Ist eine Fusion oder Übernahme nicht so erfolgreich wie geplant, treten die negativen Folgen schnell zu Tage. Die Arbeitsmotivation sinkt und Synergieeffekte laufen ins Leere. Unternehmen verlieren ihre Spitzenkräfte und mit ihnen wertvolles Wissen. Bleibt der Transaktionsmehrwert hinter den Erwartungen der Beteiligten zurück, gründet das Scheitern mehrheitlich auf einem Mismatch der Unternehmenskulturen. Daraus resultieren Entmutigung, Loyalitätsverluste und eine verringerte Produktivität. Vor diesem Hintergrund verwundert es, dass nur wenige Firmen die gleiche Stringenz bei der Handhabung einer kulturellen Integration anwenden, die sie für finanzielle Synergien aufbringen.
Einen gelungenen Fusions- oder Übernahmeprozess flankieren professionelles Veränderungsmanagement und die dazu passende Führungsphilosophie. Kollaboratives Leadership verteilt Entscheidungs- und Veränderungsverantwortung auf mehrere Schultern und schafft Akzeptanz durch Partizipation der Mitarbeitenden am Change. Ganz bewusst lobt der kollaborative Ansatz die Stärken des neuen Partners und prüft, inwieweit diese in der Zielorganisation wirksam werden.
Zusammenführung braucht Zusammenarbeit
Fusionen oder Übernahmen stören die Grundbedürfnisse der Arbeitnehmenden, wie Sicherheits-, Sozial- sowie Selbstverwirklichungsbedürfnisse und Wertschätzung. Es rächt sich, wenn sich das Management bei einer Firmenverschmelzung nicht ausreichend mit den unterschiedlichen Unternehmenskulturen auseinandersetzt. Schließlich sind die Mitarbeitenden der Motor einer erfolgreichen Kulturintegration und brauchen entsprechende Pflege. Unklarheiten über die Ansprüche der neuen Organisation verunsichern und frustrieren; Kündigungen werden wahrscheinlich.
Ein Beispiel: Ein MedTech-Konzern kaufte ein etabliertes Start-up, um die Entwicklung einer App-basierten Blutzuckermessung zu umgehen. Im Zuge der Kulturintegration war der junge Technologieanbieter jedoch dazu gezwungen, sich den eingefahrenen Prozessen des Mutterkonzerns unterzuordnen – und verlor quasi über Nacht seine Schlagkraft. Zusätzlich vereitelte die strikte Abschottung des Start-ups innerhalb des Konzerns jeglichen Austausch oder Wissenszuwachs. Aufbruchstimmung und Kooperationsbereitschaft wichen Missmut und Silodenken.
Offene Kommunikationskampagnen, die die Fusionsgründe und Vorteile einer harmonisierten Unternehmenskultur transparent machen, wirken diesen Risiken entgegen und verkürzen die Dauer der Reorganisation. Damit Firmen geschlossen eine neue Identität aufbauen, müssen die Akteure des Wandels das Beste aus zwei Welten verknüpfen und gemeinsame Werte, Glaubenssätze und Spielregeln definieren.
Klar ist: Die hohe Integrationskomplexität macht es dem Management nahezu unmöglich, den Vorgang allein zu überblicken und zu steuern. Mitarbeitende in neuen Teams aufstellen, bestehende Abläufe anpassen und Wandlungswunsch kreieren – die Aufgabenliste ist lang. Anstatt Leadership bei den Chefs zu zentralisieren, leiten die Umstände einer Zusammenlegung dazu hin, Teams an der operativen Ausarbeitung der Zielorganisation teilhaben zu lassen oder diese vollständig an sie abzutreten. Effektive Zusammenarbeit baut Widerstände ab und beugt dem not inventend here-Syndrom vor: Mitarbeitende sind viel eher bereit dazu, neue Wege zu beschreiten, wenn sie vorab aktiv am Kurswechsel mitwirken durften. Über den Erfolg oder Misserfolg einer Transaktion entscheidet demgemäß die Belegschaft; indem sie sich entweder auf die Kulturintegration einlässt oder dagegen aufbegehrt.
Mikromanagement adé!
Kollaborative, also geteilte Führung, bindet die Mitarbeitenden eines Arbeitsbereichs bei gewichtigen Abläufen und strategischen Entscheidungen mit ein. Das ist nur logisch, schließlich sitzen die Experten in den Teams und es ergibt Sinn, ihre Expertise aktiv zu nutzen. Die Führungsetage vermeidet so Leerlauf durch Entscheidungsstau und bereitet Veränderungen schnell und kostensparend den Boden. Im Falle einer Fusion fördert die Mitwirkung an der kulturellen Integration das Verlangen bei den Mitarbeitenden, selbst Teil dieser zukunftsorientierten Unternehmenskultur zu sein. Nebst Fachwissen spielen die Sozialkompetenzen bei der Aufgabenverteilung eine wichtige Rolle. Indem Führungskräfte Hard- wie Softskills im Prozess berücksichtigen, steigern sie die Zielidentifikation und auf Langstrecke die intrinsische Motivation und Mitarbeiterloyalität.
Kollaborativ geführte Teams sind also insgesamt zufriedener und meistern komplexe Situationen besser als klassisch-hierarchisch organisierte Ressorts. Entgegen ihrer Befürchtungen verliert die Führungsriege nicht an Einfluss, sobald sie einen Bereich ihrer Entscheidungsverantwortung abgibt, sondern gewinnt das Vertrauen der Belegschaft. Geteilte Führung versteht Leitungspersönlichkeiten als Mentoren, die ihre Teams befähigen und in ihrer täglichen Arbeit inspirieren. Weitsicht und Empathie sichern langfristig ihre Position als erfolgreiche Leader. Davon profitiert der Führungsstab der Zielorganisation sogar doppelt. Erstens: Arbeitsame Mitarbeitende performen besser und beeinflussen die Arbeitsatmosphäre positiv. Zweitens: Freigewordene Kapazitäten setzen Entscheider künftig an anderer Stelle ein und kurbeln darüber die Gesamtleistung an.
