Dr. Thomas Knecht kam vor drei Jahren als Unternehmensberater und Experte für Restrukturierung zum damals kriselnden Logistikunternehmen Hellmann. Seitdem hat er den Konzern zusammen mit dem Geschäftsführenden Gesellschafter Jost Hellmann umgebaut. Im Interview erklärt er, wie er die Strukturen professionalisiert hat und wie die Zukunft ohne ein Familienmitglied im Vorstand aussehen wird.
Unternehmeredition: Herr Dr. Knecht, im abgelaufenen Geschäftsjahr 2017 war der Gewinn mit rund 22 Mio. Euro vor Steuern gemessen am Umsatz relativ gering, wurde aber durchaus als Erfolg verbucht. Wie ordnen Sie persönlich das Ergebnis ein?
Dr. Thomas Knecht: Man muss sich wie bei einer Restrukturierung auch die Zeitreihe anschauen. In 2015 wurden noch tiefrote Zahlen geschrieben. Seit 2016 verdient der Konzern wieder Geld und wir konnten die Eigenkapitalbasis maßgeblich stärken. Im vergangenen Jahr haben wir gewinnseitig 40 Prozent und umsatzseitig 200 Mio. Euro zugelegt. Insgesamt ist das ein sehr akzeptables Ergebnis vor dem Hintergrund der Gesamtmarktsituation, beispielsweise mit der Pleite der Reederei Hanjin, die dramatische Spuren im Markt hinterlassen hat.
Welche Ziele setzen Sie sich nach dem Abschluss der Restrukturierung, die offiziell für Ende 2018 vorgesehen ist?
Es ist klar, dass die Zahlen sowohl beim Umsatz als auch beim Gewinn weiter nach oben gehen sollen. Im Gesamtmarkt beobachten wir wachsende Preis-Mengen-Effekte, und da vor allem Mengen-Effekte. Wenn wir mindestens mit dem Markt wachsen, dann entwickelt sich auch der Umsatz nach oben. Ergebnisseitig wollen wir das noch überkompensieren, indem wir die Strukturkosten überarbeiten und die operative Exzellenz weiter verbessern. Daneben spielt das Thema Digitalisierung eine Rolle. Wir streben an, schlanker und kosteneffizienter zu arbeiten. Insgesamt wollen wir auf Ebit-Niveau bis Ende 2020 über drei Prozent liegen.
Bei der Restrukturierung ging es vor allem darum, die über 190 legalen Einheiten des Konzerns neu zu bündeln. Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Das Unternehmen ist über die Jahre organisch zu einem echten Global Player gewachsen. Dabei hat man allerdings den Strukturaufbau nicht priorisiert. Dies nachzuholen war mein Ziel, um die Transparenz zu steigern und die Verantwortungszuweisung zu klären. Insgesamt ging es um einen Wechsel von einem shareholdergetriebenen hin zu einem Unternehmen mit professionellem Management. Deshalb haben wir unterhalb der Holding drei Teilkonzerne eingeführt. Bislang ist die Spartengründung national umgesetzt. Jetzt sind wir dabei, das Ganze global auszurollen, damit wir am Ende ein echtes Teilkonzern-Ergebnis ausweisen können.
Warum haben Sie nach Sparten klassifiziert und nicht nach Regionen, was auch viele Unternehmen machen?
Das ist eine Philosophiefrage. Es gibt Wettbewerber, die nach Ländern klassifizieren – aus dieser Welt kommen wir ein Stück weit. Heute sehen wir uns eher als produktgetriebenes Unternehmen. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir über die Länder hinweg produktbezogen eine Prozessstandardisierung hinbekommen müssen, um weitere Kosten rauszunehmen. Die Logistikindustrie ist kein Hochmargengeschäft, im Regelfall verdienen wir das Geld in der Nachkommastelle.
