene Unternehmen relevant für den weiteren Weg sein könnte. Sie brauchen Orientierung, um künftige Qualifizierungen vorzubereiten und – je nach möglichen Perspektiven im Familienunternehmen als Gesellschafter, operativ tätige Führungskraft oder Gremienmitglied – Entscheidungen treffen zu können.
Die pure Namenszugehörigkeit zur Unternehmerfamilie, das sonntägliche Gespräch über das Unternehmensgeschehen oder die Begleitung der Eltern zu Firmenjubiläen und Betriebsrundgängen – das reicht für Gesellschafter in spe nicht aus, um ihrer künftigen Rolle gerecht zu werden. Und auch das elterliche Diktat einer adäquaten, idealerweise kaufmännischen oder technischen Ausbildung als Grundlage für die zukünftige Gesellschafterrolle fruchtet schon lange nicht mehr – ebenso wenig wie die traditionelle Wertevermittlung, geht doch die Nachfolgegeneration in der aktuellen Multioptionsgesellschaft mit anderen Zielen an die Lebensplanung: Lebenslanges Lernen, selbstbestimmte Balance von Beruf und Freizeit sowie eine sinnhafte Lebenserfüllung stehen im Fokus.
Ungleichgewicht im Gesellschafterkreis
Die – nicht selten steuerlich begründete – Realität der Nachkommenschaft sieht heute jedoch oft so aus: Mit Vollendung des 18. Lebensjahres werden die ersten Gesellschafteranteile übertragen. Eine klare Vorentscheidung zu einem definierten Kreis möglicher künftiger Führungsnachfolger? Fehlanzeige. Entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen für die Gesellschafterrolle vorab? Fehlanzeige. Damit entsteht ein ausbildungs- und kompetenzseitig überaus heterogener Kreis in der Gesellschafterversammlung, in dem Junioren mit familien- und unternehmensstrategischen Fragestellungen konfrontiert werden und dazu aufgerufen sind, über diese zu diskutieren, manchmal sogar mitzuentscheiden.
So sind Friktionen im Gesellschafterverbund programmiert. Einschlägig ausgebildete Gesellschafter, die möglicherweise zum informellen Kreis der sogenannten Auserwählten mit Blick auf die künftige Nachfolge gehören, treffen auf fachlich unbeleckte Nachkommen, die kompetenzseitig vollkommen andere Wege eingeschlagen haben und sich vielleicht mit der Gesellschafterrolle begnügen.
