Die Unternehmensnachfolge zählt zu den großen Herausforderungen des deutschen Mittelstands. Rund 38.000 Geschäftsübergaben stehen bis 2026 jährlich an. Wir sprachen mit den Experten Dr. Markus Söhnchen, Rechtsanwalt und Partner bei GSK Stockmann, und Alexander Wilhelm, Geschäftsführender Gesellschafter bei InterSearch Executive Consultants über aktuelle Trends und Entwicklungen.
Herr Wilhelm, Herr Dr. Söhnchen, welche Trends beobachten Sie bei der Unternehmensnachfolge?
Alexander Wilhelm: Es kommen immer mehr Unternehmensinhaber und -inhaberinnen zu uns, die berichten, dass ihr Sohn oder ihre Tochter das Unternehmen nicht übernehmen, sondern eigene Wege gehen möchte. Wenn der Verkauf an einen Investor oder ein anderes Unternehmen nicht zur Diskussion steht, wenden sich die Unternehmer oder Unternehmerinnen dann an uns und suchen geeignete Kandidatinnen und Kandidaten für die Geschäftsführung, der oder die später unter Umständen bereit ist, bis zu 100 Prozent des Unternehmens zu übernehmen. Genauso ist es zum Beispiel auch bei den klassischen Hidden Champions: Sie haben eine Führungskraft, die über Jahrzehnte herangewachsen ist, finden aber keine geeignete Nachfolge im Unternehmen.
Dr. Markus Söhnchen: Zahlreiche Unternehmen stehen im Moment zur Nachfolge an. Die Unternehmergeneration, die gegründet hat oder es schon in zweiter Generation führt, kommt in das Alter, in dem sie das Unternehmen dringend übergeben müssen. Wir haben gerade im Bereich M&A in letzter Zeit sehr viele Nachfolgesituationen beraten, wo die Unternehmerfamilien keinen geeigneten Nachfolger haben und gezwungen sind, das Unternehmen in andere Hände zu geben. Dabei merken wir, was die Beratung angeht, dass viele davon schlecht aufgestellt und unvorbereitet sind. Viele Unternehmer haben sich noch gar nicht mit diesen Themen beschäftigt oder beschäftigen sich zu spät, und ein Beraternetzwerk existiert in der Regel auch nicht. Am Ende, wenn das Unternehmen nicht rechtzeitig übergeben wird, ist das für alle Betroffenen eine schlechte Lösung und kann zu Nachteilen führen.
Wie zeigt sich der Bedarf in Ihrem Portfolio?
Wilhelm: Unser Schwerpunkt sind die klassischen Familienunternehmen, das kann ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden, das kann aber auch ein Unternehmen mit 10 bis 15.000 Angestellten sein. Wir sehen, dass immer mehr Familienunternehmen auf uns zukommen und fragen, könnt ihr uns bei dieser oder jener Nachfolge helfen. Auf jeden Fall ist das ein wachsender Markt, welcher aber auch entsprechendes Know-how, Fingerspitzengefühl und Diskretion verlangt. Allerdings ist es eher so, dass der Inhaber einen Geschäftsführer sucht, der mit ihm zusammen das Unternehmen führt und an ihn berichtet. Das ist dann meist der erste Schritt zu einer Nachfolgeregelung.
Söhnchen: Unternehmen kommen auf uns zu und wollen verkaufen, das ist bei uns die häufigste Konstellation. Nicht selten will die Unternehmerfamilie beteiligt bleiben oder es sollen Mitarbeitergruppen beteiligt werden, die das Unternehmen fortführen. Was auch häufig vorkommt, sind Übergabe- und Nachfolgeplanungen in der eigenen Familie.
Warum wollen Kinder nicht mehr das elterliche Unternehmen übernehmen?
Söhnchen: Entweder sind die Kinder nicht geeignet, die starke Position der Eltern auszufüllen, oder sie haben kein Interesse am Unternehmen, weil sie sich persönlich und fachlich ganz anders entwickelt haben.
