Knaus Tabbert blickt auf eine über 80‐jährige Firmengeschichte zurück. Als einer der führenden Hersteller von Freizeitfahrzeugen legte das Unternehmen 2020 einen erfolgreichen Börsengang hin und befindet sich aktuell auf Wachstumskurs. Heute werden an vier Standorten rund 30.000 Reisemobile, Wohnwagen und Kastenwagen pro Jahr produziert und damit Umsätze von über 1 Mrd. EUR generiert. Wir sprachen mit CEO Wolfgang Speck über Meilensteine und aktuelle Entwicklungen.
Unternehmeredition: Ihre Geschäftszahlen entwickeln sich positiv, zumal in einer Zeit, in der andere Unternehmen angesichts der zahlreichen Krisen schwächeln. Würden Sie sich zu den Krisengewinnern zählen?
Wolfgang Speck: Ich würde nicht sagen, dass wir uns zu den Krisengewinnern zählen, sondern dass wir es trotz dieser Krisen geschafft haben, das Unternehmen erfolgreich zu entwickeln. So konnten wir 2022 erstmals mit mehr als 1 Mrd. EUR Umsatz abschließen und mit derselben Dynamik ins erste Halbjahr 2023 starten. Das operative Ergebnis war jedoch nicht dort, wo wir es ursprünglich für 2022 erwartet oder geplant hatten – und das war das Ergebnis ebendieser Krisen. Im Wesentlichen ging es dabei um unterbrochene Lieferketten. Wir haben über Wochen und Monate unsere Fabriken zum Teil nicht laufen lassen oder nur bei einer äußerst geringen Auslastung.
Im ersten Halbjahr 2022 hat es uns besonders hart getroffen. Wir haben beispielsweise im Januar kein einziges Reisemobil bauen können, weil wir keine motorisierten Chassis auf dem Hof hatten. Das war einerseits die Nachwehe der Coronapandemie, andererseits aber auch die Folge des Ukrainekriegs. Insgesamt war es eine herausfordernde Gemengelage, diese Krisen gingen ja nahtlos ineinander über.
Wir haben, wie sich an unserem konstant hohen Auftragsbestand von deutlich über 1 Mrd. EUR feststellen lässt, eine weiterhin sehr hohe Nachfrage. Das heißt, Kunden und Händler haben bestellt und wir konnten die Fahrzeuge nur mit deutlicher Verspätung liefern und das ist dann doppelt schmerzhaft. Wenn Sie wissen, dass Sie liefern müssen und in höhere Kapazitäten investieren, dann brauchen Sie auch Personal. Und die paradoxe Situation war, dass wir zum Teil keine Beschäftigung hatten für die, die mit uns waren und gleichzeitig noch neue gesucht haben, die wir qualifizieren mussten. Aber im zweiten Halbjahr ging es dann wieder bergauf, dank einer geänderten Einkaufstrategie bei den Chassis.
Sie konnten sich da also wieder herausarbeiten.
Wir hatten einige Herausforderungen zu bewältigen. Die wichtigste Entscheidung war, dass wir uns bei den Chassislieferanten unabhängiger gemacht haben. Das heißt, wir haben uns mit zusätzlichen Partnern – namentlich MAN, Mercedes, Volkswagen, Ford – breiter aufgestellt. Diese neuen Lieferanten waren in der Lage, ab dem dritten Quartal 2022 in hohen Mengen zu liefern. Zuvor mussten wir auch neue Modellvarianten entwickeln, erproben und konstruieren. So hatten wir 2022 auch noch Entwicklungsaufwendungen. Ende 2022 haben wir 16 neue Modellvarianten auf ebendiesen neuen Chassis dem Handel vorgestellt und in Rekordzeit in den Markt gebracht, und das vierte Quartal war dann in der Tat – was Umsätze und auch das Ergebnis angeht – das bis dahin stärkste in der Unternehmensgeschichte. Wir haben im vierten Quartal 2022 ein so hohes EBITDA erzielt wie in den ersten neun Monaten zuvor, und das war das Ergebnis der neuen Lieferantenstrategie bei den Chassis und den vorhin angesprochenen Investitionen.
Was ist das Neue dieser Neufahrzeuge und inwieweit haben Sie damit Marktbedürfnisse erfüllt?
