Der Telefonanbieter Sipgate hat sich nach einer Strategiekrise vollkommen dem leanen und agilen Arbeiten verschrieben. Im Interview erklärt der Gründer und heutige Geschäftsführer Tim Mois, wie er die Arbeitskultur neu aufgestellt hat und warum praktisch kein Mitarbeiter das Unternehmen mehr verlässt.
Unternehmeredition: Herr Mois, Sie haben mit Ihrer Transformation im Jahr 2010 begonnen. Gab es einen Aha-Moment beziehungsweise einen entscheidenden Impuls dafür?
Tim Mois: Den gab’s, es ist ein ganz klar zu bezeichnender Tag. Wir waren 2009 auf Mallorca mit dem Team und haben uns gefragt, wo wir stehen und wie es weitergehen soll. Dabei ist uns bewusst geworden, dass wir in der Softwareentwicklung stagnieren, was für eine Softwarefirma nicht gerade optimal ist, um es mal freundlich zu formulieren. Uns ist dabei klar geworden, dass wir zwar gewachsen waren, aber die Organisation nicht angepasst hatten. An diesem Tag haben wir entschieden, auf agile Softwareprogrammierung umzustellen.
Eine Organisation oder Unternehmenskultur ändert sich nicht von heute auf morgen. Können Sie die Etappen nachzeichnen, in denen sich die Transformation vollzogen hat?
Für uns gab es die Momente, in denen wir verstanden haben, was wir da jetzt tun. Das Toyota Production System etwa hat vieles vorgedacht, was wir uns überlegt haben für die Organisationsentwicklung. Da hat dann alles richtig Fahrt aufgenommen. Wir haben angefangen mit dem Scrum-Framework in der Softwareentwicklung und anschließend das Ganze auf die gesamte Firma ausgerollt. Heute sind 100 Prozent unserer Mitarbeiter lean und agil.
Was ist der Unterschied zwischen lean und agil?
Agile Softwareentwicklung baut auf dem leanen Produktionsansatz auf, nimmt aber die Arbeitsleitung des Menschen mit auf. Im Kern überdecken sich die beiden Teile weitgehend und ergänzen sich entsprechend gut. Vom leanen Ansatz kann man ganz vieles für agiles Arbeiten ableiten. Ein Beispiel: Wir haben in der Buchhaltung irgendwann festgestellt, dass unsere Jahresabschlüsse erst zur Mitte des Jahres fertig sind. Also haben wir uns bei Toyota abgeschaut, wie die Autos bauen, und das auf das Bauen eines Jahresabschlusses übertragen. Im agilen Ansatz schaut man dann darauf, wie das Team dieses Ziel verfolgt. Heute haben wir den Aufwand um 90 Prozent reduziert und sind quasi schon im Januar fertig.
Agil und lean sind in den vergangenen Jahren zu Trendwörtern geworden, sie passen in die digitale, disruptive Welt. Fällt es Ihnen heute leichter, Besucher von Ihren Ideen zu überzeugen?
Eindeutig, ja. Früher gab es oft Leute, die meinten, dass sowas bei ihnen nicht funktionieren kann, der Chef es nicht akzeptiert, oder es wurden ähnliche externe Gründe vorgeschoben. Heute sehen wir so etwas de facto nicht mehr. Unsere Besucher kommen mit einem klaren Wunsch zu uns und wollen eine konkrete Handreichung. Das zieht sich durch alle Branchen und Unternehmensgrößen. Den primären Eindruck, den wir vermitteln können, ist, dass man es hier fühlen kann. Die Leute sagen uns oft, dass sie hier sehen, wie Arbeit anders wahrgenommen wird.
Die Besuchstouren zahlen auf Ihre Arbeitgebermarke ein, was in der heutigen Zeit von Fachkräftemangel und War for Talents ein wichtiger Faktor für Unternehmen wird. Wie viel Marketingstrategie steckt hinter Ihrer Offenheit?
Das ist nicht der Kern. Wir profitieren heute sehr stark davon, dass Toyota schon in den 1950er-Jahren sehr offen war und auch andere Menschen, die daran beteiligt waren, ihre Ergebnisse veröffentlicht haben. Warum sollten wir diese Kette also unterbrechen? Das Ganze hat aber einen sehr positiven Nebeneffekt: Unsere Bewerber wissen heute, was wir tun, und wollen ganz bewusst zu uns. Wir müssen sie also nicht mehr wie früher umgewöhnen.
Über Ihre Arbeitskultur haben Sie auch mehrere Bücher veröffentlicht und unter anderem 24 sogenannte Work Hacks definiert. Das wichtigste davon ist laut Buch die Retrospektive. Warum?
Es drückt das Bekenntnis zur kontinuierlichen Verbesserung aus: anzuerkennen, dass man überall besser werden kann, die Dinge anzufassen und dann nicht lockerzulassen. Wenn man das ständig macht, vergrößert man den Abstand zum Wettbewerb.
Welche anderen Indikatoren drücken so etwas bei Ihnen aus – wie sieht es etwa mit der Fluktuations- oder Innovationsquote aus?
Die Fluktuation ist gerundet auf null, früher hatten wir die branchenüblichen zehn bis 20 Prozent. Bei der Innovationsquote ist das schwierig zu bemessen, weil wir an größeren Projekten arbeiten. Die großen Potenziale liegen hier noch in der Zukunft.
Ihr Wachstum hat sich etwas abgeschwächt, auch der Jahresüberschuss hat sich auf hohem Niveau verringert. Wie bewerten Sie die aktuelle Entwicklung?
Umsatzwachstum ist für uns der wichtigste Treiber, um unsere Position im unberechenbaren Telekommunikationsmarkt ausbauen zu können. Früher hatten wir es mit nationalen Playern zu tun, heute ist entscheidend, was Whatsapp nächste Woche als B2B-Funktion anbietet. Deshalb ist es unsere primäre Aufgabe, Nischen für Wachstum zu finden. Aus diesem Grund haben wir auch das EBIT bewusst runtergefahren, um damit unsere Personaldecke auszubauen und in neue Technologien zu investieren. Derzeit wachsen wir in unseren Kernprodukten mit 20 Prozent, in den nächsten Jahren würden wir gerne auf 40 Prozent kommen.
In Ihrem Geschäftsbericht betonen Sie vor allem die Investitionen in den Bereich Marketing & Sales. Welchen Hintergrund hat das?
Wir sind gerade dabei, unser Kernprodukt bei größeren Unternehmen stärker zu platzieren. Bisher sind wir richtig gut bei kleinen Mittelständlern mit unter 20 Beschäftigten. Jetzt wollen wir unsere Marke auch bei größeren Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern bekannter machen.
Ihre Eigenkapitalquote ist sehr gering, obwohl Sie immer profitabel waren und in jüngster Zeit sogar bewusst Überschüsse abgebaut haben. Woran liegt das?
Unsere Kunden zahlen Prepaid. Diese Anzahlungen sind bilanziell als Verbindlichkeiten verbucht. Das könnten wir direkt umstellen, aber da wir zu 100 Prozent cashflowfinanziert sind, stört uns das gar nicht. Unser Geschäftsmodell sorgt zum Glück auch für genügend Umsatz ohne großen Aufwand, weil die Kunden einfach jeden Monat wieder eine neue Leistung buchen. Und falls wir wirklich mal mehr investieren wollten, als es unser Cashflow erlaubt, würden wir das auf der Gesellschafterebene regeln.
Wenn Sie es zusammenfassen: Was ist der USP von Sipgate?
Wir bringen Internet und Telefonie zusammen und haben sowohl Preis- als auch funktionale Vorteile gegenüber den Wettbewerben.
Deshalb könnte es aus M&A-Sicht logisch sein, wenn Sie irgendwann verkaufen. Wie denken Sie darüber?
Wir gucken uns alles an und haben auch gute Beziehungen zu diversen Professionals. Wir haben derzeit aber keinerlei Interesse an einer Minderheitsbeteiligung oder einem Exit. Wir haben zehn Jahre lang gebraucht, um dahin zu kommen, wo wir jetzt sind. Deshalb macht es überhaupt keinen Sinn, damit aufzuhören. Wir wollen das Unternehmen jetzt so weiterentwickeln, dass es auch in Zukunft einen Riesenspaß macht.
Zur Person
Tim Mois studierte in Düsseldorf BWL und lernte dort seinen heutigen Geschäftspartner Thilo Salmon kennen. Während ihres Studiums Ende der 1990er-Jahre schufen die beiden mehrere Internetportale, unter anderem billiger-telefonieren.de. Im Jahr 2001 wurden sie von der Dotcom-Blase getroffen. 2004 gründeten Mois und Salmon dann Sipgate. Nebenbei ging Mois einige Beteiligungen an Spin-offs ein, die er nach und nach verkaufte.
Zum Unternehmen
Der Telefondienstleister Sipgate wurde im Jahr 2004 von Tim Mois und Thilo Salmon gegründet. Sipgate bietet vor allem cloudbasierte Telefondienste für Firmen an. Der Umsatz liegt heute bei etwa 20 Mio. Euro bei einer Umsatzrendite von rund zehn Prozent. Im Unternehmen arbeiten 170 Beschäftigte. Im Jahr 2010 entschieden die beiden Gesellschafter, die Organisation konsequent auf lean und agil umzustellen. Dabei definierten sie 24 sogenannte Work Hacks, die eine offene und dynamische Arbeitskultur im Unternehmen prägen sollten: von crossfunktionalen Teams über eine exakte 40-Stunden-Woche bis hin zu Peer Recruiting. Seit einigen Jahren veranstaltet Sipgate regelmäßig Führungen durch seine Räumlichkeiten und erklärt Besuchern seine Arbeitskultur.
Als Redakteur bei der Unternehmeredition leitet Volker Haaß die Online-Aktivitäten sowie die Sonderpublikationen der Plattform. Dazu gehört unter anderem die FuS – Zeitschrift für Familienunternehmen und Strategie.
