Die Fusion von Linde und Praxair betrifft auch ein deutsches Familienunternehmen. Die Messer Group profitiert von kartellrechtlichen Auflagen. Im Interview erklärt Geschäftsführer Stefan Messer, warum es dieses Mal klappen soll mit dem Status eines Global Players.
In drei, vier Jahren ist der Exit von CVC geplant und Sie wollen alle Anteile übernehmen. Haben Sie dafür schon entsprechende Klauseln vereinbart?
Dazu kann ich Ihnen nicht viel sagen, weil wir Vertraulichkeit vereinbart haben.
Ihr eigener Umsatz liegt mit 1,2 Mrd. Euro etwas unter dem des neuen Geschäfts. Welchen Hebel betätigen Sie denn mit diesem Zukauf?
Unser Geschäft wird sich ungefähr verdoppeln. Strategisch ist für uns wichtig, dass wir zurück sind auf dem amerikanischen Kontinent. Dieses Geschäft mussten wir 2004 abgeben, als das Unternehmen wieder von uns als Inhaberfamilie komplett zurückgekauft wurde.
Auch in der sogenannten ASEAN-Region werden Sie aktiver mit neuen Gesellschaften und Joint Ventures. Gibt es einen Masterplan für die Internationalisierung?
Ja, es gibt einen Plan für weitere Investitionen. Wir arbeiten an mehreren Projekten, um diese Region sehr stark weiterzuentwickeln. In Vietnam sind wir schon seit einigen Jahren präsent und dort mittlerweile Marktführer. Jetzt wollen wir auch in Thailand, Indonesien, Malaysia und weiteren Ländern wieder Fuß fassen. Der Vorteil dort ist, dass es noch ein hohes Wachstumspotenzial gibt.
Gerade die Schwellenländer bergen aber auch Risiken, weil die wirtschaftliche Entwicklung mal stoppen kann. Wie gehen Sie als Geschäftsführer mit solchen Unsicherheiten um?
Am besten sucht man sich Länder, wo es Wachstum gibt und die bevölkerungsreich sind. Wir verkaufen unsere Gase zum Beispiel an Getränke- beziehungsweise Food-Hersteller. Auch andere Branchen wie die Schwerindustrie sind in diesen Ländern vertreten. Sowohl in China als auch in Vietnam haben wir unsere größten Luftzerlegungsanlagen auf dem Gelände von Stahlwerken platziert. Die überschüssigen verflüssigten Mengen verkaufen wir dann an andere Abnehmer – an Lebensmittelhersteller, Krankenhäuser, chemische Betriebe. Wir partizipieren am Wachstum, das von der Stahlindustrie ausgeht.
Vorhin haben Sie bereits die 90er-Jahre angesprochen, als das Unternehmen unter Herbert Rudolf schon mal zu einem Global Player werden wollte und daran fast zugrunde ging. Heute gehen Sie mit dem Zukauf auch ein hohes Risiko ein. Was ist der Unterschied zu damals?
Herr Rudolf wollte Messer innerhalb ganz kurzer Zeit mit aller Gewalt zu einem Global Player machen. Er hat Unternehmen zu weit überhöhten Preisen übernommen, Anlagen ohne rechtliche Verträge gebaut, teilweise auf Grundstücken, die uns gar nicht gehört haben. Das war dilettantisch und führte in eine Katastrophe. Heute machen wir das alles anders, schließen Verträge und agieren umsichtig. Außerdem erwerben wir jetzt ein etabliertes Geschäft mit einem bestehenden Umsatz und langfristigen Kundenverträgen.