Zum einen sind die Anforderungen an die Unternehmensleitungen gestiegen. Es gibt aber noch Fälle, wo sich die Kinder nicht so entwickeln konnten und durften, weil man ihnen vielleicht nicht genügend Gestaltungsspielraum dafür gegeben hat.
Wo liegen für Sie die Hauptherausforderungen in der Nachfolgeberatung?
Wilhelm: Die 100-Prozent-Punktlandung wird immer schwerer werden. Der Auftraggeber wird akzeptieren müssen, dass der Kandidat oder die Kandidatin andere Vorstellungen und andere Herangehensweisen hat. Es funktioniert eben nicht mehr so, wie es die letzten 20 oder 30 Jahre gelaufen ist.
Die meisten suchen also einen Nachfolger, der es genauso macht, wie sie selbst?
Wilhelm: Manch ein Unternehmer sucht sich quasi selbst. Heute kommt es aber darauf an, einen gewissen Gestaltungsspielraum zu ermöglichen. Es fängt an mit Führungsmodellen, wie hat der bisherige Inhaber geführt, was gibt es für neue Führungsmodelle. Der eine sagt, für mich war die Expansion in den Nachbarländern Europas wichtig, die neue Führungskraft strebt eher auf den internationalen Markt. Es ist wichtig, neue Ideen zuzulassen und dafür offen zu sein, was jemand erwartet, der das Unternehmen heute übernehmen möchte.
Wo sehen Sie die Hauptherausforderungen, Herr Söhnchen?
Söhnchen: Die größte Herausforderung liegt darin, dass sich der Inhaber bewusst sein muss, dass er ein Nachfolgethema hat und dass er dieses rechtzeitig angeht. Es gibt Unternehmer, die sehr strategisch an die Sache herangehen, das sind meistens sehr erfolgreiche Unternehmer. Es gibt aber auch die zweite Gruppe, die bereits in den 70ern ist und eigentlich schon nicht mehr kann. Das Unternehmen läuft zwar noch gut, es wurde aber kein Nachfolger aufgebaut. Und wenn dann noch irgendwelche Krankheiten hinzukommen, ist es eigentlich schon zu spät. Mit der Nachfolgeplanung sollte man drei bis fünf Jahre vor der Nachfolge starten. Das tun jedoch die wenigsten.
Laut Statistiken werden in den nächsten Jahren so viele Nachfolger benötigt, dass nicht genügend qualifizierte Kräfte vorhanden sein werden, um die Lücke zu schließen.
Söhnchen: Das ist richtig. Deswegen werden Unternehmen vom Markt verschwinden. Bis zu einem gewissen Grad lässt sich das nicht verhindern. Insbesondere bei den kleinen Unternehmen mit ein bis fünf Mitarbeitenden werden viele einfach geschlossen werden. Bei größeren Unternehmen wird sich das Thema durch Konsolidierung von Märkten lösen. Das sehen Sie jetzt schon, dass es in bestimmten Branchen klare Private Equity- und Buy-and-Build-Strategien gibt. Im Handwerk sieht man das beispielsweise gerade sehr stark. Die größeren Handwerksbetriebe ab zehn Leuten werden von Plattformen übernommen. Die Unternehmen bleiben erhalten, aber ihre Anzahl reduziert sich. Die Angebotsseite wird somit deutlich reduziert und dadurch steigt dann die Marktmacht von größeren Unternehmen, die sich mit so einer Plattformstrategie im Rahmen einer Marktkonsolidierung bilden.
Wilhelm: Ich glaube manchmal wird der Erfolg des Unternehmens zum Verhängnis. Das Unternehmen ist gewachsen und gewachsen und der Wert des Unternehmens ist so hoch, dass der externe Käufer sich selbst mit einer Bank im Hintergrund fragt, ob er sich das Risiko überhaupt noch aufbinden will. Und sicher gibt es den einen oder anderen, der sagt, die Industrie interessiert mich nicht mehr, ich möchte was eigenes Hippes, aufbauen.