Es war schlichtweg die Vielfalt an neuen Chassis, die wir am Markt vorgestellt haben. Das heißt, der Kunde konnte jetzt bezogen auf seine eigenen Vorlieben das jeweils für ihn passende Chassis wählen. Das hat sicherlich einen großen Vorteil gebracht, und mit jedem Chassis können Sie natürlich als Reisemobilhersteller Besonderheiten in der Konstruktion berücksichtigen, die auch für eine Vielfalt an Grundrissen und Designs sorgt. Es ist ja kein Zweckfahrzeug, das sie von A nach B bringt, sondern es sind fahrende Wohnräume, und jeder von uns kennt ja seine Vorlieben, wenn Sie ein Hotelzimmer wählen oder sich neu einrichten oder eine neue Wohnung beziehen. Und so ist es bei uns auch. Wollen Sie ein französisches Bett? Eine große oder kleine Küche? Wie soll das Bad ausgestaltet sein? Welche Sitzplätze? Wo wollen Sie essen? Wo sollen die Kinder schlafen? All diese Themen müssen sie abbilden. Und das gelingt ihnen natürlich mit unterschiedlichen Chassis, die zum Teil andere Eigenarten haben, noch besser.
Welche Höhen und Tiefen gab es in den letzten zehn Jahren?
Starten wir mit dem Jahr 2013. Das Unternehmen erwirtschaftete damals mit rund 1.100 Beschäftigten 200 Mio. EUR Umsatz und es wurden knapp über 10.000 Fahrzeuge gebaut. Das war der Ausgangspunkt. Ich hatte damals kleinere Sanierungsschritte vorgenommen und Personal abgebaut. Wir sind von 1.100 auf 1.000 Mitarbeiter runter, haben die Mannschaft neu aufgestellt und hatten 2013/2014 einen Markt, der nach der Finanzkrise 2008/2009 und trotz Eurokrise, gerade was unsere Branche angeht, von vielen Megatrends Rückenwind bekam.
Seit 2013 haben wir, die Ukrainekrise ausgenommen, kontinuierliches Wachstum gesehen. Besonders stark gewachsen ist der Bereich der motorisierten Fahrzeuge, aber selbst der Wohnwagen, den viele schon für tot erklärt hatten, hat seine Renaissance erlebt und in dieser Zeit schöne Wachstumsraten gezeigt. Heute fahren wir über 1 Mrd. EUR Umsatz ein, das heißt wir haben unseren Umsatz in diesen zehn Jahren vervierfacht und die Zahl der gebauten Fahrzeuge verdreifacht auf knapp 30.000. Und wenn Sie unseren IPO als Meilenstein nehmen, der interessanterweise während der Coronazeit stattgefunden hat, da war das Unternehmen bereits bei rund bei 800 Mio. EUR Umsatz angekommen.
Was waren die wichtigsten Megatrends, die Ihnen zu diesem Wachstum verholfen haben?
Zu diesen Megatrends gehört zum einen der demografische Wandel: etwa die Babyboomergeneration, Menschen, die in den 1960er-Jahren geboren wurden und nun langsam in den Ruhestand gehen und auch finanziell weitestgehend mit Ersparnissen ausgestattet sind. Seit 2015 finden auch immer mehr jüngere Menschen Gefallen am Caravaning – ein Trend, den wir mit unserer digitalen Vermietmarke Rent and Travel unterstützen. Zudem haben wir das große Thema Nachhaltigkeit ebenso wie den Trend zu Domestic Tourism, sogenannten heimatnahen Tourismus, sowie die Digitalisierung des Reisemobils. Das alles sind Trends, die uns und unsere Branche beflügeln. Heute fühlen sich auch Menschen angesprochen, die früher gesagt haben, dass ihnen diese Reiseform zu archaisch ist.
Ein nicht unwesentlicher Aspekt ist auch jener der Nachahmer sowie der Generationeneffekt: Bei denen, die wir jetzt neu dazugewonnen haben, und jenen, die in der Vergangenheit mit ihren Kindern unterwegs waren, da legt man bereits die Keimzelle dafür, dass diese Begeisterung auf die nächste Generation in der Familie überspringt.
Die Fusion mit Knaus 2001 markierte eine wichtige Etappe auf Ihrem Weg zu einem der führenden Reisemobilhersteller in Europa. Welche Rolle spielt Buy and Build?
