Die Internationalisierung der großen Familienunternehmen Deutschlands in die Emerging Markets und Next Eleven kann nur gelingen, wenn die Unternehmen ihre betriebliche Struktur erneuern.
Regionalisierung und Clusterbildung als wichtige Lösungsoptionen
Die reine Zusammenfassung geografischer Einheiten zu Führungsregionen allein hilft relativ wenig. Zudem sind benachbarte Landesgesellschaften gerade in den Emerging Markets unter der Führung eines Landesfürsten oftmals aufgrund politischer, ethnischer oder religiöser Unterschiede kaum ohne massive Konflikte darstellbar. Die Besetzung der Regionalverantwortung ist daher regelmäßig – oft monatelang – ein Politikum mit viel Sprengstoff für das Top-Management. Jedoch: Eine veränderte Verteilung von funktionalen Aufgaben innerhalb von Regionen kann erheblich zur Effizienzsteigerung und zur Verbesserung des Koordinationsniveaus beitragen!
Internationale Steuerung durch das Top-Management
Dabei ist die Finanzierungsfunktion oftmals zentral. Landesgesellschaften brauchen kaum Finanzierungsinstrumente. Zudem ist die Gewinnsteuerung, also die Beeinflussung der lokalen Umsatzrendite über innerbetriebliche Verrechnungspreise, durch die Manager vor Ort nicht immer möglich. Es mangelt an Initiativen zur Effizienzsteigerung. Auch das Kostenbewusstsein der lokalen Manager ist – wie immer wieder zu hören ist – unterentwickelt. Hier können professionelle Steuerungssysteme helfen. Unabhängig von steuerlicher Optimierung können die Zentraleinheiten Vorgaben über Kostenkennzahlen geben und vor allem dem lokalen Management Verantwortung für die Kapitalseite übertragen. So könnte sich etwa jede Landesgesellschaft in der Zentrale um Kapital bewerben.
Fazit
Es gibt keine Organisation, die für jedes international tätige Familienunternehmen und für jede Situation passt. Die Merkmale der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie müssen sich in der Strukturorganisation und in den Kernprozessen wiederfinden. Das Maß an Radikalität für Organisationsveränderungen steht in enger Beziehung zur wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. Der Erfolg einer Neu- und Reorganisation wird dadurch bestimmt, wie professionell und systematisch vorgegangen und wie konsequent die Mitarbeiter in den Prozess einbezogen werden. Nur so kann die organisatorische Integration von Aktivitäten in den Emerging Markets heute und morgen in den Next Eleven zu einem Wettbewerbsvorteil genutzt werden.
Zur Person
Prof. Dr. Norbert Wieselhuber ist Gründer und Managing Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Nach einer Lehre zum Industriekaufmann, Doppelstudium und Promotion wechselte er in die Beratung. Der Bundesverdienstkreuzträger ist Mitglied in verschiedenen Aufsichts- und Firmenbeiräten und Autor und Herausgeber zahlreicher Publikationen.
Prof. Dr. Norbert Wieselhuber ist Gründer und Managing Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Nach einer Lehre zum Industriekaufmann, Doppelstudium und Promotion wechselte er in die Beratung. Der Bundesverdienstkreuzträger ist Mitglied in verschiedenen Aufsichts- und Firmenbeiräten und Autor und Herausgeber zahlreicher Publikationen.
www.wieselhuber.de
