Bei Unternehmensübernahmen mit Beteiligung von Private Equity (PE) werden vom neuen Management sehr schnell Leistungen erwartet. Ein Management-Audit sollen dabei sicherstellen, dass die richtigen Leute an der richtigen Stelle sitzen. Was Unternehmer von PEs lernen können.
Spätestens dann, wenn ein Unternehmen zum Übernahmekandidaten avanciert, steht auch das Management auf dem Prüfstand. Gerade für langjährige Manager, die maßgeblich am Erfolg beteiligt waren, ist das nicht einfach. Mit dem Gefühl, das eigene Können doch zur Genüge bewiesen zu haben, gehen sie ins Management-Audit. Nicht selten mit dem ernüchternden Ergebnis, nach Auffassung der neuen Eigentümer nicht mehr die richtige Person zu sein.
Keine Transaktion gleicht der anderen
Die Erfolgsquote von M&A-Transaktionen ist nach wie vor verbesserungswürdig. Mehr als die Hälfte der Übernahmen und Fusionen erreicht nicht die angestrebten Ziele. Die Gründe dafür sind vielfältig, liegen aber meist nicht an harten, sondern an sogenannten Soft Facts. Investoren und Management gelingt es oftmals nicht, die Leute auf dem Veränderungsprozess mitzunehmen. Ein mangelndes Integrationsmanagement sowie Eigeninteressen von Topmanagern, die durch die Transaktion ihre Felle davonschwimmen sehen, sind weitere Gründe für die schlechte Erfolgsquote von M&A-Projekten.
Hinzu kommt, dass Private-Equity-Investoren oft einen begrenzten Anlagezeitraum von nicht mehr als sieben Jahren haben und das Management entsprechend unter Zeitdruck steht, rasch Erfolge zu liefern. Bei M&A-Transaktionen, die von Unternehmen gesteuert werden, ist die Erwartungshaltung langfristiger, was aber der Notwendigkeit eines Audits keinen Abbruch tut.
Kompetenz ist wichtiger als die Vita
Zwar gibt es kein klassisches Erfolgsrezept, es gibt jedoch einen Faktor, der bei jeder Transaktion an erster Stelle stehen sollte: der Mensch. Erfahrungsgemäß sind Transaktionen umso erfolgreicher, je mehr darauf geachtet wird, dass zur jeweiligen Strategie der Investoren die passenden Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind. Oft genug sind nach einer Übernahme neue Strategien notwendig, für deren erfolgreiche Umsetzung andere Fähigkeiten als bisher erforderlich sind. Wer aus falsch verstandener Loyalität an den bisherigen Führungskräften festhält, ohne zu prüfen, ob deren Potenzial auch künftig ausreicht, riskiert sein Investment.
Oft wird behauptet, dass die Fähigkeiten des Managements im Zuge der Transaktionsgespräche geprüft werden, aber das entspricht nicht der Wahrheit. Man lernt sein Gegenüber kennen, erfährt aber nichts über die individuellen Kompetenzen des Managers.
Lücken finden und schließen
Geht es darum, das Management für die Phase nach der Transaktion neu auszurichten, muss zuerst festgelegt werden, welche Strategie vorangetrieben werden soll. So müssen Führungskräfte heute zunehmend auch gute Kommunikatoren sein, um Veränderungsprozesse zu begleiten. Sie sollten wissen, wie man auf sein Gegenüber eingehen muss, was ein gewisses Maß an Extrovertiertheit und Empathie erfordert. Gespräche mit anderen Führungskräften im Unternehmen gut zu führen, bei wichtigen Aufträgen gekonnt zu verhandeln und geschickt neue Unternehmen als Kunden zu gewinnen – all das ist am Ende für den Erfolg eines Unternehmens wichtiger als reine Fachkenntnisse.