Diese Fusion liegt nun schon einige Jahrzehnte zurück, aber es gibt Meilensteine, die nachwirken. Und da sind natürlich die Personen zu nennen, Helmut Knaus und Alfred Tabbert. Die beiden Gründer gestalteten das Caravaning in den Gründerjahren. Das war eine Epoche, in der viele Menschen das Caravaning mit viel Leidenschaft für sich entdeckt haben. Alfred Tabbert und Helmut Knaus waren herausragende Persönlichkeiten, die diese zwei Marken in die Welt gesetzt und erfolgreich entwickelt haben. Eine Zeit lang hat jeder für sich gekämpft. Und dann − ich kann nur spekulieren, weil ich dort nicht Zeitzeuge war – haben sich zwei Unternehmen zusammengetan, weil sie es gemeinsam besser können. Zudem haben wir die Marke Weinsberg in unser Portfolio aufgenommen. Mittlerweile gehört auch das Unternehmen Morelo mit seinen Luxusmodellen zu uns. Morelo war ein Start-up aus dem Jahr 2012, gegründet von den zwei ehemaligen Concord-Managern Reinhard Löhner und Jochen Reimann. Seit der Integration von Morelo sind wir jedoch rein organisch gewachsen und das sehr erfolgreich.
Beides hat Vor- und Nachteile. Das Thema Buy and Build bringt sie vermutlich schnell nach vorne. In kürzeren Abständen können Sie weitere Stufen im Wachstumskurs erklimmen. Aber Sie müssen immer bedenken, dass Sie dann eine sogenannte Post-Merger-Integration machen müssen, das heißt integrative Kulturarbeit im Management und der gesamten Belegschaft. Sie führen ja Unternehmen zusammen, die unterschiedlich geführt und geprägt waren. Und da knirscht es ab und zu im Gebälk. Es gibt nur wenige gute Beispiele, wo man rückblickend sagen kann, dass aus zweien etwas Gemeinsames geworden ist, das viel besser ist.
Momentan ist das Thema Buy and Build für Sie also nicht mehr so relevant.
Unsere Branche ist überwiegend ein europäischer Player. In Europa gibt es zwei weitere große Mitbewerber, die Erwin Hymer Group in Bad Waldsee und Trigano mit Sitz in Paris. Und wenn Sie sich dann weiter umschauen, gibt es einige Mitbewerber mit Umsätzen zwischen 300 Mio. und 600 Mio. EUR, über die man sagen könnte, dass es interessante Targets sind.
Ich will damit sagen: Wir schauen nicht weg. Wenn etwas auf der Bildfläche erscheint, prüfen wir natürlich, ob wir in den Prozess einsteigen. Man wird dann sorgfältig abwägen, ob man sich darauf einlässt, gerade jetzt, wo wir uns weiterhin in einer dynamischen und vielversprechenden Wachstumsphase befinden, die natürlich auch Ressourcen und Management bindet.
Können Sie Ihre Wachstumsziele noch genauer beziffern und wodurch sollen sie erreicht werden?
Wir streben für 2027 einen Umsatz in der Größenordnung von 2 Mrd. EUR an. Wir erleben gerade eine hohe Dynamik und Nachfrage nach unseren Produkten. Daher investieren wir an den Standorten weiter in modernste Produktionsanlagen zur Erhöhung der Kapazitäten. Wir investieren aber auch in Elektromobilität, Leichtbau und in die Qualifizierung neuer Mitarbeiter. Wir haben ein gutes Tempo im organischen Wachstum gezeigt. Das können wir in den kommenden Jahren mindestens beibehalten. Wir sollten wirklich fokussiert bleiben und den Fokus jetzt nicht auf anorganisches Wachstum legen, um dabei möglicherweise Kraft und Ressourcen zu verlieren. Wir sind immer noch wirklich schlank aufgestellt und in der Organisation agil und das hilft uns im Wettbewerb enorm. Kurzum, organische Wachstum ist bis auf Weiteres die Marschrichtung.
2010/2011 wurde Knaus Tabbert von HTP Investments übernommen. Welche Bedeutung hatte dieser Schritt?
Knaus Tabbert ist 2008 im Zuge der weltweiten Finanzkrise in die Insolvenz geschlittert. Die Holländer Wim de Pundert und Klaas Meertens haben das Unternehmen damals aus der Insolvenz gekauft. Die beiden hatten einen unterschiedlichen beruflichen Background. Klaas Meertens kam von McKinsey und JP Morgan und Wim de Pundert war der typische Selfmade-Entrepreneur, der sein Unternehmen HTP Investments mit Fleiß, Durchsetzungskraft und Visionen sehr erfolgreich aufgebaut hat. Beide sind nicht die typischen Finanzinvestoren, wie wir sie aus dem Private-Equity-Bereich kennen, sondern es waren zwei Privatpersonen und Reisemobilenthusiasten, die ihr eigenes Geld genommen und sich ins Risiko begeben haben, um das Unternehmen zu übernehmen. Sie haben an die Branche geglaubt und waren davon überzeugt, das Unternehmen nach vorne bringen zu können. Wenn Sie so wollen, war das im Dezember 2009 die Wiedergeburt des Unternehmens. Das Unternehmen hatte 2009 rund 180 Mio. EUR Umsatz gemacht. Dann haben wir uns auf den Weg zur ersten Umsatzmilliarde gemacht. 2013 kam ich auf Wunsch der Eigentümer zu Knaus Tabbert und haben in der Rolle des CEO eine neue Strategie umgesetzt, verbunden mit einigen Einschnitten und mit neuen Schwerpunkten. Wir haben damals die komplette Geschäftsführung ausgetauscht und ein neues Team aufgebaut.