Kollaborative Führung setzt eine gesunde Fehlerkultur voraus. Das heißt konkret: Statt Misserfolge zu stigmatisieren, begreifen Firmen sie als innovationstreibende Lerngelegenheit und fördern diejenigen, die Patzer eingestehen oder andere auf solche hinweisen. Der transparente Umgang mit Fehlern ist im Kontext von Fusionen und Übernahmen ein erheblicher Vorteil. Wo Mitarbeitende Probleme im Zuge der Kulturintegration offen thematisieren, ohne dafür Konsequenzen zu fürchten, werden Verbesserungen schneller auf den Weg gebracht und die Zusammenführung beschleunigt.
Unternehmen machen sozusagen einen Bogen um den Elefanten im Raum – senken auf diese Weise Risikokosten und kurbeln die Innovationskraft an. Spezielle Workshops und Schulungsprogramme, welche die besten Praktiken aus beiden Kulturen vereinen, helfen den Mitarbeitenden, die Werte, Normen und Verhaltensweisen der Zielorganisation zu verstehen und zu verinnerlichen. Es lohnt sich außerdem, allem, was gut läuft, Raum zu schenken. Appreciative Inquiry bedeutet, dass Manager Stärken bewusst sichtbar machen. Sie schaffen eine konstruktive Grundlage für Veränderung und stellen die Weichen für eine potenzialbasierte Lösungsentwicklung.
Führung teilen, Kultur vereinen
Gemeinschaftliche Führung bricht Silos auf; sofern Führungskräfte gewillt sind, ihren Teams einen Vertrauensvorschuss zu geben und aus der Rolle des Zugpferds in die eines Leuchtturms zu wechseln. Manager vergrößern die Handlungsspielräume ihrer Teams – ohne sich dabei völlig aus der Verantwortung zu nehmen – und fördern so sinnerfülltes Arbeiten sowie die Anwendung der neuen Kultur im Joballtag. Gelebte Feedbackkultur schenkt verschiedenen Perspektiven Gehör und erkennt frühzeitig Konflikte im Team.
In letzterem Fall bedarf es eines eindeutigen Urteils und Hilfestellung durch die Führungskraft. Die Verschmelzung zweier Unternehmen ist prädestiniert für Spannungen: Bis sich die Zielorganisation zurechtgeruckelt hat, kämpfen die Beteiligten oft mit gefühltem Identitätsverlust, Machtgerangel oder verschiedenen Führungsverständnissen. Umso schwerer wiegt daher professionelles Konfliktmanagement, das naturgemäß der Leitungsebene obliegt. Doch viele tun diese Aufgabe fälschlicherweise aus unterschiedlichen Gründen als Nebensache ab. Einige wissen schlicht nicht, wie sie mit Unstimmigkeiten umgehen und hoffen, dass sich die Angelegenheit ohne ihr Zutun klärt. Anderen erscheint das operative Tagesgeschäft dringender, ungeachtet dessen, dass ungelöste Streitigkeiten Zeit und Geld kosten. Nach einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG wenden Führungskräfte zwischen 30 und 50% ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt für Konflikte oder Konfliktfolgen auf. 100.000 bis 500.000 EUR jährliche Konfliktkosten können in Betrieben mit bis zu 100 Mitarbeitenden anfallen. Diese Zahlen sollten Ansporn genug sein, als Führungskraft die eigene Konfliktfähigkeit kritisch zu hinterfragen und im Zweifelsfall Coachings unterstützend hinzuzuziehen.
FAZIT
Transparenz und eine offene Feedbackkultur sind in beide Richtungen von essentieller Bedeutung – vom Manager zum Mitarbeiter und umgekehrt. Hierbei ist es wichtig, dass Führungspersonen erfragen, wie es den einzelnen Teammitgliedern in der neuen Situation geht. Sie lassen sie an den eigenen Überlegungen teilhaben und berücksichtigen Veränderungswünsche. Auch wenn dieser Ansatz zeitaufwendig erscheint, hilft er den Mitarbeitenden, alltägliche Abläufe zu verinnerlichen und initiativ an eigenen Aufgaben zu arbeiten. Letztendlich hängt der Erfolg des Wandels hin zur kollaborativen Arbeitskultur davon ab, inwieweit die Führung aktiv zu einem positiven Entwicklungsverlauf beiträgt. Entscheidungsträger bauen Widerstände auf Seiten der Belegschaft behutsam ab und ermutigen ihre Mitarbeitenden, die eigene Komfortzone zu verlassen und sich dem Kurswechsel anzuschließen. Sie leben die neuen Werte authentisch vor und überführen sie in die Unternehmenskultur.
Dagmar Hebenstreit
Dagmar Hebenstreit studierte Medien- und Kommunikationswissenschaft und interkulturelle Wirtschaftskommunikation sowie Humanbiologie. Nach mehreren Stationen bei namhaften Unternehmensberatungen gründete sie 2017 gemeinsam mit ihrem Vater und Geschäftsführer Dr. Jörk Hebenstreit die Agileus Consulting. Dort zeigt sie sich für die agile Organisations- und Kulturentwicklung ihrer Kunden sowie Führungskräftecoachings verantwortlich. Der Schwerpunkt liegt dabei auf F&E und Innovation, Medizintechnik sowie Automotive.
