Berater kommen oft plump daher: „Wir wissen genau, was Sie brauchen! Schauen Sie doch bitte einfach mal in unser Portfolio, dort sehen Sie sofort, was wir Ihnen anbieten können“ – solche Aussagen sind leider ziemlich nutzlos.
Woran liegt es, dass Unternehmensberatung oft gleichgesetzt wird mit Hochglanzbroschüren, Powerpoint-Präsentationen und theoretischen Ansätzen? Oftmals daran, dass Unternehmen Beratung als überflüssig und praxisfern erleben. Beratung ist gut, wenn das Ergebnis einen merkbaren Mehrwert darstellt und der Kunde zufrieden ist. Ein guter Berater ist in der Lage, seinen Auftraggeber dabei zu unterstützen, sein Ziel zu erreichen. Entscheidend ist, dass als Basis für eine unterstützende Begleitung von außen dieses Ziel klar definiert wird.
Eine erfolgreiche Veränderung innerhalb einer Organisation bedarf der professionellen Prozessbegleitung – von der Analyse des Ist-Zustands über die Umsetzung bis hin zur Erfolgsmessung. Einzelne Maßnahmen ohne genaue Kenntnisse des Gesamtbilds sind in der Regel nutzlos. Ein Beratungsziel verlangt immer maßgeschneiderte Lösungen, denn kein Unternehmen ist identisch mit dem anderen. Nur wenn es der Berater schafft, sich in die Situation des zu beratenden Unternehmens hineinzuversetzen, kann Beratung erfolgreich gelingen.
Begegnung auf Augenhöhe
Deshalb wird ein guter Berater nicht mit einer Broschüre mit vorgefertigten Lösungen in ein erstes Gespräch kommen. Stattdessen wird er mittels klärender Fragen in einen Dialog mit dem Auftraggeber eintreten. Gemeinsam wird festgelegt, mit welchen Prioritäten an die Lösungsentwicklung herangegangen wird, wer mitwirken soll und bis wann erste Ergebnisse erreicht werden können. Der Gesamtprozess wird laufend beobachtet und auf Basis der sich ergebenden Zwischenergebnisse gegebenenfalls angepasst.
Der Beratungsprozess gelingt immer dann erfolgreich, wenn der Berater ein Selbstverständnis hat, das neben der Fachkenntnis die souveräne Begegnung mit dem Unternehmer auf Augenhöhe einschließt. Folgende Leitsätze sind möglich:Berater kommen oft plump daher: „Wir wissen genau, was Sie brauchen! Schauen Sie doch bitte einfach mal in unser Portfolio, dort sehen Sie sofort, was wir Ihnen anbieten können“ – solche Aussagen sind leider ziemlich nutzlos.
- Der Berater ist nicht der Experte, der die richtige Lösung bereits kennt, sondern diese gemeinsam mit seinem Kunden erarbeitet. Der Kunde ist Experte in seinem Geschäft.
- Im Beratungsprozess nimmt der Berater die Rolle des Vermittlers, Unterstützers, Entwicklungshelfers und Moderators ein.
- Neben den sachlichen Aspekten ist die Begegnungsqualität von Berater und Beratenem von entscheidender Bedeutung. Hier gilt es, von Anfang an eine Partnerschaft auf Augenhöhe aufzubauen.
Der Berater als Teamplayer
Fachkenntnis ist notwendige Voraussetzung, und diese zu teilen ebenfalls. Methodisch fundierte Kenntnisse in den jeweiligen relevanten Bereichen, vernetztes Denken und die Fähigkeit zur komplexen Analyse erlauben dem Berater, eine ganzheitliche Leistung anzubieten. Die Vielfalt der Aufgaben wird häufig die Zusammenarbeit mit Fachexperten erfordern. Neben der bekannten Zusammenarbeit von Rechtsanwälten und Steuerberatern wird auch die Einbindung von Organisationsentwicklern und Human-Ressources-Experten in komplexen Aufgaben zum Standard. Berater werden zu Teamplayern, die den Elfenbeinturm ihres jeweiligen Fachgebiets verlassen und sich mit fachübergreifenden Fragestellungen befassen.
Ein Beispiel: Ein Naturwissenschaftler entwickelt ein Verfahren, das unter bestimmten Umständen weltweit vermarktet werden kann. Er gründet ein Start-up-Unternehmen, in dem er Geschäftsführer wird. In der Gründungsphase bekommt er Investitionsunterstützung durch Venture Capital. Die Analyse der Geschäftsentwicklung zeigt für die Investoren Schwachstellen, die das weitere finanzielle Engagement infrage stellen. Als Ergebnis einer intensiven Analyse entsteht ein gemeinsam erarbeitetes Ziel und der Berater stellt einen Vorschlag zur Vorgehensweise vor. In diesem Fall kann es beispielsweise sein, dass der Geschäftsführer eine Unterstützung benötigt, die für die erfolgreiche (Weiter)-Führung der jungen Firma nötig ist – zum Beispiel einen Co-Geschäftsführer mit Vertriebs- und Marketing-Erfahrung. Daneben stellt der Berater fest, dass es dem Unternehmen nützen kann, wenn verschiedene administrative Prozesse auf Dritte verlagert werden, und die rechtliche Struktur des Unternehmens verändert werden sollte.
Die Steuerung und Koordination all dieser Aufgaben erfordert vom Berater ein hohes Maß an kommunikativen Fähigkeiten, damit ein Optimum in der Zusammenarbeit aller Beteiligten erreicht werden kann.
Fazit
Individuell zu beraten, die Umsetzung präsent zu begleiten und Ergebnisverantwortung zu zeigen, macht den Unterschied zwischen einem Berater und einem guten Berater aus. Veränderungsprozesse erfordern immer zusätzliche Kraftanstrengungen. Halten Sie im Prozess hin und wieder inne und fragen Sie sich, ob Sie sich gut beraten fühlen. Machen Sie Ihre Bedürfnisse zum Maßstab des Handelns. Fordern Sie Ihre Berater.
Zu den Personen
Wolfgang Schmidt-Gorbach ist Partner der optegra GmbH & Co. KG in München, einer mittelständischen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft. Er verfügt über langjährige Transaktionserfahrung in den Bereichen Lebensmittel, IT und Immobilien. Kay Falkenau ist Vorstand der Mediatum AG. Mediatum ist ein international agierendes Unternehmen im Bereich Personalberatung und -entwicklung für Führungskräfte mit Schwerpunkt auf der Life-Sciences-Branche. www.optegra.de, www.mediatum.com