Wie findet man denn den richtigen Nachfolger?
Wilhelm: Zunächst muss das Anforderungsprofil mit dem Inhaber oder der Inhaberin definiert werden. Was ist in dem Lebenswerk aufgebaut worden, was lief gut, wo sieht man selbst das Unternehmen in der Zukunft? Was für eine Führungspersönlichkeit wird gesucht? Es ist hilfreich, sich mit den Führungskräften zu unterhalten, die an den Inhaber berichten, und sie zu fragen, was würdet Ihr Euch denn für eine Führungskraft vorstellen? Es ist wichtig, sich den Vorgang von allen Seiten anzuschauen. Dann heißt es auf die klassische Suche gehen, im Rahmen des Headhunting-Prozesses werden Interviews geführt und wir setzen ein professionelles Assessment mithilfe von Diagnostik-Tools auf. Dabei finden wir heraus, worauf wir aus Sicht des Inhabers Wert legen sollen, was der potenzielle Käufer oder Geschäftsführer erwartet und wo die größten gemeinsamen Schnittstellen liegen. Entscheidend ist, den Prozess ganz eng zu betreuen und auch später, wenn die Person schon unterschrieben hat, bei der Betreuung immer eng am Ball zu bleiben.
Was sind aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren?
Söhnchen: Erfolgreich bin ich nur dann, wenn ich in Optionen denke und Optionen prüfe. Will ich gesellschaftsrechtlich beteiligt bleiben oder nicht. Das ist die erste Entscheidung, die ich treffen muss. Und wenn ich verkaufen möchte, dann ist ganz wichtig, sich zu überlegen, wie man den Prozess aufsetzt. Da braucht man auch einen zusätzlichen Corporate Finance-Berater und man muss sich darüber klar werden, an wen man verkaufen will, ob an einen Strategen oder an einen Private Equity-Investor? Das sind die Dinge, die vorher geklärt sein und feststehen müssen, damit das Ganze ein Erfolg wird.
Wann empfehlen Sie denn einen strategischen Investor?
Söhnchen: In der Regel tun sich Unternehmer leichter, an einen Strategen zu verkaufen, weil sie glauben, dass das Unternehmen in besseren Händen ist, weil der Käufer die Branche kennt, die Produkte kennt und mit den Mitarbeitenden verbindlicher umgeht. Wenn solche Motive eine Rolle spielen, ist es sicherlich besser, einen Strategen zu wählen, aber man muss den Käufern auch die Angst vor Private Equity nehmen. Es gibt Investoren, die eine sehr gute Kultur haben und mit ihren Zielunternehmen sehr ausgewogen und vernünftig umgehen, die mitnichten den gängigen Vorurteilen entsprechen und nicht anders mit dem Unternehmen umgehen würden, als ein Stratege das tun würde.
Vielen geht es ja darum, dass die Familie langfristig im Unternehmen bleibt. Empfiehlt sich in solchen Fällen eine Minderheitsbeteiligung?
Söhnchen: Die Möglichkeit gibt es natürlich auch. Es gibt Private-Equity-Gesellschaften, die Minderheitsbeteiligungen machen. Allerdings ist natürlich klar, dass dann entweder ein gemeinsamer Exit als Ziel besteht oder dass die Familie die Möglichkeit eruiert, den Private-Equity-Investor wieder abzulösen. Deshalb ist eine Minderheitsbeteiligung seitens der Private-Equity-Gesellschaft eigentlich nur attraktiv, wenn es um eine Expansionsfinanzierung geht. Beim Nachfolgethema eignet sich die Minderheitsbeteiligung meines Erachtens nicht.
Was gerne gemacht wird ist, dass die Unternehmerfamilie weiter eine Minderheitsbeteiligung hält. So kann sie beim Exit des Investors finanziell profitieren. Eine solche Lösung bietet für die Familie die Möglichkeit, einen Großteil des aktuellen Werts zu realisieren, aber noch an einer künftigen Wertsteigerung zu partizipieren.
