Wie geht nachhaltige Transformation richtig?

Kann sich ein Unternehmen nachhaltig nennen, wenn CO₂-Zertifikate gekauft und Bäume gepflanzt werden? Wie schafft es ein Unternehmen Nachhaltigkeit im Kern voranzutreiben? Gibt es ein Standardrezept für eine nachhaltige Transformation?

Die Kompensation verursachter Treibhausgase durch Klimaschutzprojekte ist ein gängiges Vorgehen in der Industrie, um sich als klimaneutrales Unternehmen positionieren zu können. Doch schaut man genauer hin, werden dabei auch vermeidbare Emissionen kompensiert, anstatt daran zu arbeiten diese zu vermeiden.

Der Weg zu nachhaltigeren Unternehmungen wird auf Unternehmensseite oft kritisch betrachtet. Die Entwicklung hin zu einem nachhaltigen Unternehmen sind vermeintlich mit hohen Kosten verbunden und die falsche Herangehensweise und Umsetzung führt unter Umständen zu „sunk costs“. Trotz des Mehrwerts, den die Entwicklung in Richtung nachhaltiger Supply Chain mit sich bringt, stoßen Unternehmen insbesondere bei Shareholdern und Investoren auf keinen großen Innovations- und vor allem Investitionswillen.

Es stellt sich die Frage, ob dieses zögerliche Verhalten gerechtfertigt ist.

Greenwashing ist keine langfristige Lösung

Was die Skepsis bezüglich der Rendite von Investitionen in nachhaltigere Unternehmungen angeht, gibt es bereits Studien, die einen Renditenachteil bei nachhaltigen Anlagen widerlegen. Vor allem Investoren oder Kreditgeber nutzen Nachhaltigkeitsratings als Hilfestellung und Informationsinstrument um Investitionsentscheidungen zu treffen. Nachhaltigkeitskriterien bei Anlageentscheidungen werden immer stärker gewichtet und nachhaltige Kapitalanlagen sind längt kein Nischenprodukt mehr.

Studien allein sind aber nicht ausschlaggebend, wenn es darum geht in die Köpfe von Unternehmensführern durchzudringen. Den Unternehmen von heute, welche diesem Thema noch kritisch gegenüberstehen, fehlt oft sowohl die Vorstellungskraft als auch das betriebswirtschaftliche Verständnis und die richtigen Experten, welche Innovationen und Investitionen wirklich nötig sind, um den Wandel zu nachhaltigeren Prozessen voranzutreiben und wie sie dabei einen Return on Investment erzielen können.

Ausführliche Nachhaltigkeitsberichte und CO₂-Capping sind mittlerweile bei vielen Unternehmen fester Bestandteil der Berichterstattung. Sie sorgen selbstständig für mehr Transparenz und versprechen sich daraus nicht nur positive Effekte, was das Image angeht, sondern auch finanzielle Vorteile, beispielsweise durch die Aufnahme in Nachhaltigkeitsindices und -fonds. Schnell sprechen kritische Stimmen dann von „Greenwashing“ oder von zu halbherzigen Initiativen. Leider kommt es häufig zu Investitionen, die zu einseitig angesetzt und nicht die grundlegende Struktur der Unternehmen beeinflussen. Der Fokus der Unternehmen liegt häufig stark auf der externen Kommunikation, die nachhaltige Entwicklung konnte allerdings noch keinen festen Fuß in den Strukturen und der Unternehmensstrategie fassen.

So viel zum Soll-Zustand.

Doch wie kann ein nachhaltigkeitsbezogener Strategiewechsel vonstattengehen? Wie kann ein CEO sein Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit transformieren, und gleichzeitig die Effizienz steigern, Umsatzziele übertreffen, neue USPs formulieren und neue Marktchancen für sich erkennen?

Ein Standardrezept für die Transformation?

Die Bemühungen ein Unternehmen von Grund auf nachhaltiger zu gestalten, scheitern meist an zu oberflächlichen Analysen.  Es muss die gesamte Lieferkette betrachtet werden, samt Lieferanten und den verschiedenen Produktionsstandorten. Das gilt auch für interne Prozesse und Infrastruktur wie Gebäude, Gebäudetechnik die man ebenfalls genau analysieren muss. Es braucht eine gründliche Analyse des Status Quo, um im Austausch mit der Unternehmung und den Standorten Handlungsempfehlungen zu formulieren und zu implementieren.

Ein Standardrezept, um ein Unternehmen erfolgreich zu transformieren gibt es jedoch nicht. Und das ist auch gut so!

Der Schlüssel zum Erfolg

Jedes Unternehmen ist einzigartig, jedes Unternehmen hat andere Ziele, Voraussetzungen, eine andere Kultur und Mentalität und eine andere Wachstumsgeschichte. Wichtig ist es, mit maßgeschneiderten Lösungen zu arbeiten und keine „One-Size-Fits-All“ Lösungen anzuwenden. Bei der Erarbeitung einer maßgeschneiderten Lösung kann man sich aber an einem Grundgerüst orientieren: Es beginnt bei der sorgfältigen Analyse des Status Quo gefolgt von Phase zwei, in welcher man identifiziert, wohin das Unternehmen sich entwickeln möchte. In Phase drei und vier wird ein konkreter Handlungs- und Aktionsplan erstellt, umgesetzt, bewertet und evaluiert.

Diese Faktoren beeinflussen eine Transformation

Das Unternehmen entscheidet sich also für den – zugegeben – oft steinigen Weg einer Nachhaltigkeitstransformation. Das Management hat also…

• …verstanden, dass Nachhaltigkeit ein wichtiger Teilbereich des Innovationsmanagement ist
• …verstanden, dass es sich nicht lohnt, halbherzig eine Einmalinvestition zu leisten
• …den Status Quo gründlich analysiert oder analysieren lassen und zieht daraus Konsequenzen
• und ist bereit den „New way towards Sustainability“ umzusetzen.

Der Erfolg einer solchen Nachhaltigkeitstransformation wird von drei grundlegenden Faktoren beeinflusst: Organisationale, Kulturelle und Externe Faktoren.

Von einer höheren Entwicklungsfähigkeit profitiert, wer strategisch flexibel aufgestellt ist und Wissen aus nachhaltigkeitsbezogenen Partnerschaften schöpft. Je nach Unternehmenskultur und Mentalität ist Fingerspitzengefühl gefragt. Denn die Mitarbeiter müssen den angestrebten Wandel tragen. Eine Begleitung der Transformation durch Externe ist gerade bei sensiblen Entscheidungen und der Integration von Wissen hilfreich. Externe Faktoren sind häufig die Auslöser solcher Veränderungen, von Beginn an sollte man aber alle Anspruchsgruppen mit in den Transformationsprozess mit einbeziehen und sensibilisieren.

FAZIT

Wie geht nachhaltige Transformation also nachhaltig? Weg von halbherzigen Initiativen führt die Erkenntnis, dass Nachhaltigkeit echte Potenziale bietet. Maßgeschneiderte, agile und schnelle Lösungen und ein eingespieltes Team in der Umsetzung sind gefragt, um eine Transformation und eine damit verbundene Neuausrichtung geschmeidig gewährleisten zu können. Ist das gegeben, kann ein Unternehmen von einer zukunftsstarken Neuausrichtung profitieren und deutliche Mehrwerte generieren.

Autorenprofil

Julian Merkel

Julian Merkel verfügt über Erfahrung bei den Big Four, im Bereich der Start-ups, im Projektmanagement und im Corporate Umfeld. Er verantwortet bei EIM den Teilbereich Young Executive Management Solution.