Liebe Leser, in der Weihnachtszeit und an den Feiertagen danach bis zum 7. Januar stellen wir Ihnen unsere Höhepunkte aus dem vergangenen Jahr vor. In zehn Teilen lesen Sie unser persönliches Best-of an Porträts, Interviews und Features aus dem Redaktionsjahr 2017. Wir hoffen, dass Sie die ein oder andere Geschichte auch nochmal gerne lesen oder neu entdecken.
Das Team der Unternehmeredition wünscht Ihnen besinnliche Feiertage und einen guten Start ins Jahr 2018.
Durch einen Wechsel im Aufsichtsrat gelang Alko der Schritt aus der Lethargie. Die Augsburger verkauften ihre Fahrzeugsparte und übernahmen in diesem Jahr mehrere Unternehmen. Stefan Kober, Vorsitzender des Vorstands der Alko SE, will das Unternehmen wachsen sehen. Mit der Unternehmeredition sprach er über seine Strategie.
Unternehmeredition: Herr Kober, Sie hatten lange nichts mit Ihrem Familienunternehmen Alko zu tun. Warum sind Sie letztlich dennoch dort gelandet?
Kober: Im Jahr 2005 wurde mein Vater sehr krank. Er war der jüngste von drei Brüdern, die in der zweiten Generation das Unternehmen aufgebaut haben. Deswegen haben mein Bruder und ich entschieden, von dem von uns aufgebauten Unternehmen Cancom zum Familienunternehmen Alko zu wechseln. Insgesamt waren wir ab 2006 vier Familienmitglieder im Vorstand in der dritten Generation. Schnell wurde ich mir bewusst, was es heißt, Familienunternehmer zu sein. Ein Generationswechsel ist ein großes Projekt.
Lief dieses bei Ihnen reibungslos ab?
Wir sind es ganz gut angegangen, haben jedoch leider auch Fehler gemacht.
Inwiefern?
Wir haben den Generationswechsel im Vorstand zwar vollzogen, jedoch nicht im Aufsichtsrat. Die ältere Generation dort hat versucht, an ihrer Macht festzuhalten. Viele Entscheidungen, die wir treffen wollten, wurden blockiert. Das brachte uns in eine Seitwärtsbewegung und ab vom Wachstumspfad. Alko dümpelte vor sich hin. Wir haben uns nicht progressiv weiterentwickelt.
Ihr Sponsoring beim FCA war aber doch progressiv?
Das stimmt. Das ging jedoch nur, weil wir uns innerhalb von zwölf Stunden entscheiden mussten, als Hauptsponsor einzusteigen. Hätte einer meiner Onkel davon etwas erfahren, hätte das nie funktioniert. Der Zeitpunkt war ideal, der FC Augsburg spielte damals noch in der zweiten Liga. Dann gelangen der Aufstieg und die Qualifikation für die Europa League. Mittlerweile sind wir wieder ausgestiegen, weil wir unsere Ziele erreicht hatten und zusätzlich der Grenznutzen der Steigerung der Bekanntheit im Verhältnis zum Einsatz abnahm.
“Aufgrund familiärer Restriktionen sind viele Familienunternehmen blockiert.”
Stefan Kober, CEO Alko SE
Eine große Veränderung gab es auch im Unternehmen. Sie verkauften im Januar 2016 die größte Sparte Fahrzeugtechnik und brachten diese in eine strategische Partnerschaft mit dem amerikanischen Unternehmen Dexter ein. Warum dieser ungewöhnliche Schritt?
Wir hatten selbst eine Tochtergesellschaft in den USA, schafften es aber nicht, dort einen Gewinn zu erwirtschaften. Dexter bot ähnliche Produkte an und passte sehr gut zu uns. Unsere Wachstumschancen auf dem US-Markt waren begrenzt. Deswegen machte es strategisch Sinn, unsere Cashcow zu verkaufen. Zusammen entwickelten wir die Vision, den weltweit größten Hersteller für leichte Achsen zu kreieren. Mit einem Anteil von rund 20 Prozent blieben wir am neuen Gesamtunternehmen beteiligt. Mittlerweile hat die Beteiligungsgesellschaft KPS das Unternehmen gekauft. Wir haben nach wie vor einen Anteil von rund fünf Prozent.
Und das hat Ihr Aufsichtsrat genehmigt?
Den Aufsichtsrat haben wir 2014 komplett neu besetzt. Außer meinem Bruder sitzt im Aufsichtsrat kein Familienmitglied mehr. Bei Alko hätte sich früher niemand vorstellen können, die Fahrzeugtechnik jemals zu verkaufen. Wir haben es trotzdem gemacht. Aufgrund familiärer Restriktionen sind viele Familienunternehmen blockiert. Wir können jetzt unseren Weg gehen.