Wilhelm: Da stellt sich natürlich die Frage, will der Unternehmer veräußern, weil er bewusst Cash machen will, oder weil er will, dass sein Lebenswerk weitergeführt wird.
Söhnchen: Das Lebenswerk bleibt erhalten, auch bei einem Private-Equity-Investment. Aber in der Regel sind dann schon die Unternehmer in der Mehrheit so gestrickt, dass sie sagen, ich habe ein erfolgreiches Unternehmen, keinen geeigneten Nachfolger und nicht mehr die Kraft und sehe weitere Marktrisiken auf mich zukommen. Dann geht es vielen vor allem darum, den Unternehmenswert zu realisieren, der Erhalt des Vermögens spielt für die Familie eine wichtige Rolle.
Wenn ein Stratege übernimmt, bleibt der Unternehmer in der Regel nicht über eine Minderheit beteiligt, dann läuft es über eine Funktion im Aufsichtsrat, Beirat oder über Beraterverträge. Das läuft jedoch meist nur auf Zeit.
Aber geht es dem Unternehmer nicht vor allem um die langfristige Absicherung seiner Familie?
Söhnchen: Oft geht es dem Unternehmer nur darum, dass Kinder gut versorgt sind. Das kann er durch den Verkauf sicherstellen. Es kann sein, dass Kinder im Unternehmen bleiben und dort weiter tätig sind. Das ist aber in der Regel nicht Bedingung für einen Verkauf. Was im Rahmen eines Verkaufs dann häufig stattfindet, ist, dass die Kinder an der Minderheitsbeteiligung beteiligt werden und eine Erbfolgeregelung vorweggenommen wird.
Warum scheiten so viele Nachfolgen? Wie lässt sich ein Scheitern verhindern?
Wilhelm: Auf jeden Fall sollte man sich an die Abmachungen halten. Es wurde vor der Unterschrift ein Prozess gestartet, um zu klären, wer welche Kompetenzen übernimmt. Da wird genau festgelegt, was der Inhaber noch betreut für welchen Zeitraum, und es wird geklärt, was der oder die Neue für welchen Zeitraum verantwortet. Wir hören jedoch häufig, dass Kandidaten aus dem Nachfolgeprozess aussteigen, weil solche Zusagen nicht eingehalten wurden.
Söhnchen: Sie brauchen erst mal die geeigneten Manager, die das können. Private Equity-Investoren würden nie reingehen, wenn sie nicht schon eine Persönlichkeit im Blick hätten, die als Geschäftsführer nachrücken kann. Und die Private-Equity-Investoren sind selbst gute Unternehmer und bringen ihre Netzwerke ein, das hilft natürlich.
Wie strukturiert man den Nachfolgeprozess richtig?
Söhnchen: Das wichtigste ist, dass Sie sich als Unternehmer klar werden, dass Sie die Nachfolge angehen müssen. Dann benötigen Sie ein gutes Team aus Steuerberatern und Rechtsanwälten, die Ihre Situation analysieren. Auf Basis der Analyse und Gespräche mit den Beratern treffen Sie dann eine Entscheidung, was Sie machen möchten: ob Sie Ihr Unternehmen auf Manager übertragen, Ihre Kinder als Nachfolger einsetzen, es verkaufen oder an die Börse bringen wollen. Sobald Sie das festgelegt haben und Ihre Ziele formuliert haben, können Sie einen strukturierten Nachfolgeplan erarbeiten. Oft mangelt es daran, dass nicht rechtzeitig qualifizierte Beratung eingeholt wurde.
Wilhelm: Ich glaube es existiert immer noch eine Scheu, einen Coach oder Mentor mit reinzunehmen, der diesen Prozess begleitet und als objektive Instanz zwischen den jeweiligen Seiten vermittelt. In den USA ist das gang und gäbe, aber hier ist das noch eher selten.
