Die Internationalisierung der großen Familienunternehmen Deutschlands in die Emerging Markets und Next Eleven kann nur gelingen, wenn die Unternehmen ihre betriebliche Struktur erneuern.
Ja, Unternehmen sind heute mehr denn je getrieben. Getrieben von der Internationalisierung der Abnehmerbranchen, der abrupten Veränderung von Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb, getrieben von der hohen internationalen Arbeitsteilung vor allem in der Produktion. Insbesondere in der Konsumgüterindustrie wurde die Produktion mehr und mehr an Niedriglohnstandorte in den Emerging Markets abgegeben. Doch auch in der Investitionsgüterbranche wurde die Wertschöpfung verflacht, und Zulieferunternehmen müssen heute weltweit auf allen Ebenen koordiniert werden. Die Konsequenz: Unternehmenszentralen verfügen im Vergleich zu früher nur noch über Einkauf, Marketing und Vertrieb, F&E und die sekundäre Wertschöpfung. An die Stelle der Koordination innerbetrieblicher Einheiten ist die Koordination von Wertschöpfungspartnern getreten.
Strukturierung zwischen Zentrale und Peripherie
Ein Blick zurück zeigt: In den letzten Jahrzehnten vor dem Jahrhundertwechsel wurden zunehmend Exportaktivitäten an eigenständige Tochtergesellschaften ausgelagert. Parallel mussten Fertigungsstandorte international aufgestellt und Funktionen wie Einkauf, F&E und Logistik zunehmend global verflochten werden. Durch die zunehmenden Aktivitäten in den Emerging Markets müssen die Tochtergesellschaften heute noch komplexer aufgestellt sein. Vor allem das Top-Management muss heute deutlich mehr koordinieren als früher. Gerade für Familienunternehmen, deren Entscheidungen häufig noch an einen mächtigen Macher geknüpft sind oder durch familiäre Gremien stark beeinflusst werden, ist diese Entwicklung eine besondere Herausforderung.
Spurlos gehen diese Veränderungen an keiner Organisation vorüber – und bringen natürlich Probleme in der Praxis mit sich:
- Führungskomplexität: Zu viele Tochtergesellschaften berichten an einen Geschäftsführer.
- Intransparenz: Die Verkaufsregion Deutschland ist zumeist in die Zentrale integriert und damit für ausländische Landesgesellschaften wenig transparent.
- Parallelstrukturen: Ausländische Landesgesellschaften haben oftmals gewachsene Kontakte in die Zentrale mit eigenen Zielsetzungen.
- Synergieverluste: Ausländische Produktionsstandorte sind eher in die jeweilige Landesgesellschaft als in die Funktion des Stammhauses integriert.
- Organisationskomplexität: Zunehmende Produktdifferenzierung (länderspezifische Anpassung) führt zu Komplexitätssteigerung in F&E und Verwaltung.
- Kommunikationsaufwand: Die Kommunikation mit den dezentralen Einheiten bindet zunehmend mehr Personal.
- Steuerungsprobleme: Für Ertragsoptimierung im Gesamtunternehmen fehlen geeignete Steuerungsgrößen.
- Widerstand: Die Einführung neuer Produkte wird in den ausländischen Tochtergesellschaften immer wieder „elegant“ hintertrieben.
Internationale Reorganisation als Zukunftsaufgabe
Doch was konkret tun – stehen doch bereits die Next Eleven schon in den Startlöchern? Viele Organisationen brauchen ein neues (zusätzliches) Gliederungsprinzip, um Komplexität zu reduzieren. Das Top-Management ist in der Pflicht! Regelmäßig müssen Kostenvorteile (Konzentration) von Aufgaben mit Flexibilitätsvorteilen (Zeit, Umsetzung) gegeneinander abgewogen werden. Hinzu kommen besondere Aufgaben wie die Strategieentwicklung, die Führungskapazitäten des Top-Managements und das Management des Führungspersonals.