Wie würden Sie den Kern dieser Strategie beschreiben, die Sie seit den letzten zehn Jahren fahren?
Das Erste, was ich 2013 abgestellt habe, war das Produzieren auf Lager. Das war ein Umerziehungsprozess, der ein bis zwei Jahre gedauert hat. Aber er war entscheidend, um dem Unternehmen auch in der Bilanzstruktur mehr Sicherheit zu bieten. Seitdem wird nur noch auftragsbezogen produziert. Darüber hinaus gibt es ein paar Kernthemen, die im Vordergrund der Strategie stehen: Zum einen sind es herausragende Produkte mit innovativem Design, zweitens effiziente und hoch produktive Fertigungsstandorte, drittens eine kraftvolle Marketingmaschinerie, zu der auch die sehr professionelle Präsentation auf großen Messen wie dem Caravan Salon in Düsseldorf gehört, auf der wir mittlerweile der größte europäische Aussteller sind.
Was hebt Sie von der Konkurrenz ab?
Ganz klar unser abgestimmtes Produktportfolio. Andere Anbieter haben 20 oder mehr Marken, wir haben fünf – Knaus, Tabbert, Weinsberg, T@B und Morelo –, auf die wir unseren ganzen Enthusiasmus fokussieren. Mit unseren fünf Marken bieten wir eine differenzierte Markenwelt, mit der wir die meisten Kundenbedürfnisse gezielt abbilden können. Wir decken heute mit nur fünf Marken eine Preisspanne von rund 15.000 bis knapp 1 Mio. EUR ab. Außerdem sind wir in allen drei Segmenten – sprich Reisemobile, Kastenwagen, Wohnwagen – sehr erfolgreich vertreten. Wenn Sie sich ansehen, wer in den Zulassungsstatistiken in Deutschland beziehungsweise Europa ganz vorne steht, dann sind es unsere Premiummarken Knaus und Weinsberg als Einzelmarken. Wir verzeichnen enorme Zuwachsraten. Wir sind in den letzten zwölf Monaten stark gewachsen, während andere Marktanteile abgeben mussten. Unserer Chassis-Strategie hat uns dabei sehr geholfen. Wir konnten endlich wieder einigermaßen störungsfrei produzieren und liefern. Wir haben die richtigen Produkte und ein starkes Händlernetz. Die Kunden sind begeistert.
Welche Rolle spielt E-Commerce für Ihre Verkaufszahlen? Wie wichtig sind Online-Kanäle wie die Vermietmarke Rent and Travel, die Sie 2016 ins Leben gerufen haben?
Der Verkauf von Wohnwagen und Reisemobilen findet nach wie vor im persönlichen Beratungsgespräch statt. Anders ist dies bei unserer digitalen Vermietmarke Rent and Travel. Hier haben wir in den letzten Jahren das digitale Angebot deutlich ausgebaut. Von der webbasierten Buchungsplattform hin zum digitalen Reiseführer. Mit Rent and Travel wollen wir dem Mietkunden das maximale Erlebnis beziehungsweise den maximalen Erfolg bieten. Das fängt an bei der Unterstützung der Fahrzeugauswahl, über Videotutorials zu den technischen Features unser Fahrzeuge bis hin zu Empfehlungen zu Stellplätzen etc. Dazu haben wir eine eigene Rent and Travel App entwickelt.
Im September 2020 folgte der Börsengang. Was hat diesen Schritt motiviert und wie zufrieden sind Sie damit?
Die Motivation kam von den Gesellschaftern. Es ging darum, einen Exit zu finden und trotzdem mit einem wesentlichen Anteil investiert zu bleiben, weil sie weiterhin an die Zukunft des Unternehmens glauben und davon die nächsten Jahre auch profitieren wollen. Wie kann man dem Unternehmen eine neue Gestalt geben, um sich besser zu finanzieren und um diese enormen Wachstums- und Technologieschritte und die nötigen Mittel dafür zu bekommen? In dieser Gemengelage hat man gesagt, der Börsengang ist sicher die bessere Entscheidung, als einen großen Einzelinvestor oder Private-Equity-Partner zu finden.
Wenn wir den Börsenkurs als Indikator nehmen, war das IPO dann erfolgreich?
Es gab Phasen im Sog der Krisen: Coronapandemie, unterbrochene Lieferketten, Ukrainekrieg, Energiekrise, Zinserhöhungen und Inflation. Diese globalen Faktoren wirken sich selbstverständlich auch auf ihren Aktienkurs aus. Börsennotierte Branchenteilnehmer waren ebenso betroffen. Für mich ist wichtig, dass wir jetzt wieder aus der Talsohle heraus sind.
Einen IPO in der Coronapandemie zu initiieren war schwierig. Und ganz aktuell: Aktien sind aufgrund der Gemengelage Zinsen und Inflationierung zurzeit auch nicht immer die präferierte Wahl bei der Gestaltung der Portfolien von Kleinanlegern oder institutionellen Anlegern. Wenn Sie Bewertungen von Unternehmen in den USA anschauen, wo zum Teil das 30- bis 40-Fache des Börsenpreises als Kurs-Gewinn-Verhältnisse oder Kurs-Buchwert-Verhältnisse aufgerufen werden, braucht man viel Mut und Phantasie für weitere Kurspotenziale. Ich denke Deutschland, und hier gerade der Markt der Small Caps und Mid Caps, hat noch Luft nach oben. Bei Knaus Tabbert sind wir in einem aufstrebenden Markt unterwegs, der weiteres Potenzial bietet. Wir haben eine hohe Dynamik im Unternehmen, sind mit den Produktionskapazitäten hervorragend aufgestellt und verfügen über die richtigen Produkte. Wir haben alles, was wir brauchen, um auch weiterhin erfolgreich eine Caravaning-Zukunft in Europa gestalten zu können.
Streben Sie die absolute Marktführerschaft an?
Es gibt weltweit größere Anbieter als uns. Aber unser erklärtes Ziel ist es, der Bessere zu sein in den Bereichen Innovation und Nachhaltigkeit. Für mich ist das Caravaning der Zukunft elektrisch, digital und gasfrei. Dort marschieren wir hin und das ist für uns der Fokus dessen, wo wir den Erfolg auch messen wollen. Wir wollen der Branche zu einem revolutionären Umbruch verhelfen mit modernen und zukunftsfähigen Technologien. Als CEO einer börsennotierten Gesellschaft liegt mein Akzent selbstverständlich auch auf dem Aktionär. Wir haben mittlerweile fast 10.000 Aktionäre, und in deren Verantwortung steht die Unternehmensführung. Wir tun alles dafür, dass wir eine ordentliche Dividende zahlen können und dass der Kurs weiter in die richtige Richtung geht. Kompromissloses Wachstum allein ist dafür nicht der Garant. Vielmehr geht es darum, den Fokus auf Innovation zu legen, eine Vision vor Augen zu haben, die Gestaltung der Zukunft aktiv anzugehen und dabei die Profitabilität nicht aus den Augen zu verlieren.
ZUR PERSON
Wolfgang Speck ist seit 2013 Geschäftsführer (Chief Executive Officer) von Knaus Tabbert. Zuvor war er mehr als zehn Jahre CEO von Unternehmen im Automobilsektor, etwa bei Neue Halberg‐Guss, Reum, Geiger und weiteren Automobilzulieferern. Speck ist Diplom‐Ingenieur im Fachbereich Maschinenbau der Hochschule Mannheim.
KURZPROFIL Knaus Tabbert AG
Leitung: Wolfgang Speck
Gründungsjahr: 1934 als Karosseriebau Alfred Tabbert gegründet
(ab 2009 Knaus Tabbert AG)
Branche: Wohnmobile, Wohnwagen und Freizeitfahrzeuge
Unternehmenssitz: Jandelsbrunn
Umsatz 2022: 1,05 Mrd. EUR
Mitarbeiter: 4.000
Aktie (WKN): A2YN50
Marktkapitalisierung: 606 Mio. EUR
Dieser Beitrag erscheint in der Unternehmeredition-Magazinausgabe 3/2023 mit Schwerpunkt “Unternehmensverkauf”.
Lesen Sie auch das Interview mit Wolfgang Speck in der GoingPublic-Magazinausgabe 1/2023: https://www.goingpublic.de/going-public/wachstumsdynamik-des-marktes-ist-weiterhin-hoch/
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen. Sie verfügt über langjährige Erfahrung im Wirtschaftsjournalismus und in der PR.
