In heutiger Zeit haben viele mittelständische Unternehmen – neben den Familiengesellschaften–- oft Finanzinvestoren als Gesellschafter mit an Bord, häufig als Mehrheits- oder auch als Minderheitsgesellschafter. Der Einfluss von Private-Equity-Investoren auf die finanzielle Performance ihrer Portfolio-Unternehmen basiert zum Großteil auf der Umsetzung effizienter Corporate-Governance-Strukturen und der Disziplinierung des Managements hinsichtlich der Erreichung finanzieller Zielvorgaben.
Dabei besteht eine Hauptaufgabe von Private-Equity-Investoren darin, die richtige Management-Konstellation zu schaffen, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Eine gründliche Due Diligence, im Hinblick auf die Fähigkeit des Managements, den Plan auch ausführen zu können, ist dabei von existenzieller Bedeutung.
Optimierung der Führungsstruktur
Das Installieren eines permanenten Managements mit profundem Branchenhintergrund und nachgewiesenem Track Record, das mit entsprechenden Vergütungssystemen oder durch Beteiligung am Eigenkapital an den Erfolg des Private-Equity-Investors gebunden wird, ist in der Regel der bevorzugte Weg. In Situationen, in denen das alte Management in der neuen Gesellschafterkonstellation nicht die ideale Besetzung darstellt oder im Rahmen einer Nachfolgeregelung von einem Familiengesellschafter auf einen Finanzinvestor ein „permanentes“ Management mit spezifischem Branchenhintergrund und gleichzeitig mit der erforderlichen funktionalen Expertise nicht zur Verfügung steht, kommt auch eine interimistische Managementbesetzung in Frage. Dies gilt insbesondere dann, wenn eine rasche Refinanzierung, in Verbindung mit der schnellen Realisierung von Verbesserungspotenzialen im Unternehmen, fester Bestandteil der „Investmentstory“ ist. Natürlich ist es auch hier relevant, Vertrautheit und eine profunde Fachkompetenz in der Branche zu besitzen. Die Fähigkeit, eine schnelle Veränderung bewirken zu können und nicht durch das Fehlschlagen früherer Pläne und Strategien belastet zu sein, gewinnt aber als Faktor an Bedeutung. Wenn ein Geschäftskombinationsszenario verfolgt wird, kann es zudem sein, dass es mit großer Wahrscheinlichkeit für das Management (zumindest in Teilen) keine dauerhafte Rolle geben kann. Daraus resultiert eine „natürliche“ Rolle für Interims-Management.
Das Verhältnis zwischen Private-Equity-Investor und Management
Zu Beginn eines Private-Equity-Investments steht in der Regel ein Vertrauensvorschuss in das Management von Seiten der Private-Equity-Gesellschaft und auch seitens der Kreditgeber, den Plan ausführen zu können. Das Verhältnis zwischen Private-Equity-Investor und Management wird dann komplexer, wenn die finanzielle Performance den Plänen hinterher hinkt und das Vertrauensverhältnis zwischen Management und Gesellschafter und gegenüber den Kreditgebern gelitten hat. Es ist schwierig oder nahezu unmöglich, gleichzeitig aus der Gesellschafterrolle Mentor und Vertrauter des Managements zu sein und mit objektiver Härte und Konsequenz das Management zum Erreichen seiner Pläne herauszufordern. Hier sollten Private-Equity-Gesellschaften den Einsatz von Interims-Management oder aktiven Beratern erwägen, um dem Management ein unabhängiges „Disziplinierungstool“ an die Seite zu stellen. Dies gilt umso mehr, als dass Private-Equity-Investoren nicht das gleiche Maß an eigener (Portfolio-)Management-Kapazität allen Beteiligungen zu Verfügung stellen können. Private-Equity-Investoren müssen ihre Schwerpunkte setzen, unabhängiges (interimistisches) Management kann dazu beitragen, die Investment-Hypothese objektiv zu validieren und neu zu bewerten.