Aktuell befinden wir uns in wirtschaftspolitisch schwierigen Zeiten. Welche Auswirkungen hat das auf das Nachfolgegeschehen?
Söhnchen: Ich persönlich glaube, dass das aktuelle Umfeld die Nachfolgevorbereitungen erschweren wird. Wir werden sinkende Preise bei den Unternehmen sehen, weil die Zinsen steigen und die Erträge und Bewertungen nach unten gehen. Wer vor einem Jahr verkauft hat, war sicher in einer deutlich besseren Situation, als jemand der jetzt verkauft. Ich kann Ihnen aber nicht sagen, wie lange diese Situation andauern wird. Es kommt darauf an, wie sich der Konflikt in der Ukraine, die Lieferengpässe und die Inflation entwickeln werden.
Wilhelm: Die Frage ist doch, sind überhaupt genügend potenzielle Nachfolgeunternehmer am Markt? Ich denke beispielsweise an die Ärzte und sehe es im Freundeskreis. Wer ist denn heute noch bereit für eine Arztpraxis Geld in die Hand zu nehmen? Oder Handwerksbetriebe – viele werden schließen, weil der Meister nicht mehr bereit ist, ein Fünf-Mann-Unternehmen zu übernehmen. Ich glaube, das war schon die letzten Jahre so, angesichts der aktuellen Krisen schaukelt sich das aber noch weiter hoch.
Aber die M&A-Branche hatte zuletzt ja ziemlichen Aufwind.
Söhnchen: Der M&A-Boom zeigt gerade deutliche Bremsspuren. Der Auslastungsindex der M&A-Berater vom Mai ist nach unten gegangen. Wir sehen jetzt teilweise, dass sich Transaktionen verlangsamen und dass genauer hingeschaut wird, Banken sind zurückhaltend bei Finanzierungen und wollen mehr Eigenkapital sehen, die Zinsen steigen, Ich glaube, dass sich der M&A-Boom abflacht.
Was bedeutet das nun für die Nachfolge?
Söhnchen: Es ist umso wichtiger, die Nachfolge rechtzeitig anzugehen und sich sorgfältig beraten zu lassen und es ist klar, dass der Nachfolgeprozess eher Zeit braucht, sodass man zur Not die Krise gegebenenfalls aussitzen kann. Falls das nicht möglich ist, sollte man schnell agieren.
Wilhelm: Was den Zeitaspekt angeht, stimme ich absolut zu. Das ist keine Sache, die Sie innerhalb von ein bis zwei Jahren umsetzen. Sie müssen sich rechtzeitig Gedanken machen. Auch der Person, die Sie mit an Bord nehmen, müssen Sie genug Zeit geben. Auf keinen Fall sollten Sie erst ein oder zwei Jahre vorher mit dem Prozess starten.
Wir danken Ihnen für das interessante Gespräch.
Zu den Personen
Alexander Wilhelm ist Geschäftsführender Gesellschafter / Managing Partner bei InterSearch Executive Consultants in Frankfurt. Er berät vor allem nationale und internationale Unternehmen aus der Industrie und der Energiebranche sowie dem Öffentlichen Sektor. Hier zählen sowohl Executive Search, Coaching von Führungskräften als auch Unternehmensnachfolge zu seinen Kernkompetenzen.
www.intersearch-executive.de
Dr. Markus Söhnchen ist Rechtsanwalt und Partner bei GSK Stockmann in Frankfurt. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen unter anderem im Gesellschaftsrecht, M&A, Private Equity, Venture Capital, Prozesse und Schiedsgerichtsbarkeit sowie Joint Ventures. Bereits zwei Mal zählte er zu empfohlenen Anwälten im Bereich Gesellschaftsrecht sowie Gesundheit im „The Legal 500“ Guide.
www.gsk.de
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen. Sie verfügt über langjährige Erfahrung im Wirtschaftsjournalismus und in der PR.
