Gescheiterte Nachfolgen haben häufig einen latenten oder manifesten Gesellschafterdissens als Ursache. Dieser schlägt sich in Scheindebatten, Reibungsverlusten und Entscheidungsstaus nieder – in der Gegenwart und der Zukunft des Familienunternehmens.
Der Nachfolgeprozess per se ist eine brisante Gemengelage aus emotionalen und rationalen Entscheidungsinhalten. Nicht weiter überraschend, wird doch nicht nur ein Unternehmen übergeben, sondern ein Lebenswerk, menschliche Bindungen zu Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern und Mitarbeitern. Sozialprestige, Anerkennung, Öffentlichkeit, Markt und finanzielle Situation stehen nicht in der Bilanz, sind und waren jedoch die Antriebskräfte des scheidenden Unternehmers und sind Triebkräfte für den „neuen“ Unternehmer.
In der Nachfolge zeigt sich, ob die (neue) Führung und die Eigentümerstruktur in der Lage sind, die Zukunft des Unternehmens erfolgreich zu bewältigen. Zielkonflikte sind in dieser Phase leider häufig: Gesellschafter präsentieren sich mehr als Kapitalanleger und weniger als Unternehmer. Geschäftsführende Gesellschafter achten mehr auf das eigene Unternehmer-Prestige und weniger auf dringend erforderliche Managementfähigkeiten. Familienmitglieder der nächsten Generation weigern sich die Unternehmensführung zu übernehmen oder sind schlichtweg bei objektiver Betrachtung nicht geeignet. Das Familienunternehmen kommt in „hausgemachte“ Turbulenzen, die in schwierigen Märkten existenzbedrohend werden können.
Symptome der Familienkrise bei der Nachfolge
Sowohl Existenzgrundlage und Einkommensquelle als materielle Beziehungskomponente als auch emotionale, ideelle und wertegetriebene Familienbande kennzeichnen das zu übergebende Beziehungsgeflecht zwischen Familie und Unternehmen. Was sich im positiven Fall in einem starken Commitment zum eigenen Unternehmen, aber auch zu den gemeinsamen Familienwerten niederschlägt, führt in der Nachfolge oftmals zu Dissens und offenen Konflikten zwischen den agierenden Parteien, primär bei folgenden Themen:
