Horst Garbrecht hat als Geschäftsführer von Metabo in wenigen Jahren viele Eigentümer kennengelernt: vom Familiengesellschafter über Finanzinvestoren bis hin zur amerikanischen Private Equity-Gesellschaft. Im Interview erklärt er, wo ihm die Emotionen eines Familienunternehmens heute fehlen und wo nicht.
Unternehmeredition: Herr Garbrecht, vor dem Einstieg des ersten Finanzinvestors im Jahr 2012 haben Sie das Geschäftsmodell restrukturiert und sich auf Professionals fokussiert. Warum hat dieser Schritt Metabo aus der von Ihnen zitierten „Todeszone“ geführt?
Horst W. Garbrecht: Weil Metabo als mittelständisches Unternehmen zu klein ist, um parallel professionelle Handwerker und Heimwerker zu bedienen. Was schätzen Sie, wie lange beispielsweise ein Akkuschrauber durchschnittlich pro Jahr in einem Privathaushalt im Einsatz ist? Einen Tag? Eine Stunde? Ich sage es Ihnen: Tatsächlich ist es eine Minute. Jetzt stellen Sie sich einen Trockenbauer vor, der im Akkord Zwischenwände einbaut. Der versenkt täglich Tausende von Schrauben und arbeitet dabei stundenlang mit seinem Schrauber. Wenn Sie jetzt einem Entwicklerteam sagen, sie sollen Maschinen entwickeln, von denen ein Teil eine Minute pro Jahr läuft und der andere mehrere Stunden am Tag, müssen die schizophren werden.
Welche Funktion hatte nach der Restrukturierung der Finanzinvestor Chequers Capital?
Chequers Capital ist in einer Phase eingestiegen, in der Metabo frisches Kapital brauchte, um die bereits vollzogene strategische Neuausrichtung konsequent zu verfolgen. Die Verantwortlichen dort haben an diese Strategie geglaubt, ihre Umsetzung gefördert und so dem Unternehmen sehr geholfen.
War der Exit nach drei Jahren von vornherein geplant?
Dass ein Finanzinvestor immer nur ein Engagement auf Zeit eingeht, weiß man ja. Ich denke nicht, dass Chequers Capital von Anfang an eine Haltezeit von drei Jahren geplant hat. Wann ein guter Zeitpunkt für den Exit ist, entscheidet sich auch immer an der Entwicklung eines Unternehmens, und Metabo hat sich in dieser Zeit ziemlich gut entwickelt.
Dann kam 2016 der Verkauf an Hitachi Koki und nicht mal ein Jahr später an den Finanzinvestor KKR. Hat sich bei der Übernahme durch Hitachi Koki schon angedeutet, dass die Reise noch weiter gehen würde?
Nein, zum Zeitpunkt des Wechsels gab es dafür noch keine erkennbaren Anzeichen.
Welche Art von Exit plant KKR?
Es gibt immer mehrere Möglichkeiten für einen Exit. Welcher Weg am Ende zum Ziel führt, lässt sich oft am Anfang schwer sagen. Man muss nach allen Richtungen offen sein. Wichtig ist allein, dass das Unternehmen sich gut entwickelt und der Unternehmenswert steigt. Das ist die Voraussetzung für einen erfolgreichen Exit, egal in welche Richtung. Dann bleiben nämlich alle Beteiligten im Driver Seat.
