Der Zentrifugenhersteller Flottweg hat prominente Wurzeln: Gründer war der Sohn des Ottomotor-Erfinders. Für die Nachfolge beschritt der Hidden Champion unkonventionelle Wege. Der Aufsichtsratsvorsitzende Peter Bruckmayer erklärt, warum.
Andere Familiengesellschaften sorgen mit Gesellschafterverträgen oder Unternehmensverfassungen für Kontinuität. War das für Sie keine Möglichkeit?
Dadurch, dass Flottweg beim MBO familienexterne Gesellschafter aufgenommen hat, wären solche Verträge noch komplexer bei der Gestaltung geworden. Langfristig wären sie auch nicht wirklich durchsetzbar gewesen. Unsere relativ einfache und transparente Lösung ist auch gut für die Diskussionskultur. Es gibt so gut wie keine Überraschungen vonseiten der Familien. Das ist auch wichtig für die Mitarbeiter. Der gemeinsam verankerte Stiftungszweck ist der Arbeitsplatz- und Standorterhalt.
Trotzdem ein mutiger Schritt. Man hört ja auch ganz andere Geschichten von Familien, die stark am Unternehmen und an ihrem Einfluss klammern. Würden Sie denen auch zu solch einer Lösung raten?
Wenn der Mittelstand weiterhin der Wirtschaftsmotor Deutschlands sein soll, ist diese Lösung wirklich mehr als empfehlenswert. Denn in jedem Familienunternehmen werden die Gesellschafterkreise immer weiter wachsen und die Interessen auseinandergehen. Manche Familienunternehmen tun sich da vermutlich schwer, weil sie den Einfluss der Familie zurückdrängen müssten.
Haben Sie auch Kinder?
Ja, sie sind aber nicht im Management des Unternehmens tätig. Meine Söhne sind sehr handwerklich begabt und wollten nie irgendwelche Bürojobs tätigen (lacht). Sie sind auch nicht durch mich ins Unternehmen gekommen, sondern weil Mitarbeiter sie kannten und geholt haben.
Ihre Zentrifugen werden in unglaublich vielen Anwendungen und Branchen eingesetzt. Ist das nicht auch riskant?
Viele Unternehmensberater haben uns zu einer stärkeren Spezialisierung auf die gewinnträchtigsten Produkte geraten. Wir haben uns aber bewusst breit aufgestellt, weil wir so mehr Kontinuität schaffen konnten. Wir haben fünf Bereiche, die vom Umsatz her etwa gleich groß sind: essbare Öle, Getränke, Pharma und Chemie, Mineralölindustrie und Mineralöl sowie kommunale Abwässer. Langfristig war es sicher die beste Entscheidung, sich so breit aufzustellen, denn in der Regel schwächeln die verschiedenen Branchen nicht parallel.
