Das Potenzial für Transaktionen ist riesig: Doch gerade in stark wachsenden Schwellenländern wie Asien ist die „Corporate Governance“ nicht auf dem gleichen Stand wie in Nordeuropa. Neben den üblichen Kriterien wie Preis und Transaktionsmodell kann sich das zum Knackpunkt bei Akquisitionen im Ausland auswachsen.
Akquisitionen von Unternehmen sind häufig das richtige Instrument, um in als strategisch wichtig erachteten Zielmärkten nachhaltig Fuß zu fassen und eine außergewöhnliche Ausgangsposition für die weitere Marktentwicklung aufzubauen. Och viele Unternehmer trauen ihren Augen nicht, wenn sie die Due-Diligence-Berichte des eigentlich als hochwertig eingestuften Targets in China oder Südostasien lesen: Da wurden etwa die Sozialleistungen seit längerem nicht entrichtet; Betriebsgenehmigungen für Anlagen sind erloschen; die geleistete Arbeitszeit liegt deutlich über den gesetzlichen Höchstgrenzen usw.
In manchen Fällen existieren sehr komplexe bis undurchschaubare rechtliche Firmenstrukturen, auch bei Unternehmen mittlerer Größe. Holdings in Steuerparadiesen, mehrere Zwischenholdings oder unklare Eigentümerstrukturen bei Tochtergesellschaften sind keine Seltenheit.
Wie sind die Ergebnisse aus der Due Diligence zu interpretieren? Sollte man den Prozess abbrechen? Was entspricht Usancen im Zielland und welche Felder weisen auf eine mangelnde Corporate Governance hin?
Due Diligence ist entscheidend
Der Maßstab für die Güte der Corporate Governance des Targets ist ausschließlich im Zielland zu finden. Mit anderen Worten: Akquisitionen in Schwellenländern mit „unseren“ Ansprüchen an die Targets sind schlichtweg nicht möglich.
Zum einen ist dafür eine Kenntnis der üblichen Praxis der Unternehmensführung im Zielland erforderlich, welche das investierende Unternehmen in der Regel nicht hat. Zusätzlich muss man einschätzen, ob die Mängel des Targets überhaupt mit vertretbarem Aufwand ohne unübersehbare Risiken für den Erwerber behebbar sind.
Oben genannte Punkte können Experten im Zielland leisten. Allerdings: Man sollte auch die Corporate Governance des Heimatlandes des Investors kennen, um die „Brücke“ vom Target zu den Entscheidern des Investors schlagen zu können.